Luận văn thạc sỹ - Hoàn thiện công tác quản lý dự án đầu tư tại Ban quản lý dự án công trình điện miền Bắc

1

PHẦN MỞ ĐẦU
Điện năng luôn là một trong những lĩnh vực quan trọng của nền kinh tế
quốc dân vì thế việc sản xuất, truyền tải và phân phối điện là một mối quan
tâm lớn của mọi quốc gia.
Trong những năm gần đây đã chứng minh rằng tốc độ tiêu thụ điện của
nước ta tăng trên 14%/năm. Việc đầu tư xây dựng hệ thống điện nhằm đảm
bảo cung cấp điện liên tục, tin cậy và chất lượng cho các đơn vị tiêu thụ điện.
Công tác quản lý dự án đầu tư luôn tiềm ẩn những bất cấp. Trong những năm
qua, nước ta đã có những bước chuyển biến lớn trong cải cách thủ tục hành
chính, loại bỏ dần các tồn tại của thời kỳ bao cấp, song trong các cơ quan nhà
nước nói chung và Ban QLDA công trình điện miền Bắc nói riêng, việc quản
lý còn mang nặng tính giấy tờ, thủ tục rườm rà, không hiệu quả, mặt khác hệ
thống văn bản hướng dẫn liên quan luật xây dựng lại chưa đủ, cần phải tiếp
tục hoàn thiện. Những hạn chế này đang trở thành một những nguyên nhân
làm giảm hiệu quả quản lý dự án đầu tư.
Chính phủ ngày càng có sự quan tâm lớn đối với ngành điện: ban hành
các chủ trương, chính sách nhằm phát triển ngành điện. Do vậy đã không
ngừng đầu tư cho phát triển sự nghiệp ngành điện. Sắp tới số lượng dự án đầu
tư sẽ nhiều lên, quy mô lớn hơn, công nghệ kỹ thuật hiện đại hơn và khối
lượng đầu tư của Nhà nước cho ngành điện sẽ lớn. Đây là những cơ hội đầu tư
để tạo cơ sở vật chất kỹ thuật cho ngành đồng thời đó cũng là một thách thức
lớn trong nhiều khâu của chu trình quản lý dự án đầu tư. Nếu làm tốt công tác
quản lý dự án đầu tư sẽ góp phần thực hiện mục tiêu của Chính phủ đề ra là
công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước, tiết kiệm khoản ngân sách Nhà nước,
thúc đẩy các dự án sớm vận hành đem lại lợi ích kinh tế xã hội.
Xuất phát từ những vấn đề nêu trên tác giả xin chọn đề tài: “Hoàn
thiện công tác quản lý dự án đầu tư tại Ban quản lý dự án công trình điện
miền Bắc”.

2

2. Mục đích nghiên cứu
Nghiên cứu những vấn đề lý luận về quản lý dự án đầu tư và phân tích
thực trạng quản lý dự án đầu tư tại Ban QLDA công trình điện miền Bắc. Từ
đó đề xuất những giải pháp hoàn thiện công tác quản lý dự án đầu tư tại Ban
QLDA công trình điện miền Bắc.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng: Nghiên cứu công tác quản lý dự án của Ban QLDA công
trình điện miền Bắc.
Phạm vi: số liệu thời gian từ năm 2000 – 2007
4. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn vận dụng các phương pháp nghiên cứu: thống kê, tổng hợp,
so sánh, phân tích, phương pháp tiếp cận hệ thống… Ngoài ra, đề tài còn sử
dụng các bảng, hình, sơ đồ để minh hoạ.
5. Đóng góp khoa học của luận văn
Vận dụng những vấn đề lý luận chung về quản lý dự án đầu tư để làm
rõ được công tác quản lý dự án đầu tư của Ban AMB
Phân tích thực trạng công tác quản lý dự án đầu tư tại Ban AMB. Đánh
gía những ưu điểm, hạn chế trong nội dung quản lý, phương pháp quản lý
cũng như cách thức tổ chức thẩm định của Ban AMB và tìm ra nguyên nhân
của những hạn chế đó.
Đề xuất những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý dự án đầu
tư của Ban AMB.
6. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, nội dung chính của đề tài được trình
bày theo ba chương
 Chương 1: Dự án đầu tư và quản lý dự án đầu tư công trình lưới điện
 Chương 2: Thực trạng công tác quản lý dự án đầu tư tại Ban AMB

 Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý dự án
đầu tư tại Ban AMB


3

CHƯƠNG 1
DỰ ÁN ĐẦU TƯ VÀ QUẢN LÝ DỰ ÁN ĐẦU TƯ CÔNG TRÌNH
LƯỚI ĐIỆN CAO ÁP
1.1. Các khái niệm về dự án đầu tư và quản lý dự án đầu tư
1.1.1. Dự án đầu tư
1.1.1.1. Khái niệm
Có nhiều cách định nghĩa dự án. Tuỳ theo mục đích mà nhấn mạnh một
khía cạnh nào đó.
Theo định nghĩa chung nhất, dự án là một lĩnh vực hoạt động đặc thù,
một nhiệm vụ cụ thể cần phải được thực hiện với phương pháp riêng, nguồn
lực riêng và theo một kế hoạch tiến độ nhằm tạo ra một thực thể mới.
Như vậy theo định nghĩa này thì:
- Dự án không chỉ là một ý định phác thảo mà có tính cụ thể và mục
tiêu xác định.
- Dự án không phải là một nghiên cứu trừu tượng mà phải cấu trúc nên
một thực thể mới.
- Trên phương diện quản lý, có thể định nghĩa dự án như sau:
Dự án là những nỗ lực có thời hạn nhằm tạo ra một sản phẩm hoặc dịch
vụ duy nhất.
Định nghĩa này nhấn mạnh hai đặc tính: Nỗ lực tạm thời (hay có thời
hạn) và sản phẩm hoặc dịch vụ duy nhất
1.1.1.2. Đặc trưng của dự án đầu tư
- Dự án có mục đích, mục tiêu rõ ràng. Mỗi dự án thể hiện một hoặc
một nhóm nhiệm vụ cần được thực hiện với một bộ kết quả xác định nhằm

thoả mãn một nhu cầu nào đõ. Dự án cũng là một hệ thống phức tạp nên cần
được chia thành nhiều bộ phận khác nhau để thực hiện và quản lý nhưng phải


