ỨNG DỤNG THẺ điểm cân BẰNG (BALANCED SCORECARD) ĐÁNH GIÁ kết QUẢ THỰC THI kế HOẠCH tại CÔNG TY TNHH SXTM PHÚC HƯNG

ĐẠI HỌC HUẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

́H

U

Ế

----------------

H

TÊ

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

IN

ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED

K

SCORECARD) ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC THI
PHÚC HƯNG

Đ
A

̣I H

O

̣C

KẾ HOẠCH TẠI CÔNG TY TNHH SX&TM

VÕ MINH THANH

HUẾ - NĂM 2017


ĐẠI HỌC HUẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

́H

U

Ế

----------------

H

TÊ

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

IN

ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED

K

SCORECARD) ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC THI
PHÚC HƯNG

Đ
A

̣I H

O

̣C

KẾ HOẠCH TẠI CÔNG TY TNHH SX&TM

Sinh viên thực hiện

Giáo viên hướng dẫn

Võ Minh Thanh

PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn
Lớp: K47A QTKD Thương Mại
Niên khóa: 2013 - 2017

HUẾ - NĂM 2017


LỜI CÁM ƠN
Tôi xin gửi lời cám ơn chân thành đến quý thầy cô trường Đại học
Kinh tế Huế đặc biệt là quý thầy cô thuộc khoa Quán trị kinh doanh đã
tận tình giảng dạy, truyền thụ những kiến thức và kinh nghiệm rất bổ
ích. Kiến thức mà tôi học được không chỉ là nền tảng giúp tôi thực hiện

Ế

bài nghiên cứu mà còn là hành trang quý báu trong quá trình công tác

U

sau này.

́H

Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến thầy PGS.TS Nguyễn Khắc

TÊ

Hoàn và cô TS Lê Thị Phương Thảo đã tạo điều kiện, tận tình định
hướng và dẫn dắt trong quá trình thực tập và làm luận văn tốt nghiệp.

IN

H

Tôi cũng xin chân thành cám ơn Ban lãnh đạo và toàn thể nhân viên
công ty TNHH SX&TM Phúc Hưng, đặc biệt là Giám đốc Lê Thị Sen và

K

các anh chị phòng Kế toán Tài chính đã tin tưởng và nhiệt tình trao đổi

O

̣I H

luận văn này.

̣C

các thông tin, kinh nghiệm quý báu, hữu ích để tôi có thể hoàn thành

Với thời gian và kiến thức thực tế còn hạn chế khiến bài nghiên cứu

Đ
A

không thể tránh khỏi những sai sót nên tôi kính mong nhận được những
lời góp ý xây dựng của quý thầy cô và các bạn sinh viên để luận văn của
tôi được hoàn thiện hơn.
Huế, tháng 05 năm 2017
Sinh viên thực hiện
Võ Minh Thanh

Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn

MỤC LỤC
PHẦN 1: ĐẶT VẤN ĐỀ................................................................................................1
1. Lý do chọn đề tài.....................................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu................................................................................................2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu...........................................................................2
4. Phương pháp nghiên cứu.........................................................................................3

U

Ế

5. Bố cục......................................................................................................................4

́H

PHẦN 2: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU...............................................5
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ PHƯƠNG PHÁP

TÊ

THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD – BSC) ..............................5

H

1.1. Tổng quan về chiến lược ......................................................................................5

IN

1.1.1. Khái niệm về chiến lược................................................................................5

K

1.1.2. Phân loại chiến lược ......................................................................................6

̣C

1.1.3. Vai trò của chiến lược ...................................................................................7

O

1.2. Tổng quan về phương pháp Thẻ điểm Cân Bằng (BSC) .....................................8

̣I H

1.2.1. Lịch sử hình thành và sự phát triển của BSC ................................................8

Đ
A

1.2.2. Khái niệm Thẻ điểm Cân Bằng BSC...........................................................10
1.2.3. Vai trò của Thẻ điểm Cân Bằng BSC..........................................................11
1.2.4. Cấu trúc và các phương diện trong BSC .....................................................14
1.2.5. Các nguyên tắc liên kết BSC với chiến lược của tổ chức ...........................28
1.2.6. Quy trình xây dựng BSC .............................................................................29
1.2.7. Kinh nghiệm ứng dụng BSC .......................................................................34
CHƯƠNG 2: ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ

THỰC THI KẾ HOẠCH TẠI CÔNG TY TNHH SX&TM PHÚC HƯNG..........39
2.1. Tổng quan về công ty TNHH SX&TM Phúc Hưng ..........................................39
SVTH: Võ Minh Thanh

i


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển ..................................................................39
2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của Công ty ..........................................................39
2.1.3. Tổ chức bộ máy quản lý tại Công ty ...........................................................40
2.1.4. Tình hình sử dụng lao động.........................................................................42
2.1.5. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh ...................................................45
2.2. Tầm nhìn và chiến lược của công ty TNHH SX&TM Phúc Hưng....................46

Ế

2.2.1. Tầm nhìn......................................................................................................46

U

2.2.2. Chiến lược ...................................................................................................46

́H

2.3. Xây dựng bản đồ chiến lược cho công ty...........................................................48

TÊ

2.3.1. Mục tiêu chiến lược năm 2016 ....................................................................48

H

2.3.2. Xây dựng bản đồ chiến lược........................................................................51

IN

2.4. Các chỉ số đo lường cốt lõi và chỉ tiêu...............................................................54

K

2.4.1. Các chỉ số đo lường cốt lõi ..........................................................................54

̣C

2.4.2. Chỉ tiêu của KPIs.........................................................................................56

O

2.5. Các chương trình hành động và phân bổ ngân sách...........................................59

̣I H

2.5.1. Các chương trình hành động .......................................................................59

Đ
A

2.5.2. Phân bổ ngân sách .......................................................................................60
2.6. Ứng dụng BSC đánh giá kết quả thực thi kế hoạch tại công ty TNHH SX&TM

