Đề cương ôn tập môn marketing

CÂU 1:HIỂU VỀ KHÁI NIỆM,BẢN CHẤT,VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC MAR TRONG HOẠT
ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP.

I. Khái niệm
1. Khái niệm chiến lược và hoạch định chiến lược
Chiến lược là một tập hợp những mục tiêu và chính sách cũng như các kế hoạch chủ yếu
để đạt được các mục tiêu đó, nó cho thấy rõ doanh nghiệp đang và sẽ thuộc vào lĩnh vực
kinh doanh nào.
Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là một chương trình hành động tổng quát
hướng đến việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp.
2.Khái niệm chiến lược marketing và hoạch định chiến lược marketing
Chiến lược marketing là sự lựa chọn phương hướng hành động từ những phương án khác
nhau liên quan tới một thị trường cụ thể, về một hàng hóa cụ thể.
Hoạch định chiến lược marketing là quá trình quản trị nhằm phát triển và duy trì sự ăn
khớp có thể thực hiện được giữa mục tiêu, kỹ năng cùng tài nguyên và những cơ hội trên
thị trường đầy biến động.
II. Bản chất của chiến lược marketing
_ Căn cứ vào khách hàng :
+ Khách hàng là cơ sở của mọi chiến lược, là sợi chỉ đỏ xuyên suốt quá trình xây
dựng,triển khai và thực hiện chiến lược marketing của bất cứ doanh nghiệp nào.
+ Để chiến lược marketing thực sự dựa vào khách hàng, khi xây dựng chiến lược thì
doanh nhiệp phải phân đoạn thị trường.
_ Căn cứ vào khả năng của doanh nghiệp:
Khai thác tối đa các lợi thế của doanh nghiệp mình để tạo sự khác biệt.
_ Căn cứ vào đối thủ cạnh tranh
+ Nhận dạng lợi thế của mình so với đối thủ
+ Tập trung cho các phân đoạn mình cho là tốt nhất
1

1

III. Vai trò của chiến lược marketing
_ Chiến lược marketing vạch ra những nét lớn trong hoạt động marketing của một doanh
nghiệp
_ Nó được xem là một nền tảng có tính định hướng cho việc xây dựng các chiến lược
chức năng khác trong doanh nghiệp như chiến lược sản xuất, chiến lược tài chính, chiến
lược nhân sự ….

2

2


CÂU 4:PHÂN TÍCH NỘI DUNG CỦA CÁC CHIẾN LƯỢC MAR CHỦ YẾU.

4.2.3.1. Những chiến lược dựa trên cân đối bên trong và bên ngoài
Hầu hết các doanh nghiệp đều có vài nghành kinh doanh .Doanh nghiệp cần xác định rõ
nghành kinh doanh của mình để quản lí chiến lược .Vì vậy,các ngành hay các sản phẩm
chủ yếu đang tạo nên sự thành công được gọi là những đơn vị kinh doanh chiến
lược( SBU-Strategy Business Unist).
Một SBU lí tưởng gồm các đặc tính sau:
-

Nó là một đơn vị kinh doanh đơn nhất.
Có một chức năng phân biệt.
Nó có những đối thủ cạnh tranh riêng.
Nó có một nhà quản trị có trách nhiệm
Nó kiểm soát được những nguồn tài lực chắc chắn.
SBU được hưởng lợi từ việc hoạch định chiến lược.
Nó có thể được hoạch định một cách độc lập so với SBU khác.

Có nhiều phương án phân tích để hình thành phương án chiến lược như các phương pháp
chính sau
*Phương pháp ma trận tăng trưởng-thị phần của doanh nghiệp tư vấn Bostion
Bostion Consulting Group xây dựng nên một ma trận được thiết lập dựa trên hai tiêu
chuẩn thị phần và tốc độ tăng trưởng
Đây là một công cụ đo lường sưc mạnh của doanh nghiệp trên thị trường.Tỉ trọng thị
trường của doanh nghiệp theo SBU nào đó là 0,1 X,có nghĩa là SBU của doanh nghiệp ở
mức 10% phần thị trường của doanh nghiệp đứng đàu , nếu là 10X nghĩa là hơn gấp 10
lần doanh số của doanh nghiệp đứng kế sau nó.
Tốc độ tăng trưởng của thị trường là tỉ lệ so sánh giữa doanh thu hay lợi nhuận của kỳ
này và kỳ trước.Tốc độ thị tường được phân ước tỉ lệ thị trường thành hai phần,mkuwcs
thấp nhất là 0 đến 10% tiêu biểu cho một nguy cơ cần phải thận trọng đối phó,đến mức
cao là từ 10% đến 20% hoặc hơn nữa cho thấy một cơ hội phát triển của ngành kinh
doanh.
Tùy thuộc vào vị trí của SBU trên ma trận BCG ,có thể chia ra làm 4 loại:
+ Dấu hỏi(question mark):gồm có các SBU có tỉ trọng thị trường thấp trong những thị
trường có tốc sdooj tăng trưởng cao.
3

