CÔNG tác xây DỰNG CHIẾN lược KINH DOANH của CÔNG TY TNHH MAY QUỐC tế MICHELLE VIỆT NAM

MỤC LỤC
MỤC LỤC...............................................................................................................1
LỜI MỞ ĐẦU..........................................................................................................3
PHẦN 1: GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT.....................................................................4
VỀ CÔNG TY TNHH MAY QUỐC TẾ MICHELLE VIỆT NAM.......................4
1.1 Giới thiệu về công ty .....................................................................................4
1.1.1. Tên và địa chỉ công ty:...........................................................................4
1.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của công ty:......................................................4
1.2 Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty.................................................5
1.3 Một số nhân tố cơ bản ảnh hưởng đến công tác xây dựng chiến lược kinh
doanh của công ty................................................................................................6
1.3.1 Quan điểm xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty...................6
1.3.2 Tình hình nguồn nhân lực tại công ty.....................................................6
1.3.3 Một số trang thiết bị phục vụ sản xuất kinh doanh của công ty............8
PHẦN 2: CÔNG TÁC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
CÔNG TY TNHH MAY QUỐC TẾ MICHELLE VIỆT NAM..............................9
2.1 Nghiên cứu môi trường kinh doanh bên ngoài của công ty...........................9
2.1.1 Môi trường vĩ mô...................................................................................9
2.1.2 Môi trường vi mô:.................................................................................11
2.2 Nghiên cứu môi trường bên trong của công ty............................................14
2.2.1 Năng lực cốt lõi....................................................................................14
2.2.2 Chuỗi giá trị và sự sáng tạo giá trị.......................................................16
2.3 Những chức năng nhiệm và mục tiêu chiến lược của công ty.....................18
2.3.1 Xác định chức năng nhiệm vụ...............................................................18
2.3.2 Xác định mục tiêu chiến lược...............................................................18
2.3.3 Phân tích và lựa chọn phương án chiến lược kinh doanh.....................19
1


PHẦN 3: ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC ......................................................................23
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH .....................................................23

CỦA CÔNG TY TNHH MAY QUỐC TẾ MICHELLE VIỆT NAM.................23
3.1 Những thành tựu đạt được trong công tác xây dựng chiến lược kinh doanh
của công ty.........................................................................................................23
3.2 Những tồn tại trong công tác xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty
............................................................................................................................23
3.3 Một số biện pháp nhằm thúc đẩy công tác xây dựng chiến lược hoạt động
kinh doanh của công ty......................................................................................23
3.4 Đánh giá và lựa chọn phương án tối ưu nhất cho công ty..........................26
3.5 Xây dưng các chính sách liên quan và chương trình để thực thi chiến lược
............................................................................................................................27
KẾT LUẬN............................................................................................................30

2


LỜI MỞ ĐẦU

Trong những năm gần đây nền kinh tế của nước ta cũng đă có nhiều sự thay đổi,
nền kinh tế của nước ta không còn là nền kinh tế quan liêu bao cấp mà đã chuyển sang
cơ chế thị trường, nền kinh tế có sự cạnh tranh gay gắt giữ các thành phần kinh tế, và
thành phần kinh tế nhà nước cũng đóng một vai trò không nhỏ trong sự phát triển
kinh tế của nước ta, góp phần vào sự ổn định và phát triển bền vững của sự phát triển
của đất nước.
Các doanh nghiệp muốn thành công trong môi trường kinh doanh hiện nay thì
phải phát huy được các lợi thế của mình để tạo lợi thế cạnh tranh, trong các yếu tố như
nguồn vốn, cơ sở vật chất kỹ thuật, nguồn lao động, tài nguyên …yếu tố con người
đóng vai trò ngày một quan trọng và giữ vai tò quyết định cho sự thành công của doanh
nghiệp.
Xuất phát từ nhận thức quan trọng của chiến lược kinh doanh trong giai đoạn hiện
nay trong thời gian kiến tập tại công ty dệt TNHH May Quốc Tế Michelle Việt Nam,

em xin chọn đề tài “xây dựng chiến lược kinh doanh” của công ty làm chuyên đề cho
bài báo của cáo của mình.
Trong quá trình thực tập, em đã nhận được sự hướng dẫn, giúp đỡ nhiệt tình của
các thầy cô giáo bộ môn Quản trị kinh doanh, đặc biệt là giảng viên huớng dẫn thực tập
Hồ Mạnh Tuyến, các anh chị, cô chú trong công ty TNHH may Quốc Tế Michelle Việt
Nam. Do kiến thức thực tiễn còn hạn chế cũng như thời gian có hạn nên bài báo cáo
thực tập của em sẽ khó tránh khỏi những thiếu sót. Em mong nhận được sự góp ý, bổ
sung của các thầy cô giáo bộ môn Quản trị kinh doanh và các anh chị trong công ty để
bài báo cáo của em được hoàn thiện hơn.
Em xin chân thành cảm ơn!

3


PHẦN 1: GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT
VỀ CÔNG TY TNHH MAY QUỐC TẾ MICHELLE VIỆT NAM
1.1 Giới thiệu về công ty
1.1.1. Tên và địa chỉ công ty:
- Tên Doanh nghiệp: Công ty trách nhiệm hữu hạn may Quốc tế Michelle Việt
Nam
- Tên tiếng Anh: MICHELLE Việt Nam INTERNATIONNAL SEWING
CO.,LTD
- Tên giao dịch: MICHELLE VIET NAM I.CO.,LTD
- Trụ sở Doanh nghiệp: thôn Thắng Lợi, xã An Hưng, huyện An Dương, Hải
Phòng.
- Giám đốc công ty : Cho Sung Ho
- Mã số thuế : 0201284471
- Vốn đầu tư: 1.800.000 USD
- Ngày đăng ký kinh doanh : 27/11/2012
- Ngày bắt đầu hoạt động : 01/01/2013

- Tỉnh / Thành phố: Hải Phòng
- Điện thoại: 03132928885
- Fax: 0313292887
- Email:
Công ty Michelle Việt Nam international sewing co., ltd trụ sở đặt tại #46
Munhyun 1 - Dong, Nam - Gu, Pusan, Korea do ông CHUNG IN JONG, chức vụ
Chủ tịch công ty làm đại diện, được thành lập 100% vốn nước ngoài theo quy định
của luật đầu tư nước ngoài tại Việt Nam.
Doanh nghiệp có tư cách pháp nhân, có con dấu riêng và phải mở tài khoản tại
ngân hàng theo quy định của pháp luật Việt Nam.
1.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của công ty:
1.1.2.1 Chức năng.
- Sản xuất kinh doanh các loại vải, sợi và các sản phẩm may mặc nhằm
phục vụ nhu cầu trong và ngoài nước.

