Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần thép việt ý đến năm 2020

LỜI CẢM ƠN
Đầu tiên, tác giả xin chân thành cảm ơn Quý Thầy/Cô đã giảng dạy, hướng dẫn
và giúp đỡ tác giả tận tình trong suốt thời gian tác giả theo học chương trình Cao học
Quản trị kinh doanh của Trường Đại học Lạc Hồng. Bên cạnh đó, tác giả xin chân
thành cảm ơn các anh/chị là cán bộ công nhân viên Công ty cổ phần thép Việt Ý đã tận
tình hướng dẫn giúp đỡ tác giả trong khoảng thời gian thực hiện đề tài tại Công ty.
Tác giả xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Thầy PGS.TS. Hồ Tiến Dũng, người
đã hướng dẫn, gợi ý và cho tác giả những lời khuyên sâu sắc trong khoảng thời gian
tác giả thực hiện đề tài này.
Tác giả cũng xin tri ân sâu sắc đến Cha mẹ và những người thân trong gia đình
đã luôn ủng hộ tác giả trong quá trình học tập của tác giả. Cuối cùng, tác giả xin cảm
ơn sự động viên, chia sẻ của các anh/chị học viên cùng lớp trong suốt thời gian cùng
học tập và nghiên cứu dưới mái trường của Trường Đại học Lạc Hồng.
Trân trọng cảm ơn!

Lê Văn Tài


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan và chịu trách nhiệm toàn bộ nội dung đã trình bày trong luận
văn này. Đây là kết quả nghiên cứu của riêng bản thân tôi với sự hướng dẫn của
PGS.TS. Hồ Tiến Dũng. Toàn bộ dữ liệu được tác giả thu thập và xử lý và có tham
khảo các bài nghiên cứu thực nghiệm trong và ngoài nước.

Học viên
Lê Văn Tài


TÓM TẮT LUẬN VĂN
Trong bối cảnh cạnh tranh như hiện nay, muốn thành công trong kinh doanh, các
doanh nghiệp và các nhà quản trị cần hiểu biết cặn kẽ về thị trường, những nhu cầu và

mong muốn của khách hàng. Phân tích năng lực cạnh tranh trong doanh nghiệp sẽ giúp
cho doanh nghiệp hướng đến sự hoàn thiện trong sản xuất kinh doanh, vận dụng một
cách hiệu quả nhất, giúp cải tiến trong công tác quản lý các nguồn lực, gia tăng hiệu
quả sử dụng vốn, quản trị tốt các quá trình sản xuất nhằm nâng cao năng lực cạnh
tranh của công ty để thỏa mãn yêu cầu cao nhất của khách hàng.
Công ty Cổ phần thép Việt Ý được chính thức thành lập năm 2003, hoạt động
trong lĩnh vực sản xuất sắt, thép, gang, kinh doanh các sản phẩm từ thép, công ty luôn
phấn đấu để trở thành một công ty cung cấp thép xây dựng hàng đầu Việt Nam, mục
tiêu của công ty luôn hướng đến sự hoàn thiện trong sản xuất kinh doanh, nâng cao
năng lực cạnh tranh nhằm thỏa mãn yêu cầu cao nhất của khách hàng. Và để làm được
điều này, công ty cần phải xác định vị thế cạnh tranh của công ty, xác định các nguồn
lực cốt lõi tạo nên năng lực cạnh tranh bền vững.
Trên cơ sở hệ thống các lý thuyết về năng lực cạnh tranh trong doanh nghiệp sản
xuất kinh doanh, tác giả đã tiến hành nghiên cứu, xác định các nhân tố đánh giá năng
lực cạnh tranh trong ngành thép ở cấp độ thị trường, qua đó xác định và đánh giá các
hoạt động trong chuỗi giá trị và phân tích nguồn lực của Công ty thép Việt Ý và đề
xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty nhằm tạo điều kiện
thuận lợi nhất cho sự phát triển bền vững lâu dài của Công ty.


MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN
LỜI CAM ĐOAN
TÓM TẮT LUẬN VĂN
MỤC LỤC
DANH MỤC BẢNG
DANH MỤC HÌNH
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
MỞ ĐẦU .................................................................................................................... 1
CHƢƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA

DOANH NGHIỆP ..................................................................................................... 4
1.1 Cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường ............................................................... 4
1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh ..................................................................................4
1.1.2 Các quan điểm về cạnh tranh ...........................................................................5
1.1.2.1 Quan điểm về cạnh tranh không lành mạnh ..................................................... 5
1.1.2.2 Quan điểm về cạnh tranh lành mạnh .................................................................. 5
1.1.3 Lợi thế cạnh tranh ............................................................................................ 5
1.1.4 Năng lực, vai trò, các công cụ, hình thức và cường độ của cạnh tranh ...........7
1.1.4.1 Năng lực cạnh tranh ................................................................................................ 8
1.1.4.2 Vai trò cạnh tranh .................................................................................................... 8
1.1.4.3 Các công cụ cạnh tranh .......................................................................................... 9
1.1.4.4 Các hình thức cạnh tranh ..................................................................................... 11
1.1.4.5 Cường độ cạnh tranh ............................................................................................. 11
1.1.5 Các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ...................12
1.1.5.1 Môi trường bên ngoài ........................................................................................... 12
1.1.5.2 Môi trường bên trong (môi trường nội bộ) ..................................................... 17
1.1.5.3 Các công cụ, phương pháp để nghiên cứu môi trường doanh nghiệp ..... 19
1.2 Các mô hình phân tích, đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ..........19
1.2.1 Mô hình chuỗi giá trị của Michael Porter về năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp...................................................................................................................... 19
1.2.1.1 Các hoạt động chủ yếu ......................................................................................... 20
1.2.1.2 Các hoạt động hỗ trợ ............................................................................................ 20


1.2.2 Mô hình phân tích năng lực cạnh tranh dựa trên nguồn lực .......................... 22
1.2.2.1 Nguồn lực ................................................................................................................. 22
1.2.2.2 Xây dựng năng lực cạnh tranh dựa trên các nguồn lực của doanh
nghiệp ..................................................................................................................................... 22
1.2.3 Quy trình phân tích các nguồn lực tạo nên năng lực cạnh tranh ...................24
1.3 Một số nghiên cứu liên quan đến đề tài.............................................................. 26

