Đào tạo nhân lực tại công ty TNHH mua bán nợ việt nam
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.67 MB, 99 trang )
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------
TRANG CÔNG TUẤN
ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
TNHH MUA BÁN NỢ VIỆT NAM
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH
Hà Nội – 2015
i
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------
TRANG CÔNG TUẤN
ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
TNHH MUA BÁN NỢ VIỆT NAM
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 01 02
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. MAI THANH LAN
XÁC NHẬN CỦA
CÁN BỘ HƯỚNG DẪN
XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ
CHẤM LUẬN VĂN
Hà Nội – 2015
ii
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan kết quả và số liệu nghiên cứu trong luận văn này là
trung thực và hoàn toàn là do tôi tự làm, không có sự sao chép của bất cứ luận
văn nào cùng đề tài. Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về những thông tin đã
đưa ra.
Tôi xin cam đoan: Mọi sự giúp đỡ trong luận văn này đều đã được cảm
ơn, các thông tin trích dẫn trong luận văn này đều được chỉ rõ nguồn gốc,
được tìm hiểu và phân tích trung thực, phù hợp tình hình thực tế.
Hà nội, ngày 30 tháng 10 năm 2015
Học viên
Trang Công Tuấn
iii
MỤC LỤC LUẬN VĂN
PHẦN MỞ ĐẦU .............................................................................................. 6
Chƣơng 1. TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI VÀ CƠ SỞ LÝ
LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN LỰC CỦA DOANH
NGHIỆP ........................................................................................................... 9
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu đề tài .............................................. 9
1.2. Một số khái niệm0 cơ bản về đào tạo nhân lực trong doanh
nghiệp ............................................................................................................. 12
1.2.1. Nhân lực ........................................................................................ 12
1.2.2. Quản trị nhân lực........................................................................... 13
1.2.3. Đào tạo nhân lực ........................................................................... 15
1.3. Nội dung công tác đào tạo nhân lực của doanh nghiệp .................. 16
1.3.1. Xác định nhu cầu đào tạo .............................................................. 17
1.3.2. Xác định kế hoạch và chương trình đào tạo nhân lực................... 18
1.3.3. Triển khai kế hoạch đào tạo nhân lực ........................................... 20
1.3.4. Đánh giá kết quả đào tạo nhân lực ................................................ 24
1.4. Các nhân tố ảnh hƣởng đến công tác đào tạo nhân lực của
doanh nghiệp.................................................................................................. 26
1.4.1. Những nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài ............................ 26
1.4.2. Những nhân tố thuộc về môi trường bên trong ............................. 29
Chƣơng 2. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ............................................. 33
2.1. Thiết kế nghiên cứu............................................................................ 33
2.2.Phƣơng pháp nghiên cứu ................................................................... 34
2.2.1.Phương pháp luận .......................................................................... 34
2.2.2.Các phương pháp cụ thể................................................................. 34
Chƣơng 3. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY TNHH MUA BÁN NỢ VIỆT NAM ......................................... 37
3.1. Tổng quan về Công ty TNHH Mua bán nợ Việt Nam.................... 37
3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ................................................ 37
3.1.2. Chức năng và nhiệm vụ ................................................................ 39
iv
3.1.3. Cơ cấu tổ chức .............................................................................. 41
3.1.4. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh ........................................ 44
3.1.5. Thực trạng lao động tại Công ty TNHH Mua bán nợ Việt Nam .. 47
3.2. Thực trạng công tác đào tạo nhân lực tại Công ty TNHH Mua
bán nợ Việt Nam............................................................................................ 51
3.2.1. Thực trạng công tác xây dựng quy trình đào tạo của Công ty
TNHH Mua bán nợ Việt Nam ......................................................................... 51
3.2.2. Thực trạng công tác xây dựng kế hoạch và chương trình đào
tạo nhân lực hiện tại của Công ty TNHH Mua bán nợ Việt Nam .................. 54
3.2.3. Thực trạng công tác triển khai kế hoạch đào tạo nhân lực của
Công ty TNHH Mua bán nợ Việt Nam ........................................................... 58
3.2.4. Thực trạng công tác đánh giá kết quả đào tạo .............................. 62
3.3 Các nhân tố ảnh hƣởng đến công tác đào tạo nhân lực của Công
ty TNHH Mua bán nợ Việt Nam ................................................................. 66
3.4. Đánh giá chung về công tác đào tạo nhân lực của Công ty
TNHH Mua bán nợ Việt Nam ...................................................................... 67
3.4.1. Những thành công ......................................................................... 67
