Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến sự cam kết gắn bó của nhân viên tại khách sạn hương giang huế

Đại học Kinh tế Huế

ĐẠI HỌC HUẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
----------

Đ

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

ại
ho

Đề tài:

h

in

̣c k

ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO
CHUYỂN ĐỔI ĐẾN SỰ CAM KẾT GẮN BÓ
CỦA NHÂN VIÊN TẠI KHÁCH SẠN
HƯƠNG GIANG HUẾ

́H

tê
Sinh viên thực hiện:

Giáo viên hướng dẫn:

́
uê

Phan Thị Huyền

Ts. Lê Thị Phương Thảo

Lớp: K48C – QTKD
Niên khóa: 2014 -2108

Huế, T1/ 2018


Đại học Kinh tế Huế

Lời cảm ơn
Để hoàn thành đề tài ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến sự
cam kết gắn bó của nhân viên tại khách sạn Hương Giang Huế, em đã nhận được rất
nhiều sự quan tâm giúp đỡ.
Trước hết em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến ban giám hiệu nhà trường,
khoa Quản trị kinh doanh cùng toàn thể các thầy cô giáo trường Đại học kinh tế Huế,
đã truyền đạt những kinh nghiệm kiến thức quý giá cho em trong những năm học vừa
qua.
Em xin gửi lời cảm ơn đến cô Ts. Lê Thị Phương Thảo giáo viên hướng dẫn em

Đ

trong thời gian nghiên cứu đề tài khóa luận, cô luôn hướng dẫn, chỉ bảo cách nhiệt tình

ại

và truyền đạt những kiến thức bổ ích giúp em hoàn thành khóa luận cách tốt nhất.
Em xin chân thành cảm ơn ban lãnh đạo, công nhân viên tại khách sạn Hương

ho

Giang Huế đã luôn tận tình giúp đỡ, tạo mọi điều kiện thuận lợi cho em trong quá trình

khóa luận.

in

̣c k

thực tập cũng như cung cấp các thông tin quan trọng làm cơ sở cho em hoàn thành

Cuối cùng,em xin chân thành cảm ơn toàn thể người thân, bạn bè đã luôn quan

h

tâm, động viên và đóng góp ý kiến chân thành để em hoàn thiện đề tài tốt đẹp

tê

Tuy có nhiều cố gắng nhưng do kiến thức và thời gian hạn chế nên khóa luận

Em xin chân thành cảm ơn!

́
uê

bạn bè.

́H

không tránh khỏi thiếu sót. Rất mong nhận được sự góp ý của quý thầy cô, anh chị và

Huế, tháng 12 năm 2017
Sinh viên
Phan Thị Huyền


Đại học Kinh tế Huế

Khóa luận tốt nghiệp đại học

GVHD:TS. Lê Thị Phương Thảo

MỤC LỤC

ại

Đ

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

Viết tắt

Nghĩa

ho

TCDL

F&B

Tổng giám đốc
Tổ chức- hành chính

́H

DT

Bộ phận

tê

TC-HC

Food and beverage service

h

TGĐ

General Electric

in

BP

̣c k

GE

Tổng cục du lịch

Doanh thu

́
uê

SVTH: Phan Thị Huyền


Đại học Kinh tế Huế

Khóa luận tốt nghiệp đại học

GVHD:TS. Lê Thị Phương Thảo

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 1: Số lượng mẫu các phòng ban của khách sạn Hương Giang Huế.......................5
Bảng 2: Phân biệt lãnh đạo và quản lý ..........................................................................10
Bảng 3: Phân biệt lãnh đạo chuyển đổi và lãnh đạo nghiệp vụ.....................................18
Bảng 4: Danh sách các biến thang đo trong mô hình nghiên cứu .................................24
Bảng 5: Cơ cấu lao động phân theo giới tính, tính chất và trình độ..............................34

Bảng 6: Cơ cấu khách của khách sạn Hương Giang Huế..............................................36
Bảng 7: Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn Hương Giang giai đoạn 20142016 ...............................................................................................................................38

Đ

Bảng 8: Đặc điểm mẫu điều tra .....................................................................................40

ại

Bảng 9: Hệ số KMO và kiểm định Bartllet's.................................................................43
Bảng 10: Ma trận xoay nhân tố phong cách lãnh đạo chuyển đổi.................................44

ho

Bảng 11: hệ số KMO và kiểm định Bartllet's của thang đo cam kết gắn bó.................46

̣c k

Bảng 12: ma trận xoay nhân tố thang đo cam kết gắn bó .............................................47
Bảng 13: Hệ số Cronbach's Alpha thang đo phong cách lãnh đạo chuyển đổi .............48

in

Bảng 14: Hệ số Cronbach's Alpha thang đo đo lường sự cam kết ................................49

h

Bảng 15: Hệ số tương quan Pearson .............................................................................62

tê

Bảng 16: Đánh giá độ phù hợp của mô hình hồi quy....................................................65

́H

Bảng 17: Kiểm định ANOVA về độ phù hợp của mô hình hồi quy .............................65

́
uê

Bảng 18: Kiểm định đa cộng tuyến ...............................................................................66
Bảng 19: Kết quả phân tích hồi quy đa biến .................................................................68

SVTH: Phan Thị Huyền


Đại học Kinh tế Huế

Khóa luận tốt nghiệp đại học

GVHD:TS. Lê Thị Phương Thảo

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Hình 1: Mô hình nghiên cứu..........................................................................................22
Hình 2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Khách sạn Hương Giang................................................30
Hình 3: Mức độ đồng ý về nhóm yếu tố lãnh đạo truyền cảm hứng và hấp dẫn bằng
hành vi ...........................................................................................................................51
Hình 4: Mức độ đồng ý về nhóm yếu tố lãnh đạo hấp dẫn bằng phẩm chất .................53
Hình 5: Mức độ đồng ý về nhóm yếu tố lãnh đạo quan tâm đến từng cá nhân.............55
Hình 6: Mức độ đồng ý về nhóm yếu tố lãnh đạo kích thích trí thông minh ................57

Hình 7: Mức độ đồng ý của nhân viên về lòng trung thành ..........................................59

Đ

Hình 8: Mức độ đồng ý của nhân viên về sự cố gắng nỗ lực ........................................60

ại

Hình 9: Mức độ đồng ý của nhân viên về lòng tự hào yêu mến đối với khách sạn ......61
Hình 10: Sơ đồ điều chỉnh mô hình hồi quy .................................................................63

ho

Hình 11: Biểu đồ tần số phần dư chuẩn hóa..................Error! Bookmark not defined.

h

in

̣c k
́H

tê
́
uê

SVTH: Phan Thị Huyền


Đại học Kinh tế Huế

Khóa luận tốt nghiệp đại học

GVHD:TS. Lê Thị Phương Thảo

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ
1. Lý do chọn đề tài
Hiện nay, trong các doanh nghiệp nguồn nhân lực được xem là tài sản quý giá,
nó quyết định sự thành bại trong cạnh tranh của các doanh nghiệp.Chính vì vậy, trong
những năm gần đây các doanh nghiệp trong nước đã bắt đầu áp dụng các chính sách,
nhằm khuyến khích các nhân viên làm việc hiệu quả hơn cũng như giữ chân các nhân
viên tại công ty lâu hơn.Vì trên thực tế, một thực trạng mà các doanh nghiệp trong
nước đang phải đối mặt đó chính là vấn đề nhảy việc của nhân viên, họ luôn tìm cách
tìm đến những công ty, những môi trường mới mà đem lại cho họ nhiều lợi ích hơn.