4


- Thực hiện các hoạt động nhập khẩu nhằm cung ứng các vật tư hàng hoá cho
ngành dệt may.
- Ký kết các hợp đồng trong và ngoài nước, thực hiện trực tiếp các công việc
xuất khẩu.
1.1.2.2. Nhiệm vụ của công ty.
- Xây dựng và triển khai thực hiện các kế hoạch sản xuất kinh doanh có hiệu
quả.
- Sử dụng có hiệu quả nguồn vốn kinh doanh và các loại tài nguyên, đất đai,
và các nguồn lực khác do nhà nước giao.
- Đổi mới công nghệ để phục vụ cho công tác quản lý và sản xuất kinh
doanh nhằm đa dạng hoá sản phẩm, nâng cao chất lượng sản phẩm.
- Nghiên cứu khả năng sản xuất, khả năng thâm nhập thị trường mới trong

nước cũng như nước ngoài để có kế hoạch sản xuất kinh doanh hiệu quả.
- Giải quyết công ăn việc làm cho người lao động, đảm bảo đời sống cho cán
bộ công nhân viên và góp phần thúc đẩy kinh tế phát triển.
- Hoạt động theo đúng ngành nghề đã đăng ký, thực hiện đúng các nhiệm vụ
mà ngành và Tổng công ty giao cho.
- Thực hiện nghĩa vụ nộp thuế cho Nhà nước theo đúng qui định của pháp luật.
Thực hiện các chế độ bảo hiểm, vệ sinh an toàn lao động cho cán bộ công nhân viên
trong công ty.
- Thực hiện tốt công tác quốc phòng, phòng cháy chữa cháy, công tác bảo vệ
môi trường sinh thái.

1.2 Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty
Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh năm 2013-2014
Chỉ tiêu

Đơn vị

Năm

5


2013

2014

Giá trị xuất khẩu

(USD)

14,949,829

22,424,743

Doanh thu

(đồng)

35,798,579,066

42,660,401,826

Lợi nhuận

(đồng)

328,901,930

888,605,581

Sản lượng

psc/năm

3,720,000

5,580,000

1,200

1,500

1,100,000

1,200,000

64,000,000

102,000,000

Tồng số lao động
Thu nhập bình
quân
Tổng vốn đầu tư

Người
Đồng/người
(đồng)

1.3 Một số nhân tố cơ bản ảnh hưởng đến công tác xây dựng chiến lược kinh
doanh của công ty
1.3.1 Quan điểm xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty.
Xây dựng chiến lược là quá trình tìm hiểu các thông tin thực tế từ thị trường dựa
trên các phân tích định tính và định lượng về môi trường bên ngoài của doanh nghiệp
như môi trường kinh tế, môi trường nhân khẩu, môi trường văn hoá, môi trường công
nghệ, và môi trường toàn cầu. Từ thực tế đó kết hợp với những lý luận áp dụng vào
việc hoạch định để có một tầm nhìn xây dựng chiến lược cho công ty.
1.3.2 Tình hình nguồn nhân lực tại công ty
Một công ty muốn phát triển vững mạnh thì phải có một đội ngũ nhân viên đáp
ứng cả về lượng lẫn về chất. Công ty TNHH May Quốc Tế từ khi thành lập cho đến

nay số lượng lao động luôn tăng về số lượng chứng tỏ công ty đang ngày càng phát
triển. Điều này thể hiện rõ qua bảng sau:

Biến động về lực lượng lao động của công ty qua các năm

Chỉ tiêu

Năm 2013

Năm 2014

6


Số Lượng
I. Tổng số lao động

%

Số Lượng

%

4057

100

4463

100

3359

82.80

3710

83.13

698

17.20

753

16.87

II.Tổng số lao động

4057

100

4463

100

1.LĐ trực tiếp

3838

94.60

4222

94.60

2.LĐ gián tiếp
II. Trình độ

219

5.40

241

5.40

83

2.05

103

2.31

2. Cao đẳng

143

3.52

132

2.96

3. Trung cấp

29

0.71

37

0.83

3802

93.71

4191

90.90

3618

89.06

4057

90.90

439

10.94

406

9.10

1. Nam
2. Nữ

1. Đại học

4. Lđ phổ thông
III. Hợp đồng
1. LĐ biên chế
2. LĐ hợp đồng NH

Để duy trì tính ổn định cho công tác quản lý và có thể đáp ứng đầy đủ kịp thời
các đơn đặt hàng, công ty đã duy trì mức lao động trong biên chế khá cao trên 80%.
Với tính chất của ngành dệt may, số lượng và tay nghề của công nhân đóng vai trò
rất lớn trong sự phát triển của công ty. Chính vì vậy, công ty cần cố gắng ổn định tình
hình lực lượng lao động của mình để từ đó ổn định sản xuất và cố găng cung cấp ra thị
trường những sản phẩm có chất lượng tốt hơn nữa thì mới có thể tạo lòng tin cho các
đối tác và các bên liên quan.
Với một số lượng lao động lớn như vậy, đã đặt ra cho Công ty không ít khó khăn.
Đó là vấn đề tiền lương, các khoản trợ cấp...Nếu Công ty không giải quyết tốt những
vấn đề trên thì có thể gây ra tình trạng bất ổn trong sản xuất và kinh doanh. Và trong sự

thành công của công ty trong nhiều năm qua, có sự đóng góp rất lớn của lực lượng
lao động này. Vì thế, để có thể đạt được những thành công nhất định, ban lãnh đạo của
Công ty cần phải chú trọng và quan tâm hơn nữa đến cuộc sống của cán bộ, công
nhân viên trong Công ty xem lại những mặt chưa làm được và cố gắng phát huy những
mặt tốt.

7


1.3.3 Một số trang thiết bị phục vụ sản xuất kinh doanh của công ty
Bảng . Một số loại máy móc thiết bị sản xuất chủ yếu của Công ty
Tên thiết bị
Máy đánh bông

Máy chải thô

Máy ghép

Máy sợi thô

Máy sợi con

Máy ống
Máy ép lộn cổ
Máy cuốn ống
Máy kiểm vảI
Máy may CN
Máy 1 kim thường
Máy 1 kim điện tử
Máy cắt chỉ tự động

Máy vắt gấu
Máy cắt tay
Máy dập nút
Bàn ủi hơi
Máy trải vải tự động
Máy chạy ren
Máy trải vải cơ
Máy tính điểm
Máy 1 kim điện tử
Máy 2 kim cố định
Máy 2 kim tự động
Máy đánh bong
Máy thùa khuy điện tử
Máy đính bo điện tử
Máy khuy đầu tròn điện tử

Số
2
1
8
7
5
10
3
12
2
1
2
5
25

9
10
1
3
6
4
7
6
2925
1157
12
156
182
190
6
33
4
4
1
1
2
2
10
3
5
1
2
21
1

Nước SX Năm SX Công suất
Đức
1990 42m/phút
Italia
1987 40m/phút
Nhật
1961 200 v/phút
Italia
1985 300 v/phút
China
2000 300 v/phút
Đức
1990 280 v/phút
Liên Xô cũ
1981 250 v/phút
Italia 1987,1991 300 v/phút
Đài Loan
2002 300 v/phút
Đức
1962 50m/phút
China
2003 60m/phút
Italia 1984,1990 40m/phút
USA
1961 40m/phút
Italia
1987
50m/phú
Italia
1991 60m/phút

Đức
1986 40m/phút
Italia
1985 40m/phút
Nhật
2002 40m/phút
Đài Loan
1997
250sp/ca
Nhật
1997
250sp/ca
Việt Nam
1997
250sp/ca
Nhật Bản
1997
250sp/ca
Nhật Bản
1997
250sp/ca
Nhật Bản
2005
250sp/ca
Nhật Bản
1997
250sp/ca
Nhật Bản
2005
250sp/ca

Nhật Bản
2005
250sp/ca
Nhật Bản
1997
250sp/ca
Nhật Bản
1997
250sp/ca
Đài Loan
2004
250sp/ca
Nhật Bản
2002
250sp/c
USA
2002
250sp/ca
Nhật Bản
2002
250sp/ca
Đài loan
2004
250sp/ca
USA
2004
250sp/ca
Hàn Quốc
2005
250sp/ca