Phúc Hưng .................................................................................................................65
2.6.1. Cách thức đánh giá thực đạt ........................................................................65
2.6.2. Đánh giá kết quả thực thi kế hoạch tại công ty TNHH SX&TM Phúc Hưng....65
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NHẰM ỨNG DỤNG HIỆU QUẢ THẺ ĐIỂM CÂN
BẰNG TẠI CÔNG TY TNHH SX&TM PHÚC HƯNG .........................................77
3.1. Thực hiện đúng các bước trong quy trình xây dựng BSC .................................77

SVTH: Võ Minh Thanh

ii


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn

3.2. Điều chỉnh mục tiêu chiến lược, KPIs phù hợp với tình hình nội bộ và môi
trường bên ngoài........................................................................................................82
3.2.1. Phương diện tài chính..................................................................................82
3.2.2. Phương diện khách hàng .............................................................................83
3.2.3. Phương diện quá trình nội bộ ......................................................................84
3.2.4. Phương diện học tập và phát triển ...............................................................84

Ế

PHẦN 3: KẾT LUẬN..................................................................................................86

Đ
A

̣I H

O

̣C

K

IN

H

TÊ

́H

U

TÀI LIỆU THAM KHẢO...........................................................................................88

SVTH: Võ Minh Thanh

iii


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

Tiếng Anh (nếu có)

Tiếng Việt

ABC

Activity-based cost

Chi phí dựa trên hoạt động

BSC

Balanced ScoreCard

Thẻ điểm Cân Bằng

CMO

Chief Measurement Officer

Giám đốc đo lường

CSFs

Critical Success Factors

Các yếu tố thành công cốt lõi

Ế

Từ

Đại học, Cao đẳng

U

ĐH, CĐ
Key Performance Activities

Các chương trình hành động

KPIs

Key Performance Indicators

Các chỉ số đo lường cốt lõi

TÊ

́H

KPAs

Lao động

H

LĐ

Lao động phổ thông

Manufacturing Cycle Effectiveness

R&D

Research and Development

ROA

Return On Assets

ROCE

Return On Capital Employed

Lợi nhuận trên vốn sử dụng

ROE

Lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu

O

̣C

K

MCE

̣I H

IN

LĐPT

Đ
A

Return On Equity

Hiệu quả chu kì sản xuất
Hoạt động nghiên cứu và phát triển
Lợi nhuận trên tài sản

ROI

Return On Investment

Lợi nhuận trên vốn đầu tư

ROS

Return On Sales

Lợi nhuận trên doanh thu thuần

SMEs

Small-to-medium enterprises

Các doanh nghiệp nhỏ và vừa

TM&SX

Thương mại và sản suất

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

VCSH

Vốn chủ sở hữu

SVTH: Võ Minh Thanh

iv


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn
DANH MỤC CÁC HÌNH, SƠ ĐỒ

Số trang

Hình 1.1: Thẻ điểm Cân Bằng là một khung chiến lược hành động

12

Hình 1.2: Các khía cạnh chủ yếu trong Thẻ điểm Cân Bằng

15

Hình 1.3: Chu trình tiền mặt

19

Hình 1.4: Những thước đo kết quả hoạt động trong khía cạnh khách hàng

21

U

Ế

Tên hình, sơ đồ

́H

Hình 1.5: Tập hợp giá trị khách hàng

TÊ

Hình 1.6: Mô hình chuỗi giá trị trong khía cạnh quá trình nội tại
Hình 2.1: Bản đồ chiến lược công ty TNHH SX&TM Phúc Hưng

23
25
53

H

Hình 2.2: Đánh giá kết quả thực thi chiến lược năm 2016 của công ty 75

IN

Phúc Hưng

41

Đ
A

̣I H

O

̣C

K

Sơ đồ 1: Bộ máy quản lý của công ty TNHH SX&TM Phúc Hưng

SVTH: Võ Minh Thanh

v


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn
DANH MỤC CÁC BẢNG

Tên bảng

Số trang

Bảng 1.1: Đo lường các chủ đề tài chính chiến lược

17

Bảng 1.2: Phân khúc mục tiêu và khả năng sinh lời từ khách hàng

22

Bảng 2.1: Tình hình lao động của công ty Phúc Hưng (2014 – 2016)

44

Ế

Bảng 2.2: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty Phúc Hưng (2014 – 45

́H

U

2016)

Bảng 2.3 : Mục tiêu chiến lược năm 2016 của công ty TNHH SX&TM 49

TÊ

Phúc Hưng

Bảng 2.4: Các chỉ số đo lường cốt lõi của công ty TNHH SX&TM Phúc 55

IN

H

Hưng

Bảng 2.5: Chỉ tiêu KPIs của kế hoạch năm 2016 tại công ty TNHH 57, 58

K

TM&SX Phúc Hưng

̣C

Bảng 2.6: Các chương trình hành động (KPAs) của công ty TNHH 59, 60

O

SX&TM Phúc Hưng năm 2016

̣I H

Bảng 2.7: Phân bổ ngân sách các chương trình hành động (KPAs) tại 61 – 64

Đ
A

công ty TNHH SX&TM Phúc Hưng năm 2016
Bảng 2.8: Đánh giá thực đạt chỉ tiêu của KPIs tài chính năm 2016

66

Bảng 2.9: Đánh giá thực đạt chỉ tiêu của KPIs khách hàng năm 2016

67

Bảng 2.10: Đánh giá thực đạt chỉ tiêu của KPIs quá trình nội bộ năm 69
2016
Bảng 2.11: Đánh giá thực đạt chỉ tiêu của KPIs học tập và phát triển năm 70
2016
Bảng 2.12: Đánh giá kết quả thực thi kế hoạch năm 2016 của công ty 73
Phúc Hưng
SVTH: Võ Minh Thanh

vi


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn
PHẦN 1: ĐẶT VẤN ĐỀ

1. Lý do chọn đề tài
Vào cuối những năm 90 thế kỉ XX, trên thế giới xuất hiện một phương pháp đo
lường kết quả hoạt động và hệ thống quản trị chiến lược vô cùng hữu dụng, mới lạ và
được đánh giá là hiệu quả nhất từ trước đến nay. Đó là phương pháp Thẻ điểm Cân
Bằng (Balanced Scorecard) được phát minh và phát triển bởi Giáo sư Robert S.
Kaplan và Tiến sĩ David Nortan.