TÓM TẮT CHƢƠNG 1 .......................................................................................... 27
CHƢƠNG 2 : XÁC ĐỊNH CÁC NHÂN TỐ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH
TRANH CỦA DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT THÉP Ở CẤP ĐỘ THỊ
TRƢỜNG VÀ THỰC TRẠNG VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG
TY CỔ PHẦN THÉP VIỆT Ý ............................................................................... 28
2.1 Nghiên cứu định tính .......................................................................................... 28
2.1.1 Cách thức nghiên cứu ....................................................................................28
2.1.2 Kết quả nghiên cứu định tính.........................................................................28
2.2 Nghiên cứu định lượng ....................................................................................... 30
2.2.1 Đo lường cảm nhận của khách hàng về năng lực cạnh tranh ........................ 30
2.2.2 Mẫu nghiên cứu ............................................................................................. 30
2.3 Phân tích kết quả nghiên cứu..............................................................................30
2.3.1 Phân tích mẫu khảo sát ..................................................................................30
2.3.2 Phân tích nhân tố khám phá (EFA)................................................................ 31
2.3.3 Kiểm định độ tin cậy của thang đo ................................................................ 35
2.3.4 Phân tích thống kê mô tả các biến ................................................................ 37
2.4 Thực trạng về năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần thép Việt Ý ...............38
2.4.1 Hoạt động của Công ty cổ phần thép Việt Ý .................................................38
2.4.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty cổ phần Thép Việt Ý .... 38
2.4.1.2 Sản phẩm .................................................................................................................. 39
2.4.1.3 Ý nghĩa logo và slogan ......................................................................................... 40
2.4.2 Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài tác động đến năng lực cạnh tranh
của Công ty. ............................................................................................................42
2.4.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô................................................................................. 42
2.4.2.2 Phân tích môi trường vi mô................................................................................. 43
2.4.2.3 Cường độ canh tranh của các doanh nghiệp trong ngành thép .................. 44


2.4.3 Đánh giá của khách hàng về năng lực cạnh tranh của thép Việt Ý ..............46
2.4.4 Phân tích chuỗi giá trị của Công ty cổ phần thép Việt Ý .............................. 49

2.4.4.1 Hoạt động kinh doanh và nền tảng tài chính .................................................. 49
2.4.4.2 Tổ chức và quản lý nguồn nhân lực của thép Việt Ý ................................... 49
2.4.4.3 Công tác phát triển công nghệ ............................................................................ 52
2.4.4.4 Mua sắm nguyên vật liệu ..................................................................................... 54
2.4.4.5 Hoạt động sản xuất ................................................................................................ 54
2.4.4.6 Marketing và bán hàng ......................................................................................... 55
2.4.4.7 Dịch vụ .................................................................................................................... 56
2.4.4.8 Tóm tắt chuỗi giá trị Công ty cổ phần thép Việt Ý....................................... 58
2.4.5 Đánh giá các nguồn lực của Công ty cổ phần thép Việt Ý ............................ 59
2.4.5.1 Nền tảng kinh doanh và tài chính ...................................................................... 59
2.4.5.2 Nguồn nhân lực ...................................................................................................... 60
2.4.5.3 Uy tín thương hiệu ................................................................................................. 60
2.4.5.4 Công nghệ ................................................................................................................ 60
2.4.5.5 Cơ sở hạ tầng........................................................................................................... 61
2.4.5.6 Mối quan hệ với nhà cung cấp ........................................................................... 61
2.4.5.7 Đánh giá các nguồn lực cốt lõi ........................................................................... 61
TÓM TẮT CHƢƠNG 2 .......................................................................................... 62
CHƢƠNG 3 : MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH
TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP VIỆT Ý ĐẾN 2020 ....................... 63
3.1 Sứ mệnh và mục tiêu chiến lược phát triển của Công ty cổ phần thép Việt Ý đến
năm 2020 ....................................................................................................................63
3.1.1 Sứ mệnh của Công ty cổ phần thép Việt Ý ...................................................63
3.1.2 Mục tiêu phát triển của Công ty cổ phần thép Việt Ý đến năm 2020 ...........64
3.1.2.1 Cơ sở xây dựng mục tiêu ..................................................................................... 64
3.1.2.2 Mục tiêu tổng quát ................................................................................................. 67
3.1.2.3 Mục tiêu cụ thể ....................................................................................................... 68
3.2 Các nhóm giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh đến 2020 .............................. 68
3.2.1 Nhóm giải pháp 1 : Giải pháp công tác sản xuất ...........................................68
3.2.2 Nhóm giải pháp 2 : Giải pháp công tác tiêu thụ thép ....................................69
3.2.3 Nhóm giải pháp 3 : Giải pháp kinh tế tài chính và năng lực quản trị ............70

3.2.4 Nhóm giải pháp 4 : Giải pháp xây dựng, cũng cố và phát triển nguồn lực ...72
3.2.4.1 Xây dựng văn hóa Công ty cổ phần thép Việt Ý có bản sắc riêng
độc đáo ................................................................................................................72
3.2.4.2 Xây dựng hình tượng cấp lãnh đạo Công ty thép Việt Ý ............................ 73
3.2.4.3 Xây dựng chế độ lương, khen thưởng, phúc lợi thỏa đáng......................... 74
3.2.4.4 Xây dựng con đường phát triển nghề nghiệp của người lao động ............ 75
3.2.4.5 Cung cấp các cơ hội học tập cho lãnh đạo và nhân viên Công ty ...........75
3.2.4.6 Tổ chức có hiệu quả hệ thống thông tin quản trị doanh nghiệp ................ 76
3.2.5 Nhóm giải pháp 5 : Khẳng định vị thế một thương hiệu mạnh thông qua
chiến lược Marketing toàn diện ..............................................................................77
3.2.5.1 Truyền thông và quảng cáo thương hiệu ......................................................... 77
3.2.5.2 Nghiên cứu và phát triển thị trường .................................................................. 79
3.2.5.3 Nâng cao tính hiệu quả của các kênh phân phối............................................ 80
3.2.5.4 Xây dựng giá bán linh hoạt với từng thị trường, đối tượng khách hàng .80
3.2.5.5 Đẩy mạnh công tác nghiên cứu nâng cao chất lượng sản phẩm và phát
triển sản phẩm mới .............................................................................................................. 81
3.2.5.6 Nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng ..................................... 83
3.2.6 Nhóm giải pháp 6 : Giải pháp công tác thực hiện tái cấu trúc công ty..........84
TÓM TẮT CHƢƠNG 3 .......................................................................................... 85
KẾT LUẬN .............................................................................................................. 86