3


Hầu hết các SBU đều bắt đầu từ chỗ là SBU dấu hỏi mà doanh nghiệp đang cố sử dụng
để thâm nhập vào một thị trường tăng trưởng cao,tại đó đã có người dẫn đầu thị
trường.SBU dấu hỏi đòi hỏi những khoản chi lớn để theo kịp đà tăng trưởng của thị
trường.Ngoài ra nó mong muốn vượt trên người dẫn đầu thị trường.Các nhà quản trị cần
phân tích cặn kẽ để quyết định SBU nào nên đầu tư để tương lai phát triển thành các ngôi
sao, SBU nào nên loại bỏ do tính kém hiệu quả của nó trong tương lai.
+Ngôi sao(Star):Nếu SBU thành đạt nó sẽ trở thành ngôi sao,là người dẫn đầu thị

trường tăng trưởng mạnh.Tuy nhiên doanh nghiệp phải chi một số vốn đáng kể để theo
kịp mức tăng trưởng cao và chống đỡ các đòn của đối thủ.
+Bò sữa(cash-cows):khi tốc độ đang phát triển bình quân hàng năm giảm xuống bò sữa
là các SBU có tốc độ tăng trưởng chậm so với tỉ trọng tăng trưởng cao,là nơi tạo ra thu
nhập chính để trang trải các chi phí của doanh nghiệp và trợ giúp cho các SBU khác đang
cần đầu tư thêm
+Chú chó(dogs):là những SBU có tỉ trọng thị trường nhỏ bé trong những thị trường có
tốc độ phát triên thấp.
Phương pháp GE áp dụng một số mô hình xác định danh mục đầu tư đa yeus tố bằng
cách đưa thêm vào ma trận tăng trưởng-thị phần các yếu tố bổ sung.
Mỗi SBU đều được đánh giá theo hai chỉ tiêu tổng hợp để xếp hạng và sắp xếp vị trí của
nó trên ma trận GE .Trục tung là sức hấp dẫn của ngành,trục hoành là sức mạnh cạnh
tranh.Mỗi chỉ tiêu này được tổng hợp từ các yếu tố được trình bày dươi đây theo tầm
quan trọng và việc đánh giá của từng yếu tố đó
Trục tung biểu thị sức hấp dẫn của ngành được đánh giá theo các yếu tố sau:
-Thị trường có quy mô càng lớn thì sức hấp dãn càng cao.
-Thị trường có tốc độ tăng trưởng cao thì có sức hấp dẫn hơn thị trường có mức tăng
trưởng thấp.
-Những ngành nào có cường độ cạnh tranh cao thì càng kém hấp dẫn .
-Lợi nhuận biên càng cao thì tính hấp dẫn càng cao.
-Những ngành nào ít bị hấp dẫn bởi tính chu kỳ kinh doanh thì hấp dẫn hơn.
-Những ngành có chi phí tính theo đơn vị sản phẩm giảm xuống do sản xuất và phân
phối với quy mô lớn thì mang tính hấp dẫn hơn những ngành kỹ nghệ có phí tổn cố định.
4

4


-Ngành nào có phí tổn đơn vị giảm do quá trình tích lũy kiến thức và kinh nghiệm gia
tăng thì ngành đó là hấp dẫn.

Trục hoành biểu thị sức mạnh cạnh tranh được đánh giá theo các yếu tố sau đây:
-Thị phần tương đối càng cao thì doanh nghiệp càng có sức kinh doanh lớn
-Doanh nghiệp càng hiểu biết khách hàng tường tận thì càng có sức mạnh kinh doanh
cao
-Việc bán hàng của doanh nghiệp càng có hiệu quả thì sức mạnh của nó kinh doanh
càng lớn
4.2.3.2 Lựa chọn chiến lược tăng trưởng
Chiến lược tăng trưởng là chiến lược để tăng doanh thu và lợi nhuận. Để tăng doanh thu
và lợi nhuận, doanh nghiệp có thể tìm kiếm từ hai nguồn chính:
 Khai thác tiềm lực bên trong (nội lực)
 Khai thác từ bên ngoài: doanh nghiệp có hai cơ hội tăng trưởng. Một là, khai thác

yếu tố ngành trên cơ sở phân tích cơ cấu ngành.Hai là, tìm kiếm các cơ hội thị
trường. Doanh nghiệp có thể cung ứng hàng hóa, dịch vụ mới để thỏa mãn nhu
cầu, ước muốn của khách hàng.
a) Chiến lược tăng trưởng chiều sâu.
Đó là chiến lược tăng trưởng nhờ nâng cao hiệu quả của doanh nghiệp nhờ năng lực
và sản phẩm hiện có (cơ hội phát triển tập trung) mà không thay đổi bất kỳ yếu tố nào
khác.
Chiến lược này có ý nghĩa nếu như doanh nghiệp đã không khai thác hết những cơ
hội hội có trong sản phẩm và thị trường hiện tại của mình.
Bảng 4.2 Các chiến lược tăng trưởng của doanh nghiệp
CÁC CƠ HỘI TĂNG TRƯỞNG
Tăng trưởng theo
Tăng trưởng hợp nhất
Phát triển đa dạng hóa
chiều sâu
 Thâm nhập thị trường
 Hợp nhất lợi nhuận
 Đa dạng hóa đồng tâm

 Phát triển thị trường
 Hợp nhất ngược
 Đa dạng hóa ngành
 Phát triển sản phẩm
 Hợp nhất ngang
 Đa dạng hóa tổng hợp
Bảng 4.3 Các chiến lược tăng trưởng theo chiều sâu
Chiến lược tăng
trưởng theo chiều
5

