Thực Trạng, Giải Pháp Và Kiến Nghị Để Nâng Cao Chất Lượng Nguồn Nhân Lực Nước Ta Với Các Nước Khác

Lời nói đầu
Sự hội nhập của nền kinh tế Việt Nam với kinh tế thế giới đã làm thay
đổi tích cực tới đời sống của nhân dân và cũng đặt ra những thách thức, cơ hội
mới đối với kinh tế nớc ta. Các hiệp định thơng mại đợc kí kết giữa Việt Nam
và các nớc đã tạo ra dòng lao động hợp tác. Tuy nhiên, có thể nhận xét một
cách thực tế thì chất lơng lao động của Việt Nam còn nhiều vấn đề cần đợc
giải quyết. Chỉ xét với các nớc trong khu vực nh Thái Lan, Singapore,
Indonexia... thì chất lơng nguồn nhân lực đã có sự chênh lệch rõ rệt. Sự không
chuyên môn hoá, kỉ luật, ý thức, tác phong làm việc cần phải có sự thay đổi để
phù hợp với tình hình mới, yêu cầu mới. Trớc thực trạng đó, đào tạo, phát
triển nguồn nhân lực trong tổ chức là rất quan trọng. Vấn đề đào tạo, phát
triển nguồn nhân lực trong tổ chức để phù hợp với tiến trình phát triển cũng
quan trọng không kém.
Với nhận thức và xuất phát điểm nh trên, đề án về đào tạo, phát triển
nguồn nhân lực đã đợc hình thành và cụ thể là xác định đối tợng đào tạo trong
đào tạo, phát triển nguồn nhân lực tại công ty điện lực I. Đề án sẽ phần nào
cho ta thấy đợc tình hình, thc trạng của vấn đề đặt ra, từ đó đi tìm nguyên
nhân, giải pháp và kiến nghị để nâng cao hơn nữa chất lợng nguồn nhân lực
nớc ta với các nớc khác.
Bởi vậy, trọng tâm của vấn đề là tại sao tổ chức không xác định đúng
đối tợng đào tạo, phát triển. Chúng ta còn phải chú trọng đến tổ chức nhà nớc.
Đây là tổ chức có số lợng nhân viên lớn, tổ chức rộng. Nhng mặt khác lại ít
có sự thay đổi để phù hợp với tình hình mới. Cần có một sự thay đổi để các tổ
chức có thể bắt kịp với tốc độ phát triển chung của nền kinh tế. Cho nên phạm
vi nghiên cứu là tổ chức nhà nớc, cụ thể là công ty điện lực I.
Phơng pháp nghiên cứu đợc sử dụng của đề tài là phân tích, tổng hợp.
Từ đó cũng tạo ra những thuận lợi cho bài viết. Nhng những khó khăn gặp
phải cũng là rất lớn. Thời gian nghiên cứu ngắn, nguồn tài liệu không nhiều

1

và đặc biệt là chỉ nghiên cứu trong phạm vi nhỏ hẹp. Tuy nhiên cần có sự khắc
phục những khó khăn trên để chúng ta có thể đi sâu vào vấn đề nghiên cú. Từ
đó có cái nhìn mới hơn, cách đáng giá đúng đắn về nguồn nhân lực.

2


B. Phần thân bài
Chơng I: Lí luận chung về đào tạo, phát triển
nguồn nhân lực
I.Khái niệm
Trớc hết chúng ta cần phải hiểu thế nào là nguồn nhân lực. Đó là nguồn
lực của con ngời bao gồm thể lực và trí lực. Một con ngời đợc coi la một
nhân lực của xã hội nếu họ có đủ sức khoẻ để có thể tham gia vào các hoạt
động của xã hội với sự tự chủ, tự điều chỉnh hành vi của mình trong các hoạt
động đó.
Khi tham gia vào các hoạt động sản xuất kinh doanh, ngời lao động
phải đáp ứng đợc điều kiện tối thiểu của công việc. Tuy nhiên với sự đa dạng
của công việc, sự thay đổi mạnh mẽ của tác phong làm việc, của công nghệ và
khoa học kĩ thuật, công việc đã đợc chuyên môn hoá ở nhiều bộ phận, đợc
phân thành nhiều bớc công viêc khác nhau với mức độ phức tạp khó khăn
khác nhau. Do vậy trình độ ngời lao động cũng cần phải thay đổi cho phù
hợp với yêu cầu của công việc. Chính vì vậy hoạt động đào tạo, phát triển cho
ngời lao động luôn gắn liền với sự phát triển của xã hội.
Đào tạo, phát triển nguồn nhân lực là hoạt động có tổ chức đợc thực
hiện trong một thời gian xác định nhằm đem lại sự thay đổi về trình độ, kĩ
năng, kĩ xảo và thái độ của ngời lao động đối với công việc của họ theo chiều
hớng tốt hơn. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có liên quan trực tiếp tới
công việc, cá nhân ngời lao động và đến tổ chức. Có 3 loại hoạt động:

1. Giáo dục:
Là quá trình học tập để chuẩn bị con ngời cho tơng lai, có thể cho ngời
đó chuyển công việc mới trong một thời gian thích hợp.
2. Đào tạo:
Là các hoạt động học tập mà các tổ chức cung cấp nhằm giúp cho ngời
3