3.4.2. Những hạn chế .............................................................................. 68
3.4.3. Nguyên nhân ................................................................................. 68
Chƣơng 4 : MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG
TÁC ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MUA BÁN NỢ
VIỆT NAM..................................................................................................... 70
4.1. Định hƣớng phát triển chung của Công ty TNHH Mua bán nợ
Việt Nam......................................................................................................... 70
4.2. Phƣơng hƣớng công tác đào tạo ....................................................... 72
4.3.Một số giải pháphoàn thiện công tác đào tạo nhân sự tại Công
ty TNHH Mua bán nợ Việt Nam ................................................................. 73
4.3.1. Nhóm giải pháp về việc xác định nhu cầu đào tạo ....................... 73
4.3.2. Nhóm giải pháp về việc xác định kế hoạch và chương trình
đào tạo ............................................................................................................. 78
4.3.3. Nhóm giải pháp về việc triển khai kế hoạch đào tạo .................... 81
4.3.4. Nhóm giải pháp về việc đánh giá kết quả đào tạo. ....................... 83
4.4. Một số kiến nghị ................................................................................. 85
v
KẾT LUẬN .................................................................................................... 87
Tài liệu tham khảo
Phụ lục
vi
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
STT
Ký hiệu
Nguyên nghĩa
1
ADB
Ngân hàng phát triển Châu Á
2
AMC
Công ty quản lý tài sản
3
ASEM
Diễn đàn hợp tác Á - Âu
4
BHXH
Bảo hiểm xã hội
5
CBCNV
Cán bộ công nhân viên
6
DATC
Công ty TNHH Mua bán nợ Việt Nam
7
DNNN
Doanh nghiệp Nhà nước
8
KAMCO
Tổng Công ty Quản lý tài sản Hàn Quốc
9
NAMC
Công ty quản lý tài sản quốc gia
vii
DANH MỤC HÌNH
STT
Hình
Nội dung
Trang
1
Sơ đồ 1
Trình tự xây dựng một chương trình đào
tạo
16
2
Sơ đồ 2
Xác định nhu cầu đào tạo
17
3
Sơ đồ 3
Sơ đồ cơ cấu tổ chức của DATC
43
4
Sơ đồ 4
Quy trình công tác đào tạo nguồn nhân lực
của DATC
52
5
Sơ đồ 5
Kiến nghị quy trình đào tạo cho DATC
74
DANH MỤC BẢNG BIỂU
STT
Bảng
Nội dung
1
Bảng 3.1
Quy mô lao động của DATC
47
2
Bảng 3.2
Cơ cấu nhân lực theo độ tuổi
48
3
Bảng 3.3
Cơ cấu nhân lực theo trình độ đào tạo
49
4
Bảng 3.4
Cơ cấu nhân lực theo chuyên môn đào tạo
50
5
Bảng 3.5
Cơ cấu nhân lực theo giới tính
51
6
Bảng 3.6
7
Bảng 3.7
8
Bảng 3.8
9
Bảng 3.9
10
Bảng 3.10 Chi phí đào tạo của DATC
Nhu cầu đào tạo cuả DATC trong những
năm gần đây
Kết quả khảo sát về nhu cầu đào tạo của
DATC
Số lượng khóa học và học viên được cử đi
đào tạo
Kết quả khảo sát về các chương trình đào
tạo của DATC
viii
Trang
56
57
61
63
65
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu
Trong nền kinh tế thị trường, một doanh nghiệp muốn tạo ra lợi thế
cạnh tranh và tạo cho mình chỗ đứng vững chắc thì yếu tố con người đóng vai
trò rất quan trọng. Doanh nghiệp muốn tồn tại, phát triển và cạnh tranh thì đòi
hỏi phải có một đội ngũ cán bộ có chuyên môn, kinh nghiệm, năng động, sáng
tạo. Để làm được điều đó, vấn đề đào tạo nhân lực phải luôn được doanh
nghiệp đặt vào mục tiêu chính cho sự phát triển vững mạnh của doanh nghiệp.
Công ty TNHH Mua bán nợ Việt Nam - Bộ Tài chính (DATC) là
Doanh nghiệp Nhà nước hạng đặc biệt thuộc Bộ Tài chính, hoạt động theo mô
hình Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên do nhà nước làm chủ sở
hữu. Hoạt động của DATC không chỉ đơn thuần là kinh doanh vì lợi nhuận,
mà DATC là doanh nghiệp đặc thù trong nền kinh tế, là định chế tài chính để
Chính phủ điều hành, thực hiện định hướng kinh tế, chính trị của Đảng và
Nhà nước, trợ giúp các doanh nghiệp xử lý nợ và tài sản tồn đọng để đẩy
nhanh quá trình sắp xếp và chuyển đổi sở hữu DNNN, thúc đẩy quá trình cổ
phần hóa các doanh nghiệp nhằm nâng cao tiềm lực cho phát triển kinh tế và
hội nhập.
Để đáp ứng được mục tiêu của Chính phủ, Bộ Tài chính và nâng cao
năng lực cạnh tranh, ổn định, bền vững và phát triển của doanh nghiệp trong
nền kinh tế trong thời gian tới, một thực tế đặt ra cho Công ty mua bán nợ Bộ Tài chính là phải có một lực lượng lao động hiệu quả, có trình độ và kinh
nghiệm, đặc biệt là trong lĩnh vực mua bán và xử lý nợ xấu đòi hỏi phải có sự
thay đổi trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của đơn vị. Đây
là một ngành kinh doanh khá mới mẻ tại Việt Nam và những kiến thức về lĩnh
vực này chưa được giảng dạy tại các trường đại học hay các đơn vị giáo dục
đào tạo trong cả nước.
6
Tuy nhiên trong suốt quá trình hoạt động của mình, công tác đào tạo
của DATC vẫn tồn tại những hạn chế như việc xây dựng kế hoạch đào tạo
hàng năm chưa sát thực tế, chưa chủ động triển khai kế hoạch đào tạo, chương
trình đào tạo nghiệp vụ dành riêng cho công ty nên luôn bị động theo công
việc, phát sinh tới đâu thì giải quyết tới đấy; chưa thực hiện đánh giá kết quả
đào tạo thường xuyên và định kỳ.
Xuất phát từ những lý do trên, tôi chọn đề tài “Đào tạo nhân lực tại
Công ty TNHH Mua bán nợ Việt Nam” làm nội dung nghiên cứu luận văn
cao học của mình.
Những câu hỏi nghiên cứu đặt ra là: “Hiện nay công tác đào tạo nhân
lực tại Công ty TNHH Mua bán nợ Việt Nam được thực hiện như thế nào?”,
“Nguyên nhân gây nên sự kém hiệu quả của công tác đào tạo tại Công ty
TNHH Mua bán nợ Việt Nam?” và “Làm thế nào để nâng cao chất lượng
công tác đào tạo nhân lực trong Công ty TNHH Mua bán nợ Việt Nam?”