DANH MỤC BẢNG
Bảng 1.1 Phân loại nguồn lực ................................................................................... 24
Bảng 2.1. Nội dung cần khảo sát ............................................................................... 29
Bảng 2.2 Phân tích nhân tố khám phá (EFA) lần 1 ................................................... 32
Bảng 2.3 Phân tích nhân tố khám phá (EFA) lần 2 ................................................... 33
Bảng 2.4 Kiểm tra độ tin cậy Cronbach’s Alpha ...................................................... 36

Bảng 2.5 Mức độ quan trọng đối với từng tiêu chí ................................................... 37
Bảng 2.6 Mức độ đáp ứng của Công ty cổ phần thép Việt Ý đối với các tiêu chí .... 47
Bảng 2.7 Đánh giá của khách hàng về năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần thép
Việt Ý ở cấp độ thị trường ........................................................................................ 48
Bảng 2.8 Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2012 – 2014 .............................. 49
Bảng 2.9 Cơ cấu lao động theo trình độ .................................................................... 51
Bảng 2.10 Tóm tắt chuỗi giá trị của Công ty cổ phần thép Việt Ý ........................... 58
Bảng 2.11 Chuỗi giá trị của Công ty cổ phần thép Việt Ý........................................ 59
Bảng 2.12 Bảng đánh giá các nguồn lực cốt lõi thép Việt Ý .................................... 61
Bảng 3.1 Dự đoán kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 2016-2020 .....................67


DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1 Xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh ...................................... 7
Hình 1.2 Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter ...................................... 15
Hình 1.3 Quy trình phân tích các nguồn lực tạo nên năng lực cạnh tranh ................ 25
Hình 2.1 Logo thép Việt Ý ........................................................................................ 41
Hình 2.2 Sơ đồ bộ máy tổ chức Công ty cổ phần thép Việt Ý .................................. 50


DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT
ASTM

: American Society for Testing and Materials
(Hiệp hội kiểm nghiệm vật liệu Hoa Kỳ)

BS

: British Standard (Tiêu chuẩn Anh)

CBCNV

: Cán bộ công nhân viên

CP

: Cổ phần

GDP

: Gross Domestic Produc (Tổng sản phẩm quốc nội)

JIT

: Japanese Industrial Standard (Tiêu chuẩn công nghiệp Nhật Bản)

KCS

: Kiểm tra chất lượng xuất xưởng

NLCT

: Năng lực cạnh tranh

NNL

: Nguồn nhân lực

NXB

: Nhà xuất bản

TCVN

: Tiêu chuẩn Việt Nam

TNHH

: Trách nhiệm hữu hạn

TTP

: Trans-Pacific Strategic Economic Partnership Agreement
(Hiệp định Đối tác Kinh tế Chiến Lược xuyên Thái Bình Dương)

WTO

: Word Trade Organization
(Tổ chức Thương mại Thế giới)

VIS

: VIETNAM - ITALY STEEL


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết đề tài
Trong tiến trình toàn cầu hóa ngày càng sâu rộng như hiện nay, sự cạnh tranh

giữa các doanh nghiệp thép ngày càng trở nên gay gắt. Đây là thách thức to lớn về sự
tồn tại của mỗi doanh nghiệp và cũng là cơ hội để các doanh nghiệp tự khẳng định
mình, vươn lên chiếm lĩnh thị trường, tạo tiền đề cho sự tồn tại và phát triển.
Hơn thế nữa hoạt động kinh doanh ngày càng được đặt vào những điều kiện mới
và luôn biến động. Đó là sự sôi nổi của thị trường và sự sống động của cách mạng
khoa học công nghệ. Hoạt động của mỗi doanh nghiệp gắn liền với toàn cục của nền
kinh tế với sự hội nhập khu vực và quốc tế bằng sự tìm kiếm và phát huy những lợi thế
so sánh trong môi trường cạnh tranh khốc liệt.
Để nắm bắt và xử lý đúng những vấn đề nêu trên, các nhà quản trị phải có những
kiến thức về chiến lược kinh doanh nói dung và chiến lược cạnh tranh nói riêng. Ngày
nay, để kinh doanh thành đạt, các doanh nghiệp phải tự quyết định đúng mục tiêu kinh
doanh, hoạch định chiến lược và thực thi chiến lược được tiến hành qua các hoạt động
kinh doanh. Công việc này đảm bảo sự gắn bó giữa các hoạt động của bộ phận chức
năng trong một tổng thể thống nhất, đồng thời đảm bảo tính hiệu quả của quản lý
doanh nghiệp.
Năng lực cạnh tranh là một điều kiện tiên quyết của sự tồn tại và phát triển của
một doanh nghiệp. Hoạt động cạnh tranh là một yếu tố rất quan trọng trong quá trình
sản xuất kinh doanh. Có giành được thắng lợi trong cạnh tranh mới mang lại lợi nhuận
và giá trị cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp phát triển bền vững trên thị trường.
Như vậy việc nghiên cứu năng lực cạnh tranh là hết sức cần thiết và có ý nghĩa
đối với các doanh nghiệp. Chính vì vậy tác giả đã chọn đề tài ―Một số giải pháp nhằm
nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần thép Việt Ý đến năm 2020‖ làm đề
tài viết luận văn thạc sĩ kinh tế nhằm mục tiêu xây dựng và phát triển năng lực cạnh
tranh bền vững cho Công ty cổ phần thép Việt Ý từ đó kiểm soát chi phí, nâng cao
chất lượng sản phẩm, tăng thị phần và tối đa hóa lợi nhuận.


