ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến cam kết tổ chức thông qua sự hài lòng công việc và sự gắn kết

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP. HỒ CHÍ MINH

TRÁC VĂN NGỌC QUAN

ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO
CHUYỂN ĐỔI ĐẾN CAM KẾT TỔ CHỨC THÔNG
QUA SỰ HÀI LÒNG CÔNG VIỆC VÀ SỰ GẮN KẾT
CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN VĂN PHÒNG TẠI
THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH - NĂM 2015


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP. HỒ CHÍ MINH

TRÁC VĂN NGỌC QUAN

ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO
CHUYỂN ĐỔI ĐẾN CAM KẾT TỔ CHỨC THÔNG
QUA SỰ HÀI LÒNG CÔNG VIỆC VÀ SỰ GẮN KẾT
CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN VĂN PHÒNG TẠI
THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

Chuyên ngành

: Quản trị kinh doanh

Mã số chuyên ngành : 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Người hướng dẫn khoa học
TS. NGUYỄN VĂN PHƯƠNG

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH - NĂM 2015


i
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn “Ảnh hưởng của Phong cách lãnh đạo chuyển đổi
đến Cam kết tổ chức thông qua Sự hài lòng công việc và Sự gắn kết công việc của
nhân viên văn phòng tại Thành phố Hồ Chí Minh” là công trình nghiên cứu của
chính tôi.
Ngoại trừ những tài liệu tham khảo đƣợc trích dẫn trong luận văn này, không có
sản phẩm/nghiên cứu nào của ngƣời khác đƣợc sử dụng trong luận văn này mà không
đƣợc trích dẫn theo đúng quy định.
Tôi cam đoan rằng toàn phần hay những phần nhỏ của luận văn này chƣa từng
đƣợc nộp, công bố hoặc đƣợc sử dụng để nhận bằng cấp ở những trƣờng, cơ sở đào tạo
khác.
TP.HCM, ngày 06 tháng 11 năm 2015
NGƢỜI THỰC HIỆN LUẬN VĂN

Trác Văn Ngọc Quan


ii
LỜI CÁM ƠN
Trƣớc tiên, tôi xin chân thành bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến quý Thầy, Cô đã

trang bị cho tôi những kiến thức quý báu trong thời gian học chƣơng trình Cao học
chuyên ngành Quản trị kinh doanh.
Tôi xin chân thành cám ơn TS Nguyễn Văn Phƣơng, giảng viên hƣớng dẫn
khoa học trong quá trình thực hiện luận văn. Thầy đã tận tình hƣớng dẫn và giúp đỡ tôi
rất nhiều trong quá trình nghiên cứu và thực hiện luận văn này.
Sau cùng, tôi xin chân thành cám ơn đến những ngƣời thân trong gia đình, bạn
bè và đồng nghiệp đã tận tình hỗ trợ, đóng góp ý kiến và giúp đỡ tôi trong suốt quá
trình học tập và thực hiện nghiên cứu.
Tôi xin chân thành cám ơn !


iii
TÓM TẮT NGHIÊN CỨU
Nghiên cứu “Ảnh hưởng của Phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến Cam kết
tổ chức thông qua Sự hài lòng công việc và Sự gắn kết công việc của nhân viên văn
phòng tại thành phố Hồ Chí Minh” nhằm mục tiêu xác định mức độ ảnh hƣởng của
Phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến Sự hài lòng công việc và Sự gắn kết công việc,
đồng thời xác định mức độ ảnh hƣởng của hai nhân tố đó đến Cam kết tổ chức.
Phƣơng pháp nghiên cứu đƣợc thực hiện thông qua nghiên cứu hai bƣớc là
nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức. Đối tƣợng khảo sát trong cuộc nghiên cứu
này là các nhân viên văn phòng làm việc tại các tổ chức đóng trên địa bàn thành phố
Hồ Chí Minh. Nghiên cứu sơ bộ thực hiện thông qua nghiên cứu định tính với kỹ thuật
tham vấn lấy ý kiến và thảo luận nhóm, và nghiên cứu định lƣợng để xây dựng bảng
khảo sát hoàn chỉnh. Nghiên cứu chính thức, tác giả phát bảng khảo sát đại trà với 400
bảng khảo sát, nhƣng số bảng khảo sát hợp lệ là 359. Tác giả sử dụng phần mềm SPSS
20 và AMOS 20 của hãng IBM. Kết quả nghiên cứu đã khẳng định: (1) Phong cách
lãnh đạo chuyển đổi tác động tích cực đến Sự hài lòng công việc, (2) Phong cách lãnh
đạo chuyển đổi tác động tích cực đến Sự gắn kết công việc, (3) Sự hài lòng công việc
tác động tích cực đến Cam kết tổ chức, (4) Sự gắn kết công việc tác động tích cực đến
Cam kết tổ chức.

iv
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ............................................................................................................................ i
LỜI CÁM ƠN ................................................................................................................................. ii
TÓM TẮT NGHIÊN CỨU............................................................................................................ iii
MỤC LỤC ..................................................................................................................................... iv
DANH MỤC BẢNG BIỂU ........................................................................................................... vi
DANH MỤC HÌNH..................................................................................................................... viii
CHƢƠNG I: TỔNG QUAN ............................................................................................................1
1.1 CƠ SỞ HÌNH THÀNH LUẬN VĂN ...................................................................................1
1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU .................................................................................................3
1.3 CÂU HỎI NGHIÊN CỨU ....................................................................................................3
1.4 PHẠM VI NGHIÊN CỨU ....................................................................................................3
1.5 PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .......................................................................................3
1.6 Ý NGHĨA NGHIÊN CỨU ....................................................................................................4
1.7 KẾT CẤU NGHIÊN CỨU ...................................................................................................4
1.8 TÓM TẮT CHƢƠNG I: .......................................................................................................5
CHƢƠNG II: CƠ SỞ LÝ THUYẾT ...............................................................................................6
2.1 CÁC KHÁI NIỆM TRONG NGHIÊN CỨU: ......................................................................6
2.1.1 Phong cách lãnh đạo:.....................................................................................................6
2.1.2 Sự hài lòng công việc (Job satisfaction) ......................................................................10
2.1.3 Sự gắn kết công việc (Work engagement) ..................................................................11
2.1.4 Cam kết tổ chức (Organizational commitment): .........................................................13
2.2 CÁC GIẢ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU: .......................................................14
2.2.1 Phong cách lãnh đạo chuyển đổi ảnh hƣởng đến Sự hài lòng công việc: ...................15
2.2.2 Phong cách lãnh đạo chuyển đổi ảnh hƣởng đến Sự gắn kết công việc:.....................17
2.2.3 Sự hài lòng công việc ảnh hƣởng Cam kết tổ chức: ....................................................19
2.2.4 Sự gắn kết công việc ảnh hƣởng đến Cam kết tổ chức: ..............................................21