Đ

Theo số liệu của JobStreet.com – một đại diện mạng việc làm số 1 Đông Nam Á, khi

ại

khảo sát trên 13000 lao động tại Việt Nam trong năm 2016 cho biết có đến 73% người
lao động sẵn sàng nghỉ việc để tìm kiếm một mội trường làm việc tốt hơn và gần 85%

ho

người lao động không hài lòng với việc làm hiện tại. Hơn nữa,trong quá trình toàn cầu

̣c k

hóa đang diễn ra mạnh mẽ thì các doanh nghiệp muốn đứng vững trên thị trường cần
phải xây dựng được một đội ngũ cán bộ nhân viên tài năng, nhiệt huyết, có chất lượng

in

cả về năng lực và trình độ chuyên môn để có thể theo kịp tiến độ phát triển của khoa

h

học kỹ thuật và xã hội. Muốn làm được điều này thì cần phải có người đứng đầu,

tê

những nhà lãnh đạo có năng lực để có thể dẫn dắt doanh nghiệp phát triển và tạo niềm

́H

tin cho người lao động.

́
uê

Lãnh đạo được coi là linh hồn của một doanh nghiệp. Nếu ví doanh nghiệp như
một con thuyền thì người lãnh đạo như một thuyền trưởng, họ sẽ chính là người lèo lái
con thuyền công ty vượt trùng dương để tiến đến những vùng đất hứa đầy tiềm năng,
một nhà lãnh đạo xuất sắc không chỉ là người có năng lực mà còn hội tụ các yếu tố
như về phẩm chất, hành vi, có khả năng phán đoán và đánh giá chính xác về các biến
động, những thay đổi của môi trường kinh doanh, cùng với đó phải là người tạo được
niềm tin có khả năng lôi cuốn, hấp dẫn những người theo sau để họ luôn cảm nhận
được tầm quan trọng của bản thân đối với doanh nghiệp và muốn gắn bó lâu dài. Tuy

nhiên các doanh nghiệp Việt Nam đang gặp khó khăn trong việc tìm kiếm những nhà
lãnh đạo đủ tài đủ đức để có thể dẫn dắt nguồn nhân lực dồi dào và đang được đào tạo

SVTH: Phan Thị Huyền

1


Đại học Kinh tế Huế

Khóa luận tốt nghiệp đại học

GVHD:TS. Lê Thị Phương Thảo

ngày một chuyên nghiệp hơn.Bên cạnh đó, các doanh nghiệp vẫn chưa nhìn nhận rõ
tầm quan trọng của phong cách lãnh đạo đến sự gắn kết của nhân viên cũng như thành
công của doanh nghiệp. Đặc biệt trong môi trường kinh doanh khách sạn, nhà hàng với
rất nhiều áp lực đòi hỏi các nhà lãnh đạo phải hội tụ đầy đủ các yếu tốcũng như phải
thật sự có năng lực, mới có thể dẫn dắt nhân viên cũng như khách sạn phát triển thành
công hơn, thì việc tìm ra nhà lãnh đạo có đủ năng lực thì cần thiết hơn bao giờ hết.
Khách sạn Hương Giang cũng là trong những khách sạn lớn ở Huế, đội ngũ cán bộ
lãnh đạo của khách sạn là những người nhiệt huyết, có năng lực, có kinh nghiệm lâu
năm trong công tác quản lý, lãnh đạo và họ luôn nắm bắt được tình hình công việc và
có cách giải quyết tốt nhất. Tuy nhiên họ còn hạn chế về năng lực dẫn dắt, phát triển

Đ

đội ngũ, năng lực huy động các nguồn lực và phân chia công việc cho phù hợp với

ại

từng đối tượng nhân viên, cũng như tạo sự khác biệt, cuốn hút trong phong cách lãnh

ho

đạo đối với nhân viên. Vì vậy, trong những năm gần đây khách sạn Hương Giang cũng

̣c k

đang gặp tình trạng về nhân viên nghỉ việc, bỏ việc rất nhiều, dù ban lãnh đạo đã thực
hiện các chính sách khuyến khích nhân viên làm việc nhưng vẫn chưa thực sự quan

in

tâm đến phong cách lãnh đạo của những người đứng đầu khách sạn. Để giúp các nhà

h

lãnh đạo tạo ra được lòng cam kết gắn bó của người lao động đối với khách sạn cũng

tê

như giúp các nhà lãnh đạo lèo lái con thuyền khách sạn ngày một phát triển hơn, tôi

́H

quyết định thực hiện đề tài “Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến
sự cam kết gắn bó của nhân viên tại khách sạn Hương Giang Huế”.

́

uê

2. Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu
2.1. Mục tiêu nghiên cứu
2.1.1. Mục tiêu chung

Tìm hiểu và đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố thuộc phong cách lãnh
đạo chuyển đổi đến sự cam kết gắn bó của nhân viên tại khách sạn Hương Giang Huế
và từ đó đề ra một số giải pháp nhằm nâng cao sự cam kết gắn bó của nhân viên tại
khách sạn.
2.1.2. Mục tiêu cụ thể
-

Hệ thống hóa các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến phong cách lãnh đạo

chuyển đổi, sự cam kết gắn bó của nhân viên đối với tổ chức.

SVTH: Phan Thị Huyền

2


Đại học Kinh tế Huế

Khóa luận tốt nghiệp đại học

-

GVHD:TS. Lê Thị Phương Thảo

Xác định mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến sự cam kết gắn

bó của nhân viên tại khách sạn Hương Giang Huế.
- Từ kết quả nghiên cứu và thực tiễn tại công ty đề xuất một số giải pháp áp dụng
hiệu quả và toàn diện phong cách lãnh đạo chuyển đổi nhằm nâng cao sự cam kết gắn
bó của nhân viên với tổ chức tại khách sạn Hương Giang Huế.
2.2. Câu hỏi nghiên cứu
- Các vấn đề lý luận nào liên quan đến vấn đề nghiên cứu?
- Phong cách lãnh đạo chuyển đổi ảh hưởng như thế nào đến sự cam kết của
nhân viên tại khách sạn Hương Giang Huế?
- Cần phải làm gì để nâng cao sự cam kết của nhân viên tại Khách sạn Hương

ại

Đ

Giang?

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

ho

3.1. Đối tượng nghiên cứu

̣c k

- Đối tượng nghiên cứu: Những vấn đề liên quan đến phong cách lãnh đạo và sự
ảnh hưởng của nó đến sự cam kết của nhân viên tại Khách sạn Hương Giang Huế

in

- Đối tượng điều tra: Nhân viên đang làm việc tại khách sạn Hương Giang Huế.

h

- Đối tượng được đánh giá: là các trưởng bộ phận trong khách sạn, những người

3.2. Phạm vi nghiên cứu

́H

tê

trực tiếp tác động đến nhân viên và thường xuyên tiếp xúc với nhân viên.

- Thời gian thực hiện:

́
uê

- Phạm vi không gian: Khách sạn Hương Giang – Thành phố Huế.

+ Dữ liệu thứ cấp: Thu thập các thông tin, dữ liệu thứ cấp từ năm 2014 đến tháng
10/2017
+Dữ liệu sơ cấp: Tiến hành điều tra thu thập dữ liệu, phân tích xử lý số liệu và
viết báo cáo trong thời gian từ tháng 10/2017 đến tháng 1/2018.
4. Phương pháp nghiên cứu.
4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
4.1.1. Dữ liệu thứ cấp

SVTH: Phan Thị Huyền

3


Đại học Kinh tế Huế

Khóa luận tốt nghiệp đại học

GVHD:TS. Lê Thị Phương Thảo

- Các lý thuyết liên quan đến phong cách lãnh đạo chuyển đổi, sự cam kết gắn bó
của nhân viên với tổ chức, các nghiên cứu liên quan đã được tiến hành trước đây.
- Các thông tin và số liệu về cơ cấu tổ chức, kết quả hoạt động kinh doanh của
khách sạn được thu thập từ phòng Tổ chức- Hành chính của khách sạn.
Ngoài ra dữ liệu thứ cấp còn được thu thập từ sách, báo, internet liên quan đến
vấn đề nghiên cứu.
4.1.2. Dữ liệu sơ cấp
Được thu thập từ cơ sở tiến hành điều tra, phỏng vấn nhân viên đang làm việc tại
các phòng ban là cơ sở để tác giả làm căn cứ cho việc phân tích sự ảnh hưởng phong
cách lãnh đạo chuyển đổi đến sự cam kết gắn bó của nhân viên tại khách sạn Hương

ại



Đ

Giang Huế.