2
2. Mục tiêu đề tài
- Xác định các nhân tố đo lường năng lực cạnh tranh trong ngành công nghiệp thép

Việt Nam nói chung và đối với Công ty cổ phần thép Việt Ý nói riêng.
- Xác định và đánh giá được các nguồn lực của Công ty cổ phần thép Việt Ý trong
cạnh tranh sản xuất và tiêu thụ sản phẩm thép xây dựng tại thị trường Việt Nam.
- Đề xuất các giải pháp phát triển nguồn lực cốt lõi nhằm nâng cao năng lực cạnh
tranh cho Công ty cổ phần thép Việt Ý đến năm 2020.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần thép Việt Ý.
- Đối tượng khảo sát : Cán bộ và nhân viên có liên quan làm việc tại công ty, và
các khách hàng là những đại lý và người tiêu dùng trực tiếp.
- Thời gian nghiên cứu: từ 2012 – 2014.
- Thời gian đề xuất giải pháp: Đến năm 2020.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
- Nghiên cứu định tính: Thông qua phương pháp thảo luận với cán bộ đang làm
việc tại Công ty cổ phần thép Việt Ý để khám phá các yếu tố ảnh hưởng đến
năng lực cạnh tranh của ngành thép ở cấp độ thị trường. Đồng thời vận dụng
những cơ sở khoa học về cạnh tranh để đưa ra các giải pháp phù hợp.
- Nghiên cứu định lƣợng: Sử dụng các phương pháp phân tích tổng hợp, khảo sát
khách hàng tiêu thụ sản phẩm thép, xử lý dữ liệu trên phần mềm SPSS 20 để
kiểm định các nhân tố đánh giá năng lực cạnh tranh ngành thép ở cấp độ thị
trường và đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần thép Việt Ý.
5. Phƣơng pháp thu thập thông tin và xử lý số liệu
Các thông tin cần thu thập:
- Thực trạng chung về tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần thép
Việt Ý trong thời gian qua.
- Các thông tin liên quan đến ngành thép Việt Nam và các đối thủ trong nghành.
- Các hoạt động xây dựng và triển khai chiến lược phát triển của Công ty cổ phần
thép Việt Ý.
- Các thông tin khác có liên quan đến hoạt động của ngành thép.

3
6. Kết cấu của luận văn
Ngoài lời Mở đầu, kết luận, Phụ lục, Danh mục tài liệu tham khảo, nội dung của luận
văn được chia làm 3 chương như sau:
- Chương 1: Cơ sở lý thuyết về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
- Chương 2: Xác định các nhân tố đánh giá năng lực cạnh tranh trong ngành thép
và thực trạng về năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần thép Việt Ý.
- Chương 3: Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần
thép Việt Ý đến năm 2020.


4

CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP
Phần mở đầu tác giả đã giới thiệu tổng quan về nghiên cứu gồm: mục tiêu, đối
tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, nội dung nghiên cứu. Chương
1 này sẽ giới thiệu phần lý thuyết cơ bản về cạnh tranh; các mô hình phân tích, đánh
giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
1.1 Cạnh tranh trong nền kinh tế thị trƣờng
1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh
Cạnh tranh là một khái niệm có nhiều cách hiểu khác nhau và được sử dụng cho
cả phạm vi doanh nghiệp, phạm vi ngành, phạm vi quốc gia hoặc phạm vi khu vực liên
quốc gia. Điều này chỉ khác nhau ở chỗ mục tiêu được đặt ra ở chỗ quy mô doanh
nghiệp hay ở quốc gia mà thôi. Trong khi đối với một doanh nghiệp mục tiêu chủ yếu
là tồn tại và tìm kiếm lợi nhuận trên cơ sở cạnh tranh quốc gia hay quốc tế, thì đối với
một quốc gia mục tiêu là nâng cao mức sống và phúc lợi cho nhân dân.
- Theo K. Marx: "Cạnh tranh là sự ganh đua, đấu tranh gay gắt giữa các nhà tư
bản nhằm dành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu dùng hàng hóa để
thu được lợi nhuận siêu ngạch". Nghiên cứu sâu về sản xuất hàng hóa tư bản chủ nghĩa

và cạnh tranh tư bản chủ nghĩa Marx đã phát hiện ra quy luật cơ bản của cạnh tranh tư
bản chủ nghĩa là quy luật điều chỉnh tỷ suất lợi nhuận bình quân, và qua đó hình thành
nên hệ thống giá cả thị trường. Quy luật này dựa trên những chênh lệch giữa giá cả chi
phí sản xuất và khả năng có thể bán hàng hoá dưới giá trị của nó nhưng vẫn thu đựơc
lợi nhuận.
- Theo Michael E.Porter thì cạnh tranh là giành lấy thị phần trong kinh doanh.
Bản chất của cạnh tranh là để tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi
nhuận trung bình mà doanh nghiệp đang có. Kết quả quá trình cạnh tranh là sự bình
quân hóa lợi nhuận trong ngành theo chiều hướng cải thiện sâu dẫn đến hệ quả giá có
thể giảm đi (1980).
- Theo từ điển kinh doanh (xuất bản năm 1992 ở Anh) thì cạnh tranh trong cơ
chế thị trường được định nghĩa là " Sự ganh đua, sự kình địch giữa các nhà kinh doanh
nhằm giành tài nguyên sản xuất cùng một loại hàng hoá về phía mình.‖ - Theo Từ điển
Bách khoa Việt nam (tập 1) thì Cạnh tranh (trong kinh doanh) là hoạt động tranh đua
giữa những người sản xuất hàng hoá, giữa các thương nhân, các nhà kinh doanh trong


5
nền kinh tế thị trường, chi phối quan hệ cung cầu, nhằm dành các điều kiện sản xuất,
tiêu thụ thị trường có lợi nhất.
1.1.2 Các quan điểm về cạnh tranh
Cạnh tranh có vai trò rất quan trọng và là một trong những động lực mạnh mẽ
thúc đẩy sản xuất phát triển. Nó buộc người sản xuất phải năng động, nhạy bén, tích
cực nâng cao tay nghề, cải tiến kỹ thuật, áp dụng khoa học công nghệ, hoàn thiện tổ
chức quản lý để nâng cao năng suất lao động, hiệu quả kinh tế. Ở đâu thiếu cạnh tranh
hoặc có biểu hiện độc quyền thì thường trì trệ và kém phát triển.
Bên cạnh mặt tích cực, cạnh tranh cũng có những tác động tiêu cực thể hiện ở
cạnh tranh không lành mạnh như những hành động vi phạm đạo đức hay vi phạm pháp
luật (buôn lậu, trốn thuế, tung tin phá hoại…) hoặc những hành vi cạnh tranh làm phân
hóa giàu nghèo, tổn hại môi trường sinh thái.