2.3 NHẬN XÉT VỀ CÁC NGHIÊN CỨU TRƢỚC ................................................................23
2.4 TÓM TẮT CHƢƠNG II .....................................................................................................24
CHƢƠNG III: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .........................................................................25
3.1 THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU:................................................................................................25
3.2 THỰC HIỆN NGHIÊN CỨU .............................................................................................26
3.2.1 Nghiên cứu sơ bộ: .......................................................................................................26


v
3.2.2 Nghiên cứu chính thức: ...............................................................................................27
3.3 TÓM TẮT CHƢƠNG III....................................................................................................28
CHƢƠNG IV: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ...................................................................................29
4.1 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU SƠ BỘ ....................................................................................29
4.1.1 Nghiên cứu sơ bộ định tính .........................................................................................29
4.1.2 Nghiên cứu sơ bộ định lƣợng ......................................................................................32
4.2 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHÍNH THỨC .......................................................................38
4.2.1 THỐNG KÊ MÔ TẢ THÔNG TIN ĐỊNH DANH: ...................................................38
4.2.2 THỐNG KÊ MÔ TẢ BIẾN QUAN SÁT: ..................................................................41
4.2.3 KIỂM ĐỊNH ĐỘ TIN CẬY VÀ ĐỘ PHÙ HỢP CỦA THANG ĐO .........................43
4.2.4 PHÂN TÍCH MÔ HÌNH PHƢƠNG TRÌNH CẤU TRÚC - SEM (STRUCTURAL
EQUATION MODELING)..................................................................................................48
4.3 MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU CHÍNH THỨC .......................................................................58
4.4 THẢO LUẬN KẾT QUẢ: ..................................................................................................59
4.5 TÓM TẮT CHƢƠNG IV: ..................................................................................................63
CHƢƠNG V: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ................................................................................65
5.1 KẾT LUẬN .........................................................................................................................65
5.2 MỘT SỐ KIẾN NGHỊ: .......................................................................................................66
5.3 HẠN CHẾ CỦA NGHIÊN CỨU: ......................................................................................69
5.4 ĐỀ XUẤT HƢỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO: ...........................................................69
TÀI LIỆU THAM KHẢO .............................................................................................................70

PHỤ LỤC 1: BẢNG CÂU HỎI THU THẬP Ý KIẾN .................................................................75
PHỤ LỤC 2: DÀN BÀI THẢO LUẬN NHÓM ...........................................................................77
PHỤ LỤC 3: BẢNG CÂU HỎI NGHIÊN CỨU ..........................................................................81
PHỤ LỤC 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU SƠ BỘ .........................................................................84
PHỤ LỤC 5: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHÍNH THỨC ............................................................87
PHỤ LỤC 6: THANG ĐO NGUYÊN GỐC .................................................................................92


vi
DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1: Tóm tắt các nghiên cứu trƣớc . .................................................................................... 23
Bảng 4.1: Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha .. ....................................................................... 33
Bảng 4.2: Kiểm định KMO trong EFA ...................................................................................... 34
Bảng 4.3: Kiểm định KMO trong EFA ...................................................................................... 34
Bảng 4.4: Kết quả nghiên cứu sơ bộ . .......................................................................................... 36
Bảng 4.5: Thống kê mô tả mẫu khảo sát .................................................................................... 40
Bảng 4.6 Thống kê mô tả nhân tố Phong cách lãnh đạo chuyển đổi .. ......................................... 41
Bảng 4.7 Thống kê mô tả nhân tố Sự hài lòng công việc . ........................................................... 41
Bảng 4.8 Thống kê mô tả thành phần Sự hăng hái trong nhân tố Sự gắn kết công việc . ........... 42
Bảng 4.9 Thống kê mô tả thành phần Sự cống hiến trong nhân tố Sự gắn kết công việc .. ......... 42
Bảng 4.10 Thống kê mô tả nhân tố Cam kết tổ chức . ................................................................. 42
Bảng 4.11: Thống kê mô tả các nhân tố . .................................................................................... 43
Bảng 4.12: Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha . ..................................................................... 44
Bảng 4.13: Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha ..................................................................... 44
Bảng 4.14: Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha . ..................................................................... 44
Bảng 4.15: Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha ..................................................................... 45
Bảng 4.16: Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha . ..................................................................... 45
Bảng 4.17: Kiểm định KMO trong EFA .................................................................................... 46
Bảng 4.18: Kiểm định KMO trong EFA .................................................................................... 46

Bảng 4.19: Trọng số hồi quy (chƣa chuẩn hóa) (Regression Weights) ... .................................... 50
Bảng 4.20: Trọng số hồi quy đã chuẩn hóa (Standardized Regression Weights) .. ..................... 50
Bảng 4.21: Hệ số tƣơng quan. ..................................................................................................... 51
Bảng 4.22: Kết quả hệ số tin cậy tổng hợp . ................................................................................ 53
Bảng 4.23: Kết quả Giá trị hội tụ ............................................................................................... 54


vii
Bảng 4.24: Các trọng số hồi quy của mô hình cấu trúc tuyến tính SEM (chƣa chuẩn hóa)

...... 55

Bảng 4.25: Các trọng số hồi quy đã chuẩn hóa của mô hình cấu trúc tuyến tính SEM . ........... 57
Bảng 4.26: Tổng hợp kết luận các giả thuyết. ............................................................................ 63


viii
DANH MỤC HÌNH

Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu của Rothfelder và cộng sự (2013). ...............................................16
Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu của Yaghoubipoor và công sự (2013). .........................................17
Hình 2.3: Mô hình nghiên cứu của Sylvie Vincent và cộng sự (2012). ........................................18
Hình 2.4: Mô hình nghiên cứu của Zhu và cộng sự (2009). ..........................................................18
Hình 2.5: Mô hình nghiên cứu của Gunlu và cộng sự (2010). ......................................................19
Hình 2.6: Mô hình nghiên cứu của You và cộng sự (2013). .........................................................20
Hình 2.7: Mô hình nghiên cứu của Ali Shurbagi và Zahari (2014). ..............................................21
Hình 2.8: Mô hình nghiên cứu của Geldenhuys và cộng sự (2014). .............................................22
Hình 2.9: Mô hình nghiên cứu của Simon và cộng sự (2013). ......................................................22
Hình 2.10: Mô hình nghiên cứu đề xuất ban đầu ..........................................................................23
Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu .....................................................................................................25

Hình 4.1: Thống kê giới tính .........................................................................................................38
Hình 4.2: Thống kê đơn vị công tác ..............................................................................................38
Hình 4.3: Thống kê độ tuổi ............................................................................................................39
Hình 4.4: Thống kê thâm niên công tác.........................................................................................39
Hình 4.5: Thống kê thu nhập cá nhân ............................................................................................39
Hình 4.6: Trình độ chuyên môn.....................................................................................................40
Hình 4.7: Mô hình cấu trúc đo lƣờng CFA ...................................................................................52
Hình 4.8: Mô hình cấu trúc tuyến tính SEM (đã chuẩn hóa).........................................................55
Hình 4.9: Mô hình nghiên cứu chính thức .....................................................................................58