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
Mục đích nghiên cứu nhằm đề xuất một số giải pháp cơ bản để hoàn
thiện công tác đào tạo nhân lực tại Công ty TNHH Mua bán nợ Việt Nam.
Để đạt mục đích trên đề tài có 3 nhiệm vụ nghiên cứu:
- Hệ thống hoá cơ sở lý luận cơ bản về đào tạo nhân lực của doanh
nghiệp.
- Phân tích và thực trạng công tác đào tạo nhân lực tại Công ty TNHH
Mua bán nợ Việt Nam; chỉ ra những thành công và hạn chế chủ yếu trong vấn
đề này.
- Đề ra các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực tại
Công ty TNHH Mua bán nợ Việt Nam trong thời gian tới.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là công tác đào tạo nhân lực tại Công
ty TNHH Mua bán nợ Việt Nam.
7
Phạm vi nghiên cứu của đề tài:
- Về không gian: Luận văn thực hiện nghiên cứu thực trạng đào tạo
nhân lực tại Công ty TNHH Mua bán nợ Việt Nam.
- Về thời gian:Luận văn tập trung nghiên cứu vấn đề trong giai đoạn
2004 - 2014, lấy giai đoạn năm 2014 là năm phân tích chính để phân tích tình
hình đào tạo khi Công ty thực hiện chuyển đổi mô hình từ thành Công ty
TNHH Một thành viên do Nhà nước làm chủ sở hữu từ đó đưa ra giải pháp
nhằm nâng cao chất lượng đào tạo nhân lực tại Công ty TNHH Mua bán nợ
Việt Nam.
- Về nội dung: Luận văn đi sâu nghiên cứu những vấn đề lý luận và
thực trạng về công tác đào tạo nhân lực tại Công ty TNHH Mua bán nợ Việt
Nam; những yếu tố ảnh hưởng tới công tác đào tạo nhân lực và một số giải
pháp để hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực.
4. Những đóng góp của luận văn nghiên cứu
- Phát hiện những yếu tố ảnh hưởng tới công tác đào tạo nhân lực của
Công ty TNHH Mua bán nợ Việt Nam và đề xuất phương hướng đào tạo nhân
lực cho Công ty phù hợp với phương hướng phát triển
- Sau khi xác định những yếu kém trong công tác đào tạo nhân lực, kiến
nghị một số giải pháp để đảm bảo nguồn nhân lực Công ty được đào tạo có
hiệu quả.
5. Kết cấu của luận văn:
Chƣơng 1: Tổng quan nghiên cứu đề tài và cơ sở lý luận về công tác
đào tạo nhân lực của doanh nghiệp.
Chƣơng 2: Phương pháp nghiên cứu.
Chƣơng 3: Thực trạng công tác đào tạo nhân lực tại Công ty TNHH
Mua bán nợ Việt Nam.
Chƣơng 4: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nhân
lực tại Công ty TNHH Mua bán nợ Việt Nam.
8
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI VÀ CƠ SỞ LÝ
LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu đề tài
Công tác đào tạo nhân lực đóng vai trò rất quan trọng tới chất lượng
quá trình hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp và tiềm năng phát
triển của doanh nghiệp đó trong tương lai. Vì thế trước khi nghiên cứu đề tài
“Đào tạo nhân lực tại Công ty TNHH Mua bán nợ Việt Nam” tôi đã nghiên
cứu một số tài liệu có liên quan tới công tác này như sau:
Giáo trình Quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức công – Đồng chủ
biên PGS.TS Trần Thị Thu và PGS.TS Vũ Hoàng Ngân, xuất bản năm 2013
thuộc Khoa Kinh tế và quản lý nguồn nhân lực, Đại học Kinh tế quốc dân.
Nếu như ở khu vực tư nhân, việc quản lý nguồn nhân lực hiệu quả được nhận
thức một cách khá nhanh chóng thì các tổ chức thuộc khu vực công vẫn còn
khá chậm chạp. Chính điều này đã làm chậm quá trình đổi mới của các tổ
chức công. Giáo trình này giúp người đọc nắm được các khái niệm và đặc
điểm của nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực trong các tổ chức công.
DATC là doanh nghiệp xếp hạng đặc biệt của Nhà nước trực thuộc Bộ Tài
chính. Mặc dù là doanh nghiệp kinh doanh vì mục tiêu lợi nhuận nhưng
DATC hoạt động theo mô hình TNHH một thành viên do Nhà nước làm chủ
sở hữu, về công tác quản trị vẫn mang đầy đủ các đặc điểm của một doanh
nghiệp Nhà nước. Các cán bộ thuộc DATC phần lớn là công chức, viên chức
từ Bộ Tài chính chuyển sang. Vì vậy những kiến thức trong giáo trình này
mang nhiều giá trị tham khao trong quá trình thực hiện luận văn của tôi.