4

đảm bảo các mục tiêu cơ bản về thời gian, chi phí và việc hoàn thành với chất
lượng cao.
- Dự án có chu kỳ phát triển riêng và thời gian tồn tại hữu hạn. Nghĩa
là, giống như các thực thể sống, dự án cũng trải qua các giai đoạn: hình thành,
phát triển, có thời điểm bắt đầu và kết thúc.
- Dự án liên quan đến nhiều bên và có sự tương tác phức tạp giữa các
bộ phận quản lý chức năng với quản lý dự án… Dự án nào cũng có sự tham
gia của nhiều bên hữu quan như chủ đầu tư, người hưởng thụ dự án, các nhà
tư vẫn, nhà thầu, các cơ quan quản lý nhà nước… Tuỳ theo tính chất và yêu
cầu của chủ đầu tư mà sự tham gia của các thành phần trên là khác nhau. Giữa
các bộ phận quản lý chức năng và nhóm quản lý dự án thường xuyên, có quan
hệ lẫn nhau và cùng phối hợp thực hiện nhiệm vụ, nhưng mức độ tham gia
của các bộ phận không giống nhau. Vì mục tiêu của dự án, các nhà quản lý dự
án cần duy trì thường xuyên mối quan hệ với các bộ phận quản lý khác.
- Sản phẩm của dự án mang tính chất đơn chiếc, độc đáo (mới lạ). Khác
với quá trình sản xuất liên tục và gián đoạn, kết quả của dự án không phải là
sản phẩm sản xuất hàng loạt, mà có tính khác biệt cao. Sản phẩm và dịch vụ
do dự án đem lại là duy nhất. Lao động đòi hỏi kỹ năng chuyên môn cao,
nhiệm vụ không lặp lại…
Môi trường hoạt động “va chạm”. Quan hệ giữa các dự án là quan hệ
chia nhau, cùng một nguồn lực khan hiếm của một tổ chức. Dự án “cạnh
tranh” lẫn nhau và với các bộ phận chức năng khác về tiền vốn, nhân lực, thiết
bị… Một số trường hợp, các thành viên quản lý dự án thường có hai thủ
trưởng trong cùng một thời gian nên sẽ gặp khó khăn không biết thực hiện

quyết định nào của cấp trên, khi hai mệnh lệnh mâu thuẫn nhau.
- Tính bất định và độ rủi ro cao. Hầu hết các dự án đòi lượng tiền vốn,
vật tư và lao động rất lớn để thực hiện trong một khoảng thời gian nhất định.


5

Mặt khác, thời gian đầu tư và vận hành kéo dài nên các dự án đầu tư phát
triển thường có độ rủi ro cao.
1.1.1.3. Phân loại dự án đầu tư
Có nhiều cách phân loại dự án khác nhau, tuỳ theo mục đích của công
tác tổ chức, quản lý và kế hoạch hoá vốn đầu tư, người ta chọn các tiêu thức
khác nhau để phân loại. Về cơ bản có những cách phân loại như sau:
 Theo cơ cấu tái sản xuất
- Dự án đầu tư theo chiều rộng
- Dự án đầu tư theo chiều sâu
 Theo các lĩnh vực hoạt động trong xã hội
- Dự án đầu tư phát triển sản xuất kinh doanh
- Dự án đầu tư phát triển khoa học kỹ thuật
- Dự án đầu tư phát triển cơ sở hạ tầng
 Theo các giai đoạn hoạt động của các dự án đầu tư trong quá trình tái
sản xuất xuất xã hội
- Dự án đầu tư thương mại
- Dự án đầu tư sản xuất
 Theo thời gian thực hiện và phát huy tác dụng để thu hồi đủ vốn đã
bỏ ra
- Dự án đầu tư ngắn hạn
- Dự án đầu tư dài hạn
 Theo sự phân cấp quản lý dự án
- Dự án đầu tư nhóm A

- Dự án đầu tư nhóm B
- Dự án đầu tư nhóm C
 Theo cấp độ nghiên cứu
- Dự án tiền khả thi


6

- Dự án khả thi
 Theo nguồn vốn
- Dự án đầu tư có vốn huy động từ nước ngoài
- Dự án đầu tư có vốn huy động trong nước
 Theo vùng lãnh thổ
- Dự án đầu tư trong tỉnh, thành phố trực thuộc Trung ương
- Dự án đầu tư trong từng khu vực
1.1.1.4. Các giai đoạn hình thành dự án
Kết quả của công tác nghiên cứu trong giai đoạn chuẩn bị đầu tư là có
được dự án đầu tư đảm bảo chất lượng, có sức thuyết phục cao. Theo chế độ
hiện hành, việc hình thành một dự án đầu tư được tiến hành theo các bước:
- Nghiên cứu cơ hội đầu tư
- Nghiên cứu tiền khả thi
- Nghiên cứu khả thi
Nghiên cứu cơ hội đầu tư: Đây là giai đoạn hình thành dự án và là bước
nghiên cứu sơ bộ nhằm xác định cơ hội có triển vọng đem lại hiệu quả và sự
phù hợp đối với công ty, đối với chiến lược chung của ngành, của đất nước.
Nghiên cứu tiền khả thi: là giai đoạn tiếp theo của giai đoạn nghiên cứu
cơ hội đầu tư có triển vọng đã được lựa chọn. Các công trình này thường có
quy mô lớn, phức tạp về kỹ thuật, công nghệ, thời gian thu hồi vốn lâu, có
nhiều yếu tố bất định.
Nghiên cứu khả thi: là lần xem xét cuối cùng nhằm đi đến kết luận xác

đáng về mọi vấn đề cơ bản của dự án bằng các số liệu đã được tính toán chi
tiết chính xác trước khi quyết định đầu tư chính thức.
1.1.2. Quản lý dự án đầu tư
1.1.2.1. Khái niệm