1
CHƢƠNG I: TỔNG QUAN
1.1 CƠ SỞ HÌNH THÀNH LUẬN VĂN
Thành phố Hồ Chí Minh là một trong những trung tâm kinh tế hàng đầu của cả
nƣớc. Đây là một trong những khu vực hình thành thị trƣờng lao động đầu tiên của cả
nƣớc. Theo khảo sát của Trung tâm dự báo nhân lực và thông tin thị trƣờng lao động
Thành phố Hồ Chí Minh vào năm 2013 thì tỷ lệ nhảy việc là 30% (Finance Business
News Corporation [FBNC], 2013). Đây là một số liệu đáng báo động. Hiện tƣợng nhảy
việc này sẽ tạo ra những hệ lụy không tốt cho nền kinh tế. Tổ chức sẽ đối diện với thử
thách khi có nhân viên rời bỏ công việc với tỷ lệ cao. Tổn thất trƣớc tiên sẽ là sự thiếu
hụt nhân sự để đảm nhiệm công việc đang bị bỏ trống.Thứ hai là tổn thất về các chi phí
đã chi ra để đào tạo, bồi dƣỡng nhân viên cũ và chi phí tìm kiếm, đào tạo, bồi dƣỡng
nhân viên mới. Thứ ba, nếu tổ chức không tìm đƣợc nhân sự để lấp vào vị trí trống.
Điều này sẽ tạo nên sự quá tải công việc đối với ngƣời kiêm nhiệm vị trí bị trống. Thứ
tƣ, hiện tƣợng nhảy việc có thể tạo nên hiệu ứng tâm lý lan truyền, làm những nhân
viên khác cũng có ý định nghỉ việc theo. Thứ năm, tổ chức sẽ gặp khó khăn trong hoạt
động kinh doanh và khó có khả năng để mở rộng hoạt động…
Để ngăn chặn tình trạng nhảy việc của nhân viên, tổ chức cần phải nâng cao
cam kết tổ chức của đội ngũ nhân sự. Tổ chức cần tìm hiểu nguyên nhân vì sao nhân

viên rời bỏ công ty để có những giải pháp thích hợp. Qua một cuộc khảo sát do Báo
Ngƣời Lao Động thực hiện đã chỉ ra các nguyên nhân khiến ngƣời lao động nhảy việc
nhƣ: chính sách lƣơng không cân xứng với thị trƣờng, công việc thƣờng xuyên bị quá
tải nhƣng công ty không có chính sách bồi dƣỡng, môi trƣờng làm việc không thuận
lợi, hoàn cảnh gia đình,… (Nguyễn Duy, 2008).
Gần đây nhất, công ty tuyển dụng trực tuyến VietnamWorks trong năm 2015 đã
thực hiện một cuộc khảo sát để tìm hiểu các lý do nhảy việc của ngƣời lao động
(Hoàng Nguyễn, 2015). Họ đã đƣa ra bốn nguyên nhân phổ biến khiến ngƣời lao động
nhảy việc, gồm: tìm kiếm cơ hội thăng tiến, cần đƣợc trân trọng, không phù hợp với
lãnh đạo và vì sự an toàn cho sự nghiệp.
Trong các nguyên nhân làm cho nhân viên nhảy việc, tác giả chú trọng đến
nguyên nhân “không phù hợp với lãnh đạo”. Phong cách lãnh đạo của ngƣời quản lý có


2
ảnh hƣởng mạnh mẽ đến ngƣời nhân viên. Ngƣời quản lý là ngƣời điều hành công
việc, phân bổ công việc cho nhân viên trong bộ phận. Khi có vấn đề xảy ra, họ sẽ tham
gia giải quyết vấn đề hoặc đẩy trách nhiệm cho nhân viên dƣới quyền tự giải quyết. Họ
là ngƣời đánh giá kết quả làm việc để xét thƣởng cuối năm, cũng nhƣ tạo cơ hội phát
triển, thăng tiến cho nhân viên. Phong cách lãnh đạo của họ có tác động đến môi
trƣờng làm việc của ngƣời nhân viên thể hiện qua hành động công bằng, đạo đức…
Đã có nhiều nghiên cứu đƣợc thực hiện trên thế giới để xác định mức độ ảnh
hƣởng của Phong cách lãnh đạo chuyển đổi (transformational leaderhip) đến sự hài
lòng công việc và sự gắn kết công việc. Nghiên cứu gần đây nhất là của Rothfelder và
cộng sự (2013), Yaghoubipoor và cộng sự (2013), Zhu và cộng sự (2009), Sylvie
Vincent và cộng sự (2012) đã khẳng định Phong cách lãnh đạo chuyển đổi ảnh hƣởng
tích cực đến sự hài lòng công việc (job satisfaction) và sự gắn kết công việc (work
engagement). Trong khi đó, nếu ngƣời nhân viên có sự hài lòng công việc và sự gắn
kết công việc đƣợc nâng cao sẽ có ảnh hƣởng tích cực đến cam kết tổ chức
(organizational commitment) của họ. Các nghiên cứu của Gunlu và cộng sự (2010),

You và cộng sự (2013), Simon và cộng sự (2013), Geldenhuys và cộng sự (2014) đã
tiếp tục khẳng định mối quan hệ trên: Sự hài lòng công việc và sự gắn kết công việc có
ảnh hƣởng tích cực đến Cam kết tổ chức.
Các nghiên cứu trên đã khẳng định Phong cách lãnh đạo chuyển đổi làm gia
tăng sự hài lòng công việc và sự gắn kết công việc, và sự gia tăng tính tích cực của hai
nhân tố này sẽ làm gia tăng cam kết tổ chức của ngƣời nhân viên. Với mong muốn tìm
kiếm giải pháp để hạn chế tình trạng nhảy việc của ngƣời nhân viên, từ đó ngăn chặn
các tổn thất mà sự nhảy việc gây ra cho tổ chức. Tác giả quyết định thực hiện đề tài
nghiên cứu “Ảnh hưởng của Phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến Cam kết tổ chức
thông qua Sự hài lòng công việc và Sự gắn kết công việc của nhân viên văn phòng
tại Thành phố Hồ Chí Minh”. Tác giả hy vọng nghiên cứu này sẽ là tài liệu tham
khảo đáng tin cậy cho các tổ chức khi muốn tìm kiếm giải pháp để nâng cao Cam kết
tổ chức của ngƣời nhân viên.


3
1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài này đƣợc xác định nhƣ sau:
(1) Xác định mối quan hệ giữa Phong cách lãnh đạo chuyển đổi của ngƣời quản
lý tác động đến Sự hài lòng công việc và Sự gắn kết công việc của nhân viên văn
phòng làm việc tại thành phố Hồ Chí Minh.
(2) Xác định mối quan hệ giữa Sự hài lòng công việc và Sự gắn kết công việc
của nhân viên văn phòng tại thành phố Hồ Chí Minh tác động đến Cam kết tổ chức.
(3) Xác định các giải pháp để gia tăng Cam kết tổ chức của ngƣời nhân viên văn
phòng tại thành phố Hồ Chí Minh.
1.3 CÂU HỎI NGHIÊN CỨU
Nghiên cứu này đƣợc thực hiện nhằm trả lời các câu hỏi sau:
(1) Phong cách lãnh đạo chuyển đổi của ngƣời quản lý tác động nhƣ thế nào đến
Sự hài lòng công việc và Sự gắn kết công việc của nhân viên văn phòng làm việc tại
thành phố Hồ Chí Minh ?