Sản phẩm

Thị Trường

Ngành kinh
doanh

Công nghệ
5


sâu
Thâm nhập thị trường
Hiện tại
Hiện tại
Hiện tại
Hiện tại
Phát triển thị trường
Hiện tại

Mới
Hiện tại
Hiện tại
Phát triển sản phẩm
Mới
Hiện tại
Hiện tại
Hiện tại
b) Chiến lược tăng trưởng hợp nhất
Đây là nhóm chiến lược tăng doanh số và lợi nhuận nhờ năng lưc từ bên ngoài. Tăng
trưởng bằng cách hợp nhất có ý nghĩa nếu công việc kinh doanh của doanh nghiệp đang
mạnh, hoặc doanh nghiệp có thể vươn tới kiển soát các doanh nghiệp phía sau, đằng
trước hay hàng ngang trong ngành. Vì vậy chiến lược tăng trưởng hợp nhất được áp
dụng với doanh nghệp có quy mô khá, nguồn lực tăng, thị trường rộng.
Có 3 chiến lược bộ phận:
 Hợp nhất thuận: Doanh nghiệp tìm cách sở hữu hoặc gia tăng kiểm soát lên
những hệ thống phân phối của mình.
 Hợp nhất ngược: Doanh nghiệp tìm cách sở hữu hoặc gia tăng sựu kiểm soát
các hệ thống cung cấp của mình
 Hợp nhất ngang: Doanh nghiệp tìm cách sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát lên
một số đối thủ cạnh tranh của mình ( bằng cách mua lại hay tăng quyền kiểm
soát lên các đối thủ cạnh tranh). Chiến lược cho phép doanh nghiệp gia tăng
thị phần, tăng quy mô để dành lợi thế cạnh tranh.
Chiến lược này có ưu điểm giảm được chi phí marketing, chi phí R & P …
Nhưng cũng có nhược điểm là tăng chi phí quản lý và công tác điều hàng trở
lên phức tạp hơn.
c) Chiến lược phát triển đa dạng hóa
Phát triển thông qua việc đa dạng hóa có ý nghĩa nếu ngành kinh doanh cho thấy
không có nhiều cơ hội để doanh nghiệp phát triển xa hơn nữa, hoặc xuất hiện nhiều cơ
hội tốt đẹp hơn ở ngoài những ngành kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp. Việc đa

dạng hóa không có ý nghĩa là doanh nghiệp nên khai thác bất kỳ cơ hội nào. Doanh
nghiệp phải nhận dạng rõ những lĩnh vực nào có thể phát huy những điểm mạnh của
mình để thành công, hoặc vượt xa được các yếu kém đặc trưng nào đó để duy trì và
củng cố vị thế cạnh tranh của mình.
Có 3 dạng cơ hội đa dạng hóa:
Đa dạng hóa đồng tâm
Đa dạng hóa hàng ngang
Đa dạng hóa kết khối.

6

6


4.2.3.3 Lựa chọn chiến lược vị thế cạnh tranh.
Tùy thuộc vào vai trò của các doanh nghiệp trên thị trường, có thể phân chia chúng
thành những doanh nghiệp dẫn đầu, doanh nghiệp thách thức, doanh nghiệp đi theo sau
và doanh nghiệp lấp chỗ trống thị trường.
Căn cứ vào vị thế và khả năng cạnh tranh của mình trên thị trường, các doanh nghiệp
có thể lựa chọn một trong các chiến lược marketing sau:
a) Chiến lược của người dẫn đầu thị trường.

Hầu hết các ngành đều có một doanh nghiệp được thừa nhận là người dẫn dầu thị
trường. Doanh nghiệp này có thị phần lớn nhất trong thị trường sản phẩn tương ứng. Nó
thường dẫn đầu các doanh nghiệp khác về thay đổi giá cả, giới thiệu sản phẩm mới, khối
lượng phân phối và cường độ cổ động. Các doanh nghiệp dẫn đầu đều muốn giữ vai trò
số một của mình. Có ba hướng chiến lược cho người dẫn dầu thị trường:
 Mở rộng toàn bộ thị trường: Đó là việc doanh nghiệp tìm cách tăng tổng cầu thị
trường lên bằng cách:

Tạo ra nhiều công dụng mới

Mở rộng thị trường
Tìm kiếm người sử dụng mới

Tăng khối lượng sử dụng

Tìm kiếm người sử dụng mới. Mỗi loại sản phẩm đều có tiềm năng thu hút những
người mua mới trong số những người chưa biết đến sản phẩm hay không mua nó vì giá
cả hay do sản phẩm thiếu một số đặc tính nào đó theo yêu cầu của họ.Những người sản
xuất có thể tìm kiếm những người mua mới trong ba nhóm khách hàng tiềm năng này.Ví
dụ, một hãng mỹ phẩm có thể cố gắng thuyết phục những phụ nữ trước đây không dùng
mỹ phẩm nay sẽ dùng nó (chiến lược thâm nhập thị trường), hay thuyết phục nam giới