Xác định kích thước mẫu

ho

- Đối với phân tích nhân tố EFA: Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng

̣c k

Ngọc (2005) cho rằng kích thước mẫu ít nhất phải bằng 4 hoặc 5 lần số biến quan sát
trong bảng khảo sát để kết quả điều tra có ý nghĩa. Trong phiếu khảo sát có 20 biến

in

quan sát.

h

Vậy số mẫu cần điều tra = 20*5=100 mẫu quan sát.

tê

- Điều kiện để tiến hành hồi quy tuyến tính bội: Theo Tabachnick & Fidell

8*5+50 = 90 mẫu quan sát.

́H

(1991): n ≥8 × m + 50 (m: số biến độc lập của mô hình). Vậy số mẫu cần điều tra =

́

uê

- Tuy nhiên để đảm bảo số bảng hỏi thu về phù hợp nên số bảng hỏi được phát ra
là 120 bảng hỏi.


Phương pháp chọn mẫu

Sử dụng phương pháp chọn mẫu xác xuất – chọn mẫu phân tầng tỷ lệ.Tổng số
nhân viên trong khách sạn là 170 nhân viên, được chia thành 6 phòng ban. Để tính ra
được số nhân viên cần khảo sát của từng phòng, trước tiênlấy số nhân viên từng phòng
chia cho tổng số nhân viên để lấy tỷ lệ phần trăm của từng phòng. Tiếp đến, lấy tỷ lệ
phần trăm của từng phòng nhân với số mẫu cần điều tra, ta sẽ tính được số nhân viên
cần điều tra của từng phòng. Từ đó ta có bảng số liệu:

SVTH: Phan Thị Huyền

4


Đại học Kinh tế Huế

Khóa luận tốt nghiệp đại học

GVHD:TS. Lê Thị Phương Thảo

Bảng 1: Số lượng mẫu các phòng ban của khách sạn Hương Giang Huế
(Đơn vị: người)
Phòng

Tổ chức - hành chính

Số lượng

Tỷ lệ

nhân viên

phần trăm

22

điều tra
15

17

10%

12

Rooms Division

56

33%

40

Kỹ thuật

17

10%

12

F&B Division

48

28%

34

Sales Marketing

10

6%

7

Đ

Kế toán

13%

Số người cần

170

100%

Tổng

120

ại

4.2. Phương phân tích và xử lý số liệu

ho

Đề tài nghiên cứu sử dụng các phương pháp phân tích như phân tích thống kê mô

̣c k

tả về một số đặc tính của mẫu.Sau đó phân tích nhân tố EFA và đánh giá sơ bộ độ tin
cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha.Cuối cùng sử dụng hồi quy tuyến tính

in

để thể hiện rõ mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến sự cam kết gắn

tê

 Thống kê mô tả

h

bó của nhân viên.Công cụ chủ yếu là phần mềm SPSS phiên bản 20.0.

́H

Sử dụng phương pháp thông kê mô tả để phân tích các thông tin thu thập từ mẫu
nhằm làm rõ các thông tin về mẫu khảo sát như giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn.

́
uê

 Đánh giá độ tin cậy của thang đo.

Độ tin cậy của thang đo được kiểm định thông qua hệ số Cronbach’s Alpha. Hệ
số Cronbach’s Alpha là một hệ số kiểm định thống kê về mức độ tin cậy và tương
quan trong giữa các biến quan sát trong thang đo. Hệ số này cho phép người phân tích
loại bỏ những biến không phù hợp, hạn chế những biến rác trong quá trình nghiên cứu.
Khi đánh giá độ tin cậy của thang đo, cần chú ý các tiêu chí đánh giá sau:
- Loại các biến quan sát có hệ số tương quan biến-tổng (Item - total correlation)
nhỏ hơn 0,3; tiêu chuẩn chọn thang đo khi có độ tin cậy Cronbach’s Alpha lớn hơn 0,6
(Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang, 2009)

SVTH: Phan Thị Huyền

5


Đại học Kinh tế Huế

Khóa luận tốt nghiệp đại học

GVHD:TS. Lê Thị Phương Thảo

- Các mức giá trị của Alpha lớn hơn 0,8 là thang đo tốt; từ 0,7 đến 0,8 là sử dụng
được; từ 0,6 trở lên là có thể sử dụng trong trường hợp khái niệm nghiên cứu là mới
hoặc là mới trong bối cảnh nghiên cứu (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc,
2005). Trong nghiên cứu này mức Cronbach’s Alpha được chấp nhận để đo lường là
phải lớn hơn hoặc bằng 0,6.
 Phương pháp phân tích nhân tố khám phá ( EFA)
Phân tích nhân tố khám phá là một phương pháp phân tích thống kê dùng đểrút
gọn một tập gồm nhiều biến quan sát phụ thuộc lẫn nhau thành một tập biến (gọi là các
nhân tố) ít hơn để chúng có ý nghĩa hơn, nhưng vẫn chứa đựng hầu hết nội dung thông
tin của tập biến ban đầu (Hair và ctg, 1998).

Đ

Hai yêu cầu chính trong phân tích nhân tố khám phá là phương sai trích (nói lên

ại

các yếu tố giải thích được bao nhiêu phần trăm sự biến thiên của biến quan sát) và hệ

ho

số tải nhân tố là phải lớn hơn hoặc bằng 0,5.Ngoài ra còn có hệ số KMO (Kaiser-

̣c k

meyer- Olkin): là hệ số dùng để xem xét sự thích hợp của phân tích nhân tố và hệ số

KMO phải có giá trị trong khoảng từ 0,5 đến 1 thì phân tích này mới phù hợp. Phân

in

tích nhân tố còn dựa vào giá trị Eigenvaluelà đại lượng đại diện cho lượng biến thiên

h

được giải thích bởi nhân tố và đại lượng Eigenvalue phải lớn hơn 1 thì mới được giữ

́H

 Mô hình hồi quy tuyến tính

tê

lại trong mô hình (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005).

Mô hình hồi quy là mô hình biểu diễn mối quan hệ nhân quả giữa một biến phụ

́
uê

thuộc với một hay nhiều biến độc lập. Mức độ phù hợp của mô hình được đánh giá
thông qua hệ số R2 điều chỉnh

Sau khi kiểm định sự phù hợp của các yếu tố mới, sẽ tiến hành chạy hồi quy
tuyến tính và kiểm định mức ý nghĩa 0.05.
Mô hình hồi quy tuyến tính:
Y = β0+β1*X1i+β2*X2i+….+βn*Xni+εi

Trong đó:
Y là biến phụ thuộc
X là biến độc lập
Βi: Các hệ số hồi quy (i > 0);

SVTH: Phan Thị Huyền

6


Đại học Kinh tế Huế

Khóa luận tốt nghiệp đại học

GVHD:TS. Lê Thị Phương Thảo

β0: Hằng số.
ε là một biến độc lập ngẫu nhiên có phân phối chuẩn với trung bình là 0 và
phương sai không đổi là σ2
Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc(2007) hệ số tolerance lớn hơn
0,1 và VIF nhỏ hơn 5 thì ít xảy ra hiện tượng đa cộng tuyến.
 Phương pháp phân tích phương sai ANOVA
Phương pháp phân tích phương sai ANOVA để kiểm định sự khác nhau về giá trị
trung bình. Phân tích này nhằm cho thấy được sự khác biệt hay không giữa các ý kiến
đánh giá của các nhân viên được phân tổ theo các tiêu thức khác nhau như: độ tuổi,
thâm niên, nghề nghiệp… Với các giả thuyết đặt ra:

Đ

H0: Không có sự khác biệt giữa trung bình của các nhóm được phân loại.