Nhật Bản
2004
250sp/ca
China
2005
250sp/ca
Nhật Bản
2004
250sp/ca
Nhật Bản
2004
250sp/ca
Nhật Bản
2005
250sp/ca
Nhật Bản
2004
250sp/ca

Công suất
35m/phút
35m/phút
160 v/phút
250 v/phút
250 v/phút
250 v/phút
200 v/phút
250 v/phút
250 v/phút
45 v/phút

55 v/phút
35 v/phút
35 v/phút
45 v/phút
55 v/phút
35 v/phút
35 v/phút
35 v/phút
200sp/ca
200sp/ca
200sp/ca
200sp/ca
200sp/ca
200sp/ca
200sp/ca
200sp/ca
200sp/ca
200sp/ca
200sp/ca
200sp/ca
200sp/ca
200sp/ca
200sp/ca
200sp/ca
200sp/ca
200sp/ca
200sp/ca
200sp/ca
200sp/ca
200sp/ca

200sp/ca
200sp/ca

8


Hệ thống ủi form quần

1

Đức

2005

250sp/ca

200sp/ca

Qua bảng thống kê trên, ta thấy rằng hầu như các máy móc thiết bị của nhà máy
chưa hoạt động hết công suất của nó, các máy móc này chỉ hoạt động khoảng gần 85%
công suất thiết kế. Điều này chứng tỏ Công ty chưa khai thác triệt để công suất hoạt
động của dây chuyền công nghệ nên trong hiện tại cũng như trong thời gian sắp đến
Công ty nên gia tăng sản lượng sản xuất để tận dụng triệt để công suất của máy móc
nhằm tránh lãng phí . Hơn nữa, theo trên ta cũng biết được toàn bộ dây chuyền công
nghệ của Công ty đều được nhập từ nhiều nước khác nhau, trong đó của Nhật là nhiều
nhất vào các năm 1997, năm 2002 và gần đây nhất là vào năm 2004 và năm 2005 .
Điều này cho thấy cho Công ty đang đầu tư đổi mới máy móc thiết bị hiện đại đáp ứng
với sự phát triển và đòi hỏi của khách hàng nhằm tăng sức cạnh tranh trên thị trường.
Tuy nhiên, vẫn còn một số máy móc thiết bị đã rất cũ nhưng vẫn còn sử dụng như máy
chải thô của Nhật, máy sợi con của Mỹ năm 1961, máy sợi thô của Đức năm 1962.

Chính vì vậy điều này ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất của Công ty. Bên cạnh đó,
do máy móc thiết bị được nhập từ nhiều nước khách nhau và ở những giai đoạn khác
nhau nên dẫn đến sự không ổn định trong dây chuyền sản xuất, ví dụ như máy ép
lộn cổ của Đài Loan năm 1997, máy chải vải tự động của Mỹ năm 2002...Vì vậy sản
lượng và chất lượng sản phẩm tuy có tăng nhưng chưa đáp ứng tối đa sự thoả mãn
ngày càng cao của khách hàng.

PHẦN 2: CÔNG TÁC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
CÔNG TY TNHH MAY QUỐC TẾ MICHELLE VIỆT NAM
2.1 Nghiên cứu môi trường kinh doanh bên ngoài của công ty
2.1.1 Môi trường vĩ mô
2.1.1.1 Môi trường kinh tế
Hiện nay, Việt Nam đang là một trong những nền kinh tế tăng trưởng nhanh nhất
tại châu Á với mức tăng trưởng trên 7% hàng năm. Với tốc độ tăng trưởng kinh tế như
vậy, mức tiết kiệm và tiêu dùng trong nước cũng đã tăng lên. Cụ thể, tốc độ tăng trưởng
tổng tiêu dùng cá nhân hàng năm đạt mức 23%, cao nhất châu Á và tiền gửi tiết kiệm
trong ngân hàng cũng tăng 28% mỗi năm. Không chỉ có vậy, vào cuối năm 2008 Việt

9


Nam chính thức gia nhập Tổ chức Thương mại thế giới (WTO) đã tạo thêm nhiều cơ
hội để đa dạng hóa các động lực tăng trưởng, tạo ra một môi trường kinh doanh tương
đối thuận lợi cho các doanh nghiệp. Sau đây là sự tác động của một số các yếu tố kinh
tế đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
- Thuế:
Do thực hiện chính sách tự do hoá thương mại, hàng rào thuế quan và phi thuế
quan bị cắt, giảm. Điều này làm tăng sức cạnh tranh của hàng hội nhập, do đó đây là
một thách thức lớn đối với công ty.
2.1.1.2 Môi trường công nghệ

Trong thời đại kinh tế tri thức cùng với sự bùng nổ của cuộc cách mạng khoa học
công nghệ trên thế giới đã và đang tác động mạnh mẽ đến mọi mặt của đời sống xã hội,
đặc biệt đối với các ngành sản xuất trong và ngoài nước. Chính nhờ có sự phát triển
vượt bậc của khoa học công nghệ mà trong những năm vừa qua, thị trường thiết bị và
công nghệ dệt may của Việt Nam đã phát triển khá mạnh. Sự phát triển của khoa học
công nghệ, kỹ thuật đã tạo ra cơ hội thuận lợi trong việc hiện đại hoá, đổi mới máy móc
thiết bị, tiếp cận những công nghệ mới và có được nhiều nguyên phụ liệu mới tạo thuận
lợi trong việc tạo ra những sản phẩm có khả năng cạnh tranh cao và đạt được mục tiêu
chiến lược tăng tốc phát triển ngành dệt may từ nay đến năm 2020
Bên cạnh đó, sự phát triển của công nghệ thông tin đã tạo điều kiện thuận lợi cho
công ty tiếp cận được với nhà cung cấp dễ dàng hơn, nhằm đáp ứng kịp thời nguồn
cung ứng nguyên phụ liệu. Thêm vào đó, nó còn giúp cho việc giao thương với quốc tế
được nhanh chóng, thuận lợi hơn nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng và đẩy
mạnh hoạt động marketing của công ty.
Tuy nhiên, bên cạnh những thuận lợi thì sự phát triển khoa học công nghệ cũng
đặt ra những thách thức cho ngành dệt may Việt Nam nói chung và Công ty nói
riêng. Để đầu tư máy móc thiết bị công nghệ mới cần phải có một nguồn vốn đầu tư khá
lớn, ngoài ra để sử dụng có hiệu quả máy móc thiết bị, công ty cũng cần có một đội
ngũ quản lý có trình chuyên môn cao và công nhân lành nghề. Trong khi đó, sự gia
tăng về trình độ lao động của công ty không theo kịp với tốc độ khoản chi phí không
nhỏ dành cho việc đào tạo lại cán bộ công nhân viên trong công ty để nhanh chóng