Luận văn thạc sỹ kinh tế của tác giả Lê Xuân Tình (2012): Năm 2012,
tác giả Lê Xuân Tình chọn chủ đề nghiên cứu “Giải pháp hoàn thiện công tác
quản trị nhân lực tại Công ty Mua bán nợ - Bộ Tài chính” để thực hiện luận
văn thạc sỹ kinh tế và đã bảo vệ thành công tại trường Học viên Công nghệ
Bưu chính viễn thông. Tác giả đã tiến hành thu thập thông tin tại Công ty
9
Mua bán nợ Việt Nam (khi đó mang tên Công ty Mua bán nợ và tài sản tồn
đọng của doanh nghiệp - DATC). Dựa trên một số lý thuyết làm nền tảng và
kết quả nghiên cứu định tính, tác giả đã đưa ra các lập luận và kiến nghị khá
vững vàng. Tác giả đã chỉ ra những hạn chế chính tác động đến công tác quản
trị nhân sự tại DATC: (1) Chất lượng công tác tuyển dụng chưa thực sự cao,
chưa sát thực tế yêu cầu công việc; (2) Việc sắp xếp cán bộ, viên chức chưa
hiệu quả; (3) Công tác đãi ngộ, trả lương còn cào bằng, chưa thực sự khuyến
khích hết động lực của người lao động và (4) Công tác đào tạo còn đơn giản,
nặng về hình thức, chưa có công tác đánh giá hiệu quả đào tạo và đưa ra một
số giải pháp nhằm cải thiện những hạn chế trên. Luận văn của tác giả Lê
Xuân Tình đã được hội đồng đánh giá cao thông qua phương pháp nghiên cứu
và kết quả đạt được. Tuy nghiên cứu này cũng còn một số hạn chế do hiện tại
quy mô và mô hình tổ chức, hoạt động của DATC đã có sự thay đổi so với
thời điểm năm 2012 nhưng kết quả nghiên cứu của công trình này cũng đã
góp phần mở ra những hướng nghiên cứu mới cho các tác giả về sau.
Báo cáo Dự án Soát xét và đánh giá sơ bộ cơ sở pháp lý, các vấn đề về
tài chính và yêu cầu nâng cao năng lực cho hoạt động của DATC thuộc Giai
đoạn 1 Chương trình “Cải cách doanh nghiệp Nhà nước và hỗ trợ quản trị
công ty” tài trợ bởi Ngân hàng phát triển Châu Á (ADB). Báo cáo được hoàn
thành vào tháng 3/2012 với sự tham gia của các chuyên gia tư vấn trong nước
(thuộc Công ty tư vấn Mekong LLC) và chuyên gia tư vấn quốc tế (ADB).
Qua nhiều lần làm việc trực tiếp, nghiên cứu, tổng hợp ý kiến của các cán bộ
liên quan của DATC và Bộ Tài chính; tổ chức các buổi hội thảo để thống nhất
những vấn đề có liên quan; cân nhắc các kinh nghiệm từ các nền kinh tế trong
khu vực và thế giới trong vấn đề xử lý nợ xấu và tài sản tồn đọng, các chuyên
gia đã rà soát các vấn đề về tài chính và hoạt động của DATC; phân tích về
yêu cầu nâng cao năng lực hoạt động của DATC trong đó có nội dung về
nhân sự và phát triển nguồn nhân lực để đối phó với khối lượng gia tăng các
10
trường hợp nợ xấu yêu cầu được DATC xử lý tại Việt Nam. Trên cơ sở đó
báo cáo đã xác định và kiến nghị một số kỹ năng và chương trình đào tạo theo
từng bộ phận chuyên môn nghiệp vụ của DATC. Nhìn chung, báo cáo của
ADB đã chỉ ra các vấn đề còn tồn tại về trình độ và năng lực đội ngũ cán bộ
của DATC và đề ra các giải pháp khắc phục tương ứng. Tuy nhiên do một số
vướng mắc về mặt pháp lý, chế độ chính sách liên quan đến DATC nên việc
thực hiện áp dụng những biện pháp mà tổ tư vấn đưa ra vẫn chưa thực sự hiệu
quả, khả thi.
“Apractical guide to an effective National AMC” – Báo cáo khoa học
của tác giả Thomas Rose thuộc Ngân hàng Thế giới (WorldBank) thực hiện
vào tháng 3/2005. Báo cáo này được trình bày như một văn bản “hướng dẫn”
tập trung vào tầm quan trọng của việc thành lập một cơ quan quản lý nợ và tài
sản của quốc gia (AMC) và tiềm năng của thị trường này. Báo cáo cung cấp
những vấn đề cần nghiên cứu đối với các nhà quản trị trong các mặt như mục
tiêu, kỳ vọng, khả năng gia nhập thị trường của tổ chức và năng lực hoạt động
và quản lý cần thiết của tổ chức đó. Đặc biệt tầm quan trọng của một đội ngũ
nhân sự làm công tác chuyên môn nghiệp vụ và quản lý có chất lượng cao
được nêu rõ trong mục “Operational Issues”. Trong đó nêu lên những yêu cầu
về kỹ năng và kinh nghiệm của người lao động, những đề xuất gợi ý trong
việc đào tạo và phát triển đội ngũ nhân sự trong một AMC của quốc gia. Báo
cáo mang tính tổng quát cao, bao trùm rất nhiều vấn đề liên quan đến việc
thành lập một AMC nhưng còn mang tính vĩ mô, việc thực hiện và áp dụng
còn phải tính đến tình hình thực tế tại mỗi quốc gia. Tuy nhiên những vấn đề
trong báo cáo cũng có giá trị tham khảo lớn khi xét đến những yêu cầu cần
phải có để tiến hành định hướng nhu cầu đào tạo nhân lực tại DATC.