lao động có thể thực hiện chức năng, nhiệm vụ co hiệu quả hơn trong công
việc của mình.
3. Phát triển:
Là quá trình học tập nhằm mở ra cho cá nhân những công việc mới dựa
trên những định hớng tơng lai của tổ chức.
Nhvậy đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một dạng hoạt động thể
hiện sự vận hành quá trình đầu t vào yếu tố con ngời, quyết định hiệu quả
của các yếu tố đầu t khác. Vì vậy, chúng ta cần quan tâm đến hiệu quả của
đào tao, phát triển nguồn nhân lực nguồn nhân lực, nhằm nâng cao chất lợng
nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của công việc. Bởi vậy việc
chú tâm vào đối tợng đợc lựa chọn trong kế hoach đào tạo, phát triển nguồn
nhân lực là rất cần thiết.
4. Đối tơng đào tạo :
Đó là những ngời có khả năng học tập, có nguyện vọng cần đào tạo, có
phẩm chất đạo đức và phục vụ cho lợi ích của tổ chức, doang nghiệp. Việc lựa
chọn đối tợng đào tạo cần phải lựa chọn đúng ngời, đúng việc.
II. Xác định đúng đối tợng đào tạo , khâu quan trọng trong đào tạo,
phát triển nguồn nhân lực :
1. Tầm quan trọng, ý nghĩa:
Đào tạo, phát triển đợc xem nh là một yếu tố cơ bản nhằm đào tạophát
triển nguồn nhân lực đáp ứng các mục tiêu chiến lợc của tổ chức, doanh
nghiệp . Chất lợng nhân viên trở thành một trong những lợi thế cạnh tranh

quan trọng nhất của các tổ chức. Thực tế chứng minh rằng đấu t vào nguồn
nhân lực có thể mang lại hiệu quả cao hơn hẳn so với việc đầu t đổi mới
trang thiết bị kĩ thuật và các yếu tố khác của quá trình sản xuất. Nhng thực
tế tại Việt Nam cho thấy: đội ngũ cán bộ kĩ thuật và công nhân lành nghề
còn rất thiếu so với nhu cầu( chỉ có 13% so với tổng số lao động) và đang
tồn tại sự mất cân đối về tỉ lệ giữa các loại lao động kĩ thuật. Trình độ tay
4


nghề nói chung của công nhân còn thấp cha đáp ứng đợc nhu cầu vận hành
máy móc thiết bị hiện đại. Đội ngũ lao động quản lí tuy không thấp về trình
độ sản xuất nhng năng lao động thực thực tế vẫn cha tơng xứng, cha đáphát
triển ứng đợc yêu cầu của công việc hiên tại.
Xuất phát từ đó , chúng ta thấy đợc việc sử dụng lao động sau khi đào
tạo sẽ đạt đợc hiệu quả nh thế nào, ứng với chi phí của tổ chức, cá nhân bỏ
ra sau khi đợc đào tạo. Việc xác định đúng đối tợng đào tạo quyết định đến
hiệu quả thành công của đào tạo .
a) Đối với ngơi lao động :
Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn. Nâng cao trình
độ kiến thức kĩ năng làm việc , từ đó có thể tìm kiếm một công việc theo
trình độ chuyên môn hoặc có thể đảm nhận và phát huy tốt công việc hiện
hành. Thoả mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên. Việc đợc lựa chọn một
cách đúng đắn, hợp lí sẽ kích thích nhân viên thực hiện tốt công việc hơn,
đạt nhiều thành tích tốt hơn, muốn đợc trao nhiệm vụ có tính thách thức cao
hơn, có nhiều cơ hội thăng tiến hơn.
b) Đối với tổ chức:
Xứng đáng với chi phí bỏ ra để đào tạo để có một đội ngũ cán bộ công
nhân viên có trình độ chuyên môn nghiệp vụ với tinh thần trách nhiệm cao
về nhiệm vụ của mình với tổ chức. Tuy nhiên một câu hỏi đợc đặt ra khiến
nhiều tổ chức, doanh nghiệp bị thua lỗ và thiệt thòi là vấn đề sử dụng nguồn

nhân lực sau khi đào tạo và việc chảy máu chất xám rời bỏ tốt chức sau
khi đợc đào tạo. Bởi vậy việc xác định đúng đối tợng đào tạo có vai trò quan
trọng để lựa chọn ra những ngời vừa có trình độ với công việc và có tâm
huyết với tỗ chức nhằm xây dựng tỗ chức, doanh nghiệp mình vững mạnh
hơn nữa.
c) Đối với xã hội:
Đào tạo, phát triển nguồn nhân lực là mục tiêu hàng đầu của xã hội nớc
5


ta nhằm nâng cao dân trí, trình độ tay nghề, giải quyết công ăn việc làm,
xoá đói giảm nghèo và tệ nạn xã hội. Hơn nữa việc giảm thiểu chi phí đào
tạo tiết kiệm để đạt đợc hiệu quả cao hơn là mong muốn của toàn xã hội.
Việc phân bổ đúng ngời, đúng việc luôn là nhiệm vụ khó khăn của xã hội.
2. Mặt tiêu cực khi xác định sai đối tợng đào tạo , phát triển :
Trong chiến lợc sản xuất kinh doanh của tổ chức có kế hoạch đào tạo ,
phát triển nguồn nhân lực. Kế hoạch đào tạo ,phát triển phải khả thi cho cả
ngời lao động và tổ chức. Xác định sai đối tợng đào tạo sẽ gây ra ảnh hởng
lớn đến tổ chức và ngời lao động.
Đối với ngời lao động( cán bộ công nhân viên): Khi xác định sai đối tợng đào tạo, mâu thuẫn trong tổ chức sẻ nảy sinh. Sự mâu thuẫn đó giữa
những ngời có nhu cầu, nguyện vọng thiết thực cần đợc đào tạo nhng không
đợc đào tạo với những ngời không có nhu cầu đào tạo nhng đợc lựa chọn
cho đào tạo và phát triển. Bầu không khí troing tổ chức sẽ không tốt và
không tạo đợc kích thích, động lực cho ngời lao động. Sự ức chế này sẽ rất
không tốt đến hoạt động sản xuất của tổ chức.
Khi lựa chọn sai đối tợng đào tạo, những ngời không có năng lực nhng
đợc đi đào tạo, những ngời làm trái nganh nghề đợc đi đào tạo. Sử dụng ngời
lao động sau khi đào tạo sẽ đạt hiệu quả thấp. Trong khi thớc đo giá trị của
công tác đào tạo và phát triển là hiệu quả đạt đợc so với chi phí về thời gian
và tiền bạc bỏ ra.

