Thực trạng công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần khoan và xây dựng VIWASEEN.3

LỜI NÓI ĐẦU
Trong nền kinh tế thị trường với nhiều biến động và cạnh tranh gay gắt đòi
hỏi các tổ chức muốn tồn tại và phát triển thì cần đào tạo cho mình đội ngũ lao
động có chất lượng làm việc cao, có khả năng sáng tạo tốt.
Nếu như đầu thế kỷ 20 người ta chỉ tập trung nghiên cứu và đề ra các biện
pháp nâng cao hiệu quả lao động chân tay của các thành viên trong tổ chức sản
xuất thì ngày nay chất lượng làm việc, khả năng sáng tạo của chủ thể lao động lại
đóng vai trò quan trọng hàng đầu. Do đó đào tạo nguồn nhân lực luôn là vấn đề
nóng bỏng và là vấn đề sống còn của mỗi tổ chức.
Công ty VIWASEEN.3 đã sớm nhận biết được điều này và luôn coi công tác
đào tạo nguồn nhân lực là nhiệm vụ quan trọng hàng đầu. Để chất lượng lao động
của công ty ngày càng được nâng cao đáp ứng được yêu cầu của công việc hiện
nay và trong những năm tiếp theo công ty VIWASEEN.3 đã và đang cố gắng hoàn
thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực của công ty mình. Với mong muốn đánh giá
đúng thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực của công ty VIWASEEN.3, tìm
ra những tồn tại và nguyên nhân của nó, đưa ra một số giải pháp chủ yếu nhằm đẩy
mạnh công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực của công ty VIWASEEN.3. Vì
thế em đã chọn đề tài nghiên cứu: “Thực trạng công tác đào tạo phát triển nguồn
nhân lực tại công ty cổ phần khoan và xây dựng VIWASEEN.3”.
1. Mục đích nghiên cứu của đề tài này là:
Đưa ra phương hướng đẩy mạnh công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực
tại công ty cổ phần khoan và xây dựng VIWASEEN.3, tạo cho công ty có một đội
ngũ cán bộ công nhân viên chức có trình độ chuyên môn nghiệp vụ vững vàng .
Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty trong những năm
qua còn bộc lộ những tồn tại, hạn chế nhất định. Do vậy, để nâng cao hơn nữa hiệu
quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần khoan và xây
dựng VIWASEEN.3. đây chính là vấn đề sẽ được bàn tới trong đề tài này.
2. Phạm vi nghiên cứu và đối tượng nghiên cứu:
Lấy cơ sở thực tiễn trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh, hoạt
động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cùng các hoạt động bổ trợ khác để
nghiên cứu các mối quan hệ giữa chúng để đưa ra các hình thức và phương pháp

đào tạo phù hợp trong pham vi toàn công ty.
 Về không gian: Công ty cổ phần khoan và xây dựng VIWASEEN.3
 Về thời gian nghiên cứu : Nghiên cứu dữ liệu trong 5 năm ( 2007 – 2011).
 Nội dung nghiên cứu : Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại
công ty cổ phần khoan và xây dựng VIWASEEN.3
 Đối tượng nghiên cứu : Toàn bộ công nhân viên tại công ty cổ phần khoan
và xây dựng VIWASEEN.3

1


3. Phương pháp nghiên cứu:
Luận văn được nghiên cứu chủ yếu theo phương pháp tổng hợp, kết hợp từ
nhiều phương pháp khác nhau:
Phương pháp thống kê: Các thông tin được thống kê sẵn hàng năm dựa trên
nguồn thông tin từ các phòng ban trong công ty.
Phương pháp phân tích: Trên cơ sở các kế hoạch đào tạo phát triển nguồn
nhân lực của một số công ty và số liệu thống kê hàng năm rồi tiến hành phân tích
công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực ở các công ty đó.
Phương pháp phỏng vấn và tiếp nhận những số liệu có sẵn chủ yếu là về tình
hình của ngành xây dựng.
4. Nguồn số liệu.
Luận văn được xây dựng và hoàn thiện và phát triển từ bài báo cáo thực tập
thông qua các nguồn số liệu được thu thập từ các nguồn sau:
• Từ các phòng ban, chủ yếu là phòng Tổ chức hành chính của công ty cổ
phần khoan và xây dựng VIWASEEN.3
• Từ kết quả phỏng vấn thông qua các phiếu hỏi.
• Một số tài liệu khác
5. Nội dung luận văn gồm 3 chương:
 Chương 1 : Cơ sở lý luận về đào tạo phát triển nguồn nhân lực

 Chương 2 : Thực trạng hoạt động đào tạo phát triển nguồn nhân
lực tại công ty cổ phần khoan và xây dựng VIWASEEN.3
 Chương 3: Giải pháp đẩy mạnh công tác đào tạo phát triển
nguồn nhân lực tại công ty cổ phần VIWASEEN.3

2


Chương 1 : Cơ sở lý luận về đào tạo phát triển
nguồn nhân lực
1.1. Các khái niệm liên quan
Nguồn nhân lực (human resources): Là nguồn lực con người , yếu tố quan
trong, năng động nhất của tăng trưởng và phát triển kinh tế - xã hội. Nguồn nhân
lực có thể xác định cho một quốc gia , vùng lãnh thổ, địa phương (tỉnh, thành
phố…) và nó khác với các nguồn nhân lực khác (tài chính, đất đai, công nghệ…) ở
chỗ các nguồn lực con người với các hoạt động lao động sáng tạo, tác động vào thế
giới tự nhiên và trong quá trình lao động nảy sinh các quan hệ lao động và quan hệ
xã hội.
Phát triển: Là quá trình học tập nhằm mở ra cho cá nhân những công việc mới
dựa trên cơ sở định hướng tương lai của tổ chức. Phát triển sẽ chuẩn bị cho người
lao động những kĩ năng cần thiết đáp ứng được yêu cầu đổi mới và phát triển của
tổ chức trong tương lai.
Phát triển nguồn nhân lực: Theo nghĩa rộng của từ này bao gồm các hoạt động
hoạc tập có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định nhằm
tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp theo hướng tích cực của người lao động.
Đào tạo: Là quá trình học tập nhằm giúp cho người lao động tiếp thu và rèn
luyện các kỹ năng cần thiết để thực hiện có hiệu quả các chức năng, nhiệm vụ và
quyền hạn của mình. Hoạt động đào tạo sẽ trang bị những kiến thức thông qua
những đào tạo mới áp dụng đối với những người chưa có nghề, đào tạo lại áp dụng
đối với những người đã có nghề nhưng vì lý do nao đó nghề của họ không phù hợp

nữa và đào tạo nâng cao trình độ lành nghề. Trình độ lành nghề của nguồn nhân
lực thể hiện mặt chất lượng của sức lao động, nó có liên quan chặt chẽ với lao
động phức tạp và thể hiện ở sự hiểu biết về lý thuyết sản xuất và kỹ năng lao
động , cho phép người lao động hoàn thành được những công việc phức tạp. Giáo
dục: Là quá trình học tập để chuẩn bị cho con người bước vào một nghề nghiệp
hoặc chuyển sang một nghề mới hơn trong tương lai.
Đào tạo và phát triển: Là các hoạt động về duy trì và nẩn cao chất lượng nguồn
nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức đứng vững và thắng
lợi trong môi trường cạnh tranh.
Tất cả cá hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đều nhằm một mục
tiêu là sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức
thông qua việc giúp người lao động nắm rõ hơn chuyên môn nghiệp vụ và nâng
cao trình độ tay nghề. Hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là vấn đề
quan trong đối với bất kỳ tổ chức nào cũng như đối với cá nhân người lao động.
Do đó hoạt đông này cần phải được quan tâm đúng mức để đáp ứng yêu cầu nâng
cao chất lượng nguồn nhân lực phục vụ cho công nghiệp hóa hiện đại hóa đất
nước.
3


1.2. Quy Trình Đào Tạo
Sơ đồ 1.1: tiến trình đào tạo
Môi trường bên ngoài

Môi trường bên trong

Xác định nhu cầu đào tạo

Xác định mục tiêu đào tạo

Xác định đối tượng đào tạo

Xây dựng chương trình và
phương pháp đào tạo
Dự tính về chi phí đào tạo

Lựa chọn giáo viên

Đánh giá chương trình
đào tạo

(Nguồn: Bài giảng môn quản trị nhân lực)

4


1.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực
Sơ đồ 1.2: Quy trình xác định nhu cầu đào tạo
Mục tiêu doanh nghiệp