1.1.2.1 Quan điểm về cạnh tranh không lành mạnh
Cạnh tranh không lành mạnh là các hoạt động kinh tế trong kinh doanh trái với
đạo đức nhằm làm hại các đối thủ kinh doanh hoặc khách hàng. Trong cạnh tranh
không lành mạnh sẽ không có người thắng nếu việc kinh doanh được tiến hành giống
như một cuộc chiến. Hậu quả thường thấy sau các cuộc cạnh tranh khốc liệt là sự sút
giảm mức lợi nhuận ở khắp mọi nơi.
1.1.2.2 Quan điểm về cạnh tranh lành mạnh
Cạnh tranh lành mạnh là cạnh tranh giữa các doanh nghiệp nhằm phục vụ khách
hàng ngày một tốt hơn, doanh nghiệp nào bằng lòng với vị thế hiện tại trên thị trường
mà không có sự cải tiến hoặc thay đổi phát triển sẽ nhanh bị rơi vào tình trạng bị tụt
hậu và bị đào thải. Do đó các doanh nghiệp phải thường xuyên phân tích và đánh giá
đúng vị thế của doanh nghiệp trên thị trường để tập trung nguồn lực, vật lực, nâng cao
tay nghề, cải tiến kỹ thuật, áp dụng khoa học công nghệ, hoàn thiện tổ chức quản lý,
nâng cao năng suất lao động, hiệu quả kinh tế nhằm tồn tại và phát triển.
1.1.3 Lợi thế cạnh tranh
Lợi thế cạnh tranh là sở hữu của những giá trị đặc thù, có thể sử dụng được để
―nắm bắt cơ hội‖, để kinh doanh có lãi. Khi nói đến lợi thế cạnh tranh, là nói đến lợi
thế mà một doanh nghiệp, một quốc gia đang có và có thể có, so với các đối thủ cạnh
tranh của họ. Lợi thế cạnh tranh là một khái niệm vừa có tính vi mô (cho doanh
nghiệp), vừa có tính vĩ mô (ở cấp quốc gia). Theo quan điểm của Michael Porter,


6
doanh nghiệp chỉ tập trung vào hai mục tiêu tăng trưởng và đa dạng hóa sản phẩm,
chiến lược đó không đảm bảo sự thành công lâu dài cho doanh nghiệp. Điều quan
trọng đối với bất kỳ một tổ chức kinh doanh nào là xây dựng cho mình một lợi thế
cạnh tranh bền vững. Theo Michael Porter lợi thế cạnh tranh bền vững có nghĩa là
doanh nghiệp phải liên tục cung cấp cho thị trường một giá trị đặc biệt mà không có
đối thủ cạnh tranh nào có thể cung cấp được.
Theo Michael Porter, các doanh nghiệp có thể thực hiện những hành động sau

đây để tạo nên lợi thế cạnh tranh bền vững, đó là: nâng cao hiệu quả các hoạt động,
nâng cao chất lượng, đổi mới và nâng cao sự thỏa mãn khách hàng.
- Nâng cao hiệu quả các hoạt động là tạo ra hiệu suất lớn hơn với chi phí thấp
hơn dựa vào hiệu suất lao động là vốn.
- Nâng cao chất lượng là tạo ra những sản phẩm hay dịch vụ tin cậy, an toàn và
khác biệt nhằm đem lại những giá trị cao hơn trong nhận thức của khách hàng.
- Đổi mới là khám phá những phương thức mới và tốt hơn để cạnh tranh trong
ngành thâm nhập vào thị trường.
- Nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng là làm tốt hơn đối thủ trong việc nhận
biết và đáp ứng các nhu cầu của khách hàng.
Tổng thể được xây dựng như sau:


7
Nâng cao
chất lượng

Nâng cao
hiệu quả các
hoạt động

Lợi thế
cạnh tranh:
Chi phí thấp
Sự khác biệt

Nâng cao
sự thỏa mãn

Đổi mới

Hình 1.1 Xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh
(Nguồn: Michael Porter, “Competitive Advantage”, 1985)
Để duy trì lợi thế cạnh tranh, theo Michael Porter, phải đáp ứng được ba điều
kiện như sau:
- Thứ nhất, hệ thống cấp bậc của nguồn gốc (tính bền vững và tính bắt chước),
những lợi thế cấp thấp hơn như chi phí lao động thấp thì rất dễ dàng bị các đối thủ bắt
chước trong khi những lợi thế cao hơn như độc quyền về công nghệ, danh tiếng
thương hiệu, hay đầu tư tích lũy và duy trì mối quan hệ với khách hàng thì các đối thủ
khó có thể bắt chước được.
- Thứ hai, số lượng của những nguồn gốc khác biệt, càng nhiều thì các đối thủ
càng khó bắt chước.
- Thứ ba, không ngừng cải tiến và nâng cấp, luôn tạo ra những lợi thế cạnh tranh
mới ít nhất là nhanh hơn đối thủ để thay thế những cái cũ.
1.1.4 Năng lực, vai trò, các công cụ, hình thức và cƣờng độ của cạnh tranh
1.1.4.1 Năng lực cạnh tranh


8
- Hiện chưa có một lý thuyết nào hoàn toàn có tính thuyết phục về vấn đề này, do
đó không có lý thuyết ―chuẩn‖ về năng lực cạnh tranh. Các quan điểm về năng lực
cạnh tranh như sau:
- Năng lực cạnh tranh là khả năng tồn tại trong kinh doanh và đạt được một số
kết quả mong muốn dưới dạng lợi nhuận, giá cả, lợi tức hoặc chất lượng các sản phẩm
cũng như năng lực của nó để khai thác các cơ hội thị trường hiện tại và làm nảy sinh
thị trường mới.
- Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là thể hiện thực lực và lợi thế của doanh
nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thỏa mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách
hàng để thu lợi nhuận ngày càng cao. Như vậy, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
trước hết phải được tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp. Đó là các yếu tố nội hàm của
mỗi doanh nghiệp, không chỉ được tính bằng các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân

lực, tổ chức quản trị doanh nghiệp… một cách riêng biệt mà đánh giá, so sánh với các
đối thủ cạnh tranh hoạt động trên cùng lĩnh vực, cùng thị trường.
- Có quan điểm cho rằng, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp gắn liền với ưu
thế của sản phẩm mà doanh nghiệp đưa ra thị trường. Có quan điểm gắn năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp với thị phần mà họ nắm giữ, cũng có quan điểm đồng nhất với
doanh nghiệp với hiệu quả sản xuất kinh doanh…
Như vậy: ―năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là việc khai thác, sử dụng thực
lực và lợi thế bên trong, bên ngoài nhằm tạo ra những sản phẩm – dịch vụ hấp dẫn
người tiêu dùng để tồn tại và phát triển, thu được lợi nhuận ngày càng cao và cải tiến
vị trí so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường‖.
1.1.4.2 Vai trò cạnh tranh
 Vai trò của cạnh tranh đối với nền kinh tế quốc dân
Canh tranh là động lực phát triển kinh tế nâng cao năng suất lao động xã hội. Một
nền kinh tế mạnh là nền kinh tế mà các tế bào của nó là các doanh nghiệp phát triển có
khả năng cạnh tranh cao. Tuy nhiên ở đây cạnh tranh phải là cạnh tranh hoàn hảo, cạnh
tranh lành mạnh, các doanh nghiệp cạnh tranh nhau để cùng phát triển, cùng đi lên thì
mới làm cho nền kinh tế phát triển bền vững. Còn cạnh tranh độc quyền sẽ ảnh hưởng
không tốt đến nền kinh tế, nó tạo ra môi trường kinh doanh không bình đẳng dẫn đến
mâu thuẫn về quyền lợi và lợi ích kinh tế trong xã hội, làm cho nền kinh tế không ổn
định. Vì vậy, Chính phủ cần ban hành lệnh chống độc quyền trong cạnh tranh, trong


9
kinh doanh để tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh. Cạnh tranh hoàn hảo sẽ đào thải
các doanh nghiệp làm ăn không hiệu quả. Do đó buộc các doanh nghiệp phải lựa chọn
phương án kinh doanh có chi phí thấp nhất, mang lại hiệu quả kinh tế cao nhất. Như
vậy cạnh tranh tạo ra sự đổi mới mang lại sự tăng trưởng kinh tế.
 Vai trò của cạnh tranh đối với người tiêu dùng
Trên thị trường cạnh tranh giữa các doanh nghiệp càng diễn ra gay gắt thì người
được lợi nhất là khách hàng. Khi có cạnh tranh thì người tiêu dùng không phải chịu

một sức ép nào mà còn được hưởng những thành quả do cạnh tranh mang lại như: chất
lượng sản phẩm tốt hơn, giá bán thấp hơn, chất lượng phục vụ cao hơn... Đồng thời
khách hàng cũng tác động trở lại đối với cạnh tranh bằng những yêu cầu về chất lượng
hàng hoá, về giá cả, về chất lượng phục vụ... Khi đòi hỏi của người tiêu dùng càng cao
làm cho cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng gay gắt hơn để giành được nhiều
khách hàng hơn.
 Vai trò của cạnh tranh đối với doanh nghiệp:
- Cạnh tranh là điều bất khả kháng đối với mỗi doanh nghiệp trong nền kinh tế
thị trường. Cạnh tranh buộc các doanh nghiệp luôn tìm cách nâng cao chất lượng sản
phẩm, dịch vụ, thay đổi kiểu dáng mẫu mã đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Cạnh
tranh khuyến khích các doanh nghiệp áp dụng các công nghệ mới, hiện đại , tạo sức ép
buộc các doanh nghiệp phải sử dụng có hiệu quả các nguồn lực của mình để giảm giá
thành, nâng cao chất lượng, cải tiến mẫu mã, tạo ra các sản phẩm mới khác biệt có sức
cạnh tranh cao.
- Cạnh tranh khốc liệt sẽ làm cho doanh nghiệp thể hiện được khả năng ― bản
lĩnh‖ của mình trong quá trình kinh doanh. Nó sẽ làm cho doanh nghiệp càng vững
mạnh và phát triển hơn nếu nó chịu được áp lực cạnh tranh trên thị trường.
1.1.4.3 Các công cụ cạnh tranh
 Giá cả
- Giá cả là phạm trù trung tâm của kinh tế hàng hoá của cơ chế thị trường. Giá cả
là một công cụ quan trọng trong cạnh tranh. Giá cả phụ thuộc vào các yếu tố sau:
+ Các yếu tố kiểm soát được: Đó là chi phí sản xuất, chi phí bán hàng, chi phí lưu
thông, chi phí yểm trợ và tiếp xúc bán hàng.
+ Các yếu tố không thể kiểm soát được : Đó là quan hệ cung cầu trên thị trường,
cạnh tranh trên thị trường, sự điều tiết của nhà nước.


10
 Chất lượng và đặc tính sản phẩm
- Nếu lựa chọn sản phẩm là công cụ cạnh tranh thì phải tập trung vào giải quyết

toàn bộ chiến lược sản phẩm, làm cho sản phẩm thích ứng nhanh chóng với thị trường.
Chất lượng sản phẩm là tổng thể các chỉ tiêu, những thuộc tính của sản phẩm thể hiện
mức độ thoả mãn nhu cầu trong những điều kiện tiêu dùng xác định phù hợp với công
dụng của sản phẩm.
- Chất lượng sản phẩm ngày càng cao tức là mức độ thoả mãn nhu cầu ngày càng
lớn dần đến sự thích thú tiêu dùng sản phẩm ở khách hàng tăng lên, do đó làm tăng
khả năng thắng thế trong cạnh tranh của doanh nghiệp.
- Tuy nhiên nhiều khi chất lượng quá cao cũng không thu hút được khách hàng vì
khách hàng sẽ nghĩ rằng những sản phẩm có chất lượng cao luôn đi kèm với giá cao.
Khi đó, họ cho rằng họ không có đủ khả năng để tiêu dùng những sản phẩm này
 Hệ thống kênh phân phối
- Trước hết để tiêu thụ sản phẩm, doanh nghiệp cần phải chọn các kênh phân
phối, lựa chọn thị trường, nghiên cứu thị trường và lựa chọn kênh phân phối để sản
phẩm sản xuất ra được tiêu thụ nhanh chóng, hợp lý và đạt được hiệu quả cao. Chính
sách phân phối sản phẩm đạt được các mục tiêu giải phóng nhanh chóng lượng hàng
tiêu thụ, tăng nhanh vòng quay của vốn thúc đẩy sản xuất nhờ vậy tăng nhanh khả
năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
 Các công cụ cạnh tranh khác
 Dịch vụ sau bán hàng
Hoạt động tiêu thụ của doanh nghiệp không dừng lại sau lúc bán hàng thu tiền
của khách hàng mà để nâng cao uy tín và trách nhiệm đến cùng đối với người tiêu
dùng về sản phẩm của doanh nghiệp thì doanh nghiệp cần phải làm tốt các dịch vụ sau
bán hàng.
 Phương thức thanh toán
Đây cũng là một công cụ cạnh tranh được nhiều doanh nghiệp sử dụng, phương
thức thanh toán gọn nhẹ, rườm rà hay nhanh chậm sẽ ảnh hưởng đến công tác tiêu thụ
và do đó ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường
 Vận dụng yếu tố thời gian
Những thay đổi nhanh chóng của khoa học công nghệ làm thay đổi nhanh cách
nghĩ, cách làm việc của con người, tạo thời cơ cho mỗi người, mỗi đất nước tiến nhanh