Ế

Tuy đã xuất hiện trên thế giới hơn 20 năm (từ năm 1992) nhưng thuật ngữ “Thẻ

U

điểm Cân Bằng” vẫn còn tương đối mới lạ đối với các doanh nghiệp tại Việt Nam, đặc

́H

biệt đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Thời đại công nghiệp đã bước sang thời đại

TÊ

thông tin nhưng những doanh nghiệp này vẫn sử dụng các thước đo, phương pháp
quản trị chiến lược đặt trọng tâm quá nhiều vào yếu tố tài chính. Các nhà lãnh đạo đã

H

lờ đi hoặc ít quan tâm đầu tư vào các yếu tố khác - là điều kiện thúc đẩy quan trọng

IN

nhằm đạt được các mục tiêu tài chính - như phương diện khách hàng, quá trình nội bộ,
học tập và phát triển của nhân viên và chất lượng hệ thống công nghệ thông tin. Đây là

K

những khía cạnh quan trọng nhất theo sau khía cạnh tài chính mà các doanh nghiệp

̣C

phải kết hợp trong triển khai chiến lược nhằm đem lại những kết quả tốt nhất.

O

Trong quá trình thực tập tại công ty TNHH SX&TM Phúc Hưng, doanh nghiệp

̣I H

chuyên sản xuất và phân phối các vật tư ngành nước, tôi nhận ra rằng cách thức đo
lường kết quả hoạt động của công ty chủ yếu dựa vào các chỉ số tài chính trong quá

Đ
A

khứ và ý thức chủ quan của các thành viên trong Ban quản lý nên vẫn còn thiếu sự
chính xác và toàn diện. Với lượng kiến thức tìm hiểu về BSC, tôi cho rằng các chỉ số
đo lường kết quả thực thi kế hoạch của công ty sẽ được rõ ràng, công bằng và có tính

liên kết hơn khi ứng dụng phương pháp đo lường này. Ngoài ra, với hi vọng công ty có
cơ sở xem xét sử dụng công cụ cùng tên làm hệ thống quản trị chiến lược giúp hướng
toàn cá nhân trong tổ chức đi theo một con đường chung và dễ dàng hơn trong việc đạt
được mục tiêu chiến lược lâu dài nên tôi tiến hành thực hiện đề tài nghiên cứu “Ứng
dụng Thẻ điểm Cân Bằng (Balanced Scorecard) đánh giá kết quả thực thi kế hoạch
tại công ty TNHH SX&TM Phúc Hưng”.

SVTH: Võ Minh Thanh

1


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn

2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1. Mục tiêu chung
Dựa trên chiến lược, mục tiêu của công ty, tiến hành áp dụng phương pháp đo
lường BSC vào các phương diện: tài chính, khách hàng, quá trình nội bộ, học tập và
phát triển. Ngoài ra, thông qua bài nghiên cứu này, Ban lãnh đạo của công ty có thể
xem xét sử dụng cách thức đo lường, công cụ quản trị chiến lược Thẻ điểm Cân Bằng
nhằm tạo ra vị thế cạnh tranh mới, toàn diện hơn trước các đối thủ và đem lại lợi

Ế

nhuận lâu dài từ việc tạo tập giá trị mới cho khách hàng.

́H

U

2.2. Mục tiêu cụ thể

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về phương pháp Thẻ điểm Cân Bằng.

TÊ

- Áp dụng Thẻ điểm Cân Bằng trong đo lường, đánh giá kết quả thực thi kế hoạch

H

tại công ty Phúc Hưng năm 2016.

IN

- Từ đây, đưa ra các kiến nghị, đề xuất áp dụng Thẻ điểm Cân Bằng nhằm đem lại

của công ty trong tương lai.

K

sự hiệu quả, khách quan, công bằng trong đánh giá, đo lường kết quả thực thi kế hoạch

̣C

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

̣I H

O

3.1. Đối tượng nghiên cứu

- Chiến lược, tầm nhìn của công ty TNHH SX&TM Phúc Hưng đến năm 2025: trở

Đ
A

thành một trong những nhà phân phối vật tư ngành nước lớn nhất miền Trung
- Các chỉ số đo lường kết quả thực thi kế hoạch nằm trong mục tiêu, chiến lược của

công ty trong năm 2016.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi không gian: Áp dụng phương pháp đo lường Thẻ điểm Cân Bằng để đo
lường, đánh giá kết quả thực thi kế hoạch tại công ty TNHH SX&TM Phúc Hưng.
- Phạm vi thời gian: tiến hành làm nghiên cứu từ 02/2017 đến 05/2017.

SVTH: Võ Minh Thanh

2


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn

4. Phương pháp nghiên cứu
Căn cứ vào lý thuyết về Thẻ điểm Cân Bằng, tôi tìm hiểu về tầm nhìn chiến lược
của công ty, các mục tiêu dài hạn đến ngắn hạn, các chỉ tiêu cụ thể với KPIs, các

chương trình hành động KPAs cũng như mức độ phân bổ ngân sách thông qua thảo
luận thường xuyên với Ban lãnh đạo, các phòng ban liên quan. Sau đó, tiến hành phân
tích và áp dụng các dữ liệu này vào bốn phương diện chính của BSC một cách hợp lý
nhất để thực hiện đánh giá kết quả thực thi kế hoạch tại công ty.

Ế

4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu

́H

U

4.1.1. Dữ liệu thứ cấp

Thu thập các dữ liệu thứ cấp có nguồn từ các nghiên cứu và lý thuyết từ các sách,

TÊ

báo nói về BSC; các báo cáo, tài liệu về tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh, các
báo cáo tài chính năm 2016 của công ty Phúc Hưng.