ại

H1: Có sự khác biệt giữa trung bình các nhóm được phân loại.

ho

(α là mức ý nghĩa của kiểm định, α = 0,05)

̣c k

Nếu Sig ≥ 0,05: Chưa đủ bằng chứng thống kê để bác bỏ giả thuyết H0
Nếu Sig ≤ 0,05: Đủ bằng chứng thống kê để bác bỏ giả thuyết H0

h

Phần 1: Đặt vấn đề

in

5. Kết cấu đề tài

tê

Phần 2: Nội dung và kết quả nghiên cứu

nhân viên.

́H

Chương 1: Cở sở lý luận và thực tiễn về lãnh đạo chuyển đổi và sự cam kết của

́
uê

Chương 2: Phân tích sự ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến sự
cam kết gắn bó của nhân viên tại khách sạn Hương Giang
Chương 3: Định hướng và giải pháp nhằm nâng cao sự cam kết gắn bó của nhân
viên thông qua các yếu tố của lãnh đạo chuyển đổi tại khách sạn Hương Giang Huế
Phần 3: Kết luận và kiến nghị

SVTH: Phan Thị Huyền

7


Đại học Kinh tế Huế

Khóa luận tốt nghiệp đại học

GVHD:TS. Lê Thị Phương Thảo

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 1:CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ LÃNH ĐẠO
CHUYỂN ĐỔI VÀ SỰ CAM KẾT CỦA NHÂN VIÊN
1.1. Cơ sở lý luận
1.1.1. Phong cách lãnh đạo
1.1.1.1. Khái niệm về lãnh đạo
Lãnh đạo được hiểu theo nhiều khái niệm khác nhau:
Theo Hemphill và Coons (1957) “Lãnh đạo là hành vi của một cá nhân tác động

đến những hoạt động của nhóm thông qua việc chia sẻ những mục tiêu.”

Đ

Đối với nhận định của Janda (1960) “Lãnh đạo là dạng đặc biệt của quan hệ

ại

quyền lực được đặc trưng bởi nhận thức của các thành viên nhóm rằng: một thành viên

ho

khác của nhóm có quyền đòi hỏi những dạng hành vi đối với các thành viên khác trong

̣c k

hoạt động của họ như là một thành viên nhóm.”
Tannenbanm, Weschler và Masarik (1961): “Lãnh đạo là sự tác động mang tính

in

tương tác, được thực hiện trong một tình huống, được chỉ đạo thông qua quá trình

h

thông tin để đạt tới những mục tiêu cụ thể”.

tê

Theo Jacobs (1970): “Lãnh đạo là sự tương tác giữa con người với nhau, trong đó

́H

có một người sẽ trình bày những thông tin để thuyết phục người khác với kết cục của
anh ta và nếu mọi người hành động theo điều được đề nghị thì kết cục đó trở nên hoàn

́
uê

thiện hơn”.

Còn Burn (1978) định nghĩa “Lãnh đạo là khi con người huy động thể chế, chính
trị, tâm lý và các tài nguyên khác nhằm đánh thức, động viên và thỏa mãn những động
cơ của người theo”.
Richards và Engle (1986) cho rằng “Lãnh đạo là việc làm rõ tầm nhìn, các giá trị
tiêu biểu và tạo nên môi trường thuận lợi nhất để có thể hoàn thành công việc”.
Yuki (2002) đưa ra khái niệm: “Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng đến người
khác để giúp họ hiểu và đồng ý về những công việc cần thực hiện và cách thực hiện nó
để đạt hiệu quả, quá trình tạo điều kiện thuận lợi cho các cá nhân và tập thể nỗ lực đạt
được mục tiêu của tổ chức đề ra”.

SVTH: Phan Thị Huyền

8


Đại học Kinh tế Huế

Khóa luận tốt nghiệp đại học

GVHD:TS. Lê Thị Phương Thảo

Các khái niệm trên đều có điểm chung về lãnh đạo là quá trình gây tác động, ảnh
hưởng đến các hoạt động của một cá nhân hay một nhóm để tìm kiếm sự tự nguyện
của họ nhằm đạt được mục tiêu, sứ mạng của nhóm, tổ chức. Đây cũng chính là quan
điểm của nghiên cứu này.
Đối tượng được đánh giá trong nghiên cứu này không phải là những người quản
lý cấp cao hay các nhân sự trong ban giám đốc, vì nhân viên tại khách sạn làm việc
theo từng bộ phận nên có rất ít cơ hội tiếp xúc với những người cấp cao trong khách
sạn nên khó có thể đánh giá một cách đúng đắn, khách quan. Chính vì vậy, đối tượng
được đánh giá trong nghiên cứu là trưởng bộ phận, là những người thường xuyên tiếp
xúc với nhân viên và có khả năng tác động trực tiếp đến nhân viên trong công việc.

ại

Đ
h

in

̣c k

ho
́H

tê
́
uê

SVTH: Phan Thị Huyền

9


Đại học Kinh tế Huế

Khóa luận tốt nghiệp đại học

GVHD:TS. Lê Thị Phương Thảo

1.1.1.2. Phân biệt giữa lãnh đạo và quản lý
Bảng 2: Phân biệt lãnh đạo và quản lý
Lãnh đạo

Tiêu chí

ại

Đ

- Sử dụng hình thức
động viên, khuyến khích hoạt
động
- Có khả năng tổ chức
và gắn kết mọi người
- Đề ra các nguyên tắc
Phương thức tác
và hình thành các ý tưởng
động và hiệu lực
- Chịu sự chi phối từ

tình cảm nhiều
- Phát triển tầm nhìn và
chiến lược, xác định các
phương hướng mục tiêu lâu
Về nội dung
dài
chức năng

ho

h

in

̣c k

- Lãnh đạo hoạt động
điều khiển của chủ thể của
lãnh đạo đối với đối tượng bị
lãnh đạo ở tầm vĩ mô. Lãnh
đạo là việc đưa ra các
phương
châm,
nguyên
Về phạm vi tác tắc,chính sách hoạt động, xây
động và hình thức thể dựng những quyết sách ở tầm
vĩ mô, thực hiện những công
hiện
việc chung, lớn, theo đuổi
hiệu quả của toàn bộ tổ chức.

Lãnh đạo là quản lý những
mục tiêu xa hơn, rộng hơn,
khái quát hơn.

Quản lý

- Điều hành giải
quyết các vấn đề theo quy
định, thể chế.
- Các hoạt động
điềuhành cá nhân, nhóm
diễn ra trực tiếp
- Làm theo nguyên
tắc và mô hình định trước

́H

tê

- Xây
dựng
kế
hoạch , bố trí nhân sự, sắp
xếp và kiểm soát tổ chức
cũng như các hoạt động
diễn ra
- Quản lý là một
phạm trù rộng, để tiến
hành quản lý, chủ thể
quản lý phải thực hiện

đồng bộ rất nhiều chức
năng, trong đó có chức
năng lãnh đạo, để chủ thể
thực hiện tổ chức liên kết
và tác động dài hạn đã
định trước. Quản lý là
lãnh đạo trong trường hợp
mục tiêu cụ thể hơn và
chuẩn xác hơn, quản lý
tập hợp các nguồn lực,
điều khiển tổ chức để thực
hiện mục tiêu, định hướng
thành hiện thực. Ngoài
quản lý con người, đối
tượng của quản lý bao
gồm vật chất, tài chính và
các nguồn lực khác.