10


tiếp cận và làm quen với dây chuyền công nghệ mới. Đồng thời, chi phí phòng ngừa rủi
ro vô hình cũng cao hơn. Và khi công nghệ thông tin phát triển mạnh thì nó cũng tạo ra
sự cạnh tranh gây gắt về thông tin thị trường
2.1.1.3 Môi trường chính trị - pháp luật:
Theo đuổi xu thế phát triển toàn cầu, trong những năm gần đây với diễn biến phức

tạp của nền kinh tế , nhà nước ta tiếp tục đổi mới cơ chế quản lí kinh tế, xây dựng hành
lang pháp lí vừa chặt chẽ lại vừa thông thoáng, xác định lộ trình hội nhập kinh tế quốc tế
tạo điều kiện thuận lợi cho nền kinh tế hoạt động thông suốt, bảo vệ quyền lợi cho các
doanh nghiệp thuộc mọ thành phần kinh tế. Bên cạnh đó nhà nước còn có những
chính sách ưu đãi, khuyến khích đầu tư trong các lĩnh vực kinh doanh khác nhau. Nước
ta nằm trong khu vực năng động với nhân tố chính trị ổn địnhnên vừa qua nhà nước ta
mở rộng quan hệ với nhiều tổ chức kinh tế như: gia nhập ASEAN, APTA,… kí kết một
số hiệp định thương mại song phương và đa phương trong đó đáng kể là hiệp định
thương mại Việt - Mỹ, và sắp đến là gia nhập tổ chức thương mại quốc tế WTO và
nhiều tổ chức thương mại kinh tế khác. Đây là cơ hội cho các doanh nghiệp Việt
Nam xuất khẩu sản phẩm của mình sang thị trường các nước và đảm bảo sự cạnh
tranh về giá do được hưởng thuế suất nhập khẩu thấp.
Ngành dệt may Việt Nam có chiến lược phát triển đén năm 2010 được thủ tướng
chính phủ phê duyệt ngày 23/04/2001 với nội dung như sau: phát triển ngành dệt may
trở thành một trong những ngành trọng điểm, mũi nhọn về xuất khẩu, thoả mãn ngày
càng cao nhu cầu tiêu dùng trong nước, tạo nhiều việc làm cho xã hội, nâng cao khả
năng cạnh tranh, hội nhập vững chắc kinh thế khu vực và thế giới.

Để giải quyết vốn đầu tư cho ngành dệt may, chính phủ đã tạo điều kiện hỗ trợ
để các doanh nghiệp dệt may phát hành cổ phiếu và thuê tài chính. Trong chính sách
thuế, Nhà nước đã điều chỉnh thuế VAT của các mặt hàng vải hiện nay từ 10% xuống
còn 5% để khuyến khích doanh nghiệp đầu tư vào mặt hàng này nhằm tạo nguyên liệu
cho ngành dệt may làm hàng xuất khẩu.
2.1.2 Môi trường vi mô:
2.1.2.1 Đối thủ cạnh tranh

11


* Đối thủ cạnh tranh ở nước ngoài:

Hiện nay, đối thủ cạnh tranh của Công ty chủ yếu là các nước thuộc Châu Á, nổi
bật là:
- Trung Quốc: Như chúng ta biết Trung Quốc là đối thủ có truyền thống lâu đời về
hàng dệt may. Trong khi hiện nay, Việt Nam vẫn nhập khẩu đến 95% nguyên liệu bông,
100% hoá chất nhuộm và thiết bị cho ngành dệt may thì Trung Quốc lại chủ động được
nguồn nguyên liệu, bông họ trồng được, xơ kéo được, hoá chất nhuộm, thiết bị phụ tùng
sản xuất được. Điều này sẽ là nguy cơ của ngành dệt may Việt Nam nói chung và
Công ty nói riêng. Theo thống kê của WTO, khi áp dụng chế độ quota, hàng dệt may
Trung Quốc chiếm 16% thị trường Mỹ. Dự kiến sau khi không còn chế độ quota nữa,
thị phần hàng dệt may của Trung Quốc tại Mỹ sẽ là 50% trên thị trường thế giới sẽ
tăng từ 17% năm 2011 lên đến ít nhất 50% so với 16% như trước đây, tăng thị phần
EU từ 18% lên đến 29%. Điều này là do Trung Quốc có những lợi thế hơn hẳn so với
Việt Nam. Không những lợi thế về nguyên phụ liệu đầu vào mà còn có lợi thế về nguồn
lao động rẻ, dồi dào, có đội ngũ cán bộ quản lý, kỹ thuật có trình độ cao.
- Ấn Độ: Ấn Độ đang nổi lên và trở thành đối thủ mạnh, chiêm lĩnh thị phần thế
giới tăng từ 4%, hiện nay lên 15%.
- Thái Lan: tổng kim ngạch xuất khẩu hàng dệt may xuất khẩu năm 2013 đạt
khoảng 6,13 tỷ USD, tăng 12%. Ngoài ra, Viện dệt may Thái Lan cũng đã trình kiến
nghị lên Bộ Công nghiệp áp dụng một số rào cản nhằm ngăn chặn việc hàng hoá rẻ từ
Trung Quốc và Việt Nam đổ vào thị trường Thái Lan nhằm bảo vệ người tiêu dùng,
tránh được hàng hoá chất lượng thấp.
- Một số nước khác như Pakistan, Malayxia, Bangladesh... cũng là những quốc
gia xuất khẩu hàng dệt may với kim ngạch cao hơn Việt Nam.
2.1.2.2 Nhà cung cấp
- Nhà cung cấp nguyên phụ liệu: Hiện nay nhà cung cấp nguyên phụ liệu của công
ty chủ yếu là những công ty ở nước ngoài, hoặc do nhà nhập khẩu chỉ định. Do đó,
đối với những đơn hàng xuất khẩu, công ty có thể đáp ứng tốt. Tuy nhiên, đối với sản
phẩm tiêu thụ trong nước và những sản phẩm mà công ty tự sản xuất và tự bán thì công

12

ty chủ động chưa được nhiều nguồn nguyên phụ liệu. Do đó, Công ty phải lấy thêm
một số từ các nguồn khác, các sản phẩm hoá chất chủ yếu nhập từ nước ngoài, do đó
vẫn phụ thuộc nhiều vào các nhà cung cấp nguyên phụ liệu, dễ dẫn đến tình trạng không
chủ động trong sản xuất, ảnh hướng đến giá thành. Do đó Công ty cần có thêm một
chiến lược đúng đắn để khắc phục tình trạng này.
- Nhà cung cấp máy móc thiết bị: Hiện nay công ty có rất nhiều nhà cung cấp
máy móc thiết bị: Nhật Bản, Trung Quốc, Ý, Nga...do đó công ty có nhiều sự lựa
chọn hơn trong việc đầu tư máy móc thiết bị.
- Nhà cung cấp tín dụng, vốn : hiện nay công ty Dệt May Hoà Thọ cũng như các
doanh nghiệp dệt may khác đang được ngân hàng Nhà nước cho vay khuyến khích, đầu
tư cho nên doanh nghiệp sẽ thuận lợi hơn trong việc vay vốn. Do đó, công ty cần
tận dụng cơ hội này, đồng thời cần phải tạo một mối quan hệ làm ăn lâu dài với họ để
có nhiều thuận lợi hơn trong tương lai.