IN

H

4.1.2. Dữ liệu sơ cấp

Sử dụng phương pháp phỏng vấn trực tiếp đối với Ban lãnh đạo, các trưởng phòng,

K

trường bộ phận và nhân viên để xác định được tầm nhìn, chiến lược dài hạn của công

̣C

ty, các tiêu chí, mục tiêu hoàn thành của các chỉ số KPIs trong năm 2016, kết quả thực

O

hiện các chỉ số này và nguyên nhân đạt được kết quả đó.

̣I H

Nhìn chung các dữ liệu này phục vụ cho việc tính toán các chỉ số KPIs thuộc bốn
phương diện trong BSC, bao gồm: tài chính, khách hàng, quá trình nội bộ, học tập và

Đ
A

phát triển.

4.2. Phương pháp xử lý và phân tích số liệu
Sử dụng phương pháp phân tích và phương pháp thống kê mô tả đối với các dữ

liệu, số liệu thu thập được. Kết hợp với hai phương pháp này là phương pháp so sánh,
đối chiếu dữ liệu của công ty Phúc Hưng giữa năm 2015 và năm 2016.
Căn cứ vào phương pháp xử lý và phân tích trên, đưa ra đánh giá về kết quả thực
thi kế hoạch tại công ty TNHH SX&TM Phúc Hưng năm 2016

SVTH: Võ Minh Thanh

3


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn

5. Bố cục
Nội dung nghiên cứu bao gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về Chiến lược và Thẻ điểm Cân Bằng.
Chương 2: Ứng dụng Thẻ điểm Cân Bằng đánh giá kết quả thực thi kế hoạch tại
công ty TNHH SX&TM Phúc Hưng.
Chương 3: Giải pháp nhằm ứng dụng hiệu quả Thẻ điểm Cân Bằng tại công ty

Đ
A

̣I H

O

̣C

K

IN

H

TÊ

́H

U

Ế

TNHH SX&TM Phúc Hưng.

SVTH: Võ Minh Thanh

4


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn

PHẦN 2: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ PHƯƠNG PHÁP
THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD – BSC)
1.1. Tổng quan về chiến lược
1.1.1. Khái niệm về chiến lược
Chiến lược là thuật ngữ vốn chỉ thuộc về quân sự, mưu lược chiến tranh, sau đó
được phát triển rộng rãi ra các lĩnh vực vĩ mô như chính trị, kinh tế. Hiện nay “chiến

U

Ế

lược” được sử dụng rộng rãi với vai trò định hướng kinh doanh tại các công ty.

́H

Đã có rất nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược được các nhà kinh tế học nổi

TÊ

tiếng đưa ra như:

“Chiến lược là một nguyên tắc để đưa ra quyết định” (Ansoff). Ông cũng phân biệt

H

giữa chính sách và chiến lược. Một chính sách là một quyết định chung được thực hiện

IN

theo cùng một cách trong cùng một trường hợp.

“Chiến lược là cách mà công ty nỗ lực tạo ra sự khác biệt với các đối thủ cạnh

̣C

hàng.”(Kenichi Ohame)

K

tranh và sử dụng các thế mạnh tương đối này để đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách

O

“Chiến lược là một kế hoạch toàn diện được thiết kế để đảm bảo đạt được các mục

̣I H

tiêu cơ bản của doanh nghiệp. Nó bao gồm việc xác định một hành động cụ thể có khả
năng tạo sự cạnh tranh cũng như thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Nó dựa trên

Đ
A

hành động và cụ thể hơn các mục tiêu.”(V S P Rao & V Hari Krishna, 2004, tr. 21)
Hay mới đây nhất “Chiến lược là nói về cách tổ chức ứng phó với thị trường đầy

năng động và biến đổi. Tổ chức phải khai thác tất cả các nguồn lực chiến lược (bao
gồm cả nhân viên), ứng đối với các bên liên quan khác (như nhà tài trợ, nhà cung cấp)
và đáp ứng được sự mong đợi của người tiêu dùng hoặc khách hàng. Họ đôi khi phải
giải quyết các vấn đề liên quan đến luật pháp hay các ràng buộc khác và thông thường
thì họ phải vượt qua các đối thủ cạnh tranh.”(Thompson & Martin, 2010, tr. 2)
Theo tôi, chiến lược là tập hợp các quyết định về các mục tiêu dài hạn của doanh
nghiệp và các biện pháp, cách thức, con đường để đạt được các mục tiêu đó.
SVTH: Võ Minh Thanh

5


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn

1.1.2. Phân loại chiến lược
Theo PGS.TS Ngô Kim Thanh, tác giả giáo trình Quản trị chiến lược (2009), tùy
theo các phương thức phân loại khác nhau mà có các loại chiến lược khác nhau.
 Căn cứ vào tính thực tiễn
Chiến lược kinh doanh dự kiến: là sự kết hợp tổng thể của các mục tiêu, các
chính sách và kế hoạch hành động nhằm vươn tới mục tiêu dự kiến của doanh nghiệp.
Chiến lược này được xây dựng nhằm thể hiện ý chí và kế hoạch hành động dài hạn của

Ế

một doanh nghiệp do người lãnh đạo, quản lý đưa ra.

U

Chiến lược kinh doanh hiện thực: là chiến lược kinh doanh dự kiến được điều

́H

chỉnh cho phù hợp với các yếu tố của môi trường kinh doanh diễn ra trên thực tế khi tổ

TÊ

chức thực hiện. Chiến lược kinh doanh dự kiến sẽ trở thành chiến lược kinh doanh
hiện thực khi nhiều điều kiện và hoàn cảnh thực tế trong khi thực hiện chiến lược có

H

khả năng phù hợp với những điều kiện và hoàn cảnh đã được tính đến trong chiến lược

IN

kinh doanh dự kiến.