Mục tiêu người lao động

Chiến lược sản xuất

Dư định cá nhân

Nhu cầu đào tạo

Nhu cầu học tập cá nhân

Nhu cầu đào tạo

Nhu cầu học tập cá nhân

Cân đối xác định nhu cầu cần thiết
Nguồn : Bài giảng môn quản trị nhân lực.
1.2.1.1 Phân tích nhu cầu đào tạo
* Phân tích doanh nghiệp:
Phân tích doanh nghiệp cần đánh giá được chỉ số hiệu quả về mặt tổ chức,
kế hoạch chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận, nhân viên và môi trường tổ chức.
Phân tích tổ chức bao gồm việc phân tích các tiêu thức tổ chức như năng
suất, chất lượng thực hiện công việc, chi phí lao động, tỷ lệ thuyên chuyển, vắng
mặt, kỷ luật lao động, tai nạn… sẽ giúp các nhà quản trị xác định những vấn đề cơ
bản của doanh nghiệp và xác định sự cần thiết áp dụng các hình thức đào tạo. Mặc
dù các chỉ số này chịu tác động của nhiều yếu tố nhưng doanh nghiệp cần đánh giá
được khả năng ảnh hưởng do các nhân viên không được đào tạo đầy đủ.
Trong kế hoạch chuẩn bị đội ngũ kế cận, doanh nghiệp cần xác định được
những chức vụ sẽ trống và cách thức chuẩn bị ứng viên cho các chức vụ trống. Nếu
doanh nghiệp áp dụng hình thức đề bạt nội bộ, doanh nghiệp cần có dự kiến các
chương trình đào tạo để giúp nhân viên có được các kỹ năng theo yêu cầu công
việc. Nếu doanh nghiệp có chính sách tuyển từ bên ngoài, doanh nghiệp cần
5


nghiên cứu kỹ lưỡng thị trường lao động và các biện pháp có thể tuyển được nhân
viên với các phẩm chất mong đợi.
Trong phân tích môi trường tổ chức cần đánh giá đầy đủ quan điểm, tình
cảm niềm tin của các thành viên trong doanh nghiệp đối với tổ chức, doanh nghiệp
và tác động của vấn đề đào tạo không đầy đủ đến những điểm không tốt trong môi
trường tổ chức.

* Phân tích tác nghiệp:
Phân tích tác nghiệp xác định loại kỹ năng và các hành vi cần thiết cho nhân
viên để thực hiện tốt công việc. Phân tích tác nghiệp hơi giống với phân tích công
việc, tuy nhiên phân tích tác nghiệp là định hướng nhân viên không phải là định
hướng công việc. Phân tích tác nghiệp sẽ chú trọng xác định xem nhân viên cần
làm gì để thực hiện công việc tốt. Loại phân tích này thường được sử dụng để xác
định nhu cầu đào tạo nhân viên mới hoặc các công việc mới được thực hiện lần
đầu đối với nhân viên.
* Phân tích nhân viên:
Loại phân tích này chú trọng đến các năng lực và các đặc tính cá nhân của
nhân viên, được sử dụng để xác định ai là người cần thiết được đào tạo và những
kiến thức, kỹ năng, quan điểm nào cần thiết được lĩnh hội hay chú trọng trong quá
trình đào tạo, phát triển. Các chương trình đào tạo chỉ nên chú trọng vào đối tượng
thực sự cần thiết đào tạo.
Đào tạo kiểu phong trào, lôi kéo cả những người không có nhu cầu đào tạo
sẽ vừa làm lãng phí tài chính, thời gian cho tổ chức, doanh nghiệp, vừa gây khó
chịu cho nhân viên. Phân tích nhân viên đòi hỏi phải đánh giá đúng khả năng cá
nhân và kỹ năng nghề nghiệp của nhân viên.
1.2.1.2 Xác định nhu cầu đào tạo công nhân kĩ thuật
Nhu cầu công nhân kỹ thuật được tính toán theo các phương pháp sau:
* Phương pháp trực tiếp:
Căn cứ vào bản phân tích công việc, căn cứ vào tình hình thực hiện công
việc, cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp để trực tiếp xác định số lượng công nhân kỹ
thuật của từng nghề cần thiết trong từng bộ phận, phân xưởng, sau đó tổng hợp lại
thành nhu cầu của toàn doanh nghiệp. Phương pháp này tương đối phức tạp, lâu
nhưng chính xác.
* Phương pháp tính toán hao phí lao động kỹ thuật:
Phương pháp tính toán này căn cứ vào tổng hao phí thời gian lao động kỹ
thuật cần thiết cho từng loại sản phẩm và quỹ thời gian lao động của từng loại công
nhân kỹ thuật tương ứng, theo công thức:

Ti
Kti = --------------Qi x Hi
Trong đó:
6


Kti: Nhu cầu công nhân kỹ thuật thuộc nghề hoặc chuyên môn i.
Ti: Tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật thuộc nghề hoặc chuyên môn i
cần thiết trong tương lai.
Qi: Quỹ thời gian lao động của công nhân kỹ thuật thuộc nghề hoặc chuyên
môn i.
Hi: Khả năng hoàn thành vượt mức công việc trong kỳ triển vọng của một
công nhân kỹ thuật thuộc nghề hoặc chuyên môn i.
* Phương pháp tính nhu cầu công nhân kỹ thuật theo mức phục vụ:
Phương pháp này căn cứ vào số lượng máy móc trang bị kỹ thuật cần thiết
cho quá trình sản xuất, mức đảm nhận của một công nhân kỹ thuật và hệ số ca làm
việc của máy móc, thiết bị.
SM x Hca
Kti = ----------------N
Trong đó:
SM: Số lượng máy móc trang bị kỹ thuật cần thiết cho quá trình sản xuất ở kỳ
kế hoạch.
Hca: Hệ số ca làm việc của máy móc, thiết bị chính.
N: Số lượng máy móc, thiết bị do một công nhân kỹ thuật phụ trách.
* Phương pháp năng suất lao động:
Qi
Kti = -----------Wi
Trong đó:
Kti: Nhu cầu lao động nghề i hoặc chuyên môn i.
Qi: Sản lượng do công nhân nghề i làm ra ở kỳ kế hoạch.

Wi: Năng suất lao động của công nhân nghề i trong kỳ kế hoạch.
* Phương pháp tính toán theo chỉ số:
Dự đoán nhu cầu công nhân kỹ thuật căn cứ vào chỉ số tăng của khối lượng
sản phẩm, dịch vụ, chỉ số tăng của nhân viên kỹ thuật trên tổng số nhân viên và chỉ
số tăng năng suất lao động ở kỳ kế hoạch, theo công thức sau:
Isp xIkt/cn
Ikt = -------------Iw
Trong đó:
Ikt : Chỉ số tăng công nhân kỹ thuật ở kỳ kế hoạch.
Isp: Chỉ số tăng khối lượng sản phẩm, dịch vụ ở kỳ kế hoạch.
Ikt/cn: Chỉ số tăng tỷ trọng công nhân kỹ thuật trên tổng số công nhân ở kỳ kế
hoạch.
Iw: Chỉ số năng suất lao động ở kỳ kế hoạch.
7


* Phương pháp tính toán theo từng khâu:
Trước hết cần tính toán quỹ thời gian làm việc trung bình của một công nhân
năm kế hoạch ( TK/1CN ), ta có :
TK/1CN = NLVTT năm * Tca TB
Trong đó :
NLVTT năm là số ngày làm việc thực tế bình quân trong năn kế hoạch
NLVTT năm = 365 – ( số ngày chế độ)
Tca TB số giờ làm việc thực tế bình quân trong năm kế hoạch.
Tca TB = Tca CĐ – số giờ làm việc thất thoát trong một ca.
Sau khi tính toán xong, dựa vào kế hoạch sản xuất – kinh doanh, cấp bậc
công việc từng khâu công việc và các số liệu về thời gian, ta tính được số công
nhân trực tiếp sản xuất ở từng bậc thợ của từng nghề năm kế hoạch theo công thức
LCN Bậc I = ∑ QkjMTGj / TK/1CNHi
Trong đó :

LCN Bậc I : là số công nhân trực tiếp bậc I của 1 nghề nào đó
Qkj : số lượng sản phẩm dự kiến sẽ sản xuất năm kế hoạch cho sản
phẩm j cần công nhân bậc I để hoành công việc
MTGj mức thời gian quy định để sản xuất 1 đơn vị sản phẩm
Hi hệ số hoàn thành mức dự kiến
* Phương pháp tính toán theo từng bậc thợ
Ta cần lập bảng cân đối giữa công nhân thực tế ở từng bậc thợ so với công
nhu cầu công nhân của từng bậc tương ứng để xác định nhu cầu đào tạo
1.2.1.3 Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật
Các phương pháp xác định nhu cầu đào tạo chung đều có thể sử dụng để xác
định nhu cầu đào tạo, phát triển cho các quản trị gia. Sau khi nhu cầu đào tạo đã
được xác định, doanh nghiệp chuyển các nhu cầu đào tạo này sang mục tiêu đào
tạo hoặc những mong đợi của doanh nghiệp đối với kết quả đảo tạo. Xác định mục
tiêu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phải nhằm vào mục tiêu tổ chức trong
từng giai đoạn phát triển, cần xác định mức độ cần đạt đến của đối tượng đào tạo:
o Có hiểu biết: Ở trình độ này nhân viên có một sự tổng hợp kiến thức lý
thuyết và khả năng làm chủ về ngôn ngữ của một khoa học, kỹ thuật nào
đó (ví dụ: Nhân viên bán hàng hiểu biết được các kỹ thuật bán hàng).
o Có hiểu biết và biết làm: Ở mức độ này người nhân viên đã biết áp dụng
các kiến thức của mình vào thực tế sản xuất. Anh ta đã biết làm chủ công
cụ, trang bị và các điều kiện kỹ thuật cụ thể, đã có kinh nghiệm để giải
quyết công việc của chính bản thân mình (ví dụ: Nhân viên bán hàng ở
mức này có khả năng thoả thuận các hợp đồng bán hàng bằng cách áp
dụng các lý thuyết về bán hàng).
o Biết ứng xử: Ở mức độ này người nhân viên đã thể hiện được các tài năng
của mình qua thái độ và hành vi làm việc rất khéo léo, hợp lý và có hiệu
8