2.1.2.3 Khách hàng
*Khách hàng nước ngoài:
Khách hàng chủ yếu của công ty là ở Nhật Bản, các nước EU và Mỹ. Ngoài ra
còn có các nước khác như Đài Loan, Hàn Quốc, Issrael và châu Úc...Đa số họ đều
đặt gia công, họ có nhiều thuận lợi trong việc chọn lựa tìm đối tác để gia công hàng dệt
may, họ có ưu thế trong việc thương lượng giá cả trong các hợp đồng gia công. Công ty
lại chủ yếu phụ thuộc vào kiểu mẫu, kích thước, nguyên phụ liệu, quy mô đặt
hàng...Sự hiểu biết của Công ty về thị trường này khá tốt, Công ty dường như đã
hiểu biết khá đầy đủ về phong tục tập quán, thói quen tiêu dùng của họ, môi trường văn
hoá xã hội, môi trường pháp luật... của các nước này. Do đó, Công ty cần phải nổ lực
hơn nữa để tiến hành tổ chức các cuộc nghiên cứu thị trường, tìm hiểu thêm nhiều
thông tin về khách hàng nhằm phục vụ tốt hơn và hoạt động hiệu quả hơn, để không
quá phụ thuộc vào họ.
- Khách hàng Mỹ: khách hàng này chiếm tỷ trọng lớn nhất.Tuy nhiên,

khách hàng này lại rất khắt khe về tiêu chuẩn sản phẩm về chất lượng từ nguyên

13


phụ liệu đến qui trình sản xuất. Do đó, công ty cần phải quan tâm đến thị hiếu người
tiêu dùng và phải chú trọng đến vai trò thông tin thị trường, phải tạo mối quan hệ lâu
dài vì đây là khách hàng rất quan trọng.
- Khách hàng Nhật Bản: từ năm 2005 trị giá kim ngạch xuất khẩu của thị trường
này càng tăng đây là thị trường có tiềm năng rất lớn. Tuy nhiên, lại là thị trường rất khó
khăn để thâm nhập do chính phủ thị trường này luôn tìm mọi cách bảo hộ mặt hàng của
họ. Chính vì vậy, Công ty cần đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng ở thị trường này và
cũng cần phải tìm hiểu rõ về luật pháp để tránh xảy ra những vấn đề đáng tiếc.
- Khách hàng nước khác: Đây là khách hàng không thường xuyên và chiếm tỷ
trọng không cao lắm. Tuy nhiên, Công ty cũng cần cố gắng khai thác triệt để thị trường
này. Công ty cần phải hiểu rõ về nhu cầu của họ để duy trì mối quan hệ làm ăn lâu dài
với họ.
* Khách hàng trong nước: Công ty hiện nay cung cấp sản phẩm cho cả 3 miền.
Tuy nhiên, thị trường công ty chưa khai thác được nhiều, do đó đối với thị trường trong
nước, Công ty cần phải tổ chức hoạt động marketing mạnh mẽ hơn nữa để thu hút
khách hàng được nhiều hơn và có thể cạnh tranh bền vững trong tương lai, đặc biệt là
thị trường Đà Nẵng, một thị trường đầy tiêm năng với mức sống cao, sức tiêu thụ
lớn.
2.2 Nghiên cứu môi trường bên trong của công ty
2.2.1 Năng lực cốt lõi
Năng lực cốt lõi là nguồn lực và khả năng công ty được sử dụng như nguồn tạo
ra lợi thế cạnh tranh. Năng lực cốt lõi làm cho một công ty có tính cạnh tranh và phẩm
chất riêng của nó. Năng lực cốt lõi phát sinh theo thời gian thông qua quá trình học
tập, tích luỹ một cách có tổ chức về cách thức khai thác các nguồn lực và khả năng khác
nhau. Như một khả năng hành động, các năng lực cốt lõi là “đồ phục sức sang trọng của

một công ty”, các hoạt động mà các công ty thực hiện tốt so với đối thủ cạnh tranh và
thông qua đó nó làm tăng giá trị cho các hàng hoá và dịch vụ trong suốt thời gian dài.
Có hai công cụ giúp các công ty nhận diện và tạo dựng được các năng lực cốt lõi.
Công cụ thứ nhất bao gồm bốn tiêu chuẩn cụ thể của lợi thế cạnh tranh bền vững
mà công ty có thể sử dụng để xác định nguồn lực và khả năng có khả năng trở thành các

14


năng lực cốt lõi hay không. Công cụ thứ hai đó là phân tích chuỗi giá tri. Công ty có thể
sử dụng các công cụ này để chọn ra các năng lực tạo giá trị cần được duy trì nâng cấp,
hay phát triển các năng lực cần mua bên ngoài.
Bốn tiêu chuẩn của lợi thế cạnh tranh bền vững:
Các năng lực cốt lõi phải đạm bảo bốn tiêu chuẩn của lợi thế cạnh tranh bền vững:
đáng giá, hiếm, khó bắt chước, không thể thay thế. Các khả năng tiềm tàn không thoả
mãn bốn tiêu chuẩn của lợi thế cạnh tranh bền vững không phải là năng lực cốt lõi là
một khả năng, nhưng không phải năng lực nào cũng trở thành năng lực cốt lõi. Như
vậy, mỗi năng lực cốt lõi là một khả năng, nhưng không phải năng lực nào cũng trở
thành năng lực cốt lõi và giá trị cốt lõi. Trên phương diện điều hành, một khả năng là
một năng lực cốt lõi, nó phải đảm bảo “đáng giá và không thể thay thế nếu đứng trên
quan điểm khách hàng, và độc đáo, không thể bắt chước, nếu đứng trên quan điểm
của đối thủ cạnh tranh”
Chỉ có thể đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững khi các đối thủ cạnh tranh thất bại
trong các nỗ lực nhân bản các lợi ích chiến lược của công ty. Như vậy trong một
khoảng thời gian nhất định công ty có thể thu được lợi thế cạnh tranh bởi việc sử dụng
các khả năng đáng giá, hiếm và khó bắt chước thành công của đối thủ. Lợi thế cạnh
tranh bền vững chỉ khi nó thoả mãn bốn tiêu chuẩn.
Bảng 1. Các tiêu chuẩn xác định năng lực cốt lõi.
Tiêu Chuẩn
N

Các khả năng đáng giá

Nội dung
-Giúp công ty hoá giải các đe doạ và khai thác các cơ
hội.
-Về lịch sử, văn hoá và nhãn hiệu đáng giá, độc đáo.
- Nhân quản không rõ ràng: các nguyên nhân và công

Khả năng khó bắt chước

dụng củ một năng lực không rõ ràng.
- Tính phức tạp xã hội, các quan hệ quốc tế, tin cậy
và bạn bè của các nhà quản trị, nhân viên, nhà cung
cấp, khách hàng.

15


Khả năng không thể thay -Không có chiến lược tương đương
thế

2.2.2 Chuỗi giá trị và sự sáng tạo giá trị
Các chức năng trong công ty như sản xuất, marketting, R&D, dịch vụ, hệ
thống thông tin, quản trị vật liệu, và quản trị nguồn nhân lực đang đóng góp những gì
vào quá trình tạo ra giá trị. Thuật ngữ chuỗi giá trị chỉ ý tưởng coi một công ty là một
chuỗi các hoạt động các đầu vào thành các đầu ra tạo giá trị cho khách hang.
Quá trình chuyển hoá các đầu vào thành các đầu ra bao gồm một số hoạt động
chính và các hoạt động hỗ trợ. Mỗi hoạt động làm tăng thêm giá trị cho sản phẩm.
Các hoạt động chính phải thực hiện với việc thiết kế, tạo dựng và giao sản phẩm
cũng như hoạt động marketting các dịch vụ hậu mãi và hỗ trợ.