́
uê

SVTH: Phan Thị Huyền

10


Đại học Kinh tế Huế

Khóa luận tốt nghiệp đại học

GVHD:TS. Lê Thị Phương Thảo

1.1.1.3. Khái niệm phong cách lãnh đạo
Có rất nhiều khái niệm khác nhau về phong cách lãnh đạo:
Theo Genov (Bungari): Phong cách lãnh đạo là hệ thống các nguyên tắc, các
chuẩn mực, các biện pháp, các phương tiện của người lãnh đạo trong việc tổ chức và
động viên những người dưới quyền đạt mục tiêu nhất định.
Phong cách lãnh đạo là tổng thể những nguyên tắc, phương pháp và cách thức thể
hiện trong việc thực hiện các nhiệm vụ quản lý nhằm đạt được mục tiêu quản lý.
Phong cách lãnh đạo là cách thức làm việc của nhà lãnh đạo, là hệ thống các dấu
hiệu đặc trưng của hoạt động quản lý lãnh đạo được quy định bởi các đặc điểm, nhân
cách của họ.

Đ

Phong cách lãnh đạo cá nhân là dạng hành vi người đó thể hiện khi thực hiện các

ại

nỗ lực ảnh hưởng của những người khác theo nhận thức của đối tượng.

ho

Phong cách lãnh đạo là kết quả của mối quan hệ giữa cá nhân và sự kiện, và được

̣c k

biểu hiện bằng công thức: Phong cách lãnh đạo = Cá tính x Môi trường.
Từ những khái niệm trên, chúng ta có thể thấy phong cách lãnh đạo không những

in

chịu sự tác động từ các yếu tố bên trong như cá tính hay các đặc điểm nhân cách của

h

người lãnh đạo, mà còn bị ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài như kinh tế, xã hội, văn

tê

hóa, tính chất của ngành hay tập thể. Những yếu tố này hình thành nên những phong

́H

cách lãnh đạo riêng cho từng nhà lãnh đạo.Và các phong cách này đều nảy sinh từ các
hoạt động tổ chức quản lý nên nó ảnh hưởng trực tiếp đến sự thành bại của tổ

́
uê

chức.Phong cách lãnh đạo khoa học có thể giúp đạt được những nhiệm vụ và mục tiêu
đã đề ra nhưng nó cũng có thể cản trở quá trình đạt đến mục tiêu và hoàn thành nhiệm
vụ.
1.1.1.4. Các kiểu phong cách lãnh đạo
Kurt Lewin là người đầu tiên nghiên cứu về các kiểu phong cách lãnh đạo, theo
ông gồm có 3 kiểu người: độc tài chuyên chế, dân chủ và tự do. Tương ứng với ba kiểu
phong cách lãnh đạo là: độc đoán, dân chủ và tự do. Xét về mặt hiệu quả quản lý thì
mỗi kiểu phong cách lãnh đạo có những ưu nhược điểm riêng.

SVTH: Phan Thị Huyền

11


Đại học Kinh tế Huế

Khóa luận tốt nghiệp đại học

GVHD:TS. Lê Thị Phương Thảo

 Kiểu phong cách lãnh đạo độc đoán
Đây là phong cách mà nhà quản trị sử dụng tối đa quyền lực, uy tín và kinh
nghiệm của mình, tự đưa ra các quyết định, không cho thảo luận bàn bạc gì thêm.
Các nhà quản trị mang phong cách độc đoán thường chỉ quan tâm đến công việc
không quan tâm đến con người, không tin tưởng người khác.Họ thường là người bảo
thủ, không chịu lắng nghe ý kiến của người khác và thường phát huy tối đa các hình
thức kỉ luật đối với nhân viên.
Tuy nhiên, kiểu phong cách này cũng có những ưu điểm nhất định như nó cho
phép giải quyết các vấn đề một cách nhanh chóng và đặc biệt cần thiết khi tổ chức mới
hình thành hoặc tổ chức đang khủng hoảng. Bên cạnh đó khi áp dụng kiểu phong cách

Đ

lãnh đạo độc đoán đem lại những bất lợi trong công việc như không phát huy được

ại

tính sáng tạo cho cấp dưới, tạo ra bầu không khí nặng nề căng thẳng trong tổ chức, dễ

ho

tạo một đội ngũ nhân viên thiếu trung thực.

̣c k

 Kiểu phong cách lãnh đạo dân chủ
Nhà quản trị kiểu dân chủ thường thu hút tập thể tham gia vào quá trình thảo luận

in

để quyết định các vấn đề của tổ chức, bản thân nhà lãnh đạo chỉ tự quyết định các vấn

h

đề thuộc trách nhiệm, còn các vấn đề khác thường ủy quyền cho cấp dưới được tự

tê

quyết định trong giới hạn cho phép.

́H

Đặc điểm của phong cách lãnh đạo dân chủ đó là: nhà quản trị thường tôn trọng
nhân cách của người khác, biết cách lắng nghe, biết tiếp thu ý kiến phê bình của người

́
uê

khác một cách tự nguyện.

Ưu điểm của kiểu phong cách này là phát huy được tính sáng tạo của đội ngũ
nhân lực và tạo ra bầu không khí phấn khởi, thân thiện, nhất trí cao trong tổ chức.
Nhưng nếu nhà lãnh đạo nếu có nhu nhược, sẽ dẫn tới tình trạng theo đuôi quần chúng
và làm chậm quá trình ra quyết định dễ dẫn đến mất thời cơ.
 Kiểu phong cách lãnh đạo tự do
Người lãnh đạo theo kiểu tự do thường tham gia rất ít vào công việc của tập thể,
thường truyền đạt chỉ thị, quyết định của mình cho các cấp phó rồi để cho tập thể tự do
làm việc

SVTH: Phan Thị Huyền

12


Đại học Kinh tế Huế

Khóa luận tốt nghiệp đại học

GVHD:TS. Lê Thị Phương Thảo

Nhà quản trị trong trường hợp này thường không quan tâm đến công việc của tổ
chức và không muốn giúp đỡ cấp dưới khi họ gặp khó khăn.
Ưu điểm của kiểu phong cách lãnh đạo tự do chính là ngược lại của những nhược
điểm của kiểu độc đoán, vì nó tạo cho hệ thống tự do làm việc, tự do sáng tạo và tạo
bầu không khí thoải mái. Tuy nhiên đây là phong cách rất nguy hiểm, dễ làm mất vai
trò của người đứng đầu và dễ dẫn đến tình trạng mạnh ai nấy lo hoặc tổ chức bị đổ vỡ.
Phong cách lãnh đạo kiểu tự do chỉ nên dùng khi đem thảo luận các vấn đề nhất định
nào đó hoặc áp dụng trong lĩnh vực sáng tác nghệ thuật.
1.1.2. Thuyết lãnh đạo chuyển đổi
Trong cách tiếp cận phong cách lãnh đạo chuyển đổi, các nhà lý luận thường

Đ

dùng thuật ngữ lãnh đạo hấp dẫn (Charismatic leadership) lẫn với phong cách lãnh đạo

ại

chuyển đổi (Transformational leadership)

ho

Max Weber là người khởi đầu hướng tiếp cận nghiên cứu về “người lãnh đạo tạo

̣c k

sự thay đổi” với mô hình nghiên cứu lãnh đạo hấp dẫn (1947).Sau đó là các nhà nghiên
cứu lãnh đạo hấp dẫn của House (1977), Bass (1985) và Conger & Kaungo (1987).