quả (biết làm, biết ứng xử, biết tổ chức, biết quyết định..), (ví dụ: Nhân

viên bán hàng đã có được các kỹ thuật cao về nghiệp vụ thương lượng
hợp đồng và có các cách giải quyết hợp lý).
o Biết tiến hoá: Ở mức độ này người nhân viên có khả năng tiến bộ trong
nghề nghiệp, biết thích ứng hoặc biết chuyển hướng hợp lý mỗi khi có sự
biến động và tiến hoá của môi trường bên ngoài.
Từ các mục tiêu đã xác định của tổ chức, những cán bộ phụ trách đào tạo sẽ
bàn bạc, cân nhắc và xây dựng các chương trình đào tạo cũng như lựa chọn các
phương pháp đào tạo thích hợp với từng loại nhân viên của tổ chức.
1.2.2. Xây dựng kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực
Việc lập kế hoạch đào tạo của một doanh nghiệp có liên quan đến rất nhiều đối
tác liên quan như sau:
Phòng quản lý nguồn nhân lực (đào tạo cho phép giải quyết một phần của một vấn
đề đặt ra bởi sự tiến bộ của khoa học công nghệ).
- Công đoàn (một trong những mục tiêu quan trọng của công đoàn là bảo vệ
quyền lợi của những người lao động, do đó rất quan tâm đến những nhu cầu phát
triển của các công đoàn viên và được đảm bảo thông qua kế hoạch đào tạo thường
xuyên của doanh nghiệp).
- Các cấp và các bộ phận quản lý của doanh nghiệp (để đạt được các mục tiêu
của mình các bộ phận đều mong muốn có một lực lượng có trình độ tay nghề cao
và điều đó chỉ có thể thông qua đào tạo).
- Người lao động (họ đều có nhu cầu được đào tạo để duy trì và phát triển tiềm
năng của mình để thích ứng với sự tiến hoá của xã hội và sự tiến bộ của khoa học
kỹ thuật).
- Các cơ sở đào tạo (vì đó là những nhiệm vụ sống còn của các cơ sở này là
phải bám sát các doanh nghiệp để nắm bắt các nhu cầu, thoả thuận và ký kết hợp
đồng đào tạo cũng như lập kế hoạch đào tạo cho các năm tới).
Việc soạn thảo một kế hoạch đào tạo được tiến hành từ các bộ phận quản lý
thấp nhất trong tổ chức. Mỗi bộ phận cần thiết lập một kế hoạch đào tạo thông qua
sự nắm bắt nhu cầu đào tạo và tranh luận với các nhân viên sau đó các bộ phận sẽ
lập một bảng tổng hợp về nhu cầu đào tạo của các đơn vị và gửi cho phòng tổ chức

và đào tạo lao động theo sự hướng dẫn của phòng. Tiếp theo đó, phòng sẽ lập một
kế hoạch đào tạo cho toàn doanh nghiệp nội dung bao gồm:
o Sự cần thiết phỉa đào tạo và lựa chọn các nội dung cần đào tạo
o Các lớp đào tạo sẽ mở. Mục tiêu cơ bản của các lớp đào tạo đó
o Quy mô các lớp đào tạo sẽ mở và số người sẽ được cử đi học ở các lớp khác
không doanh nghiệp tổ chức
o Nhu cầu đào tạo của từng bộ phận và của toàn doanh nghiệp dự kiến trong
năm tới trong đó cụ thể cho các loại đào tạo (đào tạo nhân viên mới, đào tạo
theo luận định đối với các công nhân có trình độ thấp, đào tạo để thích ứng
9


với công việc mới vị trí mới, đào tạo để thăng tiến, đào tạo dự phòng, đào
tạo để thoả mãn các nhu cầu của nhan viên).
o Cơ sở đào tạo dự kiến và thời gian sẽ tiến hành đào tạo.
o Dự kiến ngân sách cho đào tạo từng loại và toàn doanh nghiệp.
Ngoài ra trong kế hoạch đào tạo, có thể đưa thêm một số phụ lục cần thiết như:
o Danh sách những người dự kiến đào tạo hoặc số lượng người của từng
phòng, ban, đơn vị được dự kiến cử đi đào tạo.
o Dự kiến các phương pháp đào tạo sẽ được thực hiện.
1.2.3 Triển khai đào tạo nguồn nhân lực
Sau khi cân nhắc các vấn đề chiến lược trong đào tạo, xác định được nhu cầu
đào tạo, doanh nghiệp cần đi đến bước tiếp theo là xác định nội dung chương trình
và phương pháp đào tạo. Đây là vấn đề đòi hỏi doanh nghiệp cần thận trọng vì tất
cả các chi phí trong đào tạo đều phải được hoàn vốn.
1.2.3.1 Với trương trình đào tạo nhân viên mới
Thông tường các kiến thức và kĩ năng chung sẽ được đưa vào chương trình
đào tạo chung, còn các kiến thức và kĩ năng đặc thù theo nghề và theo từng chứ
danh công việc do bộ phận có tuyển dụng lao động trực tiếp thực hiện.
Thời gian bắt đấu đào tạo nhân viên mới là thời gian ngay sau khi tuyển

dụng nhân viên mới.
Các tổ chức quá trình đào tọa nhân viên mới phụ thuộc vào cách thức quá
trình tuyển mộ, tuyển chọn. Theo đó:
 Nếu tổ chức tuyển mộ tuyển chọn nhân viên theo đợt, kết thúc đợt tuyển
chọn tổ chức tuyển được một loạt nhân viên mới, khi đó:
o Chương trình đào tạo chung do tổ chức thực hiện. Tổ chức sẽ mở lớp đào tạo
dành riêng cho tất cả các nhân viên mới. Giảng viên cho các lớp này được
chọn từ tổ chức. Địa điển đào tạo được mở ngay tại tổ chức.
o Việc đào tạo đành riêng cho từng chức danh do bộ phận phụ trách chức danh
đó thực hiện, chủ yếu dưới hình thức kèm cặp và chỉ dẫn công việc
 Nếu tổ chức thực hiện việc tuyển mộ tuyển chọn không theo đợt, cách thức
tổ chức quá trình đào tạo được thực hiện như sau:
o Phương án 1: Giao cho bộ phận phụ trách nhân viên mới thực hiện đào tọa
cả chương trình chung và chương trình riêng. Chương trình đào tọa chung
do lãnh đạo bộ phận hoặc lãnh đạo trực tiếp phụ trách , việc đào tạo theo
chương trình riêng ( dành chi chức danh công việc mà nhân viên mới đảm
nhiệm) do quản lý trực tiếp hoặc một nhân viên có kinh nghiệm thực hiện
theo hình thức kèm cặp và chior dẫn công việc.
o Phương án 2: chương trình đào tạo nhân viên mới được thực hiện theo cánh :
trước hết, các bộ phận đào tạo nhân viên mới của mình theo chương trình
đào tạo riêng, còn trương trình chung sẽ được tổ chức thực hiện vào thời
điểm thích hợp khi có đủ các nhân viên mới dduowicj tuyển dungjnhawmf
10


tiết kệm chi phí. Những chương trình đào tọa này thường được thực hiện ỗi
năm một lần.
1.2.3.2 Với chương trình đào tạo nhân viên trong khi đang làm việc
Việc đào tạo nhân lực trong khi đang làm việcđược thực hiện theo trình tự sau:
 Phân nhóm các kiến thức – kỹ năng cần đào tạo. Lập ra một danh sách