7

7


bắt đầu dùng dầu thơm (chiến lược mở rộng thị trường theo khách hàng), hoặc tìm cách
bán dầu thơm sang những khu vực khác (chiến lược mở rộng thị trường theo địa lý).
Tạo ra nhiều công dụng mới. Nhờ vào việc phát hiện và quảng cáo những công dụng
mới của sản phẩm mà doanh nghiệp có thể mở rộng được thị trường. Thông thường,
người sản xuất khi thiết kế sản phẩm thường xác lập những thuộc tính cơ bản qui định
những công dụng chủ yếu của sản phẩm đó nhằm thỏa mãn những mong muốn của người
têu dùng. Nhưng trong quá trình nghiên cứu cải tiến sản phẩm của doanh nghiệp hay
trong quá trình sử dụng của người tiêu dùng, người ta có thể phát hiện ra những công
dụng mới của sản phẩm, nhờ đó có thể làm tăng số lượng và tần suất sử dụng chúng. Mỗi
công dụng mới cũng làm cho sản phẩm có chu kỳ sống mới.
Theo các nghiên cứu của Von Hippel thì hầu hết các sản phẩm công nghiệp mới đều

do những người tiêu dùng đề xuất trước tiên, chứ không phải là các phòng nghiên cứu và
phát triển của công ty. Ví dụ, thuốc nở làm bánh của công ty Arm Hammer được một nữa
số gia đình người Mỹ dùng phổ biến như một chất khử mùi trong tủ lạnh hơn là để làm
bánh. Nhiệm vụ của các doanh nghiệp là theo dõi cách sủ dụng của người tiêu dùng, thu
thập và xử lý các thông tin về nhu cầu của khách hàng để đề xuất phát triển sản phẩm
mới.
Tăng khối lượng sử dụng. Một ý tưởng nữa của chiến lược mở rộng thị trường là
thuyết phục dân chúng sử dụng nhiều hơn trong mỗi lần dùng và do đó sẽ làm tăng tổng
mức bán hàng của doanh nghiệp . Hãng Procter & Gamble khuyến cáo khách hàng dùng
dầu gội đầu Head & Shoulders hai lần sẽ có hiệu quả tốt hơn là dùng một lần. Hay vì
muốn các chủ xe người Pháp tăng số kilomet chạy xe và như vậy sẽ dùng nhiều lốp xe
hơn, Công ty sản xuất lốp xe Michelin đã nẩy ra ý tưởng giới thiệu các nhà hàng ba sao
tuyệt vời ở miền nam nước Pháp kèm theo những cuốn sách hướng dẫn có bản đồ và
những cảnh đẹp dọc đường để câu dẫn nhiều người Paris đi nghỉ cuối tuần hay đi du lịch
xa hơn.
 Bảo vệ thị phần hiện có: Doanh nghiệp dẫn đầu thị trường bảo vệ thị phần hiện có của

mình thông qua các biện pháp phòng vệ và tấn công. Có 6 chiến lược phòng vệ mà
người dẫn đầu thị trường có thể sử dụng:
Phòng vệ vị thế: Tập trung mọi lỗ lực của doanh nghiệp vào việc bảo vệ vị trí của
mình. Tuy nhiên, chỉ đơn thuần bảo vệ vị thế và sản phẩm hiện tại được coi là một
hình thức thiển cận trong thực hành marketing. Nó không đảm bảo chắc chắn rằng sản
phẩm hiện có của Công ty và ưu thế của nó là tuyệt đối trong trường hợp đối thủ cạnh
tranh tạo được lợi thế và chủ động tấn công. Ngay như Coca-Cola huyền thoại bán gần
8

8


một nửa số nước ngọt trên thế giới ngày nay cũng đang phải đa dạng hóa sản phẩm

sang nước trái cây, thiết bị khử mùi và đồ nhựa.
Phòng vị bên sườn: Tập trong bảo bệ những lĩnh vực trọng yếu của mình. Để
phòng vệ bên sườn thực sự có ý nghĩa, cần đánh giá đầy đủ mọi nguy cơ và cần thiết
thì phải đầu tư thích đáng để bảo vệ các vị trí trọng yếu đó. Bài học cay đắng của các
hãng hàng đầu General Motors và Ford trong việc thiết kế các loại xe nhỏ kém hiệu
năng không cạnh tranh nổi với các hãng ôtô Nhật Bản và châu Âu thâm nhập thị
trường Mỹ trong những năm 70 là một ví dụ điển hình.

Phòng
Phòng vệ
vệ vị
vị thế
thế

Phòng
Phòng vệ
vệ co
co cụm
cụm

Phòng
Phòng vệ
vệ bên
bên sườn
sườn

Bảo
Bảo vệ
vệ thị
thị phần

phần hiện
hiện có
có

Phòng
Phòng vệ
vệ cơ
cơ động
động

Phòng
Phòng vệ
vệ chặn
chặn trước
trước

Phòng
Phòng vệ
vệ phản
phản công
công

Phòng vệ chặn trước: chủ động tấn công đối thủ trước khi họ có thể tấn công lại
doanh nghiệp. Phòng vệ chăn trước có thể tiến hành trên từng thị trường mục tiêu hay
trên phần lớn các thị trường, như Seiko đã thực hiên với 2300 kiểu đồng hồ được phân
phối trên khắp thế giới, hay Texas Instruments tiến hành một cuộc tấn công giá cả kéo
dài. Những chiến lược gây sức ép cao và kéo dài nhằm luôn luôn giữ thế chủ động và
duy trì sự cạnh tranh ở thế phòng thủ. Người dẫn đầu thị trường có nguồn lực mạnh
thường có khả năng chống lại các cuộc tấn công, và trong trường hợp có ưu thế tuyệt
đối trên thị trường nó có thể nhử đối phương lao vào những cuộc tấn công tốn kém mà

không cần phản ứng lại.
Phòng vệ phản công: Khi các doanh nghiệp đã thực hiện các biện pháp phòng vệ
mà vẫn bị tấn công thì buộc họ phải tấn công lại. Doanh nghiệp không thể thụ động
trước việc đối thủ cạnh tranh cắt giảm giá , cải tiến sản phẩm hay tìm cách xâm chiếm
thị trường của mình được. Tuy vậy, kinh nghiệm cho thấy doanh nghiệp dẫn đầu thị
trường không nên tiến hành phản công ngay mà tạm thời rút lui để tìm ra chỗ sai lầm,
9