Mặt tiêu cực nữa khi lựa chọn sai đối tợng đào tạo phát triển là vấn
đề đạo đức trách nhiệm của ngời lao động. Việc rời bỏ tổ chức sau khi đợc
đào tạo, nhất là những ngời có uy tín, tổ chức cần phải đặc biệt quan tâm
đào tạo đến công tác xác định, lựa chọn đối tợng đào tạo. Kế hoạc đào tạo
phát triển của tổ chức đảm bảo tính khả thi về thới gian, khả thi về tài chính,
khả thi về nhân lực. Do vậy, lựa chọn đúng đối tợng đào tạoạt hiệu quả cao,
lựa chọn sai đối tợng gây tổn thất rát lớn cho tổ chức so với tổng chi phí bỏ

6


ra cho hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
III. Các phơng pháp xác định đối tợng đào tạo và phát triển.
Xác định đối tợng đào tạo rất quan trọng trong quá trình đào tạo phát
triển. Dới tác động của nhiều nhân tố trong quá trình lựa chọn, công tác xac
định đối tợng đào tạo cần phải dựa vào các tiêu chuẩn để đạt đợc hiệu quả
cao. Phân chia xác định đối tợng đào tạo thành nhiều phơng pháp khác nhau
để thấy đợc u, nhợc điểm của từng phơng pháp. Từ đó có các phơng án lựa
chọn đối tợng đào tạo chính xác.
1. Phơng pháp xác định dựa vào mức độ hoàn thành công việc (hiệu
quả công việc).
* Khái niệm: Đây là phơng pháp dựa trên hiệu quả công việc đợc giao
của ngời lao động. Mức độ hoàn thành nhiệm vụ, công việc và có khả
năng thăng tiến trong công việc.
* Ưu điểm:
- Xác định đợc đúng ngời trong công việc.
- Nâng cao trình độ tay nghề cho ngời lao động phù hợp với công việc
- Tránh đợc sự đánh giá chủ quan do hoàn toàn dựa trên hiệu quả công việc
- Kích thích ngời lao động nâng cao trình độ chuyên môn
* Nhợc điểm

- Trong công việc mang tính chất quản lý có đánh giá đợc bởi không thực
hiện công việc cụ thể nh công nhân lao động.
2. Phơng pháp xác định dựa trên sự đánh giá chủ quan của cấp lãnh
đạo
Khái niệm: Đây là phơng pháp mang tính chất chủ quan của ngời lãnh
đạo đánh giá khả năng ngời lao động trong công tác đào tạo và phát
triển

7


* Ưu điểm
- Có thể xác định nhanh chóng đối tợng đào tạo.
- Dựa vào một phần năng lực làm việc và tác phong, t cách đạo đức của ngời
lao động do vậy lựa chọn đợc những ngời chính xác cho đào tạo và phát
triển
*Nhợc điểm
- Mang tính chất chủ quan, cảm tính bởi vậy dễ lựa chọn sai.
- Gây tâm lý, bức xúc cho những ngời có năng lực nhng không đợc lựa chọn
3. Phơng pháp lựa chọn dựa vào nhu cầu của ngời lao động
Khái niệm: Đây là phơng pháp dựa vào nhu cầu đợc đào tạo, phát triển
và thăng tiến của ngời lao động. Ngời lao động luôn có nhu cầu khẳng
định vị thế của mình trong xã hội
* Ưu điểm
- Xác định đúng đối tợng có nhu cầu nghiện vọng đợc đào tạo, phát triển.
- Thoả mãn tâm lý phát triển của ngời lao động, tạo động lực phấn đấu
trong lao động
- Nâng cao trình độ chuyên môn cho đối tợng lao động
*Nhợc điểm
- Xuất hiện những nhu cầu giả gây tổn thất cho tổ chức

4. Phơng pháp lựa chọn dựa vào kế hoạch phát triển.
Khái niệm: Là phơng pháp lựa chọn mang tính chất khách quan thông
qua kế hoạch đào tạo nh:
Phơng pháp đào tạo, thời gian đào tạo, chi phí đào tạo v.v...
* Ưu điểm

8


Việc lựa chọn đối tợng có các tiêu thức phù hợp, nhanh chóng
- Tổ chức dễ quản lý dễ đánh giá hiệu quả
- ít chịu ảnh hởng của đánh giá chủ quan
*Nhợc điểm
- Lập kế hoạch khá khó khăn.
- Kế hoạch không khả thi sẽ gây khó khăn, tổn thất cho cả tổ chức và ngời lao
động

9


IV. Các nhân tố ảnh hởng đến xác định đối tợng đào
tạo, phát triển :

Khẳng định xác định đúng đối tợng đào tạo có tầm quan trọng trong
công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực của tổ chức chức. Hoạt động
của tổ chức chức trong nền kinh tế chịu sự tác động của nhiều yếu tố. Bởi
vậy, việc xác định đối tợng cho đào tạo và phát triển triển cũng chịu nhiều
ảnh hởng của các nhân tố khác nhau. Có thể chia thành 2 nhóm chính:
1) Nhân tố khách quan :
Khi xét đến ảnh hởng của nhân tố khách quan đến xác định đối tợng

đào tạo, phát triển nguồn nhân lực, chúng ta cần quan tâm đến đối tợng lao
động là ai ?. Có 2 loại đối tợng chính: Công nhân viên lao động và công
nhân viên cấp quản lí (cấp quản trị). Đặc thù tính chất, hoạt động của công
việc khác nhau. Từ đó có kế hoạch đào tạo , phát triển khác nhau. Thông

qua tính chất, đặc thù công việc tổ chức chức có phơng pháp, thời
gian, địa điển...Đào tạo, phát triển triển hợp lí và đạt hiệu quả cao. Đối
với công nhân việc lao động kĩ thuật qua bản mô tả bớc công việc và bản
đánh giá thực hiện công việc, đánh giá cụ thể năng lực trình độ năng lực
của lao động. Từ đó, có kế hoạch đào tạo, phát triển phù hợp cho họ. Đào
tạo tại chỗ, cử đi học các trờng dạy nghề , mở các lớp cạch doanh nghiệp,
thuyên chuyển công việc....là các phơng pháp chủ yếu. Nhng đối với lao
động quản lí, đánh giá công việc khá khó khăn, kế hoạch đào tạo đối tợng
này cũng có sự khác biệt so với lao động kĩ thuật nh: nơi đào tạo, phơng
pháp đào tạo. Mặt khác, chi phí thời gian cho đào tạo, phát triển của tổ chức
cũng ảnh hởng nhiều đến việc xác định đối tợng đào tạo. Mỗi loại đối tợng
có mức chi phí thời gian nhất định, không thể vợt qua.
Nhu cầu phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức chức
hiện tại và trong tơng lai là mục tiêu bao trùm , chi phối các hoạt động
khác. Đào tạo và phát triển triển nguồn nhân lực nhằm phục vụ cho mục