những người cần đào tọa chung một kến thức và kỹ năng.
 Xác định phương án tập hợp các kiến thức, kỹ năng cần đào tạo vào chung
một chương trình đào tọa để tổ chức lớp. Những kiến thức và kĩ năng được
lựa chọn ghép chung vào cùng một chương trình đào tạo là:
Những kiến thức và kĩ năng có liên quan chặt chẽ với nhau để tạo sự logic của
chương trình đào tạo.
Đảm bảo đủ số người cần đào tạo cần thiết để mở một lớp học.
Đảm bỏa thời gian cần thiết để đào tạo nằm trong khoảng thời gian cho
phép. Thông thường, một lớp học chỉ được tổ chức tooisdda không quá một tuần.
Với một số tổ chức các lớp học thường hạn định chỉ trong khoảng thời gian 2 ngày.
Trong trường hợp không tập hợp đủ số người để tổ chức lớp học, có thể kết
hợp với tổ chức khác để mở lớp học hoặc gửi đi đào tạo ở cá cơ sở đào tạo
 Mở lớp học.
1.2.3.3 Với chương trình đào tạo phục vụ cho mục tiêu phát triển
(Cách tiến hành tương tự như đối với chương trình đào tạo nhân viên đang
làm việc.
1.2.4 Đánh giá kết quả các lớp đào tạo và chương trình đào tạo
1.2.4.1 Đánh giá từ phía giảng viên
Giảng viên có thể dánh giá kết quả đào tạo thông qua các tiêu chí đánh giá sau:
* Mức độ nắm vững kiến thức được truyền thụ của cá học viên
Thông thường, giảng viên thường đánh giá theo tiêu chí điểm, theo đó giảng
viên sẽ dựa trên mục tiêu và nội dung đào tạo để ra đề thi, để kiểm tra nhằm đánh
giá mức độ nắm vững các kiến thức và kĩ năng của học viên. Khung điểm để đánh
giá thường từ khung từ 0 – 10, theo đó:
o Nếu học viên đạt 9 – 10 : Đạt loại xuất sắc.
o Nếu học viên đạt 8 – < 9 : Đạt loại giỏi
o Nếu học viên đạt 7 – < 8 : Đạt loại khá
o Nếu học viên đạt 6 – < 7 : Đạt loại trung bình khá
o Nếu học viên đạt 5 – < 6 : Đạt loại trung bình
o Nếu học viên đạt < 5 : Không đạt

Việc đánh giá theo cách chấm điểm này phụ thuộc vào chất lượng đề thi,
kiểm tra và mức độ khó dễ của đề thi, kiểm tr. Chất lượng đề phụ thuộc vào việc
đề thi, kiểm tra đó có bám sát mục tiêu đào tạo hay không và có tính phân loại cao
hay không. Mặt khác, đề thi cũng cần đảm bảo tính vừa sức để có thể phân loại.

11


* Mức độ chuyên cần của học viên, mức độ tập trung chú ý, mức độ hưng phấn và
mức độ hiểu bài của học viên trong quá trình học tập
Giảng viên có thể đánh giá thông qua mức độ đi học đầy đủ, mức độ tuân
thủ kỷ luật học tập, mức độ tập trung chú ý nghe giảng, .. để đánh giá bổ sung về
chất lượng lớp học.
* Đánh giá của giảng viên về chương trình đào tạo
Giảng viên có thể được yêu cầu đánh giá về chương trình đào tạo với tư cách
là một chuyên gia. Trong đánh giá này của giảng viên cần đề cập đến:
 Nội dung đào tạo nào là cần thiết hoặc rất cần thiết
 Nội dung đào tạo nào là không cần thiết dành cho lớp học
 Cần điểu chỉnh, sửa đổi hoặc bổ xung các chương trình đào tạo như thế nào.
Tổ chức có thể căn cứ các đánh giá đó của giảng viên để chỉnh sửa bổ xung
chương trình đào tạo cho phù hợp.
Ngoài ra giảng viên có thể tham gia đánh giá về công tác tổ chức phục vụ
lớp học để giúp tổ chức thực hiện các khóa đào tạo sau được hiệu quả hơn.
1.2.4.2 Đánh giá từ phía người quản lý lớp
Người quản lý lớp có thể đánh giá từ sự quan sát của mình về giảng viên và
học viên. Các tiêu chí đánh giá chủ yếu là:
 Mức độ nghiêm túc của giảng viên trong quá trình giảng dạy.
 Mức độ nghiêm túc và nhiệt tình của học viên trong quá trình học tập.
Tuy nhiên ý kiến này chỉ được sử dụng để các nhà quản lý dùng để kham
thảo và góp ý cho giảng viên nếu thấy cần thiết.

1.2.4.3 Đánh giá từ phía học viên
Sau khi kết thúc khóa đào tạo cần có các đánh giá của học viên về khâu tổ
chức lớp, tài liệu học tập, các dịch vụ dành cho học viên, nội dung giảng, phương
pháp giảng dạy, dự kiến áp dụng kiến thức sau đào tạo, các đề xuất và các nhận xét
khác.
Viện đánh giá này thường được thực hiện thông qua một phiếu đánh giá.
Phiếu đánh giá thường được thiết kế dựa trên các mục tiêu đánh giá và được phục
vụ cho việc điều chỉnh chương trình đào tạo, quản lý giảng viên, điều chỉnh khâu
tổ chúc phục vụ lớp học
1.2.5 Đánh giá hiệu quả đào tạo nguồn nhân lực
Đánh giá kết quả học tập không khó nhưng để đánh giá được hiệu quả của
toàn khoá học lại là vấn đề phức tạp và đòi hỏi thời gian. Trong thực tế, có thể học
viên đã lĩnh hội rất tốt các kiến thức, kỹ năng mới trong khoá học, hoàn thành xuất
sắc chương trình đào tạo nhưng không áp dụng được những gì đã học vào trong
thực hiện công việc. Để tránh các lãng phí trong đào tạo, sau một phần hoặc toàn
bộ chương trình đào tạo cần thiết có sự đánh giá về kết quả đào tạo, xem xét lại
mức độ thoả mãn các mục tiêu của đào tạo và đưa ra những điều chỉnh thích hợp

12


nhằm nâng cao hiệu quả cho các chương trình đào tạo sau. Có thể áp dụng một
hoặc phối hợp nhiều cách đánh giá hiệu quả đào tạo sau đây:
1.2.5.1 Sự thay đổi năng suất, chất lượng và hiệu quả lao động so với trước khi
đào tạo
Sự thay đổi kiến thức, kĩ năng của người lao động sau khi đào tạo thường
được thể hiện trong kết quả thực hiện công việc. Các chỉ tiêu đánh giá được áp
dụng tùy thuộc vào loại lao động được đào tạo.
* Với công nhân lao động trực tiếp, các chỉ tiêu đánh giá có thể sử dụng là:
 Hệ số hoàn thành mức của cá nhân người lao động so với trước khi đào

tạo.
 Tỉ lệ phần trăm sản phẩm đạt chất lượng tốt tăng lên so với trước khi đào
tạo, tỉ lệ phần trăm hàng xấu, hàng hỏng giảm đi so với trước khi đào tạo
 Số công nhân có sáng kiến cải tiến kĩ thuật so với trước khi đào tạo
* Với bộ phận gián tiếp sản xuất các chỉ tiêu có thể sử dụng là:
 Tỉ lệ công việc được hoàn thành đúng hoặc trước thời hạn với chất lượng
cao so với trước khi đào tạo.
 Tỷ lệ lao động có thể hoàn thành những công việc mới sau đào tạo.
 Số lượng, tỷ lệ lao động sau đào tạo, được mở rộng công việc hoặc đảm
đương tốt các vị trí công việc mới.
 Tỷ lệ lao động có sáng kiến thay đổi lề lối và cách thức làm việc
 Tỷ lệ lao động có chất lượng công việc cao hơn hẳn so với trước khi đào
tạo.
* Để đánh giá hiệu quả đào tạo, tổ chức có thể sử dụng thêm tiêu chí:
 Tỷ lệ tăng doanh thu và lợi nhuận của tổ chức sau đào tạo.
 Tỷ lệ tăng tiền lương và thu nhập của người lao động sau đào tạo.
1.2.5.2 Đánh giá những thay đổi và hành vi lao động của học viên so với trước
khi đào tạo
* Đánh giá những thay đổi của học viên theo các tiêu thức:
 Mức độ nhiệt tình của người lao động tăng lên so với trước khi đào tạo.
 Tỷ lệ lao động có cách tiếp cận mang tính chuyên nghiệp hơn hẳn so với
trước khi đào tạo.
1.2.5.3 Thời gian thu hồi kinh phí đào tạo
Một trong những chỉ tiêu quan trọng nhát được các tổ chức quan tâm là thời
gian thu hồi kinh phí đào tạo. Thời gian thu hồi kinh phí đào tạo càng ngắn thì sự
quyết tâm của tổ chức đối với vấn đề đào tạo càng cao.