9


sơ hở trong chiến thuật của đối phương để đánh đòn phản công quyết định thì mới
chắc thành công. Cách phản công có hiệu quả là đánh thẳng vào thị trường và sản
phẩm sinh lợi cao nhất của đối phương buộc nó phải rút lui một phần nguồn lực về để
bảo vệ.
Phòng vệ cơ động: doanh nghiệp dẫn đầu thị trường tìm cách mở rộng thị trường
lân cận có thể sử dụng như là những cơ sở tương laic ho sự phòng vệ cũng như tấn
công của mình. Doanh nghiệp cần đầu tư vào các khu vực mới này thông qua việc mở
rộng thị trường và đa dạng hóa sản phẩm. Những chiến lược này có ý nghĩa tạo ra cho
doanh nghiệp khả năng tiến công liên tục hoặc tung ra những đòn trả đũa.
Việc mở rộng thị trường đòi hỏi doanh nghiệp phải chuyển trọng tâm từ sản phẩm
hiện tại sang nhu cầu cơ bản chung và tập trung nghiên cứu , phát triển toàn bộ công
nghệ gắn liền với nhu cầu đó. Doanh nghiệp cũng không nên mở rộng thị trường quá
mức sẽ làm phân tán nguồn lực trên thị trường hiện tại. Cần tuân thủ hai nguyên tắc cơ
bản là nguyên tắc mục tiêu (theo đuổi một mục tiêu được xác định rỏ ràng và có thể
đạt được) và nguyên tắc tập trung (dồn lực lượng vào điểm yếu của đối phương).
Armstrong Work Industrien tiêu biểu cho công ty thực hành chiến lược mở rộng thị
trường thành công bằng cách xác định lại lĩnh vực kinh doanh của mình từ “vật liệu
phủ sàn” sang “vật liệu trang trí phòng” và đạt được sự cân đối chung giữa việc tăng
trưởng và phòng thủ.

Phòng vệ co cụm: doanh nghiệp từ bỏ những phân đoạn thị trường yếu kém và tập
trung nguồn lực sang những phân đoạn thị trường mạnh hơn. Một khi doanh nghiệp
không còn bảo vệ được toàn bộ thị trường của mình nữa vì nguồn lực quá dàn trãi và
vì đối thủ cạnh tranh đang lấn dần trên một số phân đoạn thị trường thì cách tốt nhất là
nên co cụm lại, tức là rút lui chiến lược.
 Mở rộng thị phần: Người dẫn đầu thị trường phát triển hơn nữa bằng cách mở
rộng thị phần của mình thông qua: tạo được sản phẩm mới, nâng cao chất lượng
sản phẩm và tăng chi phí marketing một cách hợp lý.
b) Chiến lược của người thách thức thị trường
Những doanh nghiệp chiếm hàng thứ hai, thứ ba hay thấp hơn trong một ngành
có thể áp dụng một trong hai chiến lược cạnh tranh.Họ có thể tấn công vào doanh
nghiệp dẫn đầu và các đối thủ khác để tăng thêm thị phần, hoặc có thể hợp tác với
các đối thủ và không đụng trạm đến ai.
Doanh nghiệp thách thức thị trường có thể lựa chọn 5 chiến lược tấn công sau:
 Tấn công trực diện: doanh nghiệp tập trung các điểm mạnh của mình để chống
lại các điểm mạnh cảu đối thủ cạnh tranh.
 Tấn công bên sườn: Doanh nghiệp thách thức có thể tấn công vào điểm mạnh
của đối thủ cạnh tranh để phân tán bớt nguồn lực của họ, rồi sau đó sẽ thực sự
tấn công vào điểm yếu, điểm sơ hở của đối thủ.
10

10


 Tấn công bao vây: Doanh nghiệp tung ra một cuộc tấn công trên tất cả các mặt,

do đó đòi hỏi đối thủ phỉa bảo vệ bên cạnh, phía trước, đằng sau.
 Tấn công đường vòng: Người thách thức tấn công đường vòng qua đối thủ
nhằm vào những thị trường dễ hơn để mở rộng cơ sở nguồn lực của mình.
Chiến lược này có thể triển khai theo ba hướng: đa dạng hóa sang những sản