“ASEM
TRUST
FUND:
IMPLEMENTATION
COMPLETION
REPORT Korea - Financial Sector Advisory Services - TF021183” năm 2005
– Báo cáo khoa học của tác giả Robert Liu thuộc khuôn khổ các hoạt động
11
nghiên cứu tư vấn tài trợ bởi Quỹ ASEM Trust Fund thuộc Ngân hàng Thế
giới (WorldBank). Trong báo cáo này, KAMCO của Hàn Quốc được sử dụng
như một ví dụ về kinh nghiệm tổ chức đào tạo nguồn nhân lực (đặc biệt là
nhân lực chuyên môn cao về tài chính) được hỗ trợ một phần về tài chính bởi
ASEM Strust Fund khi mới thành lập để trở thành một công ty dẫn đầu trong
ngành quản lý nợ và tài sản tại Hàn Quốc. Trong đó mô tả quá trình đào tạo
về mặt nhân sự của KAMCO nhằm trang bị cho các nhân viên của mình
những kiến thức cơ bản và chuyên sâu về quản lý, xử lý nợ và tài sản tồn
đọng, đồng thời chia sẻ trao đổi kinh nghiệm với các đồng nghiệp từ các công
ty cùng lĩnh vực của Hàn Quốc. Những năm gần đây, KAMCO cũng đã hỗ trợ
DATC rất nhiều trong công tác tăng cường năng lực hoạt động, chia sẻ những
kinh nghiệm quý báu của mình về công tác xử lý nợ xấu, tái cấu trúc các
doanh nghiệp, tổng công ty và nâng cao năng lực tổ chức hoạt động. Nhiều
đoàn cán bộ của DATC đã được cử sang Hàn Quốc tham gia các khoá đào tạo
ngắn hạn để học tập, chia sẻ kinh nghiệm.
1.2. Một số khái niệm cơ bản về đào tạo nhân lực trong doanh
nghiệp
1.2.1. Nhân lực
Theo giáo trình Quản trị nhân lực của PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân và
Th.S Nguyễn Vân Điềm - ĐH Kinh Tế Quốc Dân thì khái niệm của nhân lực
được hiểu như sau:
Bất kỳ tổ chức nào cũng được cấu tạo bởi các thành viên là con người
hay nhân lực của nó. Nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người
lao động làm việc trong tổ chức đó. Nhân lực còn được hiểu là nguồn lực của
mỗi con người bao gồm thể lực và trí lực. Thể lực chỉ sức khỏe của thân thể
nó phụ thuộc vào sức vóc tình trạng sức khỏe của từng con người, mức sống,
thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc nghỉ ngơi, chế độ y tế. Thể lực con
người tùy thuộc vào tuổi tác, thời gian công tác, giới tính ... Trí lực chỉ khả
12
năng suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức tài năng, năng khiếu cũng
như quan điểm, lòng tin, nhân cách... của từng con người. Tiềm năng về trí
lực của con người là vô tận và là kho tàng còn nhiều bí ẩn của mỗi con người.
1.2.2. Quản trị nhân lực
Cũng theo giáo trình Quản trị nhân lực của PGS.TS Nguyễn Ngọc
Quân và Th.S Nguyễn Vân Điềm thì Quản trị nhân lực liên quan đến hai vấn
đề cơ bản “quản trị” và “nhân lực”.
Quản trị là sự tác động có tổ chức, có hướng đích của chủ thể quản lý
lên đối tượng và khách thể quản lý nhằm sử dụng có hiệu quả nhất các tiềm
năng, các cơ hội của tổ chức để đạt mục tiêu đặt ra trong điều kiện biến động
của môi trường. Hay nói cách khác, quản trị là quá trình làm cho những hoạt
động được hoàn thành với hiệu quả cao, thông qua người khác.
Với sự thay đổi nhanh chóng của môi trường kinh doanh và mức độ
cạnh tranh ngày càng gay gắt, vai trò của yếu tố con người trong tổ chức ngày
càng trở nên quan trọng. Nhân lực khác với các nguồn lực khác của mỗi
doanh nghiệp do chính bản chất của con người. Mỗi con người có năng lực,
đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành
các nhóm hội, các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ, có thể đánh
giá và đặt câu hỏi với các hoạt động của các quản trị gia, hành vi của họ có
thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động của môi trường
xung quanh. Do đó, hoạt động quản trị nhân lực khó khăn và phức tạp hơn
nhiều so với quản trị các yếu tố khác.
Theo quan điểm truyền thống, quản trị nhân lực là sự quản lý con người
về mặt hành chính; là hoạt động áp dụng các nguyên tắc pháp định về trả
lương, nghỉ phép, nghỉ lễ, hưu trí, nhằm mục đích quản lý con người.
Xét theo góc độ các chức năng cơ bản của quá trình quản trị: Quản trị
nhân lực bao gồm các việc từ hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các
13
hoạt động liên quan đến việc thu hút, sử dụng và phát triển người lao động để
có thể đạt được các mục tiêu của tổ chức.
Đi sâu vào nội dung hoạt động của Quản trị nhân lực thì Quản trị nhân
lực là việc tuyển dụng, sử dụng, duy trì và phát triển cũng như cung cấp các
tiện nghi cho người lao động trong các tổ chức.
Theo quan điểm hiện đại, Quản trị nhân lực là toàn bộ các hoạt động,
chính sách và các quyết định quản lý có liên quan và ảnh hưởng đến mối quan
hệ giữa tổ chức và cán bộ công nhân viên của nó. Quản trị nhân lực đòi hỏi
phải có tầm nhìn chiến lược hoạt động của tổ chức.
Để hiểu rõ mối quan hệ giữa tổ chức và cán bộ công nhân viên của nó,
chúng ta cần xem xét những yêu cầu của tổ chức đối với đội ngũ cán bộ công
nhân viên và ngược lại những yêu cầu của cán bộ công nhân viên đối với tổ
chức mà họ đang làm việc. Thỏa mãn yêu cầu của nhau chính là yếu tố then
chốt để tạo ra mối quan hệ gắn bó giữa hai bên.