10


tiêu này. Bởi vậy, xác định đối tợng đào tạo chịu nhiều ảnh hởng của các
nhân tố khách quan, sao cho phù hợp với mục tiêu phát triển của tổ chức.
2) Nhân tố chủ quan:
Tác động của nhân tố chủ quan đến việc xác định đối tợng đào tạo
cũng rất lớn và khá rõ rết. Mặc dù xuất phat từ yêu cầu của công việc nhng
nó còn là nhu cầu, nguyện vọng của ngời lao động nhằm đợc bồi dỡng và

phát triển . Mọi ngời lao động đều có nhu cầu phát triển, thăng tiến để
khẳng định vị trí của mình trong xã hội. Xác định đúng đối tợng đào tạo có
nhu cầu nguyện vọng thực sự, có tác động tích cực, hiệu quả đến công việc
hiện tại và tơng lai, tạo động lực cho ngời lao động. Sự quan tâm, giới thiệu
của cán bộ quản lí, lãnh đạo có ảnh hởng khá lớn. Thực tế tại nhiều tổ chức
chức nhà nớc cho thấy đây có thể là nhân tố mang tính chất quyết định
trong việc lựa chọn đối tợng đào tạo. Bởi vậy, nhiêu tác động tiêu cực đến
cả tổ chức chức và ngời lao động. Cần có sự kết hợp giữa ý kiến chủ quan
và thành tích chuyên môn công việc của ngời lao đông.
Nh vậy, sự tác động của các nhân tố chủ quan và khách quan đều có
mặt tích cực và tiêu cực, tổ chức cần kết hợp, đánh giá nhằm lựa chọn đối tợng cho đào tạo phát triển phù hợp với mục tiêu phát triển của tổ chức

11


Chơng II: Xác định đối tợng đào tạo ở công ty điện
lực I :

I.

Khái quát về công ty điện lực I :

1. Sự hình thành và phát triển của công ty điện lực I :
a) Lịch sử hình thành:
Bị thua đau trong cuộc chiến tranh leo thang đánh phá miền Bắc, thất
bại ở chiến trờng miền Nam, tha kém về mặt ngoại giao trên trờng quốc tế,
năm 1968 Mĩ buộc phải tạm ngừng ném bom niền Bắc.
Nhiệm vụ của miền Bác lúc này là phải nhanh chóng giải quyết những
hậu quả của chiến tranh, khôi phục lại sản xuất, chấn chỉnh và cải tiến các
mặt quản lí, sắp xếp lại tổ chức sản xuất kinh doanh để đối phó với tình hình

mới và giành thắng lợi quyết định.
Trong bối cảnh đó, Bộ Điện và Than có quyết định thành lập công ty
điện lực ( Nay là công ty điện lực I ) trực thuộc Bộ và hoạt động theo chế
độ hoạch toán kinh tế. Quyết định này mang số 106 QĐ/TC do ông Nguyễn
Hữu Mai- bộ trởng Bộ Điện và Than kí ngày 06/10/1969. Cùng thời gian
này, ông Phạm Khai đợc bổ nhiệm làm giám đốc công ty.
Kể từ đây công ty điện lực I chính thức ra đời, hoạt động với đầy đủ t
cách pháp nhân và là một công ty quốc doanh lớn của miền Bác XHCN.
Việc chuyển từ một cục quản lí nhà nớc sang hình thái xản xuất kinh doanh
theo chế độ hoạch toán độc lập, đồng thời làm nhiệm vụ quản lí nhà nớc trên
lĩnh vực điện năng (phía Bắc) là bớc ngoặt có ý nghĩa chiến lợc đối với sự
nghiệp xây dựng đào tạo và phát triển điện lực ở Việt Nam sau này.
Nhiệm vụ của công ty điện lực I lúc này là: tổ chức, chỉ đạo thực hiện
kế hoạch sản xuất kinh doanh và đảm bảo hoàn thành kế hoạch một cách
toàn diện với năng suất cao, chất lợng tốt, giá thành hạ, kinh doanh có lãi
(nh quyết định đã nêu). Đồng thời, giám đốc công ty phải chỉ đạo trực tiếp,

12


quản lí và tạo mọt điều kiện cho các đơn vị thành viên hoạt động sản xuấtkinh doanh thuận lợi, theo đúng chế độ, thể lệ quản lí kinh tế của nhà nớc và
của bộ chủ quản. Đây là nhiệm vụ xuyên suốt quá trình ra đời, hoạt động
của công ty điện lực I . Tuy nhiên, ở giai đoạn đầu mới thành lập, tranh thủ
Mĩ (tạm ngừng ném bom miền Bắc), công ty phải chỉ đạo khẩn trơng khôi
phục sản xuất, củng cố các mặt quản lí, sắp xếp lại tổ chức, chuẩn bị các
điều kiện vật chất kĩ thuật để vừa sản xuất vừa sãn sàng chiến đấu, vừa xây
dựng và mở rộng các công trình điện mơí có công suất và sản lợng lớn hơn,
hiện đại hơn, đáp ứng yêu cầu trớc mắt và chuẩn bị đón thời cơ khi hoà bình
lập lại. Với tinh thần, khí phách chống Mĩ, cứu nớc và lòng quả cảm vì tổ
quốc cần điện nh cơ thể cần máu, công ty điện lực I đã nhanh chóng tập hợp