(2) Sự hài lòng công việc và Sự gắn kết công việc của nhân viên văn phòng tại
thành phố Hồ Chí Minh tác động đến Cam kết tổ chức của họ nhƣ thế nào ?
(3) Cần làm gì để gia tăng Sự cam kết tổ chức của ngƣời nhân viên văn phòng ?
1.4 PHẠM VI NGHIÊN CỨU
Nghiên cứu đƣợc thực hiện tại khu vực thành phố Hồ Chí Minh, thời gian thực
hiện nghiên cứu đƣợc tiến hành từ tháng 4/2015 – tháng 10/2015.
Đối tƣợng khảo sát trong nghiên cứu này là những ngƣời nhân viên phòng làm
việc trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh.
1.5 PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Nghiên cứu đƣợc thực hiện thông qua hai bƣớc: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu
chính thức. Phƣơng pháp chọn mẫu là phƣơng pháp phi xác suất thuận tiện. Phân tích
dữ liệu đƣợc thực hiện bằng phần mềm SPSS 20 và AMOS 20.


4
1.6 Ý NGHĨA NGHIÊN CỨU
Trên thế giới, các nghiên cứu về Phong cách lãnh đạo chuyển đổi, Sự hài lòng
công việc, Sự gắn kết công việc và Cam kết tổ chức trong tổ chức đã đƣợc thực hiện
nhiều và khá lâu. Tuy nhiên, tại Việt Nam những nghiên cứu này đã có, nhƣng chƣa
phổ biến. Và hiện nay, tại thành phố Hồ Chí Minh thì chƣa có một nghiên cứu nào gắn
kết bốn khái niệm kể trên thành một mô hình nghiên cứu.
Nghiên cứu này đƣợc thực hiện nhằm gắn kết bốn khái niệm về Phong cách
lãnh đạo chuyển đổi, Sự hài lòng công việc, Sự gắn kết công việc, Cam kết tổ chức
trên thành một mô hình nghiên cứu, đồng thời xác định mối tƣơng quan và mức độ ảnh
hƣởng giữa chúng.
Kết quả nghiên cứu này sẽ đóng góp vào công trình nghiên cứu học thuật tại
Việt Nam và có thể làm tài liệu tham khảo cho các nhà quản lý hiểu rõ mối tƣơng
quan, sự tác động, mức độ ảnh hƣởng của Phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến Cam
kết tổ chức thông qua Sự hài lòng công việc, Sự gắn kết công việc. Từ đó giúp các nhà
quản lý:

(1) Thấy đƣợc mối quan hệ, mức độ ảnh hƣởng của Phong cách lãnh đạo
chuyển đổi đến Sự hài lòng công việc và Sự gắn kết công việc của nhân viên văn
phòng.
(2) Thấy đƣợc mối quan hệ, mức độ ảnh hƣởng giữa Sự hài lòng công việc và
Sự gắn kết công việc của nhân viên văn phòng tác động đến Cam kết tổ chức.
(3) Đề ra các giải pháp để gia tăng Cam kết tổ chức của ngƣời nhân viên văn
phòng.
1.7 KẾT CẤU NGHIÊN CỨU
Chƣơng một giới thiệu tổng quan về nghiên cứu bao gồm các nội dung nhƣ lý
do nghiên cứu, câu hỏi nghiên cứu, mục tiêu nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu, phƣơng
pháp nghiên cứu và ý nghĩa của luận văn. Chƣơng hai trình bày về các khái niệm cơ
bản của Phong cách lãnh đạo giao dịch, Phong cách lãnh đạo chuyển đổi, Sự hài lòng
công việc, Sự gắn kết công việc, Cam kết tổ chức. Chƣơng hai cũng trình bày về các
giả thuyết liên quan và từ đó đƣa ra mô hình nghiên cứu. Trong chƣơng ba, tác giả


5
trình bày về phƣơng pháp nghiên cứu. Chƣơng bốn, tác giả trình bày về các kết quả
phân tích, đƣa ra mô hình chính thức và thảo luận về các kết quả thu đƣợc. Trong
chƣơng năm, tác giả đƣa ra kết luận về kết quả nghiên cứu, trình bày một số kiến nghị
để giúp gia tăng Phong cách lãnh đạo chuyển đổi, cũng nhƣ nêu lên hạn chế và đề xuất
hƣớng nghiên cứu tiếp theo.
1.8 TÓM TẮT CHƢƠNG I:
Trong chƣơng 1, tác giả trình bày cơ sở hình thành luận văn, mục tiêu nghiên
cứu của đề tài, phạm vi nghiên cứu và đối tƣợng khảo sát, phƣơng pháp nghiên cứu, ý
nghĩa của nghiên cứu và kết cấu nghiên cứu.


6
CHƢƠNG II: CƠ SỞ LÝ THUYẾT

Chƣơng này nhằm mục đích giới thiệu cơ sở lý thuyết đƣợc rút ra từ các tài liệu,
tạp chí, trang web, công trình nghiên cứu trƣớc có liên quan để làm cơ sở xây dựng mô
hình nghiên cứu đề xuất ban đầu với các giả thuyết nghiên cứu.
2.1 CÁC KHÁI NIỆM TRONG NGHIÊN CỨU:
2.1.1 Phong cách lãnh đạo:
Trong nghiên cứu này, tác giả trình bày sơ lƣợc về học thuyết lãnh đạo giao
dịch (transactional leadership theory) và lãnh đạo chuyển đổi (transformational
leadership theory). Thuật ngữ “lãnh đạo giao dịch” thay thế cho thuật ngữ tiếng Anh
“transactional leadership” và “lãnh đạo chuyển đổi” thay thế cho thuật ngữ tiếng Anh
“transformational leadership” đƣợc sử dụng trong tác phẩm “Tổ chức: Hành vi, Cơ
cấu, Qui trình” đƣợc dịch bởi Phan Quốc Bảo và nhóm dịch thuật Đại học Duy Tân
(Gibson, 2010). Đồng thời, trong quá trình nghiên cứu các khái niệm, tác giả cũng
nhận thấy cả hai thuật ngữ “lãnh đạo giao dịch” và “lãnh đạo chuyển đổi” thể hiện
đƣợc gần nhƣ đúng với nội dung mô tả thuật ngữ “transactional leadership” và
“transformational leadership”. Do đó, trong nghiên cứu này, tác giả sử dụng thuật ngữ
tiếng Việt “lãnh đạo giao dịch” thay thế cho thuật ngữ tiếng Anh “transactional
leadership” và “lãnh đạo chuyển đổi” thay thế cho thuật ngữ tiếng Anh
“transformational leadership”
2.1.1.1 Học thuyết lãnh đạo giao dịch (Transactional leadership theory)
Burns (1978) mô tả sự lãnh đạo trong các thuật ngữ về mối quan hệ giao dịch
(transactional relationship) giữa nhà lãnh đạo và ngƣời nhân viên. Mối quan hệ này
đƣợc dựa trên việc trao đổi phần thƣởng giữa nhà lãnh đạo và ngƣời nhân viên, phần
thƣởng này có thể là vật chất hoặc phi vật chất. Sự lãnh đạo giao dịch (transactional
leadership) chỉ có hiệu quả trong sự hiện diện của các giá trị thuộc về phƣơng thức.
Đây là các giá trị có ý nghĩa về trách nhiệm và chân thật.