1.2.5.4 Đánh giá định lượng hiệu quả đào tạo
Đào tạo cũng là một hình thức đầu tư, giống như việc đầu tư cải tiến, nâng
cao trình độ trang bị kỹ thuật và mở rộng sản xuất kinh doanh. Doanh nghiệp cần

13


tính toán đến hiệu quả của đầu tư. Do đó, khi thực hiện các chương trình đào tạo,
các doanh nghiệp nên có dự tính đánh giá hiệu quả của đào tạo về mặt định lượng
thông qua việc so sánh, phân tích tổng chi phí và tổng lợi ích do đào tạo mang lại.
* Chi phí vật chất trong đào tạo bao gồm các khoản:
• Chi phí cho các phương tiện vật chất kỹ thuật cơ bản như xây dựng trường
sở, trang bị kỹ thuật, nguyên vật liệu, tài liệu sử dụng trong quá trình giảng
dạy.
• Chi phí cho đội ngũ cán bộ quản lý và đội ngũ giảng viên.
• Học bổng hoặc tiền lương trả cho nhân viên trong thời gian đi học (nếu có).
• Chi phí cơ hội do nhân viên tham dự các khoá đào tạo, không thực hiện
được các công việc thường ngày của họ.
Khi quá trình đào tạo kéo dài nhiều năm, tổng chi phí đào tạo cần được quy
về giá trị hiện thời. Lợi ích bằng tiền do đào tạo mang lại được xác định bằng
khoảng chênh lệch giữa lợi ích hằng năm do nhân viên mang lại cho doanh nghiệp
lúc trước và lúc sau đào tạo. Thông thường, có thể sử dụng hai cách tính chi phí,
hiệu quả của đào tạo và giáo dục.
 Theo tổng giá trị hiện thời ( NPV):
Với lãi suất (r) cụ thể, doanh nghiệp cần xác định giá trị của tổng lợi ích gia
tăng do kết quả của hoạt động đào tạo lớn hơn hay bằng tổng chi phí bỏ ra trong
quá trình đào tạo theo công thức:
1
( Bt – Ct )
NPV = ∑ ---------------------t
( 1+ r )t
Trong đó:
Bt: Lợi ích gia tăng do kết quả đào tạo năm t
Ct: Chi phí tăng thêm do đào tạo năm t

Nếu NPV > 0 doanh nghiệp nên áp dụng các chương trình đào tạo.
Khi đó, đào tạo không những mang lại các giá trị tâm lý, xã hội nâng cao mà còn là
một hình thức đầu tư có lời nhiều hơn khi đầu tư vào các hoạt động kinh doanh
khác.
 Theo hệ số hoàn vốn nội tại (IRR)
NPV1
IRR = r1 ( r2-r1)---------------------NPV1 - NPV2
Trong đó:
NPV1: tổng giá trị hiện thời ở mức chiết khấu r1
NPV2: tổng giá trị hiện thời ở mức chiết khấu r2
r1: Lãi suất chiết khấu ứng với NPV1 có giá trị dương gần bằng không
r2: Lãi suất chiết khấu ứng với NPV2 có giá trị âm gần bằng không
14


So sánh chỉ số hoàn vốn nội tại trong đào tạo với chỉ số hoàn vốn nội tại
chung trong doanh nghiệp sẽ có câu trả lời chính xác nhất cho câu hỏi đầu tư vào
trong đào tạo có hiệu quả cao hay không.
Thông thường, doanh nghiệp chỉ nên đào tạo khi giá trị biên và chỉ số hoàn
vốn nội tại trong đào tạo cao hơn trong các hình thức đầu tư khác.
Việc xác định chi phí đào tạo phát triển nguồn nhân lực đã khó, nhưng việc
xác định lợi ích do nó đem lại còn khó hơn nhiều, bỏ ra một khoản tiền lớn cho đào
tạo phát triển nguồn nhân lực nhưng khó xác định lợi ích do nó đem lại, đây chính
là điều làm cho các doanh nghiệp phải đắn đo suy nghĩ, tính toán kỹ lưỡng.
Tuy nhiên, thực tế đã chứng minh rằng đầu tư vào nguồn nhân lực có thể
mang lại hiệu quả cao hơn hẳn so việc đầu tư đổi mới máy móc trang bị kỹ thuật và
các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh.
Đó chính là lý do tại sao các nhà lãnh đạo doanh nghiệp giàu kinh nghiệm
của Mỹ và Nhật đều chú trọng hàng đầu công tác đào tạo phát triển nguồn nhân
lực.

1.3 Các hình thức đào tạo
1.3.1 Đào tạo trong công việc:
Đây là hình thức đào tạo học viên cách thức thực hiện công việc ngay trong
quá trình làm việc. Các nghiên cứu cho thấy có khoảng 90% các chương trình đào
tạo được thực hiện tại nơi làm việc.
Các dạng đào tạo phổ biến nhất tại nơi làm việc gồm có:
1.3.1.1 Kèm cặp, chỉ dẫn tại chỗ:
Cách thức tổ chức đơn giản nhất là trong quá trình thực hiện công việc học
viên sẽ quan sát, ghi nhớ, học tập và thực hiện công việc theo cách người hướng
dẫn đã chỉ dẫn. Phương pháp này dược áp dụng để đào tạo cả công nhân kỹ thuật
lẫn các nhà quản trị gia, học viên sẽ làm việc trực tiếp với người mà họ sẽ thay thế
trong tương lai. Người này có trách nhiệm hướng dẫn cho học viên cách thức giải
quyết tất cả mọi vấn đề trong phạm vi trách nhiệm.
 Ưu điểm:
Đơn giản, dễ tổ chức, lại có thể đào tạo được nhiều người một lúc.
Ít tốn kém.
Học viên nắm được ngay cách thức giải quyết các vấn đề thực tế và mau chóng
có thông tin phản hồi về kết quả đào tạo.
 Nhược điểm:
Người hướng dẫn thường không có kinh nghiệm về sư phạm, có thể hướng
dẫn học viên không theo trình tự từ dễ đến khó. Trong một số trường hợp, học viên
còn được học cả những thói quen xấu của người hướng dẫn, sau này sẽ khó sửa lại.
Người hướng dẫn có thể cảm thấy học viên là mối nguy hiểm đối với công
việc của mình nên không nhiệt tình hướng dẫn.
1.3.1.2 Luân chuyển và thuyên chuyển công việc
15


Phương pháp này có thể áp dụng để đào tạo cả công nhân kỹ thuật và các

cán bộ chuyên môn.
Việc chuyển đổi vị trí làm việc này có thể được thực hiện theo 3 cách:
• Cách 1: chuyển nhà quản lý đến cương vị quản lý ở một bộ phận khác
trong tổ chức với chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn tương đương.
• Cách 2: chuyển đối tượng được đào tạo đến một bộ phận cùng chuyên
môn.
• Cách 3: chuyển đối tượng được đào tạo đến nhân vị trí công tác mới
ngoài kĩnh vực chuyên môn của họ.
Đây là phương pháp dùng đào tạo nhưng lao động trước khi đề bạt họ vào vị trí
cao hơn trong tổ chức.
 Ưu điểm:
Giúp cho học viên được đào tạo đa kỹ năng, tránh được tình trạng trì trệ, dễ
dàng thích ứng với các công việc khác nhau. Doanh nghiệp có thể phân công bố trí
nhân viên linh hoạt hơn, phối hợp hoạt động của các phòng ban có hiệu quả cao
hơn còn nhân viên có khả năng thăng tiến cao hơn.
Giúp học viên kiểm tra, phát hiện ra các điểm mạnh, điểm yếu của mình và
có kế hoạch đầu tư phát triển nghề nghiệp cho phù hợp.
 Nhược điểm:
Việc không quy định rõ ràng về luân chuyển, thuyên chuyển cũng như quy
định rõ trách nhiệm đối với những người ra quyết định luân chuyển, thuyên
chuyển, rất có thể sẽ xảy ra trường hợp lơi dụng sự thuyên chuyển, luân chuyển để
đưa ngững người không trong ê-kíp làm việc đi nơi khác, gây mất đoàn kết nội bộ.
Hơn nữa những người được luân chuyển thuyên chuyển rất có thể gặp khó khăn
khi đến nơi làm việc mới chưa quen người, quen việc. Tính chuyên môn hóa trong
công việc do cơ chế luân chuyển, thuyên chuyển cũng sẽ giảm.
1.3.2 Đào tạo ngoài công việc:
Ngoài nơi làm việc thường áp dụng các phương pháp đào tạo sau đây:
1.3.2.1 Phương pháp nghiên cứu tình huống
Phương pháp này thường được sử dụng để đào tạo và nâng cao năng lực
quản trị. Học viên được trao bản mô tả các tình huống về các vấn đề tổ chức, quản

lý đã xảy ra trước đây trong doanh nghiệp hoặc ở các doanh nghiệp khác tương tự.
Mỗi học viên sẽ tự phân tích các tình huống, trình bày suy nghĩ và cách thức giải
quyết các vấn đề với các học viên khác trong nhóm hoặc trong lớp. Thông qua thảo
luận, học viên tìm hiểu được nhiều cách tiếp cận, quan điểm và cách giải quyết các
vấn đề phức tạp trong công ty.
 Ưu điểm:
Tạo khả năng lớn nhất để thu hút mọi người tham gia, phát biểu các quan
điểm khác nhau và đề ra quyết định.
Giúp học viên làm quen với cách phân tích, giải quyết các vấn đề thực tiễn.
16


 Nhược điểm:
Thời gian đào tạo học viên khá dài, kinh phí tốn kém. Phương pháp này
thích ứng với việc đào tạo cán bộ lãnh đạo và cán bộ quản lý thừa hành phục vụ.
1.3.2.2 Phương pháp hội nghị, hội thảo:
Khi tham gia các buổi hội nghị, hội thảo hoặc được nghe các bài giảng này,
học viên sẽ được nghe nhiều nội dung bổ ích do các chuyên gia trình bày, có thể
đưa ra các câu hỏi , vướng mắc để được các chuyên gia giải đáp. Phương pháp hội
nghị này cũng có thể thực hiện kết hợp với thảo luận nhóm, dưới sự hướng dẫn của
lãnh đạo nhóm, học viên sẽ được học những kiến thức và kinh nghiệm bổ ích.
 Ưu điểm:
Người học nắm được các kiến thức chuyên sâu của nghề, giúp họ nâng cao
tầm tư duy, thời gian tiến hành đào tạo ít, kinh phí đào tạo không nhiều.
 Nhược điểm:
Do số người dự các hội nghị, hội thảo khá đông, cách thức trình bày chủ yếu
là nói một chiều, người học sẽ dễ cảm thấy buồn chán và vì vậy hiệu quả đào tạo
không cao.
Phương pháp này chỉ thích ứng với một số đối tuongj nhất định, đặc biệt là
đối với cán bộ lãnh đạo, quản lý và các chuyên gia.