7

Phương pháp quản lý dự án đầu tư lần đầu được áp dụng trong lĩnh vực
quân sự Mỹ vào những năm 1950, đến nay nó nhanh chóng được ứng dụng
rộng rãi vào các lĩnh vực kinh tế, quốc phòng và xã hội. Có hai lực lượng cơ
bản thúc đẩy sự phát triển mạnh mẽ của phương pháp quản lý dự án là:
- Nhu cầu ngày càng tăng, những hàng hoá và dịch vụ sản xuất phức
tạp, kỹ nghệ tinh vi, trong khi khách hàng ngày càng khó tính;
- Kiến thức của con người (hiểu biết tự nhiên, xã hội, kinh tế, kỹ thuật)
ngày càng tăng.
Quản lý dự án là quá trình lập kế hoạch, điều phối thời gian, nguồn lực
và giám sát quá trình phát triển của dự án nhằm đảm bảo cho dự án hoàn
thành đúng thời hạn, trong phạm vi ngân sách được duyệt và đạt được các yêu
cầu đã định về kỹ thuật và chất lượng sản phẩm dịch vụ, bằng những phương
pháp và điều kiện tốt nhất cho phép.
Quản lý dự án bao gồm 3 giai đoạn chủ yếu. Đó là việc lập kế hoạch,
điều phối thực hiện mà nội dung chủ yếu là quản lý tiến độ thời gian, chi phí
thực hiện và thực hiện giám sát các công việc dự án nhằm đạt được các mục
tiêu xác định.
Lập kế hoạch: Đây là giai đoạn xây dựng mục tiêu, xác định những
công việc cần được hoàn thành, nguồn lực cần thiết để thực hiện dự án và là
quá trình phát triển một kế hoạch hành động theo trình tự logic mà có thể biểu
diễn dưới dạng sơ đồ hệ thống.
Điều phối thực hiện dự án: Đây là quá trình phân phối nguồn lực bao

gồm: tiền vốn, lao động, thiết bị và đặc biệt quan trọng là điều phối và quản lý
tiến độ thời gian. Giai đoạn này chi tiết hoá thời hạn thực hiện cho từng công
việc và toàn bộ dự án (khi nào bắt đầu, khi nào kết thúc).


8

Giám sát là quá trình theo dõi, kiểm tra tiến trình dự án, phân tích tình
hình hoàn thành, giải quyết những vấn đề liên quan và thực hiện báo cáo hiện
trạng.
Các giai đoạn của quá trình quản lý dự án hình thành một chu trình
năng động từ việc lập kế hoạch đến điều phối thực hiện và giám sát, sau đó
phản hồi cho việc tái lập kế hoạch dự án như trình bày trong Hình1

Lập kế hoạch
- Thiết lập mục tiêu
- Điều tra nguồn gốc
- Xây dựng kế hoạch

Giám sát

- Đo lường kết quả
- So sánh với mục tiêu
- Báo cáo
- Giải quyết các vấn đề

Điều phối thực hiện

- Điều phối tiến độ thời gian
- Phân phối nguồn lực

- Phối hợp các nỗ lực
- Khuyến khích và động viên
cán bộ và nhân viên


9

Sơ đồ 1.1: Chu trình quản lý dự án
1.1.2.2. Tác dụng của quản lý dự án
Mặc dù phương pháp quản lý dự án đòi hỏi sự nỗ lực, tính tập thể và
yêu cầu hợp tác… nhưng tác dụng của nó rất lớn. Phương pháp quản lý dự án
có những tác dụng chủ yếu sau đây:
 Liên kết tất cả các hoạt động, công việc của dự án
 Tạo điều kiện thuận lợi cho việc liên hệ thường xuyên, gắn bó giữa
nhóm quản lý dự án với khách hàng và nhà cung cấp đầu vào cho dự án.
 Tăng cường sự hợp tác giữa các thành viên và chỉ rõ trách nhiệm của
các thành viên tham gia dự án.
 Tạo điều kiện phát hiện sớm những khó khăn vướng mắc nảy sinh và
điều chỉnh kịp thời trước những thay đổi hoặc điều kiện không dự đoán được.
Tạo điều kiện cho việc đàm phán trực tiếp giữa các bên liên quan để giải
quyết những bất đồng.
 Tạo ra sản phẩm và dịch vụ có chất lượng cao hơn.
1.1.2.3. Quản lý vĩ mô và vi mô đối với dự án
* Quản lý vĩ mô đối với hoạt động dự án
Quản lý vĩ mô hay quản lý nhà nước đối với dự án bao gồm tổng thể
các biện pháp vĩ mô tác động đến các yếu tố của quá trình hình thành, hoạt
động và kết thúc dự án.
Trong quá trình triển khai thực hiện dự án, nhà nước mà đại diện là các
cơ quan quản lý nhà nước về kinh tế luôn theo dõi chặt chẽ, định hướng và
chi phối hoạt động của dự án, nhằm đảm bảo cho dự án đóng góp tích cực vào

việc phát triển kinh tế - xã hội. Những công cụ quản lý vĩ mô chính của nhà
nước để quản lý dự án bao gồm các chính sách, kế hoạch, quy hoạch như
chính sách về tài chính tiền tệ, tỷ giá, lãi suất, chính sách đầu tư, chính sách


10

thuế, hệ thống luật pháp, những quy định về chế độ kế toán, thống kê, bảo
hiểm, tiền lương…
* Quản lý vi mô đối với hoạt động dự án
Quản lý dự án ở tầm vi mô là quá trình quản lý các hoạt động cụ thể
của dự án. Nó bao gồm nhiều khâu công việc như lập kế hoạch, điều phối,
kiểm soát… các hoạt động dự án. Quản lý dự án bao gồm hàng loạt vấn đề
như: Quản lý thời gian, chi phí, nguồn vốn đầu tư, rủi ro, quản lý hoạt động
mua… Quá trình quản lý được thực hiện trong suốt các giai đoạn từ chuẩn bị
đầu tư, thực hiện đầu tư đến giai đoạn vận hành kết quả của dự án. Trong từng
giai đoạn, tuy đối tượng quản lý cụ thể có khác nhau nhưng đều phải gắn với
3 mục tiêu cơ bản của hoạt động quản lý dự án là: thời gian, chi phí và kết quả
hoàn thành.
1.1.2.4. Nội dung quản lý dự án
Theo đối tượng quản lý, quản lý dự án gồm 9 nội dung chính cần được
xem xét, nghiên cứu là:
* Quản lý phạm vi: là việc xác định, giám sát việc thực hiện mục đích,
mục tiêu của dự án, xác định công việc nào thuộc về dự án và cần phải thực
hiện, công việc nào ngoài phạm vi của dự án.
* Quản lý thời gian: là việc lập kế hoạch, phân phối và giám sát tiến độ
thời gian nhằm đảm bảo thời hạn hoàn thành dự án. Nó chỉ rõ mỗi công việc
kéo dài bao lâu, khi nào bắt đầu, khi kết thúc và toàn bộ dự án bao giờ sẽ hoàn
thành.
* Quản lý chi phí: là quá trình dự toán kinh phí, giám sát thực hiện chi

phí theo tiến độ cho từng công việc và toàn bộ dự án; là việc tổ chức, phân
tích số liệu và báo cáo những thông tin về chi phí.