Những đòi hỏi của tổ chức đối với cán bộ công nhân viên:
Ở mức tối thiểu, mọi tổ chức đều yêu cầu đội ngũ cán bộ công nhân
viên của mình hoàn thành nhiệm vụ, đạt được những tiêu chuẩn, định mức đặt
ra; chấp hành đúng các quy định, chính sách của tổ chức. Tuy nhiên trong
thực tế hoạt động, các tổ chức ngày càng yêu cầu đội ngũ cán bộ công nhân
viên không chỉ hoàn thành định mức mà phải biết sáng tạo, cải tiến, tìm ra các
giải pháp, phương pháp mới, không chỉ chấp hành quy chế, mà phải có nhiệt
huyết, gắn bó với tổ chức, có trách nhiệm với kết quả chung của tổ chức,
không ngừng học hỏi nâng cao trình độ kiến thức, kỹ năng. Hay nói cách
khác, tổ chức yêu cầu nhân viên không chỉ biết “làm đúng, chấp hành đúng”
mà còn phải làm việc một cách sáng tạo, biết tìm ra và “làm những cái đúng”
mà không cần ai phải thúc giục, kiểm tra.
Những đòi hỏi của cán bộ công nhân viên đối với tổ chức:
14
Ở mức độ tối thiếu cán bộ công nhân viên yêu cầu tổ chức trả lương
đầy đủ, đúng hạn, hợp lý; các điều kiện làm việc an toàn và quan hệ đối xử
giữa cấp trên – cấp dưới đúng với quan hệ giữa người với người. Tuy nhiên
cũng giống như yêu cầu của tổ chức, đội ngũ cán bộ công nhân viên có những
yêu cầu khác ngoài mức tối thiểu. Họ yêu cầu được tham gia vào quá trình
xây dựng chiến lược, chính sách tổ chức, vào quá trình ra các quyệt định quản
lý. Họ muốn phát triển năng lực cá nhân bằng cách nâng cao và tiếp thu
những kiến thức, kỹ năng mới. Họ muốn được đề bạt, muốn vận động đi lên
trong hệ thống các vị trí, chức vụ công tác trong tổ chức ... Đội ngũ cán bộ
công nhân viên không chỉ là người phục tùng, chấp hành, mà họ còn là người
chủ động, chủ động tham gia đóng góp quan trọng vào kết quả hoạt động của
tổ chức.
Tóm lại, Quản trị nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt
động chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một
tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.
1.2.3. Đào tạo nhân lực
Có rất nhiều cách tiếp cận về việc đề cập đến khái niệm đào tạo nhân
lực. Theo giáo trình Quản trị nhân lực của PGS. TS Hoàng Văn Hải và Th.sỹ
Vũ Thuỳ Dương – Đại học Thương Mại thì: “Đào tạo và phát triển nhân sự là
quá trình cung cấp các kiến thức, hoàn thiện các kỹ năng, rèn luyện các phẩm
chất nghề nghiệp cho người lao động trong doanh nghiệp nhằm đáp ứng yêu
cầu trong quá trình thực hiện công việc của họ ở cả hiện tại và tương lai”
Theo giáo trình Quản trị nhân lực của PGS.TS Nguyễn Ngọc QuânTh.S Nguyễn Vân Điềm – Đại học Kinh Tế Quốc Dân thì khái niệm đào tạo
nhân lực được hiểu là các hoạt động nhằm giúp cho người lao động có thể
thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình. Đó chính là quá
trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là
15
những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để
thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn.
1.3. Nội dung công tác đào tạo nhân lực của doanh nghiệp
Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực được cụ thể bằng mô hình sau:
Xác định mục tiêu đào tạo
Lựa chọn đối tượng đào tạo
Xác định chương trình đào tạo và
lựa chọn phương pháp đào tạo
Đánh giá lại nếu cần thiết
Các quy trình đánh giá được xác định phần nào bởi sự có thể đo lường
được các mục tiêu
Xác định nhu cầu đào tạo
Lựa chọn và đào tạo giáo viên
Dự tính chi phí đào tạo
Thiết lập quy trình đánh giá
Sơ đồ 1. Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo
(Nguồn: Giáo trình Quản trị nhân lực-ĐH Kinh Tế Quốc Dân. Tr 176)
16
1.3.1. Xác định nhu cầu đào tạo
Nhu cầu đào tạo được hiểu là sự thiếu hụt khả năng thực hiện công việc
của người lao động so với yêu cầu của công việc về một lĩnh vực nào đó. Do
đó việc xác định nhu cầu đào tạo là một bước rất quan trọng đối với công tác
đào tạo và phát triển của doanh nghiệp. Vì dựa vào nó mà doanh nghiệp mới
có thể đưa ra được kế hoạch đào tạo cụ thể cho từng khoá cũng như kinh phí
bỏ ra để tổ chức đào tạo.
Để đưa ra được nhu cầu đào tạo một cách chính xác và phù hợp với
chiến lược, mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp thì doanh nghiệp phải căn
cứ vào bản phân tích công việc, đánh giá thực hiện công việc, quy hoạch sử
dụng và thăng tiến cán bộ. Các doanh nghiệp muốn xác định nhu cầu đào tạo
thì cần phải xem xét toàn diện các yêu cầu của công việc, nhu cầu của cá nhân
người lao động và nhu cầu của doanh nghiệp.