phẩm không liên quan đến sản phẩm hiện có; đa dạng hóa những thị trường
mới; nhảy vào những lĩnh vực công nghệ mới và loại bỏ những sản phẩm hiện
có.
 Tấn công du kích: Doanh nghiệp thách thức thực hiện những cuộc tấn công
nhỏ, định kỳ để quấy rối làm suy yếu lực lượng và tinh thần đối thủ, hy vọng
rằng dần dần sẽ xây dựng được chỗ đứng ổn định trên thị trường.
c) Chiến lược của người đi theo thị trường.
Người đi theo thi trường phải biết cách giữ khách hàng hiện có và đạt them một
số khách hàng mới. Mỗi người đi theo thị trường đều cố gắng mang đến cho khách
hàng mục tiêu của mình những lợi điểm riêng về địa điểm, dịch vụ, tài chính. Người
đi theo sau thị trường phải biết cách giữ cho chi phí của mình thấp, chất lượng sản
phẩm cao, dịch vụ tốt. Doanh nghiệp cũng phỉa nhảy vào thị trường mới, khi những
thị trường này mở rộng. Đi theo thị trường không phải là thụ động giống theo, cũng
không phải là bản sao của người dẫn đầu thị trường. Có 3 chiến lược dành cho người
đi theo thị trường:
 Sao chép. Ở đây, người đi theo thị trường làm giống theo ngườiì dẫn đầu cả về

sản phẩm lẫn cách phân phối và quảng cáo…mà không có một sự sáng tạo hay
khác biệt nào. Thực chất đây là một kiểu ăn bám theo đầu tư của người dẫn đầu
thị trường.
 Nhái kiểu. Người đi theo thị trường cố gắng duy trì một số điểm khác biệt về bao

gói, quảng cáo… nhưng vẫn đi theo người dẫn đầu trong phạm vi những đổi
mới về thị trường và sản phẩm, mức giá cơ bản và phân phối.
 Cải tiến. Doanh nghiệp này theo sát ngườiì dẫn đầu ở một vài điểm, và đôi khi

theo cách thức riêng của mình, họ cải tiến sản phẩm mang tính đổi mới hoàn
toàn, nhưng tránh cạnh tranh trực tiếp bằng cách bán chúng trên các thị
trường khác. Người đi theo thị trường này thường trở thành người thách thức
tương lai.

d) Chiến lược nép góc thị trường

11

11


Hầu như trong mọi ngành đều có những doanh nghiệp nhỏ chuyên môn hóa vào
những phần thị trường mà ở đó họ tránh được sự đụng trạm với các doanh nghiệp
lớn. Nhũng doanh nghiệp nhỏ này tìm thấy một hoặc nhiều chỗ an toàn và có lợi
trên thị trường, chiếm chỗ trống của thi trường mà họ có thể phục vụ một cách có
hiệu quả thông qua sự chuyên môn hóa mà những doanh nghiệp lớn ít hoặc không
quan tâm đến. Người lấp chỗ trống thị trường thường đạt lợi nhuận cao, trong khi
người bán đại trà lại đạt được khối lượng lớn.
Mọi chỗ trống lý tưởng ở thi trường có những đặc điểm sau:
 Chỗ trống ấy có quy mô và mãi lực để có thể sinh lời.
 Chỗ trống ấy có tiềm năng tăng trưởng.
 Chỗ trống ấy không được những người dẫn đầu thị trường để ý đến.
 Doanh nghiệp có những kỹ năng cần thiết và nguồn lực để phuc vụ chỗ trống

ấy của thị trường một cách có hiệu quả.
 Doanh nghiệp có thể phòng vệ để chống lại cuộc tấn công của đối thủ mạnh

hơn thông qua sự mến chuộng của khách hàng mà daonh nghiệp đã xây dựng
lên.
Người lấp chỗ trống thị trường có thể thực hiện chuyên môn hóa trong các lĩnh
vực sau:
 Chuyên môn hóa theo khách hàng sử dụng cuối cùng
 Chuyên môn hóa theo chuỗi giá trị sản xuất
 Chuyên môn hóa theo quy mô khách hàng

 Chuyên môn hóa theo khách hàng đặc biệt
 Chuyên môn hóa theo địa lý
 Chuyên môn hóa theo đặc tính sản phẩm
 Chuyên môn hóa theo mặt hàng chuyên biệt
 Chuyên môn hóa theo giá cả/chất lượng
12

12


 Chuyên môn hóa theo dịch vụ
 Chuyên môn hóa theo kênh phân phối

4.2.3.4 Chiến lược marketing hỗn hợp .
a. chiến lược sản phẩm .
A1. Chiến lược mở rộng danh mục sản phẩm .
Danh mục hàng hóa là tập hợp tất cả các nhóm chủng loại hàng hóa và các đơn vị hàng
hóa do một người bán cụ thể đem chào bán cho người mua. Danh mục hang hóa của
doanh nghiệp có thể mô tả theo quan điểm bề rộng,mức độ phong phú. Bề sâu và mức độ
hài hòa của nó .
Bề rộng của danh mục hàng hóa là tổng số các nhóm chủng loại hang hóa do
doanh nghiệp sản xuất.
• Bề sâu của danh mục hang hóa là các phương án chào bán từng mặt hang riêng
trong khuôn khổ nhóm chủng loại .
• Mức độ hài hòa của danh mục hang hóa là mức độ gần gũi của hàng hóa thuộc các
nhóm chủng loại khác nhau xét theo mức độ cuối cùng của chúng.
• Mức độ phong phú của danh mục hang hóa là tổng số những mặt hàng thành phần
của nó.
Bốn thông số đặc trưng cho danh mục hàng hóa này giúp doanh nghiệp xác định chính
sách hàng hóa của mình. Doanh nghiệp có thể mở rộng hoạt động của mình bằng bốn