11

* Quản lý chất lượng: là quá trình triển khai giám sát những tiêu chuẩn
chất lượng cho việc thực hiện dự án, đảm bảo chất lượng sản phẩm dự án phải
đáp ứng mong muốn của chủ đầu tư.
* Quản lý nhân lực: là việc hướng dẫn, phối hợp những nỗ lực của mọi
thành viên tham gia dự án vào việc hoàn thành mục tiêu dự án. Nó cho thấy
việc sử dụng lực lượng lao động của dự án hiệu quả đến mức nào?
* Quản lý thông tin: là đảm bảo quá trình thông tin thông suốt một cách
nhanh nhất và chính xác giữa các thành viên dự án và với các cấp quản lý
khác nhau. Thông qua quản lý thông tin có thể trả lời được các câu hỏi: Ai
cần thông tin về dự án, mức độ chi tiết và các nhà quản lý dự án cần báo cáo
cho họ bằng cách nào?
* Quản lý rủi ro: là xác định các yếu tố rủi ro của dự án, lượng hoá mức
độ rủi ro và có kế hoạch đối phó cũng như quản lý từng rủi ro.
* Quản lý hợp đồng và hoạt động mua bán: là quá trình lựa chọn,
thương lượng, quản lý các hợp đồng và điều hành việc mua bán nguyên vật
liệu, trang thiết bị, dịch vụ… cần thiết cho dự án. Quá trình quản lý này giải
quyết vấn đề: bằng cách nào dự án nhận được hàng hoá và dịch vụ cần thiết
của các tổ chức bên ngoài cung cấp cho dự án, tiến độ cung, chất lượng cung
như thế nào?
* Lập kế hoạch tổng quan: là quá trình tổ chức dự án theo một trình tự
logic, xác định những công việc cần làm, nguồn lực thực hiện và thời gian
làm những công việc đó nhằm hoàn thành tốt mục tiêu đã xác định của dự án.
Kế hoạch dự án là việc chi tiết hoá các mục tiêu dự án thành những công việc
cụ thể và hoạch định một chương trình để thực hiện các công việc đó, nhằm

đảm bảo các nội dung quản lý khác nhau của dự án, đã được kết hợp một cách
chính xác và đầy đủ.


12

Kế hoạch dự án bao gồm nhiều loại kế hoạch như: kế hoạch tổng thể về
dự án, kế hoạch tiến độ, kế hoạch ngân sách, kế hoạch phân phối nguồn lực.
1.1.2.5. Quản lý theo chu kỳ của dự án
Dự án là một thực thể thống nhất, thời gian thực hiện dài và có độ bất
định nhất định nên các tổ chức, đơn vị thường chia dự án thành một số giai
đoạn để quản lý thực hiện. Mỗi giai đoạn được đánh dấu bởi việc thực hiện
một hoặc nhiều công việc. Tổng hợp các giai đoạn này được gọi là chu kỳ dự
án. Chu kỳ dự án xác định điểm bắt đầu, điểm kết thúc và thời hạn thực hiện
trong từng pha và ai sẽ tham gia thực hiện. Nó cũng chỉ ra những công việc
còn lại nào ở giai đoạn cuối sẽ thuộc và không thuộc phạm vi dự án. Thông
qua chu kỳ dự án có thể nhận thấy một số đặc điểm: Thứ nhất, mức chi phí và
yêu cầu nhân lực thường là thấp khi bắt đầu đầu dự án, tăng cao hơn vào thời
kỳ phát triển, nhưng giảm nhanh chóng khi dự án bước vào giai đoạn kết thúc.
Thứ hai, xác suất hoàn thành dự án thành công thấp nhất và do đó rủi ro là
cao nhất khi bất đầu thực hiện dự án. Xác suất thành công sẽ cao hơn khi dự
án bước qua các pha sau. Thứ ba, khả năng ảnh hưởng của chủ đầu tư tới đặc
tính cuối cùng của sản phẩm dự án và do đó tới chi phí là cao nhất vào thời kỳ
bắt đầu và giảm mạnh khi dự án được tiếp tục trong các pha sau.
1.1.2.6. Các công cụ quản lý dự án
Có nhiều công cụ và kỹ thuật quản lý dự án nhằm hỗ trợ người quản lý
dự án và nhóm dự án trong nhiều khía cạnh của quản trị dự án. Một số công
cụ và kỹ thuật quản lý dự án có thể là:
 Tuyên ngôn dự án (Project charter), báo cáo phạm vi dự án và cơ cấu
phân tách công việc (WBS)

 Biểu đồ Gantt, biểu đồ mạng, phân tích đường găng
 Ước lượng chi phí (dự toán) và quản lý kết quả đạt được
…


13

Dưới đây là một số công cụ thường được sử dụng trong quản lý dự án.
1.1.2.6.1. Phân tách công việc
* Khái niệm và phương pháp thực hiện
Cơ cấu phân tách công việc (gọi ngắn gọn là phân tách công việc) là
việc phân chia theo cấp bậc một dự án thành các nhóm nhiệm vụ và những
công việc cụ thể, là việc xác định liệt kê và lập bảng giải thích cho từng công
việc cần thực hiện của dự án.
Về hình thức, sơ đồ cơ cấu phân tách công việc dự án giống như một
cây đa hệ, phản ánh theo cấp bậc các công việc cần thực hiện của dự án. Một
sơ đồ phân tách công việc có nhiều cấp bậc. Cấp bậc trên cùng phản ánh mục
tiêu cần thực hiện. Các cấp bậc thấp dần thể hiện mức độ chi tiết của mục
tiêu. Cấp độ thấp nhất là những công việc cụ thể. Số lượng các cấp bậc của sơ
đồ phân tách công việc phụ thuộc vào quy mô và độ phức tạp của dự án.
Có thể phát triển sơ đồ phân tách công việc theo nhiều phương pháp.
Ba phương pháp chính thường được sử dụng là phương pháp thiết kế dòng
(phương pháp logic), phương pháp phân tách theo các giai đoạn hình thành
phát triển (chu kỳ) và phương pháp phân tách theo mô hình tổ chức (chức
năng). Trong thực tế sử dụng, các nhà quản lý có thể sử dụng kết hợp nhiều
phương pháp trong cùng một cấp bậc. Bảng 1.1 trình bày ý nghĩa của từng
cấp bậc theo ba phương pháp. Thông thường có thể sử dụng sáu cấp độ để
phân tách công việc, trong đó ba cấp độ đầu phục vụ cho yêu cầu quản lý, ba
cấp độ cuối phục vụ cho yêu cầu kỹ thuật. Ở cấp độ cuối cùng có thể là một
công việc cụ thể hoặc một nhóm nhiều việc l àm chi tiết. Tuy nhiên, mức độ

chi tiết của các công việc ở mức độ cuối chỉ nên vừa đủ để làm sao có thể
phân phối chính xác nguồn lực và kinh phí cho từng công việc lại cho phép
giao nhiệm vụ đúng người để người nhận trách nhiệm về một công việc nào