11
về phía trước. Đối với các doanh nghiệp yếu tố quyết định trong chiến lược kinh doanh
hiện đại là tốc độ chứ không phải là yếu tố cổ truyền như nguyên liệu lao động. Muốn
chiến thắng trong công cuộc cách mạng này, các doanh nghiệp phải biết tổ chức nắm
bắt thông tin nhanh chóng, phải chớp lấy thời cơ, lựa chọn mặt hàng theo yêu cầu,
triển khai sản xuất, nhanh chóng tiêu thụ để thu hồi vốn nhanh trước khi chu kỳ sản
xuất sản phẩm kết thúc
1.1.4.4 Các hình thức cạnh tranh
Căn cứ vào chủ thể tham gia thị trường người ta chia thanh ba loại:
 Cạnh tranh giữa người bán và người mua
Là cuộc cạnh tranh diễn ra theo ―luật‖ mua rẻ bán đắt. Người mua luôn muốn
mua được rẻ, ngược lại người bán lại luôn muốn được bán đắt. Sự canh tranh này được
thực hiện trong quá trình mặc cả và cuối cùng giá cả được hình thành và hành động
bán mua được thực hiện.
 Cạnh tranh giữa người mua
Là cuộc cạnh tranh trên cơ sở quy luật cung cầu. Khi một loại hàng hoá dịch vụ
nào đó mà mức cung cấp nhỏ hơn nhu cầu tiêu dùng thì cuộc cạnh tranh sẽ trở nên
quyết liệt và giá dịch vụ hàng hoá đó sẽ tăng. Kết quả cuối cùng là người bán sẽ thu
được lợi nhuận cao, còn người mua thì mất thêm một số tiền. Đây là cuộc cạnh tranh
mà những người mua tự làm hại chính mình.
 Cạnh tranh giữa những người bán
Đây là cuộc cạnh tranh gay go và quyết liệt nhất, nó có ý nghĩa sống còn đối với
bất kì một doanh nghiệp nào. Khi sản xuất hàng hoá phát triển, số người bán càng tăng
lên thì cạnh tranh càng quyết liệt bởi vì doanh nghiệp nào cũng muốn giành lấy lợi thế
cạnh tranh, chiếm lĩnh thị phần của đối thủ và kết quả đánh giá doanh nghiệp nào
chiến thắng trong cạnh tranh này là việc tăng doanh số tiêu thụ, tăng thị phần và cùng
với đó sẽ là tăng lợi nhuận, tăng đầu tư chiều sâu và mở rộng sản xuất. Trong cuộc
chạy đua này những doanh nghiệp nào không có chiến lược cạnh tranh thích hợp thì sẽ

lần lượt bị gạt ra khỏi thị trường nhưng đồng thời nó lại mở rộng đường cho doanh
nghiệp nào nắm chắc được ― vũ khí ‖ cạnh tranh và dám chấp nhận luật chơi phát
triển.
1.1.4.5 Cƣờng độ cạnh tranh
Cường độ cạnh tranh chịu ảnh hưởng của các đặc điểm ngành sau đây:


12
- Số lượng công ty lớn : Số lượng công ty lớn làm tăng tính cạnh tranh, tính cạnh
tranh sẽ càng mạnh hơn nếu các công ty này có thị phần tương đương nhau, dẫn đến
phải ―chiến đấu‖ để giành vị trí chi phối thị trường.
- Thị trường tăng trưởng chậm: Đặc điểm này khiến các công ty phải cạnh tranh
tích cực hơn để chiếm giữ thị phần..
- Các chi phí cố định cao : Chi phí cố định cao thường tồn tại trong một ngành có
tính kinh tế theo quy mô, có nghĩa là chi phí giảm khi quy mô sản xuất tăng. Khi tổng
chi phí chỉ lớn hơn không đáng kể so với các chi phí cố định, thì các công ty phải sản
xuất gần với tổng công suất để đạt được mức chi phí thấp nhất cho từng đơn vị sản
phẩm. Như vậy, các công ty sẽ phải bán một số lượng rất lớn sản phẩm trên thị trường,
và vì thế phải tranh giành thị phần, dẫn đến cường độ cạnh tranh tăng lên.
- Chi phí lưu kho cao hoặc sản phẩm dễ hư hỏng : Đặc điểm này khiến nhà sản
xuất muốn bán hàng hóa càng nhanh càng tốt. Nếu cùng thời điểm đó, các nhà sản xuất
khác cũng muốn bán sản phẩm của họ thì cuộc cạnh tranh giành khách hàng sẽ trở nên
dữ dội.
- Chi phí chuyển đổi hàng hóa thấp : Khi một khách hàng dễ dàng chuyển từ sử
dụng sản phẩm này sang sản phẩm khác, thì mức độ cạnh tranh sẽ cao hơn do các nhà
sản xuất phải cố gắng để giữ chân khách hàng.
- Mức độ khác biệt hóa sản phẩm thấp : Đặc điểm này luôn dẫn đến mức độ cạnh
tranh cao. Ngược lại, nếu sản phẩm của các hãng khác nhau có đặc điểm hàng hóa
khác nhau rõ rệt sẽ giảm cạnh tranh.
- Khả năng thay đổi chiến lược cao : Khả năng thay đổi chiến lược cao xảy ra khi

một hãng đang mất dần vị thế thị trường của mình, hoặc có tiềm năng giành được
nhiều lợi nhuận hơn. Tình huống này cũng làm tăng tính cạnh tranh trong ngành.
- Các rào cản ―thoát ra‖ cao : Đặc điểm này khiến doanh nghiệp phải chịu một
chi phí cao, nếu muốn từ bỏ không sản xuất sản phẩm nữa. Rào cản này làm cho một
doanh nghiệp buộc phải ở lại trong ngành, ngay cả khi công việc kinh doanh không
thuận lợi lắm.
1.1.5 Các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
1.1.5.1 Môi trƣờng bên ngoài
* Môi trƣờng vĩ mô