phương thức trên
A2 Chiến lược theo chu kỳ sống của sản phẩm .
•

Chu kỳ sống của sản phẩm là thuật ngữ mô tả sự biến đổi của doanh số tiêu thụ kể từ khi
hàng hóa được tung ra thị trường cho đến khi nó phải rút lui khỏi thị trường .Ch kỳ sống
của sản phẩm có thể xem xét cho từng mặt hàng cụ thể ,từng nhóm chủng loại ,thậm chí
từng nhãn hiệu sản phẩm .Sư tồn tại của chu kỳ sống của sản phẩm là hiển nhiên.
Chu kỳ sống của sản phẩm được chia ra làm 4 giai đoạn :
 Giai đoạn tung sản phẩm ra thị trường ( ra đời)
Đây là giai đoạn mở đầu của việc đưa sản phẩm ra bán chính thức trên thị trường .Bởi
vậy nó đòi hỏi phải có thời gian và sự chuẩn bị kỹ lưỡng về mọi mặt .Và nếu doanh ngiệp
chỉ xem xét giá và khuyến mại thì doanh nghiệp có thể chọn theo đuổi 1 trong 4 chiến
lược marketing sau :
13

13


 Chiến lược hớt váng chớp nhoáng ,
 Chiến lược hớt váng từ từ,
 Chiến lược xâm nhập chớp nhoáng ,
 Chiến lược xâm nhập từ từ ,
 Giai đoạn phát triển .

Trong giai đoạn này mức tiêu thụ bắt đầu tăng mạnh ,trên thị trường xuất hiện nhiều đối
thủ cạnh tranh mới , lợi nhuận bắt đầu tăng .Để khai thác và kéo dài tối đa cơ hội này
doanh nghiệp có thể thực hiện các tư tưởng chiến lược sau :
Giữ nguyên mức giá hoặc giảm chút ít, nâng cao chất lượng hàng hóa , xâm nhập vào
những thị tường mới , sử dụng kênh phân phối mới , thay đổi chút về thông điệp quảng

cáo.
 Giai đoạn sung mãn( bão hòa \chín muồi) .
Đến thời điểm nào đó ,nhịp độ tăng mức tiêu thụ bắt đầu chững lại ,việc tiêu thụ sản
phẩm bước vào giai đoạn bão hòa . Về thời gian giai đoạn này thường dài hơn các giai
đoạn trước và đặt ra những nghiệm vụ phức tạp trong lĩnh vực quản trị marketing .Để tiếp
tục tồn tại trên thị trường các nhà quản trị marketing có thể có các phương án lựa chọn
sau :
Cải biến thị trường ,Cải biến sản phẩm, cải biến marketing .
 Giai đoạn suy thoái
Giai đoạn suy thoái xuất hiệ khi mức tiêu thụ các loại sản phẩm hoặc nhãn hiệu sản phẩm
giảm sút , việc giảm sút có thể diễn ra nhanh chóng , chậm chạp thậm chí đến số 0 .mức
tiêu thụ sản phẩm do nhiều nguyên nhân khác nhau như :thành tựu về công nghệ ,thị hiếu
của người tiêu dùng thay đổi , cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ cạnh tranh .Vì vậy hạn
chế bớt ảnh hưởng xấu của hiện tượng này ,doanh nghiệp cần quan tâm các khía cạnh sau
: phải luôn theo dõi để phát hiện ra những sản phẩm bước vào giai đoạn suy thoái . Đối
với từng mặt hàng phải nhanh chóng thông qua quyết định tiếp tục lưu giữ hay thải loại
chúng ra khỏi danh mục sản phẩm của doanh nghiệp.
A3. Chiến lược phát triển sản phẩm mới .
Doanh nghiệp có thể có được sản phẩm bằng 2 cách .Thứ nhất là bằng cách kiếm tiền ở
ngoài . Thứ 2 là bằng sức lực của mình . Trong việc thiết kế sản phẩm mới phải trải qua 3
giai đoạn hết sức quan trọng là :
 Hình thành ý tưởng.
 Lựa chọn ý tưởng .
 Soạn thảo và thẩm định dự án sản phẩm mới .
 Soạn thảo chiến lược marketing cho sản phẩm mới .
 Phân tích khả năng sản xuất và tiêu thụ .
 Thiết kế sản phẩm hàng hóa mới .
 Thử nghiệm điều kiện thị trường .
 Triển khai sản xuất hàng loạt và quyết định bán hàng.
• Chiến lược giá cả .

14

14


B1.chiến lược giá chẵn ,giá lẻ .
B2 . Chiến lược định giá cho sản phẩm mới.
Đây là chiến lược giá trong giai đoạn đầu của chu kỳ sống sản phẩm . Doanh nghiệp có
thể chọn 1 trong 2 kiểu giá : Chiến lược giá “ hớt phần ngon “. Chiến lược giá “bám chắc
thị trường” .
B3. Chiến lược định giá cho danh mục hàng hóa.
Định giá cho chủng loại hàng hóa: là định giá cho những sản phẩm có cùng chức năng
,công dụng ,được bán cho cùng một nhóm khách hàng, thực chất là tạo ra sự chênh lệch
về giá với những đặc tính nổi trội của hàng hóa theo mục tiêu định trước của doanh
nghiệp .
Xác định gia cho hàng hóa phụ thêm không có tính bắt buộc .
Xác định giá cho sản phẩm kèm theo bắt buộc .
Định giá cho sản phẩm phụ .
B4 .Chiến lược điều chỉnh giá cơ bản.
 Định giá 2 phần.
 Định giá chọn gói.
 Định giá theo nguyên tắc địa lý.
 Chiết giá và bớt giá .
 Định giá khuyến mại.
 Định giá phân biệt .
B5 .Chiến lược thay đổi giá.
 Chủ động cắt giảm giá.
Một số hoàn cảnh doanh nghiệp có thể chủ động cắt giảm giá của mình như : Dư thừa
năng lực , thị phần giảm sút, vv
 Chủ động tăng giá.