đội ngũ, tổ chức lại sản xuất, chấn chỉnh các khâu: kinh doanh, phân phối
diện; làm tốt việc điều hoà phụ tải, tốc chiến tốc thắng khôi phục các cơ sở
điện lực bị tàn phá. Bớc đột phá là khôi phục gấp các lò, máy, các trạm biến
áp, các trạm trung gian đầu nút; tranh thủ mọi thời gian, tận dụng mọi công
sức, trí tuệ, công nhân viên chức của công ty để thực hiện dứt điểm các
công trình trớc thời hạn kế hoạch.
b) Các giai đoạn phát triển :
Đến nay công ty điện lực I đã có hơn 30 năm trởng thành, đó là hơn 30
năm thăng trầm, xây dựng và phát triển trải qua nhiều giai đoạn thử thách
với sự cống hiến, hi sinh của nhiều anh hùng cán bộ công nhân viên. Ban
lãnh đạo công ty đã tổng kết và chia lịch sử hình thành và phát triển của
công ty thành 4 giai đoạn khác nhau:
* Giai doạn chống chiến tranh phá hoại của đế quốc Mĩ ( 1969-1972)
Chiến tranh phá hoại lần thứ nhất của giác Mĩ kết thúc, miền Bắc bị
tàn phá nặng nề. Hầu hết các nhà máy điện, các trạm biến áp bị hỏng nặng.
Quá trình phục hồi đợc tiến hành khẩn trơng với tinh thần trách nhiệm cao
độ. Trong 2 năm ( 1970-1971) công ty đã khôi phục lại hầu hết các nhà
máy điện bị phá, nâng công suất điện lên gần bằng công suất của thời kì
13


trớc chiến tranh phá hoại lần thứ nhất ( 1965-1968).
Đầu năm 1972, mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty đã trở
lại bình thờng. Nhng ngày 16/04/1972 Mĩ lại tiếp tục chiến tranh phá hoại
lần thứ 2. Công ty điện lực I lại bớc vào một giai đoạn đầy thử thách. Cán
bộ công nhân viên của công ty điện lực I đã nêu cao ý chí kiên cờng thề
quyết tử cho tổ chức quốc quyết sinh, giữ vững dòng điện trong mọi tình
huống.
* Giai đoạn khôi phục sản xuất, hàn gắn vết thơng chiến tranh( 19731975)
Đầu năm 1973, Hiệp định Pari về chấm dứt chiến tranh ,lập lại hoà

bình ở Việt Nam.Các nghành kinh tế lúc này đã nhanh chóng khôi phục
sản xuất, hàn gắn vết thơng.Với quyết tâm và nghị lực của cán bộ công
nhân viên công ty điện lực I, hầu hết các nhà máy điện và các trạm biến áp
quan trọng đã trở lại vận hành bình thờng.Công ty đã đẩy mạnh công tác
cải tạo lới điện, đảm bảo sản xuất va cung cấp điện an toàn liên tục, đủ số
lợng va cố gắng đảm bảo chất lợng; Công ty cố gắng chuẩn bị các điều
kiện vật chất kĩ thuật để bớc sang một giai đoạn mới.
* Giai đoan sau giải phóng (1975-1985):
Ngày 30-04-1975, Miền Nam hoàn toàn giải phóng,đất nớc hoàn toàn
thống nhất.Cả nớc bớc sang một giai đoạn mới cùng đi lên CNXH.
Công ty điện lực I đã tìm mọi cách tối đa chi viện cho Miền Nam
nhằm thống nhất nghành điện trong cả nớc.Mặt khác, công ty chủ trơng
khôi phục củng cố, hoàn chỉnh,mở rộng cơ sở điện sẵn có, cải tạo lới điện
của các thành phố lớn.
Công ty đã chú ý đến hiệu quả kinh tế trong sản xuất kinh doanh sử
dụng lao động hợp lý,làm ăn có lãi, tăng tích luỹ cho nhà nớc.
*Giai đoạn đổi mới, thích ứng với nền kinh tế thị trờng(1986 trở đi)

14


Sau đại hội VII của đảng,công cuộc đổi mới đợc triển khai mạnh mẽ
trên cả nớcvới mô hình nền kinh tế hàng hoá nhiều thành phần, vận hành
theo cơ chế thị trờng có sự quản lí của nhà nớc theo định hớng XHCN.
Điều đó một mặt làm cho công ty điện lực I phải đơng đầu với những khó
khăn và thách thức mới có lúc rất phức tạp. Mặt khác, đã tạo ra thời cơ
thuận lợi cho công ty điện lực I . Công ty đã chủ động nhiều trong việc đầu
t, phát triển, hội nhập, giao lu kinh tế- kĩ thuật với các nớc trong khu vực và
cộng đồng quốc tế. Công ty cũng đã đổi mới việc quản lí và điều hành, tổ
chức lại sản xuất để đáp ứng kịp thời với sự phát triển triển của đất nớc.

2. Hệ thống tổ chức chức quản lí Công ty điện lực I :
Sơ đồ tổ chức chức quản lí công ty điện lực
Nhìn vào sơ đồ trên, phòng tổ chức lao động với chức năng tham mu
giúp cho việc lãnh đạo công ty trong lĩnh vực tổ chức chức nguồn nhân lực,
chế độ tiền lơng và các công việc liên quan đến quản lí lao động khác. Và
các phòng quản lí nhân sự bên dới các tỉnh thành phố trực thuộc công ty
điện lực I
II.