7
Bass (1990) đã xác định những đặc điểm sau của nhà lãnh đạo giao dịch:
1. Phần thƣởng ngẫu nhiên (Contingent reward): Giao kết trao đổi phần

thƣởng vì sự nỗ lực, hứa hẹn những phần thƣởng vì hiệu quả tốt, công nhận các thành
tích.
2. Quản lý bởi sự ngoại lệ (chủ động) (Management by Exception (active)):
Quan sát và tìm kiếm những sai lệch từ các điều luật và tiêu chuẩn, thực hiện những
hành động sửa chữa.
3. Quản lý bởi sự ngoại lệ (bị động) (Management by Exception (passive)):
Can thiệp chỉ khi các tiêu chuẩn không đƣợc đáp ứng.
4. Không can thiệp (Laissez Faire): Thoái thác trách nhiệm, tránh đƣa ra
quyết định.
2.1.1.2 Học thuyết lãnh đạo chuyển đổi (Transformational leadership
theory).
Tác phẩm của Burns viết về sự lãnh đạo vào năm 1978 đƣợc xem công trình
nghiên cứu có sự ảnh hƣởng mạnh mẽ trong lĩnh vực nghiên cứu về sự lãnh đạo.
Nghiên cứu mô tả nhà lãnh đạo chuyển đổi (transforming leader) nhƣ là một ngƣời có
khả năng kêu gọi ngƣời nhân viên (follower) phục vụ các mục đích của các nhà lãnh
đạo. Nhà lãnh đạo chuyển đổi có khả năng hiểu đƣợc các nhu cầu hiện tại của những
ngƣời nhân viên và cũng có khả năng tạo nên những động lực mới cho những ngƣời
nhân viên. Sự lãnh đạo chuyển đổi được dựa trên tiền đề là việc nhà lãnh đạo
chuyển đổi phân chia các mục tiêu của những người nhân viên và các mục tiêu đó
trở nên ít quan trọng hơn so với mục tiêu cao hơn của nhà lãnh đạo. Sự lãnh đạo
chuyển đổi đƣợc đặt trên nền tảng của những giá trị cuối cùng là tự do, bình đẳng và
công bằng…
Học thuyết lãnh đạo chuyển đổi đƣợc tiếp tục phát triển bởi Bass vào năm 1985.
Bass đã phát triển học thuyết của mình về sự lãnh đạo chuyển đổi dựa trên các kết quả
sơ bộ thu đƣợc trong cuộc khảo sát 198 sỹ quan trong quân đội Hoa Kỳ, những ngƣời
đã đƣợc yêu cầu đánh giá các sỹ quan giám sát của họ thông qua biểu mẫu 1 bảng câu
hỏi về sự lãnh đạo đa nhân tố (Multifactor Leadership Questionnaire Form 1) (Bass,


8

Waldman, & Avolio, 1987). Học thuyết của Bass có nguồn gốc từ cuộc điều tra thực
nghiệm của Burns (1978), học thuyết đã tìm thấy rằng sự lãnh đạo có thể đƣợc hiểu
trong các thuật ngữ của cả quy trình chuyển đổi và giao dịch (Bass, Waldman, &
Avolio, 1987).
Bass (1985) đã định nghĩa nhà lãnh đạo chuyển đổi là ngƣời tạo động lực cho
những ngƣời nhân viên làm việc nhiều hơn so với mong đợi ban đầu của họ. Nhà lãnh
đạo chuyển đổi mở rộng và nâng cao các quyền lợi của ngƣời nhân viên, tạo ra nhận
thức và chấp nhận về các mục tiêu cũng nhƣ nhiệm vụ của nhóm. Nhà lãnh đạo chuyển
đổi truyền cảm hứng cho những ngƣời nhân viên hƣớng họ ra xa hơn lợi ích cá nhân và
hƣớng tới lợi ích của nhóm.
Podsakoff và cộng sự (1990) đã định nghĩa nhà lãnh đạo chuyển đổi là ngƣời
thúc đẩy ngƣời khác làm việc nhiều hơn những mong đợi ban đầu của họ bằng việc
làm rõ tầm nhìn, cung cấp mô hình vai trò thích hợp, thúc đẩy sự chấp nhận các mục
tiêu của nhóm, bày tỏ những mong đợi về hiệu quả cao, cung cấp sự hỗ trợ cá nhân, và
kích thích sự suy nghĩ sáng tạo.
Avolio (1999) đã định nghĩa Phong cách lãnh đạo chuyển đổi trong mối quan hệ
với sự tác động của nhà lãnh đạo lên trên những ngƣời nhân viên, làm cho ngƣời nhân
viên cảm nhận đƣợc sự tin tƣởng, sự ngƣỡng mộ, sự trung thành và sự tôn trọng hƣớng
tới nhà lãnh đạo và đƣợc động viên làm việc nhiều hơn so với những mong đợi ban
đầu của ngƣời nhân viên.
Bass và Avolio (1994) đã xác định sự lãnh đạo chuyển đổi (transformational
leadership) gồm có bốn thành phần:
1. Ảnh hƣởng thuộc về lý tƣởng (Idealized influence): Nhà lãnh đạo đƣợc
xem nhƣ tấm gƣơng cho những ngƣời nhân viên bởi sự ngƣỡng mộ, tôn trọng và tin
tƣởng. Nhà lãnh đạo truyền cảm hứng về sức mạnh và niềm tự hào cho những nhân
viên bằng việc hƣớng những ngƣời nhân viên tới lợi ích chung của tập thể và của các
thành viên nhiều hơn so với lợi ích cá nhân của mình. Ngƣời nhân viên xem nhà lãnh
đạo nhƣ là hình mẫu để noi theo và muốn mô phỏng nhà lãnh đạo. Nhà lãnh đạo chia
sẻ rủi ro với những ngƣời nhân viên và là ngƣời kiên định hơn là chuyên quyền. Nhà
lãnh đạo có thể đƣợc tin tƣởng để làm điều đúng, thể hiện các tiêu chuẩn cao về phẩm