C.CHIẾN LƯỢC PHÂN PHỐI.
Khái niệm:chiến lược phân phố tập trung vào nguyên tắc hoặc phương hướng để đạt
mục tiêu phân phối tiêu thụ sản phẩm của chiến lược chung marketing.
C1. CHIẾN LƯỢC KÊNH PHÂN PHỐI.
Bao gồm: -Lựa chọn loại kênh phân phối.
-Quyết định cường độ phân phối.
- Định dạng kênh.
1.Các loại kênh phân phối:
-chiến lược số lượng kênh:
+chiến lược đơn kênh:sử dụng để chỉ những tình huống trong đó doanh nghiệp sử
dụng 1 loại kênh để phục vụ cho đối tượng khách hàng mục tiêu của họ.

15

15


+chiến lược đa kênh:là tình huống trong đó doanh nghiệp sử dụng 2 hay nhiều kênh
phân phố để vươn tới một hay nhiều nhóm khách hàng.chiến lược đa kênh có hai loại
chiến lược đa kênh:kênh bổ trợ và kênh cạnh tranh.
• Các kênh bổ trợ tồn tại khi mỗi kênh phân phối kiểm soát một sản phẩm
riêng,hướng đến 1 thị trường riêng mà không cạnh tranh lẫn nhau.
• Các kênh cạnh tranh nhau bán cùng một loại sản phẩm nên chúng tồn tại
và cạnh tranh với nhau để thỏa mãn 1 nhóm khách hàng có cùng nhu cầu
và ước muốn.

C2. CHIẾN LƯỢC KIỂM SOÁT KÊNH.
-Tầm quan trọng của kiểm soát kênh.
Một yếu tố cần thiết trong việc vận hành thành công một hệ thống.
Tác động tích cực vào lợi ích của các bên.

Đạt được hiệu quả của đường cong kinh nghiệm trong phân phối.
-Nội dung của chiến lược kiểm soát kênh.
Trọng tâm của kiểm soát kênh là việc xác định ai là người kiểm soát kênh.
C3.CHIẾN LƯỢC QUẢN LÝ XUNG ĐỘT.
-Các kiểu mâu thuẫn và canh tranh.
+mâu thuẫn dọc
+mâu thuẫn ngang
+mâu thuẫn đa kênh
-những nguyên nhân gây mâu thuẫn của kênh.
+sung khắc về mục đích.
+thiếu thông tin,vai trò và quyền hạn không rõ ràng.
+Khác biệt về nhận thức.
Những người trung gian phụ thuộc quá nhiều vào người sản suất.
-xử lý mâu thuẫn kênh.
-chấp nhận những mục đích của đối tượng.
- trao đổi giữa hai hay nhiều cấp của kênh.
-bầu vào ban lãnh đạo một nỗ lực của một tổ chức để tranh thủ sự ủng hộ của
những người lãnh đạo tổ chức khác bằng cách đưa họ vào hội đồng tư vấn,hội
đồng quản trị hay một cơ quan đâị loại thế để họ cảm thấy rằng những ý kiến của
họ được lắng nghe.
-Biện pháp ngoại giao hay trung gian hòa giải,trọng tài phân xử.
D.CHIẾN LƯỢC XÚC TIẾN BÁN HÀNG
16

16


D1.CHIẾN LƯỢC ĐẨY VÀ KÉO.
-chiến lược đẩy:tất cả các hoạt động với mục đích đưa sản phẩm vào chu trình tiêu thụ
của giời thương nhân và làm tăng nhanh việc bán hàng bằng cách đưa ra các lý do khiến

các thương nhân,các người bán lẻ,các nhân viên bán hàng nỗ lực hoạt động.các biện pháp
chủ yếu bao gồm tiền trợ cấp giới thiệu sản phầm,phân phối,quảng cáo.

-chiến lược kéo:nhà sản suất dựa vào quảng cáo sản phẩm hoặc xúc tiến bán hàng cho
người tiêu dung.các hoạt động này nhằm mục đích đẩy người tiêu dung kéo sản phẩm
thông qua kênh phân phối.
(theo dõi bảng)
D2.CÁC CÔNG CỤ XÚC TIẾN BÁN HÀNG.
-Quảng cáo.
-Tính đại chúng.
-Tính sâu rộng.
-Tính biểu cảm.
-Tính chung.
-Khuyến mãi.
-Truyền thông.
-Khuyến khích.
-Mời chào.

-marketing trực tiếp.
-không công khai.
-theo ý khách hàng.
17

17


-cập nhật.
-Quan hệ công chúng và tuyên truyền.
-tín nhiệm cao.
-không cần cảnh giác.

-giới thiệu cụ thể.
-Bán hàng trực tiếp.
-trực diện
-vun đắp quan hệ
-phản ứng đáp lại.

18

18


19

19