Xác định đối tợng đào tạo phát triển ở Công ty điện lực

I
1) Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở công ty:
a) Nâng cao trình độ, một nhu cầu không thể thiếu của công ty điện
lực I :
Thực hiện chính sách đối ngoại của Đảng và nhà nớc ta: độc lập, tự
chủ, mở rộng, đa dạng hoá, hợp tác song phơng và đa phơng ngành điện nói
chung với công ty điẹn lực I nói riêng đã triển khai có kết quả việc mở rộng
quan hệ với các nớc các tổ chức chức quốc tế đã không ngừng đổi mới và
hoàn thiện. Công ty điện lực I đã động viên sức mạnh tiềm tàng bằng chính
nguồn nội lực, đồng thời tranh thủ các nguồn nhân lực nguồn vốn nớc ngoài
nh ADB,ƯB...hội nhập giao lu kinh tế kĩ thuật.
15


Sự hợp tác với các tổ chức chức nớc ngoài tạo lợi thế rất lớn trong
công cuộc cải tạo, trang bị vật chất kĩ thuật hiện đại. Các cơ sở, phơng tiện
vật chất kĩ thuật không ngừng đợc tăng cờng và đổi mới. Nhiều dự án cải tạo
lới điện các thành phố, hoàn thiện và hiện đại hoá hệ thống SCADA, trung
tâm hệ thống điện miền Bắc, các trạm biến áp di động 110 KV với công

nghệ đổi mới. Trong xu hớng phát triển kĩ thuật công nghệ mới, việc nâng
cao trình độ chuyên môn lành nghề cho cán bộ công nhân viên công ty điện
lực I là một yêu cầu cấp thiết, một nhu cầu không thể thiếu của công ty. Các
chơng trình đổi mới công nghệ, kĩ thuật vẫn tiếp tục thách thức đối với công
ty điện lực I. Tốc độ phát triển triển nhanh chóng của công nghệ kĩ thuật đòi
hỏi công ty phải tiếp tục đào tạo các kĩ năng về công nghệ kĩ thuật và máy
tính cho cán bộ công nhân viên để họ không trở nên lạc hậu trong công việc.
Công tác đào tạo va phát triển nguồn nhân lực trong những năm vừa qua đã
tạo dựng đợc một đội ngũ nhân viên có trình độ, có tinh thần trách nhiệm
nhng cũng cần tăng cờng, đẩy mạnh hơn nữa, đáp ứng tơng xứng với công
nghệ kĩ thuật hiện đại hiện nay.
b) Hiệu quả đạt đợc của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực ở công ty điện lực I :
Nhận thức rõ tầm quan trọng của công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực, lãnh đạo Công ty điện lực I đã luôn quan tâm và chỉ đạo chặt chẽ
công tác đào tạo. Công tác đào tạo của công ty luôn có sự trởng thành không
ngừng về mặt tổ chức chức, quản lí của công ty.Hàng năm, ngoài số cán bộ,
công nhân đựợc đa đi đào tạo lớn, công ty còn
đào tạo thêm hàng ngàn cán bộ va công nhân mới, bồi dỡng nâng cao
tay nghề cho hàng trăm cán bộ, công nhân kĩ thuật dới dạng chuẩn bị bổ
xung cho yêu cầu mới hoặc chuẩn bị đề bạt, bổ xung cho nghành, các địa
phơng trong nớc, thực tập ở nớc ngoài.Tổng kinh phí đào tạo năm 2000 của
công ty điện lực I theo kế hoạch là 5013 triệu đồng.Trong đó, các lớp
chuyên đề (26lớp) là 520 triệu đồng; đào tạo lại 26 cơ sở điện lực và trung
16


tâm thí nghiệm:2160 triệu đồng, đào tạo công nhân 1901 triệu đồng, đào tạo
tại chức: 432 triệu đồng.Công tác đào tạo,phát triển nguồn nhân lực của
công ty đợc thực hiện ở các trờng Đại học, Cao đẳng trong nớc và nớc

ngoài. Đặc biệt công tác này đợc thực hiện ở các trờng chuyên môn trực
thuộc nghành điện nh: Trờng Trung học điện I;Trờng đào tạo nghề điện;Trờng BDTC . Trong 5 năm qua (từ năm 1995), trung bình hàng năm đã đào
tạo 180-190 công nhân sản xuất, đào tạo lại 163 lợt ngời, 260 ngời đợc đào
tạo hệ trung học. Nhiều đề tài nghiên cứu khoa học phục vụ sản xuất đợc
ứng dụng có hiệu quả. Chỉ tính từ năm 1995 đến nay đã có 9 đề tài cấp công
ty, 16 đề tài cấp tổng công ty, 4 đề tài cấp bộ. Việc nâng cấp bổ xung kinh
phí đầu t dụng cụ thí nghiệm thực tập và trang bị máy móc cho các trờng
đào tạo đã thể hiện sự quan tâm sâu sắc của ban lãnh đạo công ty với công
tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực.
Trình độ hiểu biết, chuyên môn nghiệp vụ của công nhân viên trong
công ty điện lực I tơng đối cao. Hơn nữa quyền lợi của công nhân viên luôn
đợc gắn liền với trình độ chuyên môn nghệp vụ và sự đóng góp của họ cho
công ty. Vì vậy cán bộ công nhân viên đều rất quan tâm, có nguyện vọng đợc đào tạo và phát triển .
Tuy nhiên công ty điện lực I cũng có những hạn chế trong công tác
đào tạo, phát triển nguồn nhân lực. Đây chính

là những tồn tại trong đào

tạo, phát triển nguồn nhân lực mà công ty cần giải quyết để nâng cao hơn
nữa hiệu quả và chất lợng nguồn nhân lực của công ty.
Một số tiêu chuẩn đánh giá hiệu qủa của chơng trình đào tạo và phát
triển ở công ty điện lực I :
Lợng hoá chi phí và lợi ích thu đợc từ hoạt động đào tạo, phát triển
nguồn nhân lực, công ty có kế hoach dự tính chi phí đầu t cho đào tạo và
những lợi ích đem lại cho công nhân viên và bản thân công ty.
Đánh giá hiệu quả đào tạo , phát triển theo trình độ kĩ năng. Đối với