K

 Căn cứ vào cấp làm chiến lược kinh doanh

̣C

Chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp: là chiến lược kinh doanh tổng thể

O

nhằm định hướng hoạt động của doanh nghiệp và cách thức phân bổ nguồn lực để đạt

̣I H

mục tiêu chung của doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh cấp đơn vị kinh doanh chiến lược: nhằm xây dựng vị thế

Đ
A

cạnh tranh và cách thực hiện nhằm định vị doanh nghiệp trên thị trường.
Chiến lược kinh doanh cấp chức năng: là những chiến lược liên quan đến các

hoạt động riêng biệt của doanh nghiệp nhằm hỗ tợ cho chiến lược kinh doanh cấp

doanh nghiệp và cấp đơn vị kinh doanh chiến lược.
 Căn cứ vào phạm vi thực hiện chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh trong nước: là những mục tiêu dài hạn và kế hoạch hành
động riêng biệt của doanh nghiệp nhằm phát triển hoạt động của mình trên thị trường
trong nước.

SVTH: Võ Minh Thanh

6


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn

Chiến lược kinh doanh quốc tế: là tổng thể mục tiêu nhằm tạo thế vị thế cạnh
tranh của doanh nghiệp trên thị trường quốc tế.
 Căn cứ vào tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh kết hợp, bao gồm: kết hợp phía trước, kết hợp phía sau,
kết hợp theo chiều ngan, kết hợp theo chiều dọc.
Chiến lược kinh doanh theo chiều sâu: thâm nhập thị trường, phát triển thị
trường, phát triển sản phẩm.

Ế

Chiến lược kinh doanh mở rộng: đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng hóa theo chiều

́H

U

ngang, đa dạng hóa hoạt động theo kiểu hỗn hợp.

Chiến lược kinh doanh đặc thù: liên doanh, liên kết, thu hẹp hoạt động, thanh

TÊ

lý.

H

1.1.3. Vai trò của chiến lược

IN

Chiến lược kinh doanh đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và phát
triển của mỗi doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ tạo một hướng đi tốt

̣C

doanh nghiệp đi đúng hướng.

K

cho doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh có thể coi như kim chỉ nam dẫn đường cho

O

Trong thực tế, có rất nhiều nhà kinh doanh vì có chiến lược kinh doanh đúng đắn

̣I H

mà đạt được nhiều thành công, vượt qua đối thủ cạnh tranh và tạo vị thế cho mình trên
thương trường.

Đ
A

Chiến lược kinh doanh mang lại rất nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, tầm quan

trọng của nó được thể hiện ở những mặt sau:
- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp định hướng cho hoạt động của mình
trong tương lai thông qua việc phân tích và dự báo môi trường kinh doanh. Kinh doanh
là một hoạt động luôn chịu sự ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài và bên trong. Chiến
lược kinh doanh giúp doanh nghiệp vừa linh hoạt vừa chủ động để thích ứng với
những biến động của thị trường, đồng thời còn đảm bảo cho doanh nghiệp hoạt động
và phát triển theo đúng hướng. Điều đó có thể giúp doanh nghiệp phấn đấu thực hiện
mục tiêu nâng cao vị thế của mình trên thị trường.

SVTH: Võ Minh Thanh

7


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn

- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội cũng như đầy
đủ các nguy cơ đối với sự phát triển nguồn lực của doanh nghiệp. Nó giúp doanh

nghiệp khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực, phát huy sức mạnh của doanh
nghiệp.
- Chiến lược tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp
liên kết được các cá nhân với các lợi ích khác cùng hướng tới một mục đích chung,
cùng phát triển doanh nghiệp. Nó tạo một mối liên kết gắn bó giữa các nhân viên với
nhau và giữa các nhà quản lý với nhân viên. Qua đó tăng cường và nâng cao hơn nữa

U

Ế

nội lực của doanh nghiệp.

́H

- Chiến lược kinh doanh là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của doanh nghiệp.
Trong điều kiện toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế hiện nay đã tạo nên sự ảnh hưởng và

TÊ

phụ thuộc qua lại lẫn nhau giữa các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh. Chính quá
trình đó đã tạo nên sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trên thị trường.

H

Ngoài những yếu tố cạnh tranh như: giá cả, chất lượng, quảng cáo, marketing, các

IN

doanh nghiệp còn sử dụng chiến lược kinh doanh như một công cụ cạnh tranh có hiệu

K

quả.

̣C

Thật vậy, chiến lược đóng vai trò rất quan trọng trong mọi lĩnh vực của đời sống

O

và thuật ngữ này còn là nhân tố sống còn trong hoạt động kinh doanh. Tuy nhiên, dù

̣I H

hiện nay đa phần các công ty đã triển khai và thực thi chiến lược một cách bài bản
nhưng vì thiếu cập nhật các chỉ tiêu đo lường mới phù hợp với môi trường kinh doanh

Đ
A

nên thường thì các kết quả đạt được không như mong đợi. Với nhu cầu cấp bách về
một thước đo tổng thể, một phương pháp đánh giá chiến lược mới để phản ứng kịp
thời trước sự thay đổi nhanh chóng của môi trường (từ thời đại công nghiệp sang thời
đại thông tin) đã đặt ra cho các doanh nghiệp một dấu chấm hỏi lớn về sự tồn tại của
phương pháp đo lường này.
1.2. Tổng quan về phương pháp Thẻ điểm Cân Bằng (BSC)
1.2.1. Lịch sử hình thành và sự phát triển của BSC
Vào thời đại công nghiệp, tận dụng lợi thế kinh tế theo quy mô, các tập đoàn,
doanh nghiệp đã sử dụng lợi thế cạnh tranh về giá để đánh bật và thâu tóm nhau trên

SVTH: Võ Minh Thanh

8


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn

thị trường. Các chỉ tiêu đánh giá hoạt động của một công ty thời đó chỉ dựa trên các
tiêu chí tài chính như ROI, tỷ suất lợi nhuận, doanh thu hàng năm,… Các doanh
nghiệp này đã lờ đi việc đầu tư vào nguồn tài sản vô hình.
Sớm nhận biết được sự thiếu sót và thiếu cân bằng trong thang đo hiện thời, vào
những năm 1950, tập đoàn đa quốc gia Mỹ General Electric, dẫn đầu trong ngành năng
lượng, công nghệ, cơ sở hạ tầng, vốn tài chính và tiêu dùng công nghiệp, đã tiến hành
một dự án nghiên cứu các chỉ tiêu đo lường kết quả hoạt động mới. “Họ đưa ra 8 chỉ
tiêu đo lường nhưng chỉ có 1 chỉ tiêu tài chính và có đến 7 chỉ tiêu phi tài chính ở

U

Ế

trong đó”(Robert S. Kaplan, Conceptual Foundations of the Balanced Scorecard, 2009,

́H

tr. 4).