+ Nguồn nhân lực
Con người là yếu tố cốt lõi cho mọi hoạt động tổ chức, quyết định sự thành công
hay thất bại của doanh nghiệp. Trong các tổ chức sản xuất vấn đề quyết định sự thành
công liên quan đến quá trình quản trị chiến lược là do con người quyết định, khả
năng cạnh tranh trên thị trường mạnh hay yếu, văn hoá tổ chức tốt hay chưa tốt, điều
này đều xuất phát từ con người và doanh nghiệp, vai trò của nhà quản trị các cấp là rất
lớn nó định hướng cho toàn bộ các nhân viên của doanh nghiệp phấn đấu để đạt
được mục tiêu.
+ Nguồn lực vật chất
- Nguồn lực vật chất bao gồm nhà xưởng, máy móc thiết bị, hàng hoá, bất động sản
cũng như môi trường kinh doanh. Mỗi doanh nghiệp đều có nguồn lực riêng của mình tạo
nên sự khác biệt giữa các doanh nghiệp, tạo nên các lợi thế cạnh tranh cho từng doanh
nghiệp.
- Phân tích nguồn lực của một công ty thường dựa vào các đặc điểm như quy mô
vốn công ty hiện có, cơ sở vật chất hiện tại công ty đang sở hữu bao gồm quy mô, vị trí

16


địa lý, các nguồn lực vô hình hay các năng lực cốt lõi mà tạo nên lợi thế tuyệt đối và
lợi thế so sánh mà các công ty các đối thủ cạnh tranh khác không thể nào bắt chước
được.
+ Đánh giá về công tác marketing
- Chức năng của bộ phận marketting là phân tích, lập kế hoạch thực hiện và kiểm
tra các chương trình có liên quan đến việc tạo ra mối quan hệ trao đổi với khách hàng
các hoạt động mua bán, dịch vụ, định giá, phân phối và phân tích cơ hội. Xác đinh
các điểm mạnh điểm yếu trong công tác marketting đồng thời nhân biết được thị
trường trong tương lai, xu hướng người tiêu dùng.

+ Đánh giá tình hình tài chính của doanh nghiệp

Xét các chỉ tiêu:
Lợi nhuận trên tài sản:

ROA = Lợi nhuận ròng/ Tổng tài sản

Lợi nhuận trên vốn chủ:

ROE =

Khả năng thanh toán hiện thời
Vòng quay tài sản

=

=

Lợi nhuận ròng/ Tổng tài sản
Tài sản lưu động/ Nợ ngắn hạn

Doanh thu/ Tài sản

+ Đánh giá công tác tổ chức, kinh doanh.
- Trong quá trình sản xuất kinh doanh sắp xếp trưng bày phải hợp lý, tính khoa
học, khi khách hàng nhìn vào có thể biết được sản phẩm cần tìm ở đâu, vị trí nào trong
hàng chục nghìn sản phẩm được trưng bày trong siêu thị, hàng tiêu dùng xếp ngài,
hàng đòi khỏi sự tìm kiếm, lưu chuyển chậm xếp ở trong.
+ Đánh giá công tác phát triển, xử lý thông tin.
Trong thời đại ngày này thông tin cũng là một tài nguyên thực tế doanh nghiệp
nào có hệ thống thông tin hiện đại cập nhập với thực tế thì công ty đó rất thành
công. Đặc biệt trong các doanh nghiệp kinh doanh siêu thị thì thông tin lại cực kỳ quan

trọng trong việc quản lý hàng hoá và cập nhập giá cả.

17


+ Các nguồn lực vô hình.
* Ngoài nguồn lực vật chất hữu hình ra, mỗi doanh nghiệp, các tổ chức có nguồn
lực khác mà nó được cảm nhân bởi tri giác của các giới hữu quan đó là nguồn lực
vô hình. Những nguồn lực này là tất cả những gì mà tổ chức đã đạt được và cống hiến
trong quá trình tồn tại và phát triển.
-Tư tưởng cốt lõi
- Giá trị cốt lõi
- Chiến lược và triết lý kinh doanh
- Uy tín đạt được trong công đồng dân cư
- Thương hiệu công ty
- Sự tín nhiệm và trung thành với công ty
- Các ý tưởng sáng tạo của các thành viên trong công ty

2.3 Những chức năng nhiệm và mục tiêu chiến lược của công ty
2.3.1 Xác định chức năng nhiệm vụ.
- Chức năng nhiệm vụ là những gì đã được tuyên bố trong viễn cảnh và sứ mệnh:
Triết lý kinh doanh, giá trị niềm tin theo đuổi, nguyên tắc kinh doanh, tầm nhìn của
doanh nghiệp....chiến lược được hình thành trên nền tạng là các mục tiêu và nhiệm
vụ, những gì mà công ty phải giải quyết. Những mục tiêu nhiệm vụ này cần phải chia
sẻ cho các cấp quản trị đến nhân viên, sự thông suốt sẽ giúp cho công ty đạt được
những mục tiêu nhiệm vụ đề ra.
Khi đề ra các chức năng nhiệm vụ của doanh nghiệp cần phải cân nhắc các yếu tố
sau: Lịch sử công ty, triết lý theo đuổi của ban giám đốc, nguồn lực, môi trường kinh
doanh của công ty.
2.3.2 Xác định mục tiêu chiến lược

- Mục tiêu là các chuẩn đích mà mọi hoạt động của bất kỳ một cơ sở hoặc bộ
phận nào cũng cần hướng tới, mục tiêu được coi như điểm cuối cùng của một chưng

18


trình quản lý, xuất phát từ chức năng nhiệm vụ của doanh nghiệp, phải phù hợp với
hoàn cảnh củ thể của doanh nghiệp, đáp ứng được nguyện vọng mong muốn của các
thành phần liên quan đến doanh nghiệp. Mục tiêu ngắn hạn , mục tiêu dài hạn
nhưng phải luôn đặt lợi ích doanh nghiệp lên hàng đầu, khả năng sinh lợi, phát triển
công ăn việc làm, công nghệ, trách nhiệm cộng đồng. Các mục tiêu phải rõ ràng cụ
thể từng bước phác hoạ dựa trên tiềm lực và có khả năng đạt được, không đặt mục tiêu
quá cao phi thực tế. Một mục tiêu tốt là cần phải có kết quả rõ ràng cuối cùng, mang
tính linh hoạt, có khả năng thách thức, có tính đến các yếu tố khách quan tác động vào.
2.3.3 Phân tích và lựa chọn phương án chiến lược kinh doanh
2.3.3.1 Các chiến lược áp dụng
+ Chiến lược tăng trưởng tập trung.
Một chiến lược tập trung sẽ hướng và khe hở thị trường cụ thể mà có thể xác định
về phương điện địa lý, loại khách hàng, hay bởi phân đoạn của tuyến sản phẩm.
Ví dụ, một khe hở địa lý có thể xác định theo vùng hoặc thập chí theo vị trí. Việc chọn
một khe hở bởi một loại khách hàng có thể là phục vụ cho người rất giàu, người rất trẻ
tuổi, hay người thích phiêu lưu mạo hiểm.
Chiến lược tập trung dựa vào ba cơ hội phát triển cơ bản sau đây.
- Thâm nhập thị trường: Công ty tìm cách gia tăng thị phần của sản phẩm hiện có
trong thị trường hiện tại thông qua nỗ lực marketting năng động.
- Phát triển thị trường: Nỗ lực của công ty để đạt được mức tăng doanh số qua
việc đưa các sản phẩm hiện có vào các thị trường mới.
- Phát triển sản phẩm: Công ty tìm cách gia tăng doanh số qua việc triển khai
những sản phẩm mới có liên quan mật thiết, hoặc cải thiện sản phẩm có liên quan mật
thiết, hoặc cải thiện sản phẩm cho những thị trường hiện tại.

Bằng phân tích các cơ hội để triển khai các chiến lược phát triển theo chiều
sâu này ban lãnh đạo doanh nghiệp sẽ tìm thấy con đường phát triển doanh nghiệp
trong tương lai. Nếu thực thi các chiến lược phát triển chiều sâu mà vẫn đáp ứng được
các yêu cầu tăng trưởng cho doanh nghiệp thì cần xem xét các cơ hội phát triển hội
nhập.