1.3.2.3 Phương pháp đào tạo theo hình thức gửi đi học ở các trường, lớp.
Tổ chức có thể cử người lao động đi đào tạo ở các trường, lớp chính quy
theo thông báo tuyển sinh của các trường chính quy này, hoặc cử cán bộ đi dự các
lớp tập huấn do cơ quan chủ quản, bộ , nghành, hoặc các trường, trung tâm đào tạo
tổ chức, hoặc cử người đi đào tạo các lớp dự án,...
 Ưu điểm:
Người học được trang bị đầy các kiến thức lý thuyết và thực hành, đôi khi tổ
chức hoàn toàn không tốn kém chi phí khi cử người đi học các lớp được tài trợ.
 Nhược điểm:
Kiến thức được học lại không cần trong công việc cụ thể trong tổ chức.
1.3.2.4 Phương pháp đóng kịch
Phương pháp đóng kịch là phương pháp đào tạo mà theo đó, các tình huống
thực tế sẽ được người đào tạo dựng lên thành kịch bản giao cho các nhóm học viên
diễn hoặc đào tạo đưa ra chủ đề, giao cho các nhóm tự dựng kịch bản và diễn xuất.
Khi nhóm diễn xuất theo kịch bản của mình, các nhóm khác sẽ theo dõi và sau đó
cho ý kiến bình luận, nhận xét.
 Ưu điểm:
Giúp người được đào tạo phát huy tính sáng tạo trong quá trình học tập, tạo
hưng phấn trong quá trình học tập
Giúp học viên hiểu sâu về những kiến thức được truyền thụ và rèn luyện
được kỹ năng cho học viên.

17


 Nhược điểm:
Phương pháp này đòi hỏi quy mô lớp học nhỏ, kinh phí đào tạo lớn và mất
khá nhiều thời gian.
1.3.2.5 Phương pháp huấn luyện theo mô hình ứng xử:
Phương pháp mô hình ứng xử là phương pháp đào tạo mà trong đó, mục tiêu

đào tạo chủ yếu là giúp học viên xây dựng được mô hình ứng xử chung cho từng
loại tình huống thường xảy ra trong công việc. Để xây dựng các mô hình ứng xử
này, giảng viên có thể sử dụng phương pháp thảo luận nhóm để:
• Xác định các tình huống cần ứng xử.
• Xác định mô hình ứng xử chung cho từng tình huống.
Thông qua thảo luận nhóm, các học viên sẽ nắm được các nguyên lý chung
của việc ứng xử đối với các tình huống xấy ra trong công việc. Điều đó giúp họ
thực hiện công việc một cách tốt hơn.
 Ưu điểm:
Giúp cho người được đào tạo xử lý tốt các công việc của bản thân một cách
chuẩn xác, nhanh chóng và sáng tạo.
 Nhược điểm:
Thời gian đào tạo dài, số người được đào tạo trong một khóa học ít (khoảng
20-30 người)
1.3.2.6 Phương pháp phân công thuyết trình trên lớp:
Phương pháp phân công thuyết trình trên lớp là phương pháp đào tạo mà
theo đó, cá nhân hoặc nhóm học viên được giao chuẩn bị một chủ đề nào đó, việc
chuẩn bị có thể trên lớp hoặc ở nhà. Vào thời gian quy định, học viên sẽ phải trình
bày các nội dung chuẩn bị trên lớp, cả lớp lắng nghe và sau đó sẽ có bình luận về
phương pháp thuyết trình, về nội dung thuyết trình và có thể chất vấn, trao đổi
những vấn đề cùng quan tâm liên quan đến nội dung thuyết trình.
 Ưu điểm:
Người lao động luyện được kỹ năng thuyết trình trước đám đông , có được
phuong pháp tự mình độc lập nghiên cứu vấn đề hoặc phối hợp nhóm để cùng giải
quyết vấn đề.
 Nhược điểm:
Thời gian đào tạo theo phương pháp này khá tốn kém.
1.3.2.7 Phương pháp đào tạo theo hình thức mở các trường, lớp cạnh doanh
nghiệp:
Đây là phương pháp đào tạo được áp dụng với các tổ chức quy mô lớn, cần

tuyển nhiều lao động song những lao động được tuyển cần bổ sung thêm nhiều
kiến thức và kĩ năng do tổ chức có những đặc điểm đặc thù về nghề nghiệp mà
những người lao động trên thị trường chưa được đào tạo những kiến thức kĩ năng
đó. Đối tượng đào tạo chủ yếu là công nhân. Theo phương thức này, người ta mở

18


các lớp cạnh tổ chức dành cho những lao đông mới tuyển. chương trình đào tạo
được chia thành 2 phần: lý thuyết và thực hành.
• Phần lý thuyết có thể do các kỹ sư, các nhà quản lý đang làm việc trong tổ
chức đảm nhân hoặc mời giảng viên từ bên ngoài đảm nhân.
• Phần thực hành được tiens hành ngay tại tổ chức do các kỹ sư, công nhân
lành nghề hướng dẫn.
 Ưu điểm:
Gắn chặt lý thuyết với thực hành, kiens thức được đào tạo có hệ thống và
đầy đủ. Người được đào tạo có hệ thống và đầy đủ.
Người được đào tạo tiếp thu kiến thức và rèn luyện kỹ năng nhanh chóng, có
thể làm việc ngay với hiệu suất cao sau khi kết thúc quá trình đào tạo.
 Nhược điểm:
Cần đầu tư trang thiết bị riêng cho học tập và đào tạo khá tốn kém.
Hình thức đào tạo này chỉ áp dụng được ở những doanh nghiệp tương đối
lớn và chỉ đào tạo được cho những doanh nghiệp cùng ngành có tính chất tương
đối giống nhau.
1.3.2.8 Đào tạo tại trường chính quy:
Các bộ, ngành tổ chức các trung tâm dạy nghề, các trường dạy nghề tập
trung. Hình thức đào tạo tại trường chính quy thời gian đào tạo dài hơn, số lượng
học viên lớn hơn, đội ngũ giáo viên chuyên trách và cơ sở vật chất cho đào tạo
thường là tốt hơn.
 Ưu điểm:

Học viên được nghiên cứu một cách có hệ thống kể cả mặt lý thuyết và thực
hành, các giờ lý thuyết và thực hành được xen kẽ một cách hợp lý.
 Nhược điểm:
Chỉ đào tạo một số nghề cơ bản và chi phí đào tạo thường cao hơn chi phí
đào tạo tại doanh nghiệp nhiều lần.
1.3.2.9 Phương pháp thực tập:
Phương pháp thực tập là phương pháp đào tạo được thực hiện dưới hình
thức trước hết đào tạo về mặt lý thuyết, sau đó đưa người lao đọng đến qquan sát
quá trình làm việc hoặc phụ giúp ngững người lao đọng khác thực hiện nhiệm vụ,
qua đó học việc từ những người lao đọng này. Đây cũng đồng thời là quá trình
giúp người lao đọng gắn liền lý luận với thực tiễn, so sánh lý luận với thực tiễn,
qua đó giúp người lao đọng hiểu các nội dung kiến thức thực tiễn hơn.
 Ưu điểm:
Giúp người lao đọng hiểu hơn về thực tiễn, nắm vững hơn về lý thuyết và
gắn được lý thuyết với thực tiễn. Nó thích hợp với những người mới qua một quá
trình dào tạo lý luận, chưa được rèn luyện nhiều về thực tiễn đối với những vấn đè
đã được đặt ra trong lý luận.