in

1.1.2.1. Thuyết lãnh đạo hấp dẫn

h

Max Weber là người khởi đầu hướng tiếp cận nghiên cứu về người lãnh đạo

tê

chuyển đổi với mô hình nghiên cứu lãnh đạo hấp dẫn (1947) “lãnh đạo hấp dẫn – lãnh

́H

đạo vị trí- lãnh đạo truyền thống. Ông cho rằng lãnh đạo hấp dẫn là những anh hùng,
những người tạo ra sự thay đổi, những lãnh đạo dạng này họ “không dựa trên quyền

́
uê

lực vị trí hoặc truyền thống mà dựa trên nhận thức của người dưới quyền về người
lãnh đạo là: người được phú cho những phẩm chất đặc biệt”. (Nguyễn Hữu Lam,
2007, trang 169)
Theo House (1997) cho rằng thuyết lãnh đạo hấp dẫn bao gồm những phẩm chất,
những đặc tính có thể kiểm chứng, thấy được chứ không phải truyền thuyết hoặc
huyển thoại. Theo ông “Người lãnh đạo hấp dẫn là người có nhu cầu quyền lực mạnh,
tự tin và có một niềm tin vững chắc vào ý tưởng và niềm tin của họ”; “Người lãnh đạo
hấp dẫn thường hành động theo cách tạo ra cho người dưới quyền những ấn tượng
rằng người lãnh đạo có năng lực và thành công”; “Người lãnh đạo hấp dẫn luôn thể
hiện rõ ràng những mục tiêu lý tưởng có liên quan đến sứ mạng của tổ chức và gắn nó

SVTH: Phan Thị Huyền

13


Đại học Kinh tế Huế

Khóa luận tốt nghiệp đại học

GVHD:TS. Lê Thị Phương Thảo

với những giá trị cốt lõi, những cảm hứng, những quan điểm của người dưới quyền”;
“Người lãnh đạo hấp dẫn thường làm gương bằng những hành động mẫu mực của
mình cho những người dưới quyền noi theo”; “Người lãnh đạo hấp dẫn luôn thể hiện
những mong đợi cao ở những người dưới quyền trong việc thực hiện nhiệm vụ và thể
hiện sự tin tưởng vào người dưới quyền”; “Người lãnh đạo hấp dẫn thường hành
động theo cách thức khơi dậy những động cơ có liên quan tới sứ mạng của nhóm, tổ
chức”.(Nguyễn Hữu Lam, 2007,170-172).
Bass(1985) có mở rộng hơn quan điểm của House về thuyết lãnh đạo hấp
dẫn.Ông cho rằng thuyết lãnh đạo hấp dẫn không chỉ tin tưởng vào niềm tin của họ,
mà còn thấy rằng họ có những mục đích và sứ mạng cao cả hơn. Và người lãnh đạo

Đ

hấp dẫn thường nổi lên khi tổ chức đang trong tình trạng nguy nan hoặc trong quá

ại

trình thay đổi.

ho

Conger và Kanungo (1987) đưa ra lý thuyết của họ dựa trên những giả định như

̣c k

sức hấp dẫn phụ thuộc vào một số yếu tố mang tính suy diễn của người dưới quyền đối
với người lãnh đạo. Conger và Kanungo theo đuổi việc xác định những yếu tố ảnh

in

hưởng tới sự suy diễn và tính hấp dẫn, cuốn hút những người dưới quyền đối với

h

người lãnh đạo dựa trên sự so sánh giữa người lãnh đạo hấp dẫn và người lãnh đạo

tê

không hấp dẫn. Vì các yếu tố đó là: tầm nhìn, hi sinh lợi ích vì người dưới quyền, sử

́H

dụng những chiến lược độc đáo, đánh giá đúng tình huống, sự tỉnh ngộ của người dưới
quyền, tự tin trong giao tiếp và sử dụng quyền lực cá nhân.

́
uê

Trong khi đó Bass và đa số các học giả đều cho rằng lãnh đạo chuyển đổi là rộng
hơn, là bao trùm cả lãnh đạo hấp dẫn.Vì người lãnh đạo hấp dẫn, bằng phẩm chất tốt
đẹp và cao cả, họ lôi cuốn người dưới quyền nhưng đó chỉ là điều kiện cần chứ chưa
đủ. Còn người lãnh đạo chuyển đổi, họ không những hấp dẫn, lôi cuốn người dưới
quyền mà còn ảnh hưởng mạnh mẽ tới người dưới quyền, đưa người dưới quyền tới
mục tiêu cao cả, tương lai sáng lạn hơn.
1.1.2.2. Thuyết lãnh đạo chuyển đổi
Thuyết lãnh đạo chuyển đổi lần đầu tiên được nghiên cứu bởi Burn (1978).Burn
cho rằng nhà lãnh đạo thật sự phải là người có đạo đức và giá trị đạo đức được thể hiện
thông qua sự quan tâm tới nhu cầu, khát vọng, ước muốn của nhân viên. Theo Burn

SVTH: Phan Thị Huyền

14


Đại học Kinh tế Huế

Khóa luận tốt nghiệp đại học

GVHD:TS. Lê Thị Phương Thảo

(1978) nhà lãnh đạo chuyển đổi là một người có khả năng kêu gọi nhân viên phục vụ
các mục đích của các nhà lãnh đạo, có khả năng hiểu được nhu cầu hiện tại của nhân
viên và có khả năng tạo nên động lực mới cho nhân viên. Từ đây Burn phân biệt hai
loại người lãnh đạo: lãnh đạo chuyển đổi và lãnh đạo nghiệp vụ. Trong đó lãnh đạo
chuyển đổi lãnh đạo người theo sau bằng phẩm chất, hành vi, truyền cảm hứng, kích
thích thông minh và quan tâm đến từng cá nhân. Theo ông, lãnh đạo chuyển đổi có thứ
bậc cao hơn lãnh đạo nghiệp vụ, lãnh đạo chuyển đổi có quyền lực hùng mạnh, phức
tạp và có đạo đức hơn lãnh đạo nghiệp vụ, họ luôn có động thái thúc đẩy người theo
sau đạt kết quả cao hơn. Burn cho rằng lãnh đạo hấp dẫn của Weber chính là lãnh đạo
chuyển đổi, còn lãnh đạo nghiệp vụ là dựa trên vị trí quyền lực.Trái ngược với Burn,

Đ

Bass(1985) lại cho rằng lãnh đạo nghiệp vụ và lãnh đạo chuyển đổi là một chuỗi

ại

những phong cách lãnh đạo liên tục và không loại trừ nhau.Lãnh đạo tạo sự thay đổi

ho

thể hiện sự tác động của nhà lãnh đạo đối với cấp dưới, nhân viên tin cậy, ngưỡng mộ,

̣c k

trung thành và kính trọng đối với lãnh đạo.
1.1.2.3. Những yếu tố hình thành phong cách lãnh đạo chuyển đổi

in

Bass & Avolio (1997) đưa ra mô hình lãnh đạo toàn diện với ba kiểu người lãnh

h

đạo: lãnh đạo chuyển đổi, lãnh đạo nghiệp vụ và lãnh đạo tự do. Trong đó lãnh đạo

tê

chuyển đổi được đo bằng 5 yếu tố: lãnh đạo hấp dẫn bằng phẩm chất, lãnh đạo hấp dẫn

quan tâm đến từng cá nhân.