19


+ Chiến lược hội nhập.
Hàm ý của chiến lược này các công ty có thể phát triển ngược lại hoặc là phát triển
xuôi xuống nhằm tự cung cấp các đầu vào mà trước đây phải phụ thuộc nhập của công
ty khác nhằm giảm chi phí đầu vào.
Công ty cũng có thể hội nhập ngang bằng việc liên kết với các công ty hay tổ chức
khác nhằm tạo thành một tổ hợp, mạng lưới mà trong đó có những quy định chung theo
hợp đồng ràng buộc mỗi bên được ký kết khi tham gia.
+ Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá.
Tăng trưởng thông qua việc đa dạng hoá sẽ có ý nghĩ nếu các đôn vị kinh
doanh hiện tại cho thấy có nhiều cơ hội để công ty phát triển xa hơn nữa, hoặc xuất
hiện nhiều cơ hội tốt hơn ở ngoài những ngành kinh doanh hiện tại của công ty.
Việc đa dạng hoá không có nghĩa là công ty nên khai thác bất cứ cơ hội nào, mà cần
phải nhận rõ những lĩnh vực nào có khả năng phát huy những điểm mạnh của mình để
thành công, hoặc có thể vượt qua được các yếu kém đặc trưng nào đó để duy trì và
củng cố vị thế cạnh tranh của mình, có ba loại đa dạng hoá.
Đa dạng hoá đồng tâm : Công ty làm thêm những sản phẩm có cùng chung nguồn
lực với các sản phẩm chung hiện có.
Đa dạng hoá ngang: Công ty có thể đưa ra những sản phẩm mới có khả năng lôi
cuốn được khách hàng hiện tại của mình dù nó chẳng liên quan về mặt công nghệ
và chủng loại sản phẩm hiện có.
Đa dạng hoá kết khối (tổng hợp): Công ty có thể đưa ra thêm những sản phẩm mới

chẳng liên quan gì đến kỹ thuật, sản phẩm hoặc thị trường hiện tại của mình. Những sản
phẩm này bình thường sẽ thu hút được các lớp khách hàng mới.
2.3.3.2 Các chiến lược hình thành cấp đơn vị kinh doanh (SBU)
+ Chiến lược về dẫn đạo chi phí.
Chiến lược dẫn đạo chi phí là tổng thể các hành động nhằm cung cấp các sản
phẩm hay dịch vụ có các đặc tính được khách hàng chấp nhận với chi phí thấp nhất
trong mỗi quan hệ với tất cả các đối thủ cạnh tranh. Nói cách khác, chiến lược dẫn đạo

20


chi phí dựa trên khả năng của doanh nghiệp cung cấp sản phẩm hay dịch vụ với mức chi
phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh. Hàng hoá và dịch vụ bán được là do chi phí thấp giá
thành rẻ.
Mục đích của người đang theo đuổi chiến lược dẫn đạo chi phí là làm tốt hơn các
đối thủ cạnh tranh, sao cho chi phí sản xuất và cung cấp mọi sản phẩm hay dịch vụ mà
nó có thể làm đều thấp hơn đối thủ. Hàm ý của người theo đuổi chiến lược dẫn đạo chi
phí là dành được một lợi thế chi phí đáng kể so với các đối thủ khác, để cuối cùng
chuyển thành các công cụ hấp dẫn khách hàng và giành thị phần lớn hơn.
+ Chiến lược tạo sự khách biệt
Mục tiêu của chiến lược chung tạo sự khác biệt là để đạt được lợi thế cạnh
tranh của công ty bằng cách tạo ra các sản phẩm (hàng hoá hay dịch vụ) mà được khách
hàng nhận thấy là độc đáo về một vài đặc tính quan trọng. Công ty tạo sự khác biệt
cố thoả mãn nhu cầu khách hàng theo cách thức mà các đối thủ cạnh tranh không
thể làm với ý định sẽ đòi hỏi với mức giá tăng thêm (một mức giá đáng kể trên mức
trung bình ngành). Khả năng tạo ra thu nhập bằng cách yêu cầu một mức giá tăng
thêm (hơn là việc giảm chi phí như trong trường hợp người dẫn đạo chi phí) cho phép
những người tạo sự khách biệt làm tốt hơn các đối thủ cạnh tranh của nó và dành được
lợi nhuận trên ngành. Một mức giá tăng thêm của người tạo sự khách biệt về thực chất
thường cao hơn mức giá mà người dẫn đạo chi phí đòi hỏi, và khách hàng sẵn lòng trả

cho điều đó bởi họ tin vào chất lượng được khác biệt hoá của sản phẩm là có giá trị
phân biệt. Do đó sản phẩm được định giá trên cơ sở những gì mà thị trường sẽ chịu
đựng.
+ Dẫn đạo chi phí và cả sự khác biệt
Gần đây, sự thay đổi trong công nghệ sản xuất và đặc biệt là sự phát triển của các
công nghệ chế tạo linh hoạt đã làm giảm sự tương phản giữa các chiến lược dẫn đạo
chi phí và chiến lược tạo sự khác biệt. Với sự phát triển của công nghệ, các công ty
đã thấy rằng nó có thể dễ dàng có được lợi ích của cả hai chiến lược khác biệt với chi
phí thấp: đó là các công ty có thể kết hợp cả hai chiến lược chung này.
Theo cách nghĩ truyền thống, sự khác biệt chi phí phải ở mức cao bởi sự cần thiết
phải sản xuất các sản phẩm cho các phân đoạn thị trường khác nhau có nghĩa là công

21


ty đã phải giảm thời gian vận hành hàng loạt sản xuất làm cho chi phí lên cao. Hơn nữa,
các công ty tạo sự khác biệt có thể phải chịu chi phí marketing cao hơn đối với người
dẫn đạo chi phí, bởi vì nó đang phục vụ cho nhiều phân đoạn thị trường. Kết quả là
những người tạo sự khác biệt có chi phí cao hơn với người dẫn đạo chi phí. Việc sử
dụng các ro bốt và buồng máy chế tạo mềm dẻo giảm chi phí thiết đặt lại dây chuyền
sản xuất và các chi phí liên quan đến việc sản xuất các chi tiết lô nhỏ. Quả thực, một
nhân tố thúc đẩy khuynh hướng hiện nay đang hướng về marketing các khe hở và các
phân đoạn thị trường trong nhiều ngành hàng tiêu dùng như điện thoại di động, máy
tính, các thiết bị điện, đó là việc giảm đáng kể chi phí của sự khác biệt bằng chế tạo
mềm dẻo.
Một cách khác để người sản xuất khác biệt có thể thực hiện một cách đáng kể tính
kinh tế của quy mô đó là việc tiêu chuẩn hoá nhiều chi tiết bộ phận sẽ được sử dụng
trong sản phẩm cuối cùng. Công ty có thể giảm cả chi phí sản xuất và chi phí
marketing nếu nó giới hạn mẫu sản phẩm của nó bằng việc cung cấp các gói nhỏ
của các tuỳ chọn hơn là để khách hàng tự chọn ra chính xác tuỳ chọn họ cần.

2.3.3.3 Các chính sách và biển pháp hỗ trợ để thực thi chiến lược đề ra
+ Xây dựng hệ thống chính sách như:
- Chính sách tài chính
- Chính sách nguồn nhân lực
- Chính sách marketting
- Chính sách quản trị các nhà cung cấp
Các chính sách trên được xây dựng một cách đúng đắn khoa học sẽ làm cho công
tác hoạch định chiến lược được thực hiện sẽ dễ dàng và thành công hơn.