19


1.3.2.10 Đào tạo từ xa.
Phương pháp này gần giống như phương pháp sử dụng dụng cụ mô phỏng
nhưng khác ở chỗ các dụng cụ gần như giống hệt máy móc tại nơi sản xuất. Máy
móc thiết bị thường được đặt ở hành lang tại một phòng riêng biệt cách xa nơi làm
việc. Sử dụng phương pháp này, người công nhân học viên sẽ không làm gián đoạn
hay trì trệ day chuyền sản xuất. Bên cạnh đó, có những loại máy móc mà công
nhân học việc đứng máy có thể gây ra nguy hiểm đến tính mạng hoặc phá huỷ cơ
sở vật chất. Thông thường các huấn luyện viên là các công nhân dày dạn kinh
nghiệm, đặc biệt là các công nhân có tay nghề cao đã nghỉ hưu được mới ở lại

huấn luyện cho thợ trẻ.

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo
và phát triển nguồn nhân lực
1.4.1 Các nhân tố chủ quan
1.4.1.1 Những chiến lược nguồn nhân lực của doanh nghiệp
Các chiến lược này ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực qua các chỉ tiêu như: Nhu cầu nguồn nhân lực trong tương lai, những yêu
cầu đặt ra khi tuyển mới nhân viên…Những kế hoạch nguồn nhân lực này đòi hỏi
công tác đào tạo và phát triển phải như thế nào nhằm đáp ứng được yêu cầu công
việc, yêu cầu về khả năng thích hợp với công việc của nhân viên. Mặt khác nó
hướng cho nhà quản trị tới một cái đích nào đó cần phải đạt được.
1.4.1.2 Kế hoạch phát triển kinh doanh của công ty
Có ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Những
nhân tố này là yếu tố khá quyết định. Các doanh nghiệp muốn đạt kết quả kinh
doanh của mình thì cần phải quan tâm, chú trọng đến yếu tố con người. Đào tạo và
phát triển nguồn lao động cho những kế hoạch kinh doanh trong tương lai của nội
dung là công tác đầu tư có lãi.
1.4.1.3 Yêu cầu, đòi hỏi của nhân viên trong doanh nghiệp
Yêu cầu, đòi hỏi của nhân viên ảnh hưởng trực tiếp tới công tác tổ chức, quá
trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Nhà quản trị cần phải quan tâm đến vấn
đề này. Hiểu được nguyện vọng, yêu cầu, tâm tư của công nhân viên trong công ty
sẽ giúp nhà quản trị ra các quyết định đúng. Đào tạo và phát triển phải có phương
hướng cụ thể phù hợp với yêu cầu của học viên nhân viên thì mới phát huy tối đa
khả năng tiếp thu và ứng dụng thực tiễn công việc của người học.
1.4.1.4 Các quyết định của nhà quản trị
Quyết định của nhà quản trị đóng vai trò quan trọng trong việc có đào tạo và
phát triển hay là không đào tạo và phát triển nguồn nguồn nhân lực. Nhà quản trị
cần phải biết nhận xét, đánh giá và nhận định được tình hình thực tế trong doanh
nghiệp hiện tại và trong tương lai. Từ đó họ có những quyết định, kế hoạch đào tạo

20


và phát triển làm sao cho phù hợp với yêu cầu của công việc với mục đích cuối
cùng là giành được kết quả cao trong kinh doanh.
1.4.1.5 Nguồn chi phí dành cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Cũng như mọi công tác khác, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
trong doanh nghiệp cũng cần phải có chi phí để thực hiện công việc. Nguồn chi phí
dồi dào sẽ giúp cho công việc đào tạo và phát triển được thực hiện suôn sẻ đạt kết
quả cao. Ngược lại nếu không có chi phí thì sẽ không thể thực hiện được công việc
cũng như nếu có thực hiện được thì kết quả sẽ rất thấp không như mong muốn.
1.4.2. Các nhân tố khách quan
1.4.2.1 Bối cảnh kinh tế:
Thực trạng nền kinh tế thường biến động. Nền kinh tế ổn định, phát triển
hay đang trì trệ, suy thoái đều có tác động đến hầu hết các tổ chức sản xuất kinh
doanh, đến mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Vì vậy, nó cũng ảnh hưởng lớn
đến công tác đào tạo và phát triển nhân viên. Khi nền kinh tế suy thoái, các doanh
nghiệp có xu hướng thu hẹp dần sản xuất bằng việc giảm nhân công lao động,
giảm chi phí tiền lương. Lúc này tổ chức các khóa huấn luyện, đào tạo và phát
triển nhân viên sẽ gặp nhiều khó khăn đặc biệt là vấn đề kinh phí và chiến lược đào
tạo. Ngược lại, khi nền kinh tế ổn định và đang phát triển tốt thì nhu cầu mở rộng
kiến thức, nâng cao tay nghề của người lao động là cấp thiết.
1.4.2.2 Thị trường sức lao động:
Có ảnh hưởng lớn đến nhu cầu học tập và tự nâng cao tay nghề của người
lao động trong doanh nghiệp. Bởi lẽ, cung lao động luôn lớn hơn cầu lao động, mặt
khác chất lượng nguồn Nhân lực ngày càng được nâng cao. Người lao động không
muốn bị đào thải khỏi doanh nghiệp thì phải không ngừng học tập nhằm trang bị
những kiến thức, kỹ năng thiết yếu đáp ứng nhu cầu biến động của doanh nghiệp.
1.4.2.3 Tiến bộ Khoa học- Công nghệ:
Cạnh tranh về Khoa học công nghệ là một trong những vấn đề sống còn của

doanh nghiệp trước các đối thủ cạnh tranh trong cùng một mô trường phát triển.
Bởi lẽ nó liên quan trực tiếp đến năng suất lao động, chất lượng sản phẩm, hạ giá
thành sản phẩm v…v…Vì vậy, đổi mới công nghệ máy móc phải luôn đi đôi với
việc thay đổi yêu cầu về chuyên môn, nghiệp vụ, cơ cấu ngành nghề của nhân viên.
1.4.2.4 Các đối thủ cạnh tranh:
Cạnh tranh về nguồn Nhân lực quyết liệt không kém bất cứ một sự cạnh
tranh nào. Nói như vậy để thấy rằng doanh nghiệp nào có được một đội ngũ nhân
viên năng động, sáng tạo, thích ứng tốt với môi trường, thu hút được nhiều nhân tài
thì doanh nghiệp đó đã thắng trong mọi lĩnh vực cạnh tranh trên thị trường.

21


1.5 Vai trò mục tiêu đào tạo phát triển
nguồn nhân lực
1.5.1 Mục tiêu đào tạo phát triển nguồn nhân lực.
Nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ và thái độ lao động của người lao
động, qua đó giúp tổ chức sử dụng có hiệu quả tối đa nguồn nhân lực hiện tại có
nhằm thực hiện tốt các mục tiêu được đặt ra trong hiện tại cũng như trong tương lai
của tổ chức. cụ thể hơn, mục tiêu của đào tạo nguồn nhân lực là giúp ngừi lao động
hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình để thực hiện tốt
hơn công việc được giao, làm việc tực giác hơn, có thái độ lao động tốt hơn và
nâng cao khả năng thích ứng của họ đối với công việc trong tương lai.
Đào tạo phát triển nguồn nhân lực luôn lược coi là một nội dung quan trọng
trong chính sách quản trị nhân lực của tổ chức.
Thứ nhất : do nhu cầu của sự tồn tại và phát triển , tổ chức buộc phải tạo ra một
đội ngũ có đủ kiến thức, kỹ năng và thái độ cần thiết để hoàn thành tốt công việc
được giao, đông thời phải chuẩn bị đủ lực lượng cần thiết để thực hiện các mục
tiêu phát triển của mình trong tương lai. Điiều đó chỉ có thể có được nếu thực hiện
tốt khâu đào tạo.