Vào năm 1959, thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg ra đời với nội dung

TÊ

nghiên cứu các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và gây bất mãn đối với nhân viên. Nhìn
chung mục đích của việc nghiên cứu thuyết này đã chỉ ra tầm quan trọng của nhân tố

IN

H

con người trong kết quả hoạt động kinh doanh.

Trong khoảng thời gian 1975 – 1990, mô hình quản trị học just in time của người

K

Nhật đã đặt ra thách thức cạnh tranh to lớn với các tập đoàn Mỹ khi các sản phẩm

̣C

Nhật chất lượng cao, giá cả rẻ hơn ồ ạt xâm nhập vào thị trường phương Tây.

O

Cuối những năm 80 và đầu những năm 90 thế kỷ XX, sự xuất hiện của phương tiện

̣I H

truyền tải thông tin internet đã đưa con người vào một thời đại mới – thời đại công
nghệ thông tin. Đồng thời cũng nói lên rằng thời đại công nghiệp – chỉ sử dụng các

Đ
A

thước đo tài chính – đang dần đi đến hồi kết.
Đứng trước các thách thức và cơ hội trong thời đại mới, căn cứ vào tính hiệu quả

trong phương pháp quản trị Nhật Bản và kết quả của một dự án nghiên cứu nhiều công
ty rằng tài sản vô hình đóng vai trò trung tâm trong việc tạo ra giá trị (Nolan Norton
Institute, 1991), David Notan và Robert Kaplan khẳng định việc cải tiến, đưa các tài
sản vô hình (trong đó có yếu tố con người) vào trong hệ thống quản lý doanh nghiệp là
một điều hết sức cần thiết.
Vào năm 1992, Kaplan, Norton và nhóm nghiên cứu đã tóm lược những phát hiện
trong nghiên cứu trước đó vào một số báo của tờ Havard Business với tựa đề “The

SVTH: Võ Minh Thanh

9


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn

Balanced Scorecard – Measures That Drive Performance”. Bài báo tập trung phân tích
Thẻ điểm Cân Bằng, nơi tích hợp các phương diện cần được đo lường trong hoạt động
kinh doanh, bao gồm: phương diện tài chính, phương diện khách hàng, phương diện
quá trình nội bộ, phương diện học tập và phát triển. Ngay sau khi tờ báo được xuất
bản, nhiều nhà quản lý cao cấp ở các công ty, tập đoàn đa quốc gia, những con người
có tư tưởng đổi mới và có khả năng nắm bắt tốt, đã liên hệ với nhóm nghiên cứu để

giúp triển khai thẻ điểm tại tổ chức của họ.
Sau khoảng thời gian áp dụng hệ thống đo lường mới này tại nhiều công ty, Kaplan

U

Ế

và Norton cũng như các nhà lãnh đạo đã phát triển một công dụng mới của thẻ điểm:

́H

hoạch định, triển khai và giám sát chiến lược. Họ nhận ra rằng ngoài tính năng đo
lường các chí số hoạt động, thẻ điểm còn giúp việc truyền đạt thông tin chiến lược,

TÊ

mục tiêu dài hạn và ngắn hạn từ các nhà quản lý cấp cao đến tất cả các nhân sự cấp
thấp hơn được rõ ràng và chi tiết hơn.

H

Từ đây, với phương pháp quản trị chiến lược mới này, các doanh nghiệp không còn

IN

phải lo lắng về sự thiếu sót trong đo lường kết quả hoạt động cũng như sự sai lệch

̣C

các nhân viên cấp thấp nhất.

K

thông tin trong định hướng tầm nhìn của doanh nghiệp từ các nhà quản trị cấp cao đến

O

1.2.2. Khái niệm Thẻ điểm Cân Bằng BSC

̣I H

Theo giáo sư Robert Kaplan, người đồng sáng tạo ra mô hình Thẻ điểm Cân Bằng
thì “Balanced scorecard (Thẻ điểm Cân Bằng) là hệ thống xây dựng kế hoạch và quản

Đ
A

trị chiến lược, được sử dụng tại các tổ chức kinh doanh, phi lợi nhuận và chính phủ
nhằm định hướng hoạt động kinh doanh theo tầm nhìn và chiến lược của tổ chức, nâng
cao hiệu quả truyền thông nội bộ và bên ngoài, theo dõi hiệu quả hoạt động của doanh
nghiệp so với mục tiêu để ra”.
Thẻ điểm Cân Bằng, như đã đề cập, đã đưa ra các phương diện đo lường mới đối
với kết quả hoạt động của một tổ chức, phù hợp hơn với thời đại công nghệ thông tin.
Ngoài phương diện tài chính luôn được xem trọng thì BSC còn đưa ra ba phương diện
khác kèm theo nhằm tạo sự cân bằng giữa:
- Các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn.