14

đó có thể trả lời rõ ràng câu hỏi “công việc đó đã hoàn thành hay chưa?”, và
nếu hoàn thành rồi thì “có thành công hay không?”.
Bảng 1.1: Thứ bậc phân tách công việc theo các phương pháp
Cơ cấu phần tách

Phương pháp

công việc
Thứ Thể hiện

Phân tích

Chu kỳ

Tổ chức

bậc
1

hệ thống
Mức độ tổng quát Toàn bộ dự án Toàn bộ dự án Toàn bộ dự án

2

(chương trình)
Mức độ dự án

(nhóm dự án)
Hệ thống lớn

(nhóm dự án)
(nhóm dự án)
Những
giai Các bộ phận cấu
đoạn chính

3

Các nhóm

Các phân hệ

nhiệm vụ chính

thành chính

(các chu kỳ)
Các hệ thống Các phòng, ban,
lớn

các đơn vị thành
viên
Tổ đội

4

Nhiệm vụ

Nhiệm vụ

Các phân hệ

5

bộ phận
Nhóm công việc

bộ phận
Nhóm

Nhóm công việc Nhóm công việc

Công việc cụ thể

công việc
Công việc

Công việc

Công việc

cụ thể

cụ thể

cụ thể

6

* Tác dụng của phân tách công việc:
- Trên cơ sở sơ đồ phân tách công việc, có thể giao nhiệm vụ, xác định
trách nhiệm cụ thể của từng cá nhân, bộ phận đối với mỗi công việc dự án.
WBS làm mọi người quan tâm hơn đến dự án và làm các nhóm dự án hiểu
được yêu cầu của nhau.
- Phân tách công việc là cơ sở phát triển trình tự và thứ tự quan hệ
trước sau giữa các công việc, là cơ sở lập sơ đồ mạng PERT/CPM.


15

- Sơ đồ phân tách công việc là cơ sở xây dựng các kế hoạch chi tiết và
điều chỉnh các kế hoạch tiến độ thời gian phân bổ các nguồn lực cho từng
công việc dự án.
- Là cơ sở để đánh giá hiện trạng và kết quả thực hiện các công việc dự
án trong từng thời kỳ.
- Với sơ đồ phân tách công việc, các nhà quản lý dự án trong quá trình
điều phối kế hoạch tiến độ, nguồn lực và chi phí sẽ tránh được những sai sót
hoặc bỏ quên một số công việc nào đó.
1.1.2.6.2. Biểu đồ GANTT
* Nội dung: Nội dung của phương pháp Gantt là xác định thứ tự thực
hiện các hoạt động của dự án từ hoạt động chuẩn bị đến công việc hoàn thành
kết thúc dự án lên biểu đồ dạng sơ đồ ngang tuỳ thuộc vào:
- Độ dài thời gian của mỗi hoạt động

- Các điều kiện có trước của các hoạt động
- Các kỳ hạn cần phải tuân thủ
- Khả năng thực hiện và khả năng xử lý những vấn đề (thời gian làm
thêm, vốn đầu tư đã thực hiện)
Biểu đồ Gantt sau khi xây dựng xong sẽ cho phép chúng ta theo dõi
tiến trình thực hiện các hoạt động của dự án, xác định thời gian thực hiện các
hoạt động đó, đồng thời cũng có thể biết được thời gian dự trữ của từng công
việc.
Kế hoạch thực hiện dự án được thể hiện trên biểu đồ Gantt sẽ là cơ sở
cho việc điều khiển quá trình thực hiện để đạt được mục tiêu đề ra. Đây là
một phương pháp đơn giản, dễ hiểu, dễ sử dụng. Biểu đồ Gantt là công cụ dễ
nhìn, thuận tiện cho quá trình tổ chức điều khiển.
Để sử dụng phương pháp Gantt, chúng ta cần phải tiến hành một số
công việc sau:


16

- Cố định một dự án.
- Xác định khối lượng công tác những hoạt động khác nhau cần phải
thực hiện trong khuôn khổ của một dự án đó.
- Xác định độ dài thời gian thực hiện và lực lượng tham gia, nhu cầu
nguồn lực cần thiết cho các hoạt động đó.
- Xác định mối liên hệ giữa các hoạt động.
- Xác định thời điểm bắt đầu, thời điểm kết thúc và thời gian dự trữ của
hoạt động.
* Ưu điểm và nhược điểm của phương pháp Gantt:
a. Ưu điểm:
- Đơn giản, dễ thực hiện
- Cho biết thứ tự từng hoạt động và nhiệm vụ cụ thể của từng hoạt động

- Cho biết thời điểm bắt đầu, thời điểm kết thúc và thời gian thực hiện
của từng hoạt động và tổng tiến độ thực hiện của dự án.
- Thuận tiện cho việc theo và điều khiển quá trình triển khai thực hiện
dự án.
b. Nhược điểm:
- Không cho người quản lý thấy rõ mối liên hệ giữa các hoạt động của
dự án.
- Không phản ánh rõ những hoạt động quan trọng cần chú ý trong quá
trình điểu khiển để đảm bảo tiến độ đã vạch ra.
- Không phản ánh cho người quản lý biết cách phải làm thế nào để rút
ngắn tiến độ thực hiện dự án.
* Phạm vi áp dụng:
- Phương pháp này được sử dụng rộng rãi để lập kế hoạch tiến độ và
quản lý thực hiện dự án.