17

cán bộ công nhân viên thì dựa vào trình độ kĩ thuật, chuyên môn nghiệp vụ.
Đối với bộ phận quản lí thì việc đánh giá hiệu quả đào tạo dựa vào kiến thức
chuyên môn, trình độ năng lực lãnh đạo và tổ chức chức quản lí.
Đây cũng là nguyên nhân nảy sinh trong việc xác định đối tợng đào
tạo và phát triển .
2) Xác định đối tợng đào tạo :
Xuất phát triển từ yêu cầu của công việc, công nhân viên công ty điện
lực I phần đông hoạt động các công việc kĩ thuật và một phần trong lĩnh vực
quản lí. Việc lựa chọn đối tợng đào tạo phải đảm bảo đúng ngời, đúng việc,
có khả năng thực hiện yêu cầu công việc đợc giao. Đó là những ngời có nhu
cầu và nguyện vọng cần đợc đào tạo. Yêu cầu của công ty đối với đối tợng
đào tạo là có khả năng học tập, khả năng phát triển . Mặt khác, hình thức
đào tạo cũng có ảnh hởng tới việc lựa chọn đối tợng đào tạo và phát triển.
Đào tạo trong nớc đợc áp dụng để đào tạo để đào tạo cán bộ quản lí, điều
hành , cán bộ tài chính kế toán và đào tạo ngoại ngữ. Ngoài ra còn đào tạo
các công nhân kĩ thuật ở các trờng thuộc ngành điện. Công ty cũng tổ chức
chức phối hợp với các công ty, tổ chức chức nớc ngoài tiến hành các cuộc
hội thảo ở trong unớc và dự những cuộc hội thảo, trao đổi các chuyên đề
quan tâm ở nớc ngoài.
Công tác đào tạo ở nớc ngoài tập chung nhiều vào lĩnh vực chuyên
môn của ngành điện. So với đào tạo ở trong nớc thì việc đào tạo ở nớc ngoài
thờng có số học viên ít hơn, kinh phí lớn hơn. Vì vậy, đào tạo ở nớc ngoài
thờng nhằm mục đích đào tạo các chuyên gia, các cán bộ kế cận. Bởi vậy,
hình thức đào tạo cũng có ảnh hởng đến đối tợng đào tạo của công ty. Yếu tố
nữa trong công tác xác định đối tợng đào tạo của công ty là tinh thần trách
nhiệm của cán bộ công nhân viên. Công ty là doanh nghiệp nhà nớc, có quĩ
đào tạo lớn, tổ chức nhiều kháo, hình thức đào tạo. Việc rời bỏ khỏi công ty
sau khi đợc đào tạo để đến với các công ty có mức lơng cao hơn gây tổn
thất lớn cho công ty. Bởi vậy, đối tợng đợc lựa chọn phải có tính kỉ luật, tinh
18

thần trách nhiệm và gắn bó với công ty. Đay là vấn đề đạo đức đối với đối tợng đợc đào tạo và phát triển triển của công ty điện lực I.
III.

Tồn tại trong xác định đối tợng đào tạo và nguyên

nhân:
1) Tồn tại trong xác định đối tợng đào tạo:
Trong công tác đào tạo, công ty cha xây dựng đợc một kế hoạch đào
tạo , phát triển nguồn nhân lực hợp lí với các mục tiêu cụ thể về số lợng và
chất lợng cán bộ công nhân viên. Kế hoạch đào tạo không khả thi về tài
chính ( cụ thể năm 2000 kinh phí đào tạo là 5013 triệu đồng) và đặc biệt
còn mang tính hình thức, không gắn với quĩ thời gian nhất định cho đào tạo.
Đây là điều cơ bản trong việc lựa chọn đối tợng đào tạo. Tính hình thức
khiến nhiều đối tợng dù không có nhu cầu nguyện vọng đào tạo cũng xin đợc đào tạo.
Việc cử ngời đi đào tạo vừa tốn kém về thới gian và tiền bạc nhng
không đúng với yêu cầu của công việc đặt ra. Vì vậy tình trạng ngời không
đúng việc cũng là khó khăn cần đợc giải quyết của công ty điện lực I.
Bên cạch đó, công tác xác định đối tợng đào tạo còn xuất phát triển từ
sự lựa chọn cảm tính, chủ quan của cán bộ quản lí chuyên trách. Nhiều cán
bộ công nhân viên đợc cử đi đào tạo do sự giới thiệu, chỉ đạo, sự yêu thích
của cán bộ quản lí cấp cao.
Nh cũng đã đề cập ở phần trớc, việc xác định đối tợng đào tạo và phát
triển cũng phụ thuộc vào hình thức, phơng pháp, nơi đào tạo. Do vậy việc
xác định đúng đối tợng đào tạo sao cho phù hợp cũng là điều mà công ty
cần quan tâm.
2) Nguyên nhân:
Mặc dù hoạt động trong nền kinh tế thị trờng có sự cạch tranh quyết
liệt của nhiều thành phần kinh tế, ngành điện vẫn là một trong vài ngành

hoạt động độc quyền. Sự hoạt động độc quyền trong ngành điện cũng có
19


nhiều mặt tích cực và tiêu cực. Trong khía cạnh đào tạo, phát triển nguồn
nhân lực cũng có mặt tiêu cực của nó. Xét tại công ty điện lực I, cần lu tâm
một số điểm sau:
Công ty điện lực I đặt trụ sở chính tại Hà Nội- một nơi có nguồn nhân
lực nguồn cung cấp lao động rất lớn. Tuy nhiên với t cách là một doanh
nghiệp nhà nớc và độc quyền, bởi vậy có nhiều cán bộ công nhân viên trái
ngành nghề và không có trình độ. Số lao động này đợc tuyển bởi nhiều
nguồn nhân lực khác nhau, nhiếu cách khác nhau, nhiều lí do khác nhau.
Công tác đào tạo và phát triển lại không thể bỏ qua những đối tợng này đợc
và đặc biệt nhiều lúc phải chú tâm đến bởi sức ép của lãnh đạo, của những
ngời cấp cao và nhiều ngời khác.
Việc đánh giá ngời đi đào tạo và phát triển triển còn phụ thuộc khá
nhiều vào sự yêu mến, sự quan tâm của cán bộ quản lí mà không xuất phát
từ yêu cầu thực tế của nhiệm vụ, của công việc. Bên cạnh đó xuất phát từ yêu
cầu đợc đào tạo nhng không phục vụ cho công việc, chỉ thoả mãn yêu cầu
bằng cấp của cá nhân ngời lao động và xã hội hiện nay. Cũng nh đã phân
tích, đó là vấn đề đạo đức, trách nhiệm ngời lao động. Nhiều cán bộ công
nhân viên xin đợc đi đào tạo, phát triển sau đó rời bỏ công ty.
Nguyên nhân nữa của việc xác đinh đối tợng đào tạo đó là kế hoach
đào tạo. Sự phân bổ kinh phí của quĩ đào tạo không có sự giám sát chặt chẽ
của cán bộ quản lí đào tạo. Phơng pháp, hình thức, thời gian đào tạo phát
triển cha đợc nghiên cứu sâu sắc và bố trí hợp lí. Bởi vậy dẫn tới việc khó
khăn trong công tác đào tạo.