Phân tích nhu
cầu của người
lao động
Phân tích yêu
cầu của công
việc
Xác định
nhu cầu
đào tạo
Phân tích nhu
cầu của doanh
nghiệp
Sơ đồ 2. Xác định nhu cầu đào tạo
(Nguồn: Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức công
- ĐH Kinh Tế Quốc Dân. Tr. 139)
Phân tích nhu cầu của doanh nghiệp là việc xác định những mục tiêu,
kết qủa kinh doanh cần đạt được trong một năm hay một thời kỳ nhất định,
những chính sách về sử dụng và thăng tiến cán bộ. Từ đó đưa ra được những
biện pháp nhằm đạt được mục tiêu đó trong đó có biện pháp về nguồn nhân
17
lực. Và đó là cơ sở để doanh nghiệp xác định được hướng đào tạo tổng thể
cho đơn vị mình để có được nguồn lực đáp ứng được yêu cầu về cả số lượng
và chất lượng.
Phân tích yêu cầu của công việc là việc xem xét những yêu cầu về các
kiến thức, kỹ năng, hành vi mà người lao động cần phải có để thực hiện một
công việc cụ thể. Đồng thời dựa vào đánh giá kiến thức, kỹ năng, khả năng
hiện có của người đảm nhận công việc với khung năng lực công việc mà
doanh nghiệp sẽ xác định những kiến thức, kỹ năng mà người lao động còn
thiếu, cần phải được bổ sung để đạt hiệu quả công việc tốt nhất. Trong bước
phân tích này thì doanh nghiệp sẽ xác định được cụ thể những kỹ năng nào
cần được đào tạo và ai cần được đào tạo.
Phân tích người lao động là dựa vào những đặc điểm về năng lực cá
nhân, kết quả thực hiện công việc và động cơ lao động của họ để phân tích
nhu cầu đào tạo của cá nhân người lao động theo các tiêu chí khối lượng, chất
lượng công việc hoàn thành và tinh thần hợp tác trong công việc. Nhu cầu đào
tạo từ bản thân của nhân viên xuất hiện khi nhận công việc mới với trách
nhiệm cao hơn; hoặc khi được đề bạt công việc đòi hỏi khả năng cao hơn; khi
đã hoàn thành tốt công việc đang đảm nhận; khi cảm thấy mình sẽ có triển
vọng sẽ được phân công công việc cao hơn trong tương lai.
Với cách xác định nhu cầu dào tạo như vậy sẽ đảm bảo được tính chính
xác và thực sự phù hợp với hoàn cảnh thực tế của doanh nghiệp. Đồng thời
cũng tạo động lực cho người lao động tham gia đào tạo khi việc đào tạo thực
sự phù hợp với tâm tư, nguyện vọng của họ.
1.3.2. Xác định kế hoạch và chƣơng trình đào tạo nhân lực
Muốn xây dựng được kế hoạch đào tạo thì xây dựng bản kế hoạch hoá
nguồn nhân lực lấy đó làm căn cứ thiết kế hệ thống các kế hoạch cho công tác
đào tạo
18
Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu
về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu của công việc của tổ chức và xây
dựng các kế hoạch đào tạo đáp ứng được các nhu cầu đó.
Kế hoạch hoá nguồn nhân lực gồm các hoạt động như ước tính xem
cần bao nhiêu người có trình độ lành nghề thích ứng để thực hiện các nhiệm
vụ đã đặt ra (Cầu nhân lực); ước tính có bao nhiêu người sẽ làm việc cho tổ
chức (Cung nhân lực); lựa chọn các giải pháp để cân đối cung và cầu nhân lực
của tổ chức tại thời điểm thích ứng trong tương lai. (Nguồn: PGS.TS. Nguyễn
Ngọc Quân và ThS. Nguyễn Vân Điềm - Giáo trình Quản trị nhân lực, trang
65)
Kế hoạch hoá nguồn nhân lực gồm có 3 loại:
- Kế hoạch ngắn hạn 1 năm trở xuống, thường đưa ra các mục tiêu thực
hiện và kế hoạch tác nghiệp của một năm.
- Kế hoạch trung hạn từ 1 năm trở lên đến 3 năm
- Kế hoạch dài hạn từ 3 năm trở lên nhằm dự đoán số lao động cần có
trong tương lai để các doanh nghiệp có nguồn nhân lực dự phòng phù hợp với
chiến lược phát triển kinh doanh của đơn vị mình.
Mặt khác kế hoạch hoá nguồn nhân lực trong ngắn hạn thường sát với
thực tế và phù hợp với những biến động của các doanh nghiệp nên thường áp
dụng. Kế hoạch dài hạn áp dụng đối với những chiến lược phát triển nguồn
nhân lực trong đó có những chiến lược về đào tạo.
Trình tự xây dựng kế hoạch đào tạo:
Việc xây dựng kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực là công việc đầu tiên
và quan trọng nhất đối với công tác đào tạo. Xét về phía nhân viên, bạn phải
đánh giá được cơ cấu, trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm, thái độ làm việc, trách
nhiệm và quyền hạn của mỗi nhân viên. Xét về phía doanh nghiệp, bạn phải
xem xét các chính sách quản lý nguồn nhân lực, mục tiêu, kế hoạch hoạt
19
động, môi trường làm việc..của doanh nghiệp.Vì thế muốn xây dựng kế hoạch
đào tạo được chính xác, hợp lý cần căn cứ vào các yếu tố như:
Những yếu tố phân tích về mặt hệ thống:
- Tập trung phân tích về số lượng, cơ cấu, trình độ, kỹ năng, kinh
nghiệm, năng lực làm việc thái độ làm việc và các phẩm chất cá nhân của các
lao động trong doanh nghiệp.
- Xác định loại hình hoạt động, trách nhiệm, quyền hạn và mối quan hệ
công việc giữa các đơn vị và cá nhân trong doanh nghiệp.
- Các chính sách quản lý nguồn nhân lực (tuyển dụng, đào tạo,khen
thưởng, kỷ luật v.v.) và các chủ trương chính sách khác của doanh nghiệp
(nguồn tài chính, các chính sách khuyến khích và chế độ hỗ trợ…)
- Chủ trương, chính sách của chính phủ, doanh nghiệp.