SVTH: Võ Minh Thanh

10

Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn

- Những thước đo ngoại vi đối với các cổ đông, khách hàng và những thước đo
nội tại của các quá trình kinh doanh trọng yếu, sự đổi mới, học tập và phát triển.
- Những thước đo kết quả trong quá khứ và những thước đo dẫn dắt hiệu suất
trong tương lai.
- Những thước đo kết quả khách quan, định lượng và những thước đo có phần
chủ quan, định tính.
1.2.3. Vai trò của Thẻ điểm Cân Bằng BSC

Ế

Thẻ điểm Cân Bằng được xem là một hệ thống đánh giá và quản lý chiến lược hiệu

U

quả nhất từ trước đến nay, đã được nhiều công ty nổi tiếng trên thế giới như Analog

́H

Device, General Motors, Apple,… áp dụng. Tại Việt Nam hiện nay, việc ứng dụng mô

TÊ

hình thẻ điểm này vào hoạt động kinh doanh còn gặp nhiều hạn chế về quy mô cũng
như sự thiếu hiểu biết ở cấp lãnh đạo khiến họ chỉ tập trung đặt mục tiêu ngắn hạn về

H

tài chính (BSC chú trọng thiết lập mục tiêu dài hạn). Tuy nhiên, ngày càng nhiều các

IN

doanh nghiệp Việt Nam đo lường kết quả hoạt động và triển khai chiến lược dựa vào
BSC. Điều đó có thể nói lên rằng BSC đã và đang đóng vai trò quan trọng trong nền

K

kinh tế thế giới nói chung và tại Việt Nam nói riêng.

̣C

Áp dụng Thẻ điểm Cân Bằng, như đã đề cập ở các phần trên, ngoài việc đo lường

O

hoạt động của một tổ chức một cách toàn diện, cân bằng hơn còn giúp doanh nghiệp

̣I H

cụ thể hóa tầm nhìn chiến lược, truyền đạt và kết nối trong toàn tổ chức, lên kế hoạch
và đặt mục tiêu tạo sự thúc đẩy thay đổi, nâng cao khả năng phản hồi và học tập chiến

Đ
A

lược cấp lãnh đạo.

SVTH: Võ Minh Thanh

11


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn

Làm rõ, cụ thể
hóa tầm nhìn

Ế

chiến lược

CÂN BẰNG

́H

kết nối

phản hồi chiến
lược

IN

H

TÊ

THẺ ĐIỂM

U

Học tập và

Truyền đạt và

và đặt mục
tiêu

O

̣C

K

Lập kế hoạch

̣I H

Hình 1.1: Thẻ điểm Cân Bằng là một khung chiến lược hành động

Đ
A

(Nguồn: Kaplan & Norton, Using the balanced scorecard as a strategic management

system, Havard Business Review, 1996, tr. 40)

Làm rõ và cụ thể hóa tầm nhìn chiến lược: Thường thì với chiến lược, tầm nhìn

ban đầu, các nhà quản lý cấp cao cùng nhau tiến hành diễn giải thành những mục tiêu
chiến lược cụ thể. Để đặt ra những mục tiêu tài chính, rõ ràng các nhà lãnh đạo phải
tiến hành xem xét các khía cạnh thị trường, doanh thu và lợi nhuận, điều này khá đơn
giản và phổ biến. Tuy nhiên trong thời đại mà “khách hàng là thượng đế”, họ phải bắt
đầu xem xét đặt ra các mục tiêu khách hàng. Đó là một vấn đề khó khăn vì đây là một
phương diện đo lường mới, ít được đưa ra bàn luận trước đây. Từ đây, các nhà lãnh
đạo có các quan điểm khác nhau về khía cạnh này như: lựa chọn phân khúc khách
SVTH: Võ Minh Thanh

12


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn

hàng cốt lõi, các tiêu chí đánh giá sự hài lòng khách hàng. Ngoài ra, để đạt được hai
mục tiêu tài chính và khách hàng thì các doanh nghiệp phải tập trung vào thực hiện
quá trình kinh doanh nội tại của mình nhằm mang lại lợi ích như: giảm chi phí, tăng
chất lượng dịch vụ sản phẩm, giảm thời gian thực hiện nghiệp vụ. Và mối liên kết sau
cùng để đạt được ba mục tiêu trên là mục tiêu học tập và phát triển, đặt yếu tố con
người và hệ thống công nghệ thông tin lên trên hết. Cải thiện chuyên môn, đạo đức của
nhân viên các cấp và cập nhật công nghệ mới sẽ giúp doanh nghiệp đạt được sự cân
bằng toàn diện.

U

Ế

Như đã nêu trên, khi không sử dụng BSC, các nhà lãnh đạo phải mày mò tìm kiếm

́H

các chỉ tiêu đo lường thúc đẩy hoạt động phù hợp để đạt được các mục tiêu tài chính.
Với Thẻ điểm Cân Bằng, các nhà quản lý cấp cao này có thể làm rõ và cụ thể hóa tầm

TÊ

nhìn chiến lược của tổ chức từ tài chính đến khách hàng, quá trình nội bộ và cuối cùng
là học tập và phát triển. Mỗi chiến lược sẽ là một lộ trình được sắp xếp trước, đạt được

H

sự đồng thuận và được triển khai, giám sát trơn tru hơn, rõ ràng hơn.

IN

Truyền đạt và kết nối các mục tiêu và thước đo chiến lược: những mục tiêu và

K

thước đo chiến lược trong BSC sẽ được truyền đạt tới toàn thể nhân viên qua nhiều
phương tiện truyền thông nội bộ. Chức năng truyền đạt này rất quan trọng, giúp cho

̣C

các nhân viên hiểu rõ hơn những mục tiêu quan trọng cần thực hiện để chiến lược của

O

tổ chức thành công. Mỗi mục tiêu chiến lược sẽ được phân tách ra thành các mục tiêu

̣I H

nhỏ hơn ở nhiều bộ phận và đòi hỏi mỗi bộ phận này phải hoàn thành để đạt được mục

Đ
A

tiêu chung của tổ chức.