17

- Phương pháp này sử dụng thích hợp khi số hoạt động của dự án
không quá nhiều
- Phương pháp này còn sử dụng để bổ sung phương pháp sơ đồ PERT
trong quản lý thực hiện dự án.
1.1.2.6.3. Sơ đồ mạng PERT/CPM:
Sơ đồ mạng là một đồ thị bao gồm toàn bộ khối lượng của một bài toán
lập kế hoạch, nó ấn định một cách logic trình tự kỹ thuật và mối quan hệ về tổ
chức giữa các công tác sản xuất, ấn định thời gian thực hiện các công tác và
tối ưu hoá kế hoạch đề ra. Trong quá trình quản lý và thực hiện kế hoạch, ta
vẫn có thể điều chỉnh sơ đồ mạng cho sát với thực tế. Lịch sử ra đời: Sơ đồ
mạng PERT (Program Evaluation and Review Technique) và phương pháp
đường găng CPM (Critical Path Method được phát triển vào những năm 50 để

giúp các nhà quản lý vạch kế hoạch, điều tiết và quản lý các dự án lớn và
phức tạp. CPM do J.E.Kelly và M.R.Walker tìm ra năm 1957 và được áp
dụng trong quản lý xây dựng dự án nhà máy hoá chất duPont. Còn PERT
được áp dụng trong quản lý chế tạo tên lửa Polaris ở Mỹ và được hãng hàng
không Anh áp dụng năm 1958.
Các điều kiện áp dụng sơ đồ PERT:
Trong quản lý dự án đầu tư, để có thể áp dụng sơ đồ PERT, cần phải có
các điều kiện sau:
- Phải phân chia quá trình thực hiện dự án thành các hoạt động rành
mạch và hợp lý. Tức là chia đối tượng quản lý thành các quá trình thành phần
(sau đây gọi là các hoạt động, hoặc các công việc) theo đặc điểm kỹ thuật và
đặc điểm về tổ chức quản lý.
- Các hoạt động (các quá trình thành phần) phải xác định rõ nội dung
công việc, khối lượng công việc, và phải xác định được thời gian cần thiết để
thực hiện khối lượng các công việc đó.


18

- Phải xác định được mối quan hệ giữa các công việc với nhau. Đối với
quản lý hoạt động xây dựng đó là mối quan hệ công nghệ trong xây dựng.
- Phải xác định được thời điểm bắt đầu, thời điểm kết thúc của từng
hoạt động (công việc) theo mối quan hệ công nghệ nhất định.
Các nguyên tắc xây dựng sơ đồ PERT:
Để có thể xây dựng được sơ đồ PERT cần chú ý những nguyên tắc cơ
bản sau:
1. Các hoạt động được biểu diễn theo một hướng nhất định từ trái sang
phải, bắt đầu từ sự kiện bắt đầu triển khai dự án đến sự kiện kết thúc dự án.
2. Một sơ đồ PERT chỉ có một điểm bắt đầu (sự kiện bắt đầu) và một
điểm cuối (sự kiện kết thúc). Không có sự kiện bắt đầu hoặc hoàn thành trung

gian.
3. Mỗi hoạt động được biểu diễn chỉ bằng một cung nối giữa hai đỉnh
(nút) có mũi tên chỉ hướng.
4. Đánh số các sự kiện: Được tiến hành theo số thứ tự tăng dần theo
chiều triển khai các hoạt động từ trái sang phải và từ trên xuống dưới. Số ghi
của sự kiện tiếp đầu của một hoạt động phải nhỏ hơn số ghi của sự kiện tiếp
cuối của nó.
5. Giữa hai sự kiện chỉ tồn tại một mũi tên hoạt động. Nếu có nhiều
hoạt động nối liền giữa hai sự kiện thì phải sử dụng sự kiện phụ và hoạt động
giả.
6. Không cho phép tồn tại một chu trình kín trong mạng.
7. Trong một sơ đồ mạng, không thể có hoạt động cắt nhau. Trong
trường hợp này phải sử dụng quy tắc tương đương.
8. Thiết lập sơ đồ mạng phải thể hiện đúng mối liên hệ phụ thuộc theo
trình tự công nghệ hoặc tổ chức trong quá trình thực hiện dự án.
Tại sao phải nghiên cứu PERT/CPM:


19

Việc nghiên cứu PERT/CPM là rất quan trọng vì nó giúp các nhà quản
lý dự án lớn phức tạp trả lời được những câu hỏi sau đây:
1. Khi nào dự án được hoàn thành?
2. Các công việc găng và các luồng công việc găng của dự án là gì, đó
là các công việc có thể gây ảnh hưởng đến tiến độ của dự án?
3. Những công việc nào ít gây trở ngại, có thể trì hoãn mà không gây
ảnh hưởng đến tiến độ của dự án?
4. Xác suất hoàn thành dự án đúng hạn là bao nhiêu, nếu muốn rút ngắn
thời gian hoàn thnàh dự án thì phải đầu tư thêm kinh phí là bao nhiêu?
5. Vào một ngày cụ thể nào đó, dự án có đúng tiến độ không, chậm hay

nhanh hơn so với kế hoạch?
6. Vào một ngày cụ thể nào đó, chi phí cho dự án là bao nhiêu, có phù
hợp với huy động kinh phí ban đầu không, cần có kế hoạch huy động bổ sung
thế nào?
7. Liệu có đủ nguồn lực cho việc hoàn thành dự án đúng hạn không?
8. Nếu muốn dự án hoàn thành trước thời hạn thì nên cắt giảm công
việc nào mà chi phí cho nó là thấp nhất?
Ưu điểm:
- Cho biết tổng thời gian thực hiện dự án
- Mối quan hệ giữa các công việc
- Chỉ ra những công việc tới hạn ảnh hưởng đến thời gian của toàn dự
án
- Xác định các công việc nhanh chậm mà không ảnh hưởng đến tiến độ
thực hiện dự án.
Nhược điểm:
- Các công việc trong PERT/CPM được xác định sẵn và theo một trình
tự nhất định có điểm bắt đầu và kết thúc nhưng trên thực tế có thể thay đổi.