22


PHẦN 3: ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA CÔNG TY TNHH MAY QUỐC TẾ MICHELLE VIỆT NAM
3.1 Những thành tựu đạt được trong công tác xây dựng chiến lược kinh
doanh của công ty
Trong những năm qua thì nhìn chung công ty đã có nhiều cố gắng trong việc thu
hút khách hàng đến với sản phẩm của công ty cũng như đẩy mạnh hoạt động sản xuất
hàng hóa với nhiều mẫu mã phù hợp với thị hiếu và nhu cầu của người tiêu dùng. Cụ
thể tốc độ tăng trưởng của doanh thu năm qua đạt 14,3%.
Bên cạnh đó công ty cũng đã xây dựng được đội ngũ cán bộ có trình độ
chuyên môn cao, chính sách sản xuất kinh doanh hợp lí.
Ngoài ra công ty đã có những hoạt động nhằm tăng cường quan hệ với chính
quyền địa phương nơi mình đang hoạt động .
3.2 Những tồn tại trong công tác xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty
Nhu cầu của con người rất đa dạng và phong phú. Mỗi người đều có các nhu cầu
khác nhau. Việc tìm hiểu nhu cầu của khách hàng là rất cần thiết. Đó là cơ sở khoa học
giúp cho giúp cho nhà quản trị có các chính sách, biện pháp cụ thể để kích thích, thu
hút khách hàng tìm đến tích cực, gắn bó lâu dài với sản phẩm Công ty. Đáp ứng một

cách tốt nhất nhu cầu của khách hàng qua việc thu thập ý kiến, nhu cầu của họ.
3.3 Một số biện pháp nhằm thúc đẩy công tác xây dựng chiến lược hoạt
động kinh doanh của công ty.
Trên cơ sở tận dụng những thế mạnh và khắc phục những điểm yếu trong quá
trình phân tích xây dựng chiến lược công ty. Đồng thời nhận thấy được vị trí của ngành
dệt may trong những năm vừa qua công ty làm ăn rất phát đạt, năm nào doanh số và lợi
nhuận cũng tăng trên 10%, số lượng nhân viên tăng lên hàng năm .. Những thành quả
này đạt được là do nhiều nguyên nhân, đó là sự cố gắng từ bên trong công ty nhưng
chủ yếu là là do yếu tố khách quan như kinh tế đất nước phát triển, thu nhập người
dân tăng lên, thị trường xuất nhập khẩu đang được bảo hộ. Từ năm 2006 trở đi khi Việt
Nam gia nhập tổ chức thương mại thế giới (WTO) đã dẫn đến sự bất lợi của các yếu tố
khách quan như sự gia tăng cạnh tranh do các tập đoàn sản xuất hàng may mặc nước
ngoài có quyền đầu tư vào Việt Nam theo hình thức 100% vốn nước ngài, theo các

23


cam kết của chính phủ. Trong những năm tới cần phát huy nội lực từ bên trong công
ty để tạo ra các các chuỗi giá trị như là một lợi thế cạnh tranh lâu dài bền vững của
công ty.
Các chiến lược kinh doanh được đưa ra xem xét đó là:
+ Chiến lược tăng trưởng tập trung
+ Chiến lược tăng trưởng hội nhập.
+ Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá.
Với các chiến lược đó, tác giả đi vào phân tích từng chiến lược một để nhận thấy
các thế mạnh để công ty có thể áp dụng.
+ Chiến lược tập trung
Hiện nay công ty TNHH May Quốc Tế Michelle Việt Nam nên tìm cách bảo vệ và
gia tăng thị phần. Công ty đã thực hiện nhiều chương trình marketting nhằm thu
hút nhiều khách hàng, như thực hiện các chiến dịch quảng cáo, khuyến mãi, giảm giá,

bán hàng trực tiếp thông qua bộ phận marketting thường trực và giao hàng đến tận nơi
người mua. Lôi kéo sự trở lại một bộ phận lớn khách hàng cũ hiện nay đang mua hàng
các công ty khác vì hiện tượng tâm lý thấy rẻ nhưng chất lượng chưa cao.
Công ty đưa thêm nhiều mẩu mã vào công ty để tạo sự phong phú cho các chủng
loại hàng hoá. Gia tăng doanh số bằng việc khuyến khích khách hàng hiện tại dùng
cường độ hàng hoá nhiều hơn hàng ngày.
+ Chiến lược hội nhập
- Chiến lược hội nhập ngược:
Hội nhập ngược đòi hỏi công ty quay ngược lại sản xuất mọi hàng hoá rồi tự cung
cấp.
- Chiến lược hội nhập ngang
Trong xu thế canh tranh và hội nhập như hiện nay chiến lược này có xu thế diễn ra
càng mạnh mẽ giữa các công ty kinh doanh hàng dệt may trong nước với nhau, hoặc

24


công ty trong nước với các công ty nước ngoài. Hàm ý của chiến lược này là các công
ty kinh doanh cùng liên kết hợp tác để khai thác thị trường, tránh sự cạnh tranh trực tiếp
với nhau.
* Xu thế 1:
Các công ty trong nước có thể liên kết lại với nhau tạo thành một hệ thống mang
lưới sản xuất mạnh mẽ khắp các tỉnh thành trong cả nước. Các công ty trong nước có
nhiều lợi thế như đã tạo được chỗ đứng trên thị trường từ lâu, thường sản xuấy kinh
doanh ở các vị trí thuận lợi đông dân cư, hệ thống mặt bằng rộng rãi, hiểu khách hàng,
hiểu văn hoá người việt, được tạo nhiều thuận lợi từ các cơ quan nhà nước chính phủ
trong việc vay vốn tài trợ…
* Xu thế 2.
Công ty có thể tìm kiếm đối tác nước ngoài cùng hợp tác để phát triển, tận dụng
uy tín và tài chính công ty đó. Bằng việc hợp tác với các tập đoàn sản xuất kinh

doanh hàng dệt may nước ngài công ty có thể tiếp thu học hỏi những kinh nghiệm tránh
đối đầu trực tiếp. Từ đó tận dụng nguồn hàng giá rẻ của các tập đoàn đó làm tăng khả
năng cạnh tranh của siêu thị.
Các tập đoàn nước ngoài khi xâm nhập bất cứ một quốc gia nào họ cũng thường
tận dụng tiềm lực tài chính hùng mạnh, kinh nghiệm quản lý cùng với công nghệ để thu
hút khách hàng. Trong những năm đầu họ sẵn sàng chịu lỗ để chiếm được thị phần và
đè bẹp các công ty trong nước. Tuy nhiên vì nhiều lý do như yếu tố tâm lý, văn hoá,
sự rủi ro, các quy định của pháp luật của nước sở tại, khi muốn thâm nhập nhạnh các
công ty nước ngoài cũng muốn tìm kiếm đối tác để cùng hợp tác phát triển. Chiến lược
này nhằm tận dụng các thế mạnh của công ty nội địa như vị trí địa lý của các siêu thị,
mặt bằng của công ty trong nước, sự am hiểu văn hoá, pháp luật của công ty trong
nước.

+ Chiến lược đa dạng hoá.
Đa dạng hoá là một chiến lược để giảm thiểu rủi ro. Ngành sản xuất kinh doanh
hàng dệt may Việt Nam hiện nay có nhiều cơ hội nhưng cũng ẩn chứa rất nhiều sự rủi

25