Thứ hai : Người lao động luôn có nhu cầu phát triển, nếu không đáp ứng nhu
cầu đó, sự hài lòng đối với công việc sẽ giảm, qua đó tình trạng bỏ việc sẽ tăng và
năng xuất lao động sẽ giảm. vì vậy đào tạo được coi như là một giải pháp tất yếu
để đáp ứng nhuh cầu phát triển của người lao động, đồng thời cũng là một biện
pháp quan trong để tạo động lực cho nhân viên.
Thứ ba : để tạo lập và nâng cao lợi thế cạnh tranh với các tổ chức khác, tổ chức
buộc phải có đủ các nguồn lực cần thiết trong đó nguồn lực quan trong có ý nghĩa
quyết định là nguồn lực con người. điều đó sẽ có được nếu tổ chức có chiến lược
đào tạo đúng đắn. vì vậy, đào tạo được coi như là một giải pháp có tính chiến
lượcđể tạo ra và nâng cao lợi thế cạnh tranh của tổ chức
1.5.2. Vai trò đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Đào tạo phát triển nguồn nhân lực luôn đóng một vai trò quan trọng đối với sự phát
triển của tổ chức và cá nhân người lao động.
 Đối với tổ chức:
Giúp góp phần nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả thực hiện công việc
được giao. Nhờ đó , giá thành sản phẩm sẽ hạ, khả năng bán hàng hóa và dịnh vụ
sẽ tốt hơn, thị trường tiêu thụ sản phẩm sẽ được mở rộng và tổ chức có nhiều cơ
hội để nâng cao lợi nhuận.Hơn nữa, thông qua việc đào tạo, khả năng tiến hành
công việc một cách độc lập và tự giác của người lao động sẽ tăng, tổ chức sẽ giảm
được chi phí lao động cho việc giám sát quá trình làm việc của người lao
động.Ngoài ra, nhờ có đào tạo tổ chức sẽ duy trì và nâng cao chất lượng nguồn
nhân lực của mình, sẽ có đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao.
Điều đó sẽ giúp tổ chức nâng cao được tính ổn định và tính năng động trong các
22


hoạt động của mình, đồng thời tạo điều kiện thuận lợi cho việc áp dụng tiến bộ
khoa học kĩ thuật và quản láy vào trong hoạt động của tỏ chức.Và cuối cùng một
vai trò không thể phủ nhận của đào tạo đối với tổ chức là nhờ có đào tạo, tổ chức
có thể tạo ra được đội ngũ nhân viên giỏi, duy trì được đội ngũ nhân viên dó và thu

hút được nhân viên giỏi đến với tổ chức, nhờ đó có thể tạo lập và nâng coa lợi thế
cạnh tranh.
 Đối với người lao động:
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cũng có vai trò quan trọng. nhờ có đào tạo,
như trên đã đề cập, năng suất, chất lượng và hiệu quả lao đông sẽ tăng, nhờ đó
người lao động được hưởng thù lao cao hơn và có uy tín hơn trong con mắt cưa
đồng nghiệp. cũng nhờ có đào tạo, mức đọ hài lòng của con người với tổ chức.
thông qua đào tạo, mức độ hài lòng của người lao động với công việc sẽ tăng,
người lao động sẽ gắn bó hơn với tổ chức. thông qua đào tạo, người lao động sẽ có
tính chuyên nghiệp cao hơn, các nhu cầu và nguyện vọng phát triển của họ sẽ được
đáp ứng tốt hơn. Ngoài ra, cũng cần nhấn mạnh rằng, đào tạo sẽ tạo ra dược sự
thích ứng của người lao động đối với công việc trong hiện tại cũng như trong
tương lai, tạo cho họ cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc, nâng cao tính
sáng tạo của họ đối với công việc. nói cách khác , đào tạo đóng vai trò quan trọng
trong việc tạo “thương hiệu cá nhân” cho người lao động, giúp cho họ có chỗ đứng
và vị thế vững chắc trên thị trường lao động với mức giá công lao động cao.

23


Chương 2 : Thực trạng hoạt động đào tạo phát triển
nguồn nhân lực tại công ty cổ phần khoan và xây
dựng VIWASEEN.3
2.1 Tổng quan về đơn vị thực tập

2.1.1 Một số thông tin về công ty
Tên doanh nghiệp phát hành: Công ty Cổ phần Khoan và Xây dựng Viwaseen.3
Tên giao dịch: DRILLING AND CIVIL ENGINEERING JOINT STOCK
COMPANY- VIWASEEN.3
viết tắt: VIWASEEN.3

Vốn điều lệ: 20.000.000.000 đồng
Giấy phép ĐKKD số: 0103015253 do Sở Kế hoạch và Đầu tư Thành phố
Hà Nội cấp ngày 29/12/2006 , thay đổi lần 2 ngày 16/06/2008
Địa chỉ:Km 14+500 Quốc lộ 1A, Xã Liên Ninh- Huyện Thanh Trì- Thành
phố Hà Nội.
Điện thoại:(+84 4)3 6865650
Fax:(+84 4) 3 6860383
Email:
Website: />2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển:
Tiền thân của Công ty Cổ phần Khoan & Xây dựng - VIWASEEN.3 là Công
ty Khoan khai thác nước ngầm được thành lập theo QĐ số 143/QĐ- TCLĐ ngày
5/3/1999 của Tổng Công ty XNK Xây dựng Việt nam với tên gọi Công ty Khoan
khai thác nước ngầm. Trong bối cảnh đất nước nhiều khó khăn, với số vốn ít ỏi ban
đầu và đội ngũ công nhân khiêm tốn, Công ty đã nỗ lực không ngừng để phát triển
trở thành một trong những Công ty Khoan khai thác nước có uy tín trong nước.
Đến tháng 12/2006 Công ty Khoan khai thác nước ngầm chuyển thành Công
ty Cổ phần Khoan & Xây dựng - VIWASEEN.3 theo quyết định số 1732/QĐ-BXD
ngày 13/12/2006 của Bộ trưởng Bộ Xây dựng Thành phố Hà Nội. Hiện nay Công
ty là Công ty con của Tổng Công ty Đầu tư xây dựng cấp thoát nước và môi trường
Việt Nam (VIWASEEN)
2.1.3 Ngành nghề kinh doanh:
Thiết kế và thi công khoan khai thác nước ngầm, khoan cọc nhồi, khoan thăm dò
khoáng sản, khoan khảo sát địa chất công trình, địa chất thuỷ văn và xử lý nền
móng công trình;
Tư vấn đầu tư ( Không bao gồm tư vấn pháp luật, tài chính) và tư vấn xây dựng
các công trình cấp thoát nước và môi trường;
Xây dựng, lắp đặt các công trình cấp thoát nước và vệ sinh môi trường, công
trình công nghiệp, dân dụng, giao thông, thuỷ lợi, các công trình năng lượng, công
trình kỹ thuật hạ tầng khác;
24

Sản xuất, kinh doanh và kinh doanh xuất nhập khẩu vật tư thiết bị, phụ tùng
phục vụ chuyên ngành cấp thoát nước.
Làm đại lý cho các hãng sản xuất vật tư, thiết bị trong và ngoài nước phục vụ
sản xuất tiêu dùng.
2.1.4 Các thành tựu đạt được:
Giấy chứng nhận TCVN ISO 9001:2000 do Trung tâm chứng nhận
QUACERT thuộc Tổng cục tiêu chuẩn đo lường chất lượng cấp.
Mục tiêu định hướng phát triển:
Kinh doanh đúng pháp luật, có hiệu quả, có uy tín, đảm bảo chất lượng sản
phẩm, bảo toàn và phát triển vốn của các cổ đông đã đầu tư vào Công ty, hoàn
thành các nhiệm vụ đã được Đại Hội đồng Cổ đông thông qua.
Tối đa hoá lợi nhuận trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty
Trở thành doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực Khoan & xây lắy, xây dựng
thương hiệu mạnh trong ngành xây dựng.
Công ty chủ động tăng vốn điều lệ trong năm tới.
Chiến lược phát triển trung và dài hạn.
Công ty từng bước phát triển Công ty theo mô hình Công ty mẹ công ty con.
Tiếp tục xây dựng và hoàn thiện chế độ trách nhiệm, ban hành cơ chế điều
hành, cơ chế phân phối lợi ích và hoạt động của Công ty để nâng cao trách nhiệm,
khuyến khích người lao động và cổ đông đóng góp xây dựng Công ty ngày càng
phát triển.
Thường xuyên quan tâm đào tạo nâng cao trình độ quản lý, chuyên môn và
tay nghề cho đội ngũ cán bộ công nhân viên, cùng với việc không ngừng đổi mới
đầu tư thiết bị công nghệ tiên tiến phục vụ sản xuất kinh doanh nâng cao hiệu quả
sản xuất, đáp ứng được tốc độ phát triển của đất nước và hội nhập kinh tế quốc tế.
Chuyển dịch cơ cấu kinh tế của Công ty theo hướng đa năng, đa dạng hoá sản
phẩm nhằm giải quyết đủ việc làm cho người lao động, đảm bảo an sinh xã hội và
đạt hiệu quả kinh tế cao.

Kết thúc năm 2010, doanh thu của Công ty đạt 174,064 tỷ đồng, đạt 111,4%
kế hoạch năm 2010 và bằng 171% so với năm 2009. Lợi nhuận đạt 4,706 tỷ đồng,
bằng 103,8% kế hoạch năm 2010 và bằng 136.7% so với năm 2009. Tỷ lệ chia cổ
tức năm 2010 là 16%.
Năm 2011, Công ty Viwaseen.3 tiếp tục củng cố nền tảng cho giai đoạn phát
triển nhanh, bền vững và vươn ra thị trường trong cả nước, tạo tiền đề cho việc
thắng lợi chiến lược phát triển tới năm 2015.
Tuy nhiên, năm 2011 cũng là năm nền kinh tế thế giới và Việt Nam được dự
báo tiếp tục gặp nhiều khó khăn do hậu quả của cuộc khủng hoảng tài chính tín
dụng.
Trước tình hình đó, Hội đồng quản trị Công ty đã thống nhất tập trung chỉ đạo,
đề ra những nhiệm vụ trọng tâm trong năm 2011 để tiếp tục tăng cường hiệu quả
25