20

- Việc kiểm soát dự án theo mô hình PERT tập trung vào các công việc
trên đường găng và bỏ qua các công việc không thuộc đường găng nhưng trên
thực tế có thể các công việc đó mới là quan trọng dẫn đến tình trạng làm chậm
tiến độ dự án.
- Hoạt động trong mô hình PERT/CPM tuân theo phân bố chuẩn nhưng
thực tế các dự án không giống nhau thì các sai lệch cũng không giống nhau áp
đặt sự sai lệch không đúng dẫn đến dự báo sai thời gian và lập kế hoạch sai.
1.2. Dự án đầu tư và quản lý dự án đầu tư các công trình lưới điện
1.2.1. Giới thiệu tổng quan về hệ thống điện Việt Nam

Trong những năm qua, nền kinh tế quốc dân tăng trưởng với tốc độ
tương đối cao nên nhu cầu điện năng tăng nhanh, kéo theo tăng trưởng về
công suất nguồn của hệ thống.
Cùng với việc phát triển các nguồn điện, lưới điện truyền tải và phân
phối đã được xây dựng với khối lượng đáng kể, đặc biệt là lưới điện cao áp
500kV-220KV-110KV. Cụ thể lưới điện 500kV từ một tuyến hòa lưới 2 khu
vực miền Bắc-miền Nam đến nay đã phát triển thành các tuyến chủ yếu nối
các khu vực Tây bắc, Đông bắc, mien Trung, miền Nam. Đối với lưới điện
220KV, khối lượng đường dây tăng lên gấp hơn 3 lần, dung lượng trạm biến
áp gần 4 lần. Lưới điện 110KV đã bao phủ toàn bộ 64 tỉnh thành trong cả
nước.
Lý do các dự án đầu tư ngành điện tăng lên là sự phát triển quá nóng
của nền kinh tế nên nhu cầu về điện quá lớn, năm sau cao hơn năm trước
15%-16%. Trong khi đó sự phát triển của ngành điện cả về lưới và nguồn mới
đáp ứng được một nửa nhu cầu tăng. Nguyên nhân cơ bản: Quá trình triển
khai xây dựng công trình lưới (tùy theo cấp điện áp và chiều dài tuyến đường
dây) thời gian thi công từ 1 năm đến 4 năm. Mặt khác vốn đầu tư được huy
động từ nhiền nguồn: vốn đối ứng của Tập đoàn EVN, vốn vay trong nước và


21

nước ngoài, từ các nguồn tài trợ. Điều này đã làm cho lưới điện bị quá tải, làm
tăng tổn thất điện năng, giảm chất lượng điện và hay xảy ra sự cố mất điện.
1.2.2. Đặc trưng cơ bản của quản lý dự án đầu tư các công trình
lưới điện
Các dự án lưới điện cao áp thuộc là các công trình công nghiệp điện,
được phân thành các dự án nhóm A, nhóm B, nhóm C dựa trên tổng mức đầu
tư được quy định tại các nghị định về quản lý dự án đầu tư.
Bảng 1.2: Quy định dự án nhóm A, B, C theo các nghị định

Đơn vị: tỷ đồng
Dự án

Số 52/1999 ngày

Số 16/2005 ngày

Số 112/2006 ngày

nhóm
A
B
C

08/07/1999
> 400
> 30 = 400 tỷ
< 30

07/02/2005
> 600
> 30 = 600 tỷ
< 30

29/09/2006
> 1.500
> 75 = 1.500
< 75

Cũng như các ngành cơ bản khác, dự án đầu tư trong ngành điện cũng

bao gồm các đặc điểm chung của dự án đầu tư. Tuy nhiên, do có đặc trưng về
quá trình cung cấp dịch vụ cũng như nhu cầu thị trường mà nó cũng có những
đặc trưng riêng.
- Thứ nhất: Công trình dàn trải trên nhiều địa phương nhưng đất cấp sử
dụng cho dự án ít, đất ảnh hưởng rất lớn. Điều này gây nên những bất cập
trong chế độ chính sách.
- Thứ hai: Vật tư thiết bị gồm nhiều loại, tỷ lệ giá trị nhập ngoại lớn.
Việc trang bị thiết bị luôn phải đầu tư một lúc lớn mà không thể đầu tư từ từ.
- Thứ ba: Công tác nghiệm thu từng bước, nghiệm thu toàn bộ để đóng
điện và bàn giao cho đơn vị quản lý vận hành là kéo dài do yêu cầu đảm bảo
kỹ thuật, an toàn hành lang lưới điện.


22

- Thứ tư: Khả năng thay thế các dịch vụ là hạn chế do ngành đặc thù
nên bị hạn chế về số lượng nhà thầu: tư vấn, cung cấp vật tư thiết bị…
Trên đây là những đặc trưng cơ bản của dự án đầu tư trong ngành điện
nói chung và lĩnh vực lưới điện cao áp nói riêng.
1.2.3. Các nội dung, công cụ được sử dụng trong quản lý và cơ chế
quản lý dự án đầu tư ngành điện
* Về nội dung:
Quản lý dự án đầu tư trong ngành điện, cũng như quản lý dự án đầu tư
trong các lĩnh vực khác, quản lý trên cả 9 nội dung của dự án tuy nhiên trong
khuôn khổ luận văn, tác giả đề cập đến 4 nội dung cơ bản sau: quản lý phạm
vi dự án, quản lý thời gian tiến độ, quản lý chi phí và quản lý chất lượng. Các
nội dung quản lý này có mối liên rất chặt chẽ.
-Từ quản lý phạm vi ta có thể xác định các công việc và hạng mục công
việc cần làm để xác định tổng chi phí trực tiếp cho mỗi công việc và hạng
mục công việc bao gồm chi phí nhân công thi công công trình, chi phí vật tư,

nguyên vật liệu, máy móc thiết bị…và những khoản chi phí trực tiếp khác liên
quan đến dự án. Dự toán các khoản mục chi phí gián tiếp như: chi phí quản lý,
khấu hao thiết bị văn phòng, chi phí đào tạo, dịch vụ hợp đồng và các chi phí
khác…Phân bổ các loại chi phí này cho từng công việc theo bảng kế hoạch
tiến độ công trình và các phương pháp hợp lý rồi từ đó tổng hợp dự toán kinh
phí cho dự án để đưa ra tổng vốn đầu tư cần thiết.
- Chủ đầu tư có thể theo dõi tiến độ thực hiện công trình và các hạng
mục công trình để kiểm soát chi phí dự án bằng cách theo dõi tiến độ chi phí
theo tiến độ thực hiện các hạng mục, xác định những thay đổi so với kế hoạch
để thông tin cho cấp thẩm quyền về những thay đổi đó nhằm đưa ra các giải
pháp xử lý kịp thời giúp dự án có thể hoàn thành, đạt được mục tiêu đề ra.