Những yếu tố phân tích về mặt quá trình:
- Tìm hiểu mức độ hấp dẫn của công việc đối với nhân viên, sự thỏa
mãn của nhân viên đối với công việc đang đảm nhiệm;
- Môi trường văn hóa của doanh nghiệp;
- Phong cách quản lý của lãnh đạo;
- Những rào cản hoặc các tồn tại của doanh nghiệp trong công tác nhân
sự, đặc biệt là công tác đào tạo.
Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực muốn được tiến hành
thuận lợi, tránh được những chi phí phát sinh thì việc xác định kế hoạch đào
tạo đóng một vai trò hết sức quan trọng. Kế hoạch xây dựng cần cụ thế chi tiết
bao nhiêu thì quá trình tổ chức thực hiện kế hoạch đó diễn ra dễ dàng bấy
nhiêu.
1.3.3. Triển khai kế hoạch đào tạo nhân lực
Sau khi đã được nhà quản trị cấp cao nhất có thẩm quyền phê duyệt, kế
hoạch đào tạo nhân viên sẽ được bộ phận quản lý nhân sự và các bộ phận liên
20
quan triển khai thực hiện. Thông thường quá trình này được thực hiện trong
doanh nghiệp hoặc bên ngoài doanh nghiệp.
Quá trình triển khai thực hiện này thể hiện rõ vai trò tổ chức, điều phối,
hướng dẫn, động viên của nhà quản trị trong việc tạo điều kiện thuận lợi để
thực hiện tốt nhất mục tiêu đào tạo đã vạch ra.
1.3.3.1. Xác định mục tiêu đào tạo
Mục tiêu đào tạo là xác định kết quả cần đạt được của chương trình đào
tạo. Chẳng hạn các kỹ năng cụ thể cần được đào tạo và trình độ kỹ năng có
được sau đào tạo; số lượng và cơ cấu học viên; thời gian đào tạo cần thiết.
1.3.3.2. Lựa chọn đối tượng đào tạo
Lựa chọn đối tượng đào tạo dựa trên nghiên cứu, xác định động cơ và
nhu cầu đào tạo của người lao động, tác dụng của đào tạo với lao động và khả
năng nghề nghiệp của từng người. Trên thực tế, các tổ chức thường có xu
hướng chọn những người đã từng được đào tạo tốt trước đó để đào tạo thêm
và gây nên khoảng cách không đồng đều giữa họ và những người không được
đào tạo. Do đó các tổ chức phải cân nhắc, lựa chọn các đối tượng đào tạo phù
hợp với mục đích của tổ chức và khả năng học tập của các đối tượng để có
được kết quả đào tạo tốt nhất. Tuỳ thuộc vào yêu cầu, mục đích của các
chương trình đào tạo mà tổ chức có thể lựa chọn đối tượng là cá nhân, một
nhóm người hay toàn bộ cán bộ công nhân viên của tổ chức.
1.3.3.3. Xác định chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào
tạo
Chương trình đào tạo là một hệ thống các môn học và bài học được
dạy, cho thấy những kiến thức nào, kỹ năng nào cần được dạy và dạy trong
bao lâu. Trên cơ sở đó lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp.
Có nhiều phương pháp đào tạo nguồn nhân lực. Mỗi phương pháp có
ưu, nhược điềm và yêu cầu nhất định phù hợp với điều kiện của mỗi tổ chức.
21
Căn cứ vào phương thức đào tạo ta sẽ có hai nhóm phương pháp đào tạo
chính quy và không chính quy.
a) Phương pháp đào tạo chính quy: người học sẽ được đào tạo ở các
trường dạy nghề, trung học chuyên nghiệp, cao đẳng, đại học, các viện, học
viện do các bộ, ngành, trung ương ở trong nước hoặc nước ngoài. Chương
trình học được thiết kế sẵn theo khung chương trình với thời gian tương ứng.
Ưu điểm cơ bản của đào tạo chính quy là người học sẽ được trang bị tương
đối đầy đủ về kiến thức lý thuyết và thực hành. Hạn chế cơ bản là thời gian
đào tạo dài, kinh phí đào tạo lớn.
b) Phương pháp đào tạo không chính quy:
- Luân chuyển và thuyên chuyển công việc: chuyển nhân viên hoặc
quản lý từ công việc này sang công việc khác để cung cấp cho họ những kinh
nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức. Những kinh
nghiệm và kiến thức thu được qua quá trình đó sẽ giúp cho họ co khả năng
thực hiện được những công việc cao hơn trong tương lai.
- Các bài giảng, các hội nghị, hội thảo trong và ngoài nước: người học
sẽ tham gia thảo luận và chia sẻ các kỹ năng, kinh nghiệm cần thiết. Những
kinh nghiệm và kiến thức thu được qua quá trình đó sẽ giúp họ có khả năng
thực hiện những công việc cao hơn trong tương lai.
- Đào tạo theo chương trình hoá với sự trợ giúp của máy tính: hiện nay
một số tổ chức trên thế giới đã áp dụng kỹ năng đào tạo hiện đại này. Trong
phương pháp này, các chương trình đào tạo được viết thành phần mềm trên
máy tính, người sử dụng chỉ việc thực hiện theo các hướng dẫn của máy tính.
Phương pháp này có thể sử dụng để đào tạo rất nhiều kỹ năng mà không cần
có người dạy.
- Các phương pháp khác như mô hình hoá hành vi, thảo luận các bài tập
tình huống, đóng vai diễn kịch, đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ, đào
tạo từ xa...
22