9
hạnh đạo đức và luân lý. Nhà lãnh đạo tránh sử dụng quyền lực cho mục đích cá nhân
và chỉ sự dụng trong trƣờng hợp cần thiết (Bass, 1994).
2. Động lực truyền cảm hứng (Inspirational motivation): Nhà lãnh đạo cƣ xử
theo cách động viên và truyền cảm hứng bằng việc cung cấp ý nghĩa và thử thách đối
với công việc của những ngƣời nhân viên. Tinh thần đồng đội đƣợc đánh thức. Sự
nhiệt tình và sự lạc quan đƣợc thể hiện. Nhà lãnh đạo thu hút tâm trí của ngƣời nhân
viên bằng việc hình dung về những hình ảnh tƣơng lai đầy thu hút. Nhà lãnh đạo tạo
nên những kỳ vọng đƣợc truyền đạt một cách rõ ràng mà những ngƣời nhân viên muốn
đạt đƣợc và cũng muốn chứng tỏ sự cam kết hƣớng tới các mục tiêu và tầm nhìn đƣợc
chia sẻ (Bass, 1994).
3. Kích thích trí tuệ (Intellectual stimulation): Các nhà lãnh đạo kích thích nỗ
lực của những ngƣời nhân viên theo hƣớng đổi mới và sáng tạo thông qua việc đặt câu
hỏi về các giả định, sắp xếp lại các vấn đề và tiếp cận những tình huống cũ theo cách
thức mới. Sự sáng tạo đƣợc khuyến khích. Không có sự chỉ trích công khai về các sai
phạm của thành viên cá nhân. Nhà lãnh đạo khuyến khích những ngƣời nhân viên đƣa
ra những ý tƣởng mới và những cách giải quyết vấn đề sáng tạo. Những ngƣời nhân
viên đƣợc khuyến khích thử những cách tiếp cận mới và những ý tƣởng của họ sẽ
không bị chỉ trích chỉ vì chúng khác với các ý tƣởng của nhà lãnh đạo. Sự lãnh đạo
chuyển đổi liên quan đến việc cung cấp các phƣơng pháp và các lý do để mọi ngƣời
thay đổi cách thức họ suy nghĩ về các vấn đề (Avolio, Waldman, & Yammarino,
1991).
4. Quan tâm có tính cá nhân (Individualized consideration): Các nhà lãnh
đạo chuyển đổi quan tâm đặc biệt đến các nhu cầu của mỗi cá nhân về thành tích và sự
phát triển bằng các hoạt động chẳng hạn nhƣ công tác huấn luyện hoặc tƣ vấn. Những
ngƣời nhân viên và các đồng nghiệp đƣợc phát triển tới cấp độ tiềm năng thành công
cao hơn. Sự quan tâm đến từng cá nhân đƣợc thực hành nhƣ sau: Những cơ hội học hỏi
mới đƣợc tạo ra cùng với một môi trƣờng có tính chất hỗ trợ. Những khác nhau thuộc

về cá nhân trong các thuật ngữ về những nhu cầu và những khao khát đƣợc công nhận.
Hành vi của nhà lãnh đạo thể hiện sự chấp nhận về sự khác biệt có tính cá nhân. Một
sự trao đổi hai chiều trong truyền đạt thông tin đƣợc khuyến khích, và sự quản lý bằng


10
việc quan sát tại nơi làm việc đƣợc thực hiện. Sự tƣơng tác với những ngƣời nhân viên
đƣợc cá nhân hóa. Nhà lãnh đạo có đức tính quan tâm đến từng cá nhân, biết lắng nghe
một cách hiệu quả. Nhà lãnh đạo ủy quyền các nhiệm vụ nhƣ là phƣơng tiện để phát
triển những ngƣời nhân viên. Các nhiệm vụ đƣợc ủy quyền đƣợc theo dõi, quan sát nếu
những ngƣời nhân viên cần thêm sự hƣớng dẫn hoặc sự hỗ trợ và để đánh giá tiến độ;
sẽ lý tƣởng khi những ngƣời nhân viên không cảm nhận thấy họ đang bị kiểm tra
(Avolio, Waldman, & Yammarino, 1991; Bass, 1994).
Trên cơ sở kế thừa, tác giả cho rằng định nghĩa của Bass (1985) là tƣơng đối
phù hợp với nghiên cứu. Nhƣng để phù hợp với đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu này
trong bối cảnh hiện nay, thì tác giả cho rằng nhà lãnh đạo chuyển đổi là người tạo
động lực cho những người nhân viên làm việc nhiều hơn so với mong đợi ban đầu
của họ. Nhà lãnh đạo chuyển đổi mở rộng và nâng cao các quyền lợi của người
nhân viên, tạo cho họ nhận thức và chấp nhận các mục tiêu cũng như nhiệm vụ của
nhóm. Nhà lãnh đạo chuyển đổi truyền cảm hứng cho những người nhân viên
hướng họ vượt qua lợi ích cá nhân và hướng tới lợi ích của nhóm.
2.1.2 Sự hài lòng công việc (Job satisfaction)
Spector (1997) đã định nghĩa về sự hài lòng công việc là mức độ mà mọi ngƣời
yêu thích công việc của họ. Định nghĩa này tóm tắt đầy đủ sự hài lòng công việc, tuy
nhiên mô tả rất ít nhƣ thế nào hoặc tại sao các cá nhân hài lòng với công việc của họ.
McKenna (2000) có ý kiến cho rằng sự hài lòng công việc là thái độ của cá nhân
đối với những mong đợi cá nhân tƣơng ứng với kết quả thực sự của họ tốt nhƣ thế nào.
Định nghĩa này cung cấp một cái nhìn sâu hơn, nhƣng vẫn chỉ mới bắt đầu kiểm tra các
thành phần của sự hài lòng công việc.
Cranny và cộng sự (1992) đã đƣa ra định nghĩa tổng quát chung về sự hài công

việc, đó là sự kết hợp của những hành động phản ứng lại thuộc về tình cảm nhận thức
của ngƣời lao động đối với công việc dựa trên việc so sánh kết quả công việc thực tế
với kết quả công việc đƣợc mong đợi.
Theo Ostroff (1992), sự hài lòng công việc đại diện cho những kinh nghiệm hài
lòng hoặc không hài lòng trong môi trƣờng làm việc. Đó là một thái độ mà ngƣời lao