Lên kế hoạch, đặt mục tiêu: vai trò này nhấn mạnh việc BSC tạo điều kiện cho

mỗi tổ chức đặt ra một mục tiêu dài hạn một cách chính xác và ổn định hơn trong thời
đại thông tin thay đổi hằng ngày. Từ đó, họ, các nhà lãnh đạo của tổ chức có thể tự tin
thiết lập các mục tiêu ngắn hạn hơn mà không lo lắng tổ chức sẽ bị mất định hướng
bởi sự thay đổi của môi trường kinh doanh..
Nâng cao khả năng phản hồi và học tập chiến lược: Kaplan và Norton đánh giá
đây là “khía cạnh quan trọng nhất và mang tính đổi mới nhất trong toàn bộ quá trình
quản lý thẻ điểm”. Trong hình 1.1, ta có thể thấy rằng cả 4 quá trình này được tiến
hành theo một vòng tuần hoàn. Đó là vì sự biến động của thời đại thông tin đã ảnh
SVTH: Võ Minh Thanh

13

Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn

hưởng đến chiến lược của công ty, buộc các nhà quản lý phải luôn nhận các phản hồi,
xem xét và điều chỉnh liên tục để cuối cùng vẫn đạt được mục tiêu dài hạn. Thẻ điểm
Cân Bằng là một thước đo, một bản đồ chiến lược giúp các nhà quản lý, “các vị thuyền
trưởng”, luôn có hướng đi đúng và có những động thái khôn ngoan trước sự biến đổi
của môi trường và hành động của đối thủ.
Nói tóm lại, Thẻ điểm Cân Bằng đã cung cấp cho các nhà lãnh đạo một khung mẫu
toàn diện, biến tầm nhìn và chiến lược của một công ty thành một tập hợp chặt chẽ các
thước đo hiệu quả hoạt động. Các nhà quản lý của tổ chức cũng có thể xem xét sự biến

U

Ế

động của thị trường và dễ dàng chỉnh sửa có hệ thống hơn trong Thẻ điểm Cân Bằng.

́H

Hiện nay, nhiều công ty đã áp dụng những tuyên ngôn về sứ mệnh nhờ vào BSC để
truyền tải những giá trị và niềm tin cơ bản tới tất cả mọi người trong tổ chức.

TÊ

1.2.4. Cấu trúc và các phương diện trong BSC

H

Trong khái niệm về Thẻ điểm Cân Bằng đã đề cập, bốn phương diện chính trong

IN

BSC, bao gồm: tài chính, khách hàng, quá trình nội bộ, học tập và phát triển.
Tổ chức muốn triển khai Thẻ điểm Cân Bằng trước hết phải xác định, thống nhất

K

về giá trị cốt lõi, tầm nhìn và chiến lược. Ngay sau đó là vẽ ra bản đồ chiến lược của

̣C

mình với các mục tiêu chiến lược từ bốn khía cạnh nêu trên. Tuy nhiên, đó chỉ mới là

O

những con chữ chưa được tính toán, chưa được định lượng, vậy nên bước tiếp theo

̣I H

chính là việc xác nhận KPIs (Key Performance Indicators - các chỉ số đo lường cốt lõi)

Đ
A

phù hợp với bốn khía cạnh cũng là bốn phương diện của BSC.

SVTH: Võ Minh Thanh

14


GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn

Đ

A

̣I H

O

̣C

K

IN

H

TÊ
́H

U

Ế

Khóa luận tốt nghiệp

Hình 1.2: Các khía cạnh chủ yếu trong Thẻ điểm Cân Bằng

(Nguồn: Robert S. Kaplan & David P. Norton, Thẻ điểm Cân Bằng: Biến chiến lược thành hành động, 2011, tr. 25)

SVTH: Võ Minh Thanh

15


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn

1.2.4.1. Phương diện tài chính
Được nhắc tới rất nhiều lần trong sự ra đời của BSC, phương diện tài chính hiện
nay không còn được xem là mục tiêu duy nhất của các doanh nghiệp, tổ chức như thời
đại công nghiệp nữa. Tuy vậy, nó vẫn là khía cạnh quan trọng bậc nhất, là các mục tiêu
phải đạt được sau cùng của BSC. Và các chỉ tiêu đo lường kết quả của phương diện
này đồng thời cũng phản ánh được sự thành bại của chiến lược.
Ba đề tài chiến lược hay được đề cập trong khía cạnh tài chính là:

U

Ế

- Tăng trưởng doanh thu và tập hợp sản phẩm.

́H

- Giảm chi phí/cải thiện năng suất.

TÊ

- Sử dụng tài sản/chiến lược đầu tư.

Những chỉ số đo lường của các đề tài này thường được sử dụng để làm thước đo

H

trong mỗi giai đoạn chiến lược bao gồm: tăng trưởng, duy trì và thu hoạch. Tùy vào

IN

mỗi giai đoạn của đơn vị kinh doanh/sản phẩm, các chỉ số đo lường (KPIs) trong các
đề tài chiến lược sẽ được lựa chọn và sử dụng một cách phù hợp.

K

 Giai đoạn tăng trưởng:

̣C

Theo Kaplan và Norton (1996), giai đoạn tăng trưởng doanh nghiệp chú trọng vào

O

mức tăng trưởng doanh thu bán hàng từ việc cung cấp các sản phẩm/dịch vụ hoàn toàn

̣I H

mới. Có hai phương án để thực hiện mục tiêu này: (1) tăng cường cải tiến sản phẩm
mới mạnh mẽ hơn so với sản phẩm hiện hữu để chiếm lĩnh thị trường và khách hàng

Đ
A

mới nhưng không cần thay thế doanh thu từ sản phẩm cũ; (2) doanh nghiệp ngừng bán
sản phẩm hiện hữu đang có doanh số cao để doanh số của sản phẩm mới được đẩy
mạnh và chiếm dần tỷ trọng. Cách (2) ít khi được sử dụng. Ngoài ra, tổ chức cũng có
thể đạt mục đích tăng doanh thu bán hàng thông qua việc tìm hiểu một ứng dụng mới
của sản phẩm, đưa sản phẩm hiện hữu vào thị trường mới (về mặt địa lý) hay sử dụng
chiến lược chi phí thấp (bán giá thấp) hoặc khác biệt hóa (bán với giá cao).

SVTH: Võ Minh Thanh

16