23

- Để có thể đạt được tiến độ cần kiểm soát chất lượng và nghiệm thu
theo từng giai đoạn cụ thể và nghiệm thu toàn bộ. Lúc này quản lý chất lượng
thể hiện chức năng của mình.
Có thể nói 4 nội dung quản lý trên luôn đan xen nhau trong suốt quá
trình thực hiện dự án.
* Về công cụ quản lý dự án:
Công cụ quản lý được sử dụng là: sơ đồ phân tách công việc (WBS),
biểu đồ Gantt.
Quản lý dự án đầu tư trong ngành điện, cũng như quản lý dự án đầu tư
trong các lĩnh vực khác, quản lý trên cả 9 nội dung của dự án tuy nhiên trong
khuôn khổ luận văn, tác giả đề cập đến 4 nội dung cơ bản sau: quản lý phạm
vi dự án, quản lý thời gian tiến độ, quản lý chi phí và quản lý chất lượng. Các
nội dung quản lý này có mối liên rất chặt chẽ.
-Từ quản lý phạm vi ta có thể xác định các công việc và hạng mục công
việc cần làm để xác định tổng chi phí trực tiếp cho mỗi công việc và hạng

mục công việc bao gồm chi phí nhân công thi công công trình, chi phí vật tư,
nguyên vật liệu, máy móc thiết bị…và những khoản chi phí trực tiếp khác liên
quan đến dự án. Dự toán các khoản mục chi phí gián tiếp như: chi phí quản lý,
khấu hao thiết bị văn phòng, chi phí đào tạo, dịch vụ hợp đồng và các chi phí
khác…Phân bổ các loại chi phí này cho từng công việc theo bảng kế hoạch
tiến độ công trình và các phương pháp hợp lý rồi từ đó tổng hợp dự toán kinh
phí cho dự án để đưa ra tổng vốn đầu tư cần thiết.
- Chủ đầu tư có thể theo dõi tiến độ thực hiện công trình và các hạng
mục công trình để kiểm soát chi phí dự án bằng cách theo dõi tiến độ chi phí
theo tiến độ thực hiện các hạng mục, xác định những thay đổi so với kế hoạch
để thông tin cho cấp thẩm quyền về những thay đổi đó nhằm đưa ra các giải
pháp xử lý kịp thời giúp dự án có thể hoàn thành, đạt được mục tiêu đề ra.


24

- Để có thể đạt được tiến độ cần kiểm soát chất lượng và nghiệm thu
theo từng giai đoạn cụ thể và nghiệm thu toàn bộ. Lúc này quản lý chất lượng
thể hiện chức năng của mình.
Có thể nói 4 nội dung quản lý trên luôn đan xen nhau trong suốt quá
trình thực hiện dự án.
* Về công cụ quản lý dự án:
Công cụ quản lý được sử dụng là: sơ đồ phân tách công việc (WBS),
biểu đồ Gantt.
* Về cơ chế quản lý dự án:
Quản lý dự án theo cơ chế chính sách hiện hành của Nhà nước trong
các lĩnh vực cụ thể: xây dựng, đấu thầu, hợp đồng, tài chính tín dụng, tỷ giá,
lãi suất, quy định về chế độ kế tóan, thống kế, bảo hiểm, tiền lương…
1.1.3. Các tiêu chuẩn để đánh giá công tác quản lý dự án:
Quản lý dự án là việc xác định một chương trình quản lý việc thực hiện

dự án tối ưu nhằm sử dụng một cách có hiệu quả các nguồn lực đáp ứng yêu
cầu mục tiêu của dự án. Quản lý dự án bao gồm những hoạt động của cán bộ
quản lý về quá trình hình thành và triển khai thực hiện và kết thúc dự án. Khi
xây dựng chương trình thực hiện cần đảm bảo những yêu cầu cơ bản sau:
Yêu cầu cơ bản của việc triển khai các dự án thể hiện ở chỗ các công
việc phải được hoàn thành theo yêu cầu và đảm bảo chất lượng, trong phạm vi
chi phí được duyệt, đúng thời gian và giữ cho phạm vi dự án không thay đổi.
Về mặt toán học, bốn vấn đề này liên qua với nhau theo công thức sau:
C = f ( P, T, S)
Trong đó:
C: Chi phí
P: Hoàn thành công việc (kết quả)
T: Yếu tố thời gian


25

S: Phạm vi dự án
Phương trình cho thấy, chi phí là một hàm của các yếu tố: hoàn thành
công việc, thời gian và phạm vi dự án. Nói chung chi phí của dự án tăng lên
nếu chất lượng hoàn thiện công việc tốt hơn, thời gian kéo dài thêm và phạm
vi dự án được mở rộng.
Ba yếu tố cơ bản: Thời gian, chi phí và hoàn thiện công việc là những
mục tiêu cơ bản của quản lý dự án và giữa chúng lại có quan hệ chặt chẽ với
nhau. Không đơn thuần chỉ là hoàn thành kết quả mà thời gian cũng như chi
phí để đạt kết quả đó đều là những yếu tố không kém phần quan trọng. Tuy
mối quan hệ giữa 3 mục tiêu có thể khác nhau giữa các dự án, giữa các thời
kỳ đối với cùng một dự án, nhưng nói chung đạt được kết quả tốt đối với mục
tiêu này phải “hi sinh” một hoặc hai mục tiêu kia.
Do vậy, trong quá trình quản lý dự án các nhà quản lý hi vọng đạt được

sự kết hợp tốt nhất giữa các mục tiêu quản lý dự án.
1.1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản lý dự án đầu tư
1.1.4.1. Nhân tố con người quản lý dự án
Cán bộ quản lý dự án là người chịu trách nhiệm trong việc quản lý dự
án. Vai trò của nhà quản lý dự án là:
- Quản lý mối quan hệ giữa người và người trong quá trình quản lý dự
án
- Phải duy trì sự cân bằng giữa các chức năng: quản lý dự án, kỹ thuật
của dự án.
- Đương đầu với rủi ro trong quá trình quản lý dự án.
- Tồn tại với điều kiện ràng buộc của dự án.
Công việc của cán bộ quản lý dự án là phải lập kế hoạch, tổ chức, lãnh
đạo và kiểm tra các hoạt động của dự án để hoàn thành các mục tiêu đã đề ra
trong điều kiện giới hạn của dự án.