20

Chơng III: Một số kiến nghị, góp ý nhằm lựa chọn đúng đối
tợng đào tạo của công ty điện lực I :

1) Phân bố quĩ cho đào tạo và phát triển :
Quĩ chi cho đào tạo và phát triển cần đợc giao cho cán bộ phụ trách
nhân lực trực tiếp của công ty. ở một mức độ nào đó thì nó không nằm
trong quyền quản lí nhân sự. Trong khi đó, đối với các phòng ban thì việc tổ
chức các chơng trình đào tạo là khó khăn. Việc giao cho phòng quản lí
nhân sự ( phòng tổ chức chức lao động) giữ gìn đào tạo - phát triển là hợp
lí. Từ đó có thể xác định đợc đúng nhu cầu đào tạo của công ty, có kế hoạch
xác định đối tợng hợp lí với công việc, kinh phí đào tạo.
2) Phơng pháp đào tạo :
Công ty nên lựa chọn phơng pháp đào tạo thích hợp với yêu cầu công
việc của mình. Việc lựa chọn phơng pháp đào tạo có kiên quan mật thiết với
kinh phí đào tạo và đối tợng đào tạo. Nghiên cứu, lập kế hoạch các phơng
pháp đào tạo với kinh phí thấp nhng vẫn đạt đợc hiệu quả trong công tác
đào tạo và phát triển. Việc lựa chọn phơng pháp với cán bộ quản lí và cán
bộ công nhân viên kĩ thuật có sự khác nhau về tính chất công việc. Do vậy
hình thức đào tạo gắn liền với đối tợng đào tạo và phát triển.
3) Trẻ hoá đội ngũ cán bộ công nhân viên đợc gửi đi đào tạo:
Thực tế cho thấy, nhiều cán bộ quản lí tự mình đi học, đi đào tạo mà
lại không xuất phát từ yêu cầu, nhiệm vụ của công việc. Đa phần là đội ngũ
cán bộ công nhân viên nhiều tuổi phần nào sẽ làm hạn chế hiệu quả của quá
trình đào tạo. Xác định đối tợng đào tạo và phát triển là đội ngũ cán bộ ,
công nhân viên trẻ là rất phù hợp với tình hình hiện nay. Với việc trẻ hoá đội
ngũ cán bộ công nhân viên đợc cử đi đào tạo sẽ đảm bảo nắmđáp ứng yêu cầu
nắm bắt kiến thức phải có sau mỗi khoá đào tạo. Về ý thức phấn đấu trong sự
nghiệp của những ngời trẻ tuổi có điều kiện hơn so với những ngời nhiều tuổi.
Khi trẻ hoá cán bộ công nhân viên đợc cử di đào tạo thì thời gian phục vụ của họ

21


đối với công ty sẽ dài hơn và đem lại lợi ích nhiều hơn.
4) Đối tợng đào tạo:
Nh dã trình bày tình trạng u tiên đào tạo của một số cán bộ công nhân
viên trong công ty. Khi xác định đối tợng cần đào tạo, công ty vẫn giữ nguyên
chủ trơng u tiên đào tạo nhng nên giữ ở một tỷ lệ nhất định. Ngoài ra xác định
một cách đúng đắn nhu cầu đào tạo khác. Từ đó công ty sẽ có một đội ngũ cán bộ
công nhân viên cán bộ chất lợng cao mà vẫn đủ về số lợng phục vụ tốt cho hoạt
động sản xuất của mình.
5) Hoàn thiện việc xác định nhu cầu đào tạo và phát triển triển của
công ty:
Từ những đánh giá thực tế về trình độ, khả năng thực hiện công việc của
cán bộ công nhân viên, những định hớng mới cho hoạt động sản xuất kinh doanh
trên, sở thích cá nhân....để từ đó xây dựng nhu cầu. Xác định chính xác nhu cầu
đào tạo và phát triển nhằm lựa chọn đứng đắn đối tợng cần đợc đào tạo. Đối tợng
đợc đào tạo và phát triển triển xuất phát từ nhu cầu đợc đào tạo của cá nhân và
yêu cầu của công ty về công việc, trách nhiệm. Chính vì vậy, hoàn thiện việc xác
định nhu cầu cần đào tạo , phát triển sẽ lựa chọn đợc chính những cán bộ công
nhân viên cần đợc đào tạo phục vụ cho công việc hiện tại và cho định hớng tơng
lai của công nhân.

22


Tài liệu tham khảo
1.

PGS.PTS Phan đức thành , giáo trình QTNL, NXB Thống

kê Hà Nội , 1998, Trang 135-143.
2.

Thạc Sĩ Nguyễn Hữu Thân, Quản trị nhân sự,NXB

TPHCM, 1996, Trang 227-254.
3.

Quản trị nguồn nhân lực, Trần Kim dung, NXB đại học

quốc gia HCM, 2000, trang 167-197
4.

Tổng Công ty Điện lực Việt Nam ,40 Năm Ngành Điện

lực VN, NXB chính Trị Quốc Gia HN,1995
5.

30 năm hoạt động của công ty điện lực 1 (1969-1999),

NXB Chính trị quốc Gia HN,1999
6.

Một số tài liệu khác .

23

7.

24