́H

bằng hành vi, lãnh đạo truyền cảm hứng, lãnh đạo kích thích thông minh, lãnh đạo

́
uê

 Lãnh đạo hấp dẫn bằng phẩm chất và hành vi

Hành vi của người lãnh đạo được xem là hình mẫu cho người theo sau. Người
lãnh đạo được thán phục, kính trọng và tin tưởng. Họ chính là hình mẫu lý tưởng cho
người theo sau thể hiện sự rõ ràng, quyết đoán trong mọi tình huống, đặc biệt là trong
những tình huống không chắc chắn họ sẽ thể hiện sự quyết đoán bằng những chiến
lược, mục tiêu cụ thể. Họ tạo ra sức hấp dẫn nhờ chính sự rèn luyện.Sức hấp dẫn của
người lãnh đạo được thể hiện nơi phong cách làm việc, phong thái tự tin, sự quyết
đoán và quyền uy.Nhà lãnh đạo phải biết hi sinh những lợi ích cá nhân, vì những điều
tốt đẹp cho tổ chức cũng như luôn đặt sự trung thành và đạo đức lên trên hết. Người
lãnh đạo phải biết dùng khả năng giao tiếp, truyền đạt của mình để có thể giúp người

SVTH: Phan Thị Huyền

15


Đại học Kinh tế Huế

Khóa luận tốt nghiệp đại học

GVHD:TS. Lê Thị Phương Thảo

theo sau thấy rõ được nhiệm vụ, và tầm quan trọng của nhiệm vụ. Lãnh đạo hấp dẫn
bằng phẩm chất và hấp dẫn bằng hành vi, cả hai đều là hiện thân của hành vi lãnh đạo
và được đo lường bằng những phần riêng biệt trong bảng khảo sát lãnh đạo đa thành
phần. Tuy nhiên khía cạnh hấp dẫn bằng hành vi lại được đánh giá và quyết đinh bởi
nhân viên.
 Lãnh đạo truyền cảm hứng
Nhà lãnh đạo truyền cảm hứng cho người theo sau bằng những công việc có
thách thức và đem lại ý nghĩa nhất định. Khi đó người theo sau sẽ thể hiện được tinh

thần đoàn kết, tình đồng đội và niềm hăng say cũng như tinh thần lạc quan. Người lãnh
đạo tạo ra cảm hứng bằng cách chia sẻ những kinh nghiệm và vui vẻ trong công việc,

Đ

cũng như chỉ cho người theo sau thấy được viễn cảnh tương lai tươi đẹp của tổ chức.

ại

Người lãnh đạo phải giúp người theo sau thấy được những thách thức trong công việc

thành nhiệm vụ tốt đẹp.


̣c k

ho

và phải thể hiện sự tin tưởng tuyệt đối vào người theo sau cũng như tổ chức, sẽ hoàn

Lãnh đạo kích thích sự thông minh

in

Lãnh đạo kích thích nỗ lực của người theo sau bằng những câu hỏi giả định,

h

bằng cách động viên kích thích sự sáng tạo mới cho những vấn đề cũ. Người lãnh đạo

tê

luôn tôn trọng những ý kiến của người theo sau, không chỉ trích, phê bình dù đó là một

́H

ý tưởng chưa tốt. Đặc biệt, người lãnh đạo phải luôn sáng suốt, nhìn vấn đề từ nhiều
khía cạnh khác nhau và tìm ra nhiều giải pháp giải quyết đối với một vấn đề. Hơn nữa

́
uê

phải biết xem xét lại tính phù hợp khi các vấn đề đã được giải quyết.


Lãnh đạo quan tâm đến từng cá nhân

Người lãnh đạo chuyển đổi thể hiện như một người thầy, người cố vấn quan tâm
đến từng cá nhân. Người lãnh đạo phải hiểu rõ nhu cầu, ước muốn của từng người theo
sau, đặc biệt là nhu cầu mong muốn phát triển của người theo sau để người lãnh đạo có
thể tạo mọi điều kiện cho người theo sau phát triển khả năng lên mức cao nhất. Quan
tâm đến từng cá nhân cũng có nghĩa là tạo cơ hội học tập mới trong bầu không khí
tương tác hỗ trợ giữa hai bên. Để thể hiện sự quan tâm thì nhà lãnh đạo phải xem
người theo sau như một cá nhân chứ không phải là một cấp dưới, phải luôn biết lắng
nghe ý kiến từ hai chiều, tạo ra sự thân thiện với những buổi trò chuyện gần gũi. Từ đó

SVTH: Phan Thị Huyền

16

Đại học Kinh tế Huế

Khóa luận tốt nghiệp đại học

GVHD:TS. Lê Thị Phương Thảo

giúp người lãnh đạo nắm bắt được tâm tư, những nhu cầu và tính cách của từng cá
nhân để có thể có cách thể hiện tình cảm, quan tâm đến từng người theo cách riêng.
1.1.2.4. Phân biệt phong cách lãnh đạo chuyển đổi và phong cách lãnh đạo
nghiệp vụ
Burn phân biệt lãnh đạo chuyển đổi và lãnh đạo nghiệp vụ. Ông cho rằng lãnh
đạo chuyển đổi là lãnh đạo theo sau bằng sự hấp dẫn, bằng nguồn cảm hứng, bằng
kíchthích thông minh và bằng quan điểm quan tâm đến từng cá nhân. Còn lãnh đạo
nghiệp vụ là lãnh đạo quan chức, dựa trên vị trí quyền lực. Lãnh đạo tạo chuyển đổi có
vị trí thứ bậc cao hơn và là những người lãnh đạo có quyền lực hùng mạnh phức tạp
cũng như có đạo đức hơn lãnh đạo nghiệp vụ. Tuy nhiên Bass (1985) lại cho rằng lãnh

Đ

đạo chuyển đổi và lãnh đạo nghiệp vụ không phải riêng biệt, không loại trừ nhau mà

ại

nó là một chuỗi những phong cách lãnh đạo liên tục.

h

in

̣c k

ho
́H

tê
́
uê

SVTH: Phan Thị Huyền

17


Đại học Kinh tế Huế

Khóa luận tốt nghiệp đại học

GVHD:TS. Lê Thị Phương Thảo

Bảng 3: Phân biệt lãnh đạo chuyển đổi và lãnh đạo nghiệp vụ
Lãnh đạo chuyển đổi
Lãnh đạo nghiệp vụ

- Là việc người lãnh đạo dùng sự ảnh

- Là người lãnh đạo dùng phần

hưởng của mình đối với người dưới quyền. thưởng hay sự trừng phạt, kỉ luật
Người lãnh đạo làm cho người dưới quyền người dưới quyền dựa trên kết quả

cảm thấy tự hào, hãnh diện, khâm phục, công việc họ thực hiện.
ngưỡng mộ, kính trọng và trung thành với
họ. Và người dưới quyền luôn được động
viên để thực hiện công việc với nỗ lực vượt

ại

Đ

trội.

-Lãnh đạo chuyển đổi bằng việc hấp

-Lãnh đạo nghiệp vụ là sử dụng

ho

dẫn bằng phẩm chất, bằng hành vi, truyền phần thưởng, quản lý bằng ngoại lệ
cảm hứng, kích thích sự thông minh và thể chủ động và quản lý bằng ngoại lệ bị

̣c k

hiện sự quan tâm đến từng cá nhân.