11
động có về công việc dựa trên sự đánh giá của họ về tất cả mọi khía cạnh cũng nhƣ là
toàn bộ khía cạnh đối với công việc.
Ivancevich và cộng sự (1997) cho rằng sự hài lòng công việc là một thái độ của
ngƣời lao động đối với công việc của họ, đƣa đến kết quả từ sự nhận thức của họ về
công việc và mức độ họ tin rằng có một sự phù hợp tốt giữa họ và tổ chức.
Theo Herzberg (1968), có sự phân biệt quan trọng giữa sự không hài lòng
(dissatisfaction) và sự khiếm khuyết của sự hài lòng (a lack of satisfaction). Đối lập với
sự hài lòng công việc là sự khiếm khuyết của sự hài lòng, không phải là sự không hài
lòng. Trƣờng hợp đối với sự không hài lòng cũng vậy. Đảo ngƣợc của sự không hài
lòng không phải là sự hài lòng, mà là tình trạng của không có sự không hài lòng.
Hughes và cộng sự (2006) đã định nghĩa sự hài lòng công việc nhƣ một ngƣời
yêu thích công việc của họ hoặc nhiệm vụ của họ rất nhiều, sự hài lòng công việc
không liên quan đến việc công việc đó đƣợc thực hiện tốt nhƣ thế nào, hoặc ngƣời lao
động đã phải nỗ lực nhiều nhƣ thế nào khi thực hiện công việc.
Trên cơ sở kế thừa, tác giả cho rằng định nghĩa của Cranny và cộng sự (1992) là
tƣơng đối phù hợp với nghiên cứu. Nhƣng để phù hợp với đối tƣợng và phạm vi
nghiên cứu này trong bối cảnh hiện nay, thì tác giả cho rằng sự hài lòng công việc là
sự kết hợp của những hành động phản ứng lại thuộc về tình cảm nhận thức của
người lao động đối với công việc của họ dựa trên việc so sánh kết quả công việc
thực tế với kết quả công việc được mong đợi.
2.1.3 Sự gắn kết công việc (Work engagement)
Trong tác phẩm có sức ảnh hƣởng mạnh mẽ đối với các thế hệ sau của Kahn

(1990), sự gắn kết công việc đƣợc định nghĩa nhƣ là sự hiện diện hoặc sự kết nối
thuộc về tâm lý đối với hiệu suất của một ngƣời về vai trò của họ tại nơi làm việc. Nhƣ
vậy, các hành vi công việc của ngƣời lao động đƣợc xác định bởi những kinh nghiệm
thuộc về tâm lý của họ đối với công việc và chịu ảnh hƣởng bởi các nhân tố thuộc về
cá nhân, giữa các cá nhân, nhóm, và tổ chức (Kahn, 1990, 2007).


12
Theo Kahn (1990), ba chiều hƣớng của các điều kiện thuộc về tâm lý ảnh hƣởng
đến sự gắn kết công việc:
1. Ý nghĩa (meaningfulness): thuộc về tâm lý đƣợc đánh giá là quan trọng khi
một ngƣời lao động đƣợc gắn kết với công việc để hoàn thành nó.
2. Sự an toàn (safety): thuộc về tâm lý đƣợc xác định bởi sự sắp đặt thuộc về
xã hội của tổ chức và sự tự do của cá nhân để hoạt động mà không sợ hãi về các kết
quả tiêu cực bên trong sự sắp đặt đó.
3. Sự sẵn (availability): thuộc về tâm lý bao gồm năng lƣợng thuộc về cảm xúc
và thể chất mà cá nhân có sẵn để cống hiến cho công việc.
Schaufeli và Bakker (2010) định nghĩa sự gắn kết công việc là tình trạng tổng
thể, bền bỉ, tình cảm – nhận thức đƣợc đặc trƣng:
1. Sự hăng hái (Vigor): đƣợc đặc trƣng bởi những cảm nhận về năng lƣợng
cao, sự kiên cƣờng thuộc về tinh thần trong khi làm việc, và sự kiên trì bền bỉ khi đối
mặt với khó khăn (Schaufeli, Salanova, Gonzalez-Roma, & Bakker, 2002).
2. Sự cống hiến (Dedication): đƣợc định nghĩa nhƣ một sự gắn kết cảm xúc để
làm việc và dẫn đến kết quả là niềm tự hào, sự nhiệt tình, sự truyền cảm hứng, và sự
thử thách.
3. Sự say mê (Absorption): đƣợc đặc trƣng bởi việc tập trung hoàn toàn vào
các nhiệm vụ và mải mê một cách hạnh phúc trong công việc của ngƣời đó.
Mỗi khái niệm trong ba khái niệm về sự gắn kết công việc đều có chiều hƣớng
hành vi, tình cảm và nhận thức (Schaufeli & Bakker, 2010).
Harter và cộng sự (2002, 2003) đã định nghĩa sự gắn kết công việc nhƣ là sự

dính kết, sự hài lòng và sự nhiệt huyết của cá nhân đối với công việc. Họ đã xem nó
nhƣ một kết quả của những thực tiễn thuộc về quản lý để thúc đẩy đến sự hài lòng
công việc giữa các nhân viên và đƣa tới sự thành công của họ.
Harter và cộng sự (2002) đã phát triển “Gallup Workplace Audit”, là bảng khảo
sát gồm 12 câu hỏi đo lƣờng “những tiền đề của sự hài lòng công việc và những cấu
trúc tình cảm khác” (trang 269) hơn là các chiều hƣớng hành vi, tình cảm hoặc nhận
thức của sự gắn kết công việc.


13
Trên cơ sở kế thừa, tác giả cho rằng định nghĩa của Schaufeli và Bakker (2010)
là tƣơng đối phù hợp với nghiên cứu. Nhƣng để phù hợp với đối tƣợng và phạm vi
nghiên cứu này trong bối cảnh hiện nay, thì tác giả cho rằng sự gắn kết công việc là
tình trạng tổng thể, bền bỉ, tình cảm – nhận thức bởi: Sự hăng hái (Vigor) được đặc
trưng bởi những cảm nhận về năng lượng cao, sự kiên cường thuộc về tinh thần
trong khi làm việc, và sự kiên trì bền bỉ khi đối mặt với khó khăn. Sự cống hiến
(Dedication) được định nghĩa như một sự gắn kết cảm xúc để làm việc và dẫn đến
kết quả là niềm tự hào, sự nhiệt tình, sự truyền cảm hứng, và sự thử thách. Và Sự
say mê (Absorption) được đặc trưng bởi việc tập trung hoàn toàn vào các nhiệm vụ
và mải mê một cách hạnh phúc trong công việc của người đó. Tất cả đều thể hiện
sự gắn kết công việc theo chiều hướng hành vi, tình cảm và nhận thức.
2.1.4 Cam kết tổ chức (Organizational commitment):
Porter đã định nghĩa cam kết tổ chức nhƣ là sức mạnh của sự nhận dạng cá nhân
có liên quan đến một tổ chức cụ thể. Sự cam kết tổ chức có thể đƣợc mô tả đặc trƣng
chung nhất bởi ít nhất ba nhân tố: (a) một niềm tin mạnh mẽ, sự chấp nhận các mục
tiêu và giá trị của tổ chức; (b) sự sẵn sàng sử dụng những nỗ lực đáng kể khi thay mặt
cho tổ chức; (c) một mong muốn rõ ràng để duy trì tƣ cách thành viên của tổ chức
(Porter và cộng sự, 1974).
Mowday và cộng sự (1979) đã khẳng định rằng “cam kết tổ chức đại diện cho
một vài điều vƣợt xa lòng trung thành bị động nhỏ nhoi đối với tổ chức; cam kết tổ

chức liên quan đến mối quan hệ chủ động với tổ chức, các cá nhân sẵn sàng cho đi một
vài thứ của bản thân họ để đóng góp vào sự cam kết đối với tổ chức nhƣ là học thuyết
liên quan đến các liên kết thuộc về tâm lý mà cá nhân có thể kết nối với các cá nhân
khác hoặc kết nối với tổ chức.
Kế thừa công trình của Porter, Mowday và các tác giả khác, Allen và Meyer
(1990) đã khác biệt hóa cam kết tổ chức thành ba thành phần: cam kết quy phạm
(normative), cam kết liên tục (continuance), và cam kết tình cảm (affective).
Allen và Meyer định nghĩa ba thành phần của cam kết tổ chức nhƣ sau: “Cam
kết tình cảm là sự khao khát duy trì với tổ chức; cam kết liên tục là sự nhận thức về chi