động.
-Luôn thích duy trì sự ổn định

in

-Luôn thích ứng với sự thay đổi và

mới đầy tiềm năng

h

mong muốn đưa tổ chức tới những miền đất và không muốn thay đổi môi trường

tê

-Lãnh đạo thường tìm kiếm sự mạo

mới, chỉ thích những sự quen thuộc.
-Họ không chấp nhận sự mạo

́H

hiểm, xem sự khó khăn cần vượt qua trong hiểm và luôn né tránh rủi ro.

nhiên. Họ khá thoải mái trong việc chấp

́
uê

quá trình đạt tới mục tiêu là điều hiển

nhận rủi ro, và thường xem những việc khó
là cơ hội cho bản thân
( Bass, 1990)
1.1.3. Sự cam kết gắn bó
1.1.3.1. Khái niệm về cam kết gắn bó

Theo quan điểm của Porter & cộng sự (1974) thì cam kết như là sức mạnh của sự
nhận dạng cá nhân có liên quan đến một tổ chức cụ thể. Sự cam kết với tổ chức có thể
được mô tả đặc trưng chung nhất bởi ít nhất ba yếu tố: thứ nhất, có niềm tin mạnh mẽ

SVTH: Phan Thị Huyền

18


Đại học Kinh tế Huế

Khóa luận tốt nghiệp đại học

GVHD:TS. Lê Thị Phương Thảo

và việc chấp nhận các giá trị, mục tiêu của tổ chức; thứ hai, sẵn sàng sử dụng những
nỗ lực đáng kể khi thay mặt cho tổ chức; thứ ba, phải có một mong muốn rõ ràng để
duy trì tư cách thành viên của tổ chức.
Mowday, Steers & Porter (1979) nhận định cam kết gắn bó với tổ chức được
định nghĩa là sức mạnh của sự đồng nhất của cá nhân với tổ chức và sự tham gia tích
cực trong tổ chức, những nhân viên mà bày tỏ ở mức độ cao sự cam kết gắn bó với tổ
chức sẽ hài lòng hơn với công việc của họ, sẽ rất ít lần rời bỏ công việc và ít khi rời bỏ
tổ chức. Những nhân viên có sự cam kết gắn bó mạnh mẽ với tổ chức để tiếp tục làm
việc trong tổ chức bởi vì họ muốn như vậy.
Theo Meyer và Allen (1997) “Cam kết gắn bó với tổ chức là trạng thái tâm lý

Đ

biểu thị mối quan hệ của nhân viên với tổ chức, thể hiện sự gắn bó chặt chẽ với tổ

ại

chức và mong muốn góp phần vào việc hoàn thành các mục tiêu của tổ chức”.

ho

Nghiên cứu của Rajendran Muthuveloo và Raduan Che Rose (2005) đã tìm thấy

̣c k

kết quả chỉ ra rằng cam kết gắn bó với tổ chức ảnh hưởng quan trọng đến các kết quả
của tổ chức. Cam kết gắn bó với tổ chức càng cao dẫn đến sự trung thành với tổ chức

in

càng cao, giảm căng thẳng do công việc và khuynh hướng rời bỏ tổ chức thấp hơn.

h

Như vậy, cam kết gắn bó là một sự trung thành, niềm tin của nhân viên với doanh

tê

nghiệp. Để có thể đạt được sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên các nhà lãnh

́H

đạo cần xây dựng, thiết lập mối quan hệ tích cực giữa nhân viên với doanh nghiệp
đồng thời động viên khuyến khích nhân viên coi trọng lòng trung thành, tận tụy với

́
uê

doanh nghiệp. Nhân viên càng đánh giá cao việc trở thành một thành viên của tổ chức
và tự hào là thành viên trong tổ chức, thì họ càng chắc chắn ở lại phát triển lâu dài
cùng với tổ chức.
1.1.3.2. Những yếu tố hình thành sự cam kết gắn bó
Có rất nhiều nhà nghiên cứu đưa ra các khái niệm khác nhau về sự cam kết gắn
bó nên họ đưa ra những thành phần khác nhau để đo lường về khái niệm này. Cụ thể
Mowday và cộng sự (1979) đo lường cam kết gắn bó bởi ba yếu tố đó là thứ nhất, lòng
trung thành là mong muốn duy trì cách mạnh mẽ vai trò thành viên của tổ chức; thứ
hai sự gắn bó hoặc nhất quán là niềm tin mạnh mẽ, chấp nhận giá trị mục tiêu của tổ
chức và thứ ba, sự dấn thân chính là dấn thân vào các hoạt động của tổ chức, luôn cố

SVTH: Phan Thị Huyền

19


Đại học Kinh tế Huế

Khóa luận tốt nghiệp đại học

GVHD:TS. Lê Thị Phương Thảo

gắng tự nguyện vì tổ chức. O’reilly và Chatman (1986) lại cho rằng ba yếu tố: thứ nhất
là sự phục tùng chính là sự dấn thân vì những phần thưởng đặc biệt; thứ hai là sự gắn
bó vì mong muốn hội nhập với tổ chức và sự chủ quan là sự dấn thân do có sự phù
hợp; thứ ba làsự tương đồng giữa giá trị của cá nhân với tổ chức. Mayer và Allen
(1991) cũng bao gồm ba yếu tố là sự cam kết gắn bó vì tình cảm; sự cam kết gắn bó để

duy trì; sự cam kết gắn bó vì đạo đức. Trong số rất nhiều định nghĩa và thành phần của
khái niệm ý thức gắn kết đối với tổ chức, định nghĩa của Mowday và cộng sự (1979)
và khái niệm của Allen and Meyer (1990) được chấp nhận và được sử dụng rộng rãi
trong các nghiên cứu hiện nay (Mayer, 1992; Benkhoff, 1996). Trong đó, khái niệm
của Allen and Meyer (1990) chú trọng vào trạng thái tâm lý: tình cảm tự nguyện muốn

Đ

gắn kết với tổ chức; cần phải gắn kết với tổ chức; và nên gắn kết với tổ chức. Định

ại

nghĩa của Mowday và cộng sự (1979) lại cho rằng ý thức gắn kết đối với tổ chức được

ho

xác định là sức mạnh của sự đồng nhất của cá nhân với tổ chức và sự tham gia tích cực

̣c k

trong tổ chức. Trong nghiên cứu này tham khảo thang đo của Mowday cộng sự (1979),
tuy nhiên để phù hợp với hoàn cảnh, văn hóa doanh nghiệp ở Việt Nam, tác giả sử

in

dụng thang đo đo lường ý thức gắn kết với tổ chức của Trần Thị Kim Dung (2006)

h

được nghiên cứu thực hiện điều chỉnh từ thang đo của Mowday (1979) bao gồm ba

tê

yếu tố là lòng trung thành: “ý định, mong ước mạnh mẽ sẽ ở lại với tổ chức”; cố gắng

́H

nỗ lực: “ tự nguyện cố gắng vì tổ chức” và lòng tự hào yêu mến với tổ chức.
1.1.3.3. Tầm quan trọng của sự cam kết với tổ chức

́
uê

Sự cam kết gắn bó của nhân viên đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển cũng
như sự thành bại của doanh nghiệp. Trong nghiên cứu của Ranya N (2009), ông cho
rằng “sự cam kết có giá trị rất to lớn trong tổ chức” và ông nhấn mạnh “ tác động
mạnh mẽ của sự cam kết đến hiệu suất và thành công của tổ chức”. Nếu một nhân viên
có sự cam kết gắn bó lâu dài với tổ chức họ sẽ xác định rõ mục tiêu và giá trị của tổ
chức, họ có một lòng gắn bó mạnh mẽ đối với tổ chức và họ sẵn sàng hoàn thành
nhiệm vụ cách tốt nhất vượt mức yêu cầu của cấp trên. Nguồn nhân lực có sự cam kết
gắn bó càng cao thì đó là một lợi thế cạnh tranh cho tổ chức, tổ chức có thể tạo ra lợi
thế cạnh tranh bền vững và tạo ra giá trị từ sự cam kết gắn bó lâu dài của nhân viên,
nhờ đó tổ chức có thể vượt mặt các đối thủ cạnh tranh. Bozlagan và cộng sự (2010) đã

SVTH: Phan Thị Huyền

20