14
phí liên quan đến việc rời bỏ tổ chức; và cam kết quy phạm là những cảm nhận về
nghĩa vụ phải duy trì với tổ chức (Allen & Meyer, 1993).
Cohen (1993) cho rằng sự yêu mến của ngƣời lao động đối với tổ chức đƣợc gọi
là Cam kết tình cảm, bao gồm sự gắn bó và đồng nhất đối với tổ chức. Ngƣời lao động
Cam kết tiếp tục làm việc cho tổ chức bởi vì họ muốn thế.
Gibson (2010) cho rằng Cam kết với một tổ chức đề cập đến thái độ: ý thức gắn
bó với các mục tiêu của tổ chức, cảm giác liên quan đến các nhiệm vụ của tổ chức và
trung thành với tổ chức.
Robbins và Judge (2013) cho rằng Cam kết tổ chức là việc ngƣời lao động nhận
biết một tổ chức cụ thể cùng với những mục đích và ƣớc muốn rõ ràng là đƣợc tồn tại
nhƣ một thành viên của tổ chức. Có ba khía cạnh riêng biệt liên quan đến Cam kết tổ
chức: (1) Cam kết tình cảm là sự gắn kết về mặt tình cảm với tổ chức và niềm tin về
những giá trị của nó. (2) Cam kết tiếp tục là giá trị kinh tế nhận đƣợc của việc tiếp tục
ở lại tổ chức. (3) Cam kết mang tính quy phạm là nghĩa vụ ở lại làm việc với tổ chức vì
những lý do đạo đức.
Trên cơ sở kế thừa, tác giả cho rằng định nghĩa của Robbins và Judge (2013) là
tƣơng đối phù hợp với nghiên cứu. Nhƣng để phù hợp với đối tƣợng và phạm vi
nghiên cứu này trong bối cảnh hiện nay, thì tác giả cho rằng Cam kết tổ chức là việc

người lao động nhận biết một tổ chức cụ thể cùng với những mục đích và ước muốn
rõ ràng là được tồn tại như một thành viên của tổ chức, họ có một niềm tin mạnh
mẽ để đạt được các mục tiêu và giá trị của tổ chức, họ sẵn sàng nỗ lực thay mặt cho
tổ chức. Có ba khía cạnh riêng biệt liên quan đến Cam kết tổ chức: (1) Cam kết tình
cảm là sự gắn kết về mặt tình cảm với tổ chức và niềm tin về những giá trị của nó.
(2) Cam kết tiếp tục là giá trị kinh tế nhận được của việc tiếp tục ở lại tổ chức. (3)
Cam kết mang tính quy phạm là nghĩa vụ ở lại làm việc với tổ chức vì những lý do
đạo đức.
2.2 CÁC GIẢ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU:
Qua phân tích cơ sở lý thuyết, tác giả quyết định thực hiện nghiên cứu trên cơ
sở kế thừa và kết hợp có chọn lọc các biến trong mô hình nghiên cứu trƣớc có liên
quan.


15
2.2.1 Phong cách lãnh đạo chuyển đổi ảnh hƣởng đến Sự hài lòng công
việc:
Các nhà lãnh đạo chuyển đổi thể hiện những tiêu chuẩn cao về đạo đức và phẩm
hạnh. Không chỉ bởi vì các nhà lãnh đạo chuyển đổi sống thật với những gì họ kỳ
vọng, mà còn bởi vì họ dành những ƣu tiên tốt nhất cho các nhân viên cấp dƣới của họ;
các cấp dƣới xác định và mô phỏng các nhà lãnh đạo chuyển đổi của họ. Những ngƣời
nhân viên cảm thấy đầy cảm hứng, động lực và có xu hƣớng tôn trọng, ngƣỡng mộ các
nhà lãnh đạo của họ một cách thật lòng. Các nhà lãnh đạo chuyển đổi cung cấp tầm
nhìn lạc quan và hấp dẫn về tƣơng lai, kích thích sự sáng tạo của những ngƣời nhân
viên và hơn nữa các nhà lãnh đạo còn khuyến khích tinh thần của cả đội làm việc. Tuy
nhiên, các nhà lãnh đạo không bao giờ đánh mất sự quan tâm đến các vấn đề cá nhân
của nhân viên cấp dƣới. Khá tƣơng phản, các nhà lãnh đạo đánh giá sự độc đáo của
ngƣời nhân viên và bồi dƣỡng cho sự phát triển cá nhân của những ngƣời nhân viên
(Bass and Avolio, 1994; Bryman, 1992; Keller, 1992; Seltzer and Bass, 1990).
Rothfelder và cộng sự (2013): Nghiên cứu đƣợc thực hiện trong ngành công

nghiệp khách sạn tại Đức, với 101 mẫu khảo sát. Mục đích của cuộc nghiên cứu là để
kiểm tra sự ảnh hƣởng của các hành vi phong cách lãnh đạo khác nhau của các nhà
quản lý khách sạn lên trên Sự hài lòng công việc của nhân viên để thu hẹp các khoảng
cách trong nghiên cứu về sự lãnh đạo, đặc biệt là trong bối cảnh nƣớc Đức. Kết quả
phân tích cho thấy: (1a) Phong cách lãnh đạo chuyển đổi tổng thể có mối quan hệ tích
cực và có ý nghĩa đối với Sự hài lòng công việc của nhân viên. (1b) Tất cả các thành
phần của Phong cách lãnh đạo chuyển đổi có ảnh hƣởng tích cực đến Sự hài lòng công
việc của nhân viên. Nhƣ vậy, nghiên cứu của Rothfelder và cộng sự (2013) đã củng cố
và chứng minh Phong cách lãnh đạo chuyển đổi có ảnh hƣởng tích cực và có ý nghĩa
đến Sự hài lòng công việc của nhân viên. Mối tƣơng quan giữa Phong cách lãnh đạo
chuyển đổi và Sự hài lòng công việc của nhân viên đƣợc tác giả kế thừa và vận dụng
vào nghiên cứu của mình nhằm phục vụ mục tiêu nghiên cứu ban đầu đã đƣợc đề ra.
Đó Phong cách lãnh đạo chuyển đổi có ảnh hƣởng tích cực và có ý nghĩa đến Sự hài
lòng công việc của nhân viên.