13
Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh doanh, nhưng không nhất
thiết phải theo một cách nhất định. Phân tích môi trường vĩ mô sẽ giúp doanh nghiệp
trả lời câu hỏi: Doanh nghiệp đang trực diện với những gì? Nhằm giúp doanh nghiệp
có những quyết định phù hợp. Hay nói cách khác, mục đích của việc nghiên cứu môi
trường vĩ mô là nhằm phát triển một danh mục có giới hạn những cơ hội mang lại lợi
ích cho doanh nghiệp, cũng như các mối đe dọa của môi trường mà doanh nghiệp cần
phải né tránh. Các yếu tố môi trường vĩ mô gồm có:
 Các yếu tố môi trƣờng kinh tế
Đây là nhóm các yếu tố ảnh hưởng quan trọng đến thách thức và ràng buộc,
nhưng đồng thời lại là nguồn khai thác các cơ hội đối với doanh nghiệp. Các yếu tố
kinh tế chủ yếu ảnh hưởng đến hoạt động doanh nghiệp bao gồm: Tốc độ tăng trưởng
của nền kinh tế; lãi suất, lạm phát, chính sách tài khóa; tiền tệ; chu kỳ kinh tế; cán cân
thanh toán; thất nghiệp, thu nhập quốc dân.
 Các yếu tố môi trƣờng công nghệ
Sự ảnh hưởng chủ yếu thông qua các sản phẩm, quá trình công nghệ và vật liệu
mới. Sự thay đổi về công nghệ có thể tác động lên chiều cao của rào cản nhập cuộc và
định hình lại cấu trúc ngành. Sự phát triển nhanh của khoa học công nghệ có tác động
mạnh mẽ đến tính chất và giá cả của sản phẩm, dịch vụ, nhà cung cấp, quy trình sản

xuất và vị thế cạnh tranh trên thị trường của doanh nghiệp. Trình độ khoa học – công
nghệ quyết định đến hai yếu tố cơ bản nhất, tạo nên sức cạnh tranh của sản phẩm trên
thị trường đó là: chất lượng và giá bán. Khoa học – công nghệ còn tác động đến chi
phí cá biệt của doanh nghiệp, khi trình độ công nghệ thấp thì giá và chất lượng có ý
nghĩa ngang bằng nhau trong cạnh tranh. Khoa học – công nghệ phát triển làm ảnh
hưởng đến bản chất của cạnh tranh, chuyển từ cạnh tranh giá bán sang chất lượng,
cạnh tranh phần giá trị gia tăng của sản phẩm, cạnh tranh giữa các sản phẩm và dịch vụ
có hàm lượng công nghệ cao. Đây là tiền đề mà các doanh nghiệp cần quan tâm để ổn
định và nâng cao sức cạnh tranh của mình.


14
 Các yếu tố môi trƣờng văn hoá xã hội – nhân khẩu
Các giá trị văn hoá xã hội tạo nên nền tảng của xã hội, sở thích, thái độ mua sắm
của khách hàng. Bất kỳ sự thay đổi nào của các giá trị này đều ảnh hưởng đến hiệu quả
chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Nhân khẩu bao gồm các yếu tố như: dân số,
cấu trúc tuổi, phân bố địa lý, phân phối thu nhập… tạo nên quy mô thị trường tiêu thụ
sản phẩm của doanh nghiệp. Do vậy, doanh nghiệp cần phải phân tích chúng để tận
dụng các cơ hội và giảm các nguy cơ.
 Các yếu tố môi trƣờng chính trị – luật pháp
Các yếu tố này có tác động lớn đến mức độ của các cơ hội và đe dọa từ môi
trường. Sự ổn định chính trị, hệ thống pháp luật rõ ràng, sẽ tạo ra môi trường thuận lợi
cho hoạt động kinh doanh lâu dài của doanh nghiệp, là cơ sở đảm bảo sự thuận lợi,
bình đẳng cho các doanh nghiệp tham gia cạnh tranh có hiệu quả. Doanh nghiệp cần
phải phân tích các triết lý, chính sách mới của nhà nước như: chính sách thuế, luật
cạnh tranh, luật lao động, chính sách tín dụng, luật bảo vệ môi trường…
 Các yếu tố môi trƣờng địa lý tự – nhiên
Các yếu tố địa lý tự nhiên có ảnh hưởng đến quyết định của doanh nghiệp. Các
hoạt động sản xuất, khai thác tài nguyên của con người đã làm thay đổi và khan hiếm
nguồn tài nguyên. Do vậy, hoạt động của doanh nghiệp cần chú trọng đến việc bảo vệ

môi trường, không làm ô nhiễm, mất cân bằng sinh thái, lãng phí tài nguyên.
* Môi trƣờng vi mô (môi trƣờng ngành)
Các yếu tố môi trường ngành tác động trực tiếp đến hoạt động sản xuất và hiệu
quả kinh doanh của doanh nghiệp. Phân tích các yếu tố môi trường này giúp doanh
nghiệp xác định được vị thế cạnh tranh trong ngành mà doanh nghiệp đang hoạt động.
Từ đó, đưa ra những chiến lược hợp lý nâng cao sức cạnh tranh cho chính bản thân
doanh nghiệp.


15

Hình 1.2 Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter
(Nguồn : Michael Porter, “Competitive Strategy”, 1980)
Tình hình cạnh tranh ở một ngành nghề tuỳ thuộc vào năm lực lượng cạnh tranh
cơ bản. Sức mạnh của năm lực lượng này có thể thay đổi theo thời gian khi các điều
kiện ngành thay đổi, mỗi tác động của chúng đến doanh nghiệp sẽ khác nhau và quyết
định mức độ gay gắt trong cạnh tranh. Do vậy, phân tích sự tác động của chúng, sẽ xác
định vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trong bức tranh toàn ngành mà doanh nghiệp
tham gia hoạt động. Mỗi yếu tố từ sơ đồ trên có những ảnh hưởng nhất định đến hoạt
động kinh doanh và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp và được phân tích theo quy
trình như sau:
 Nguy cơ xâm nhập từ các đối thủ tiềm năng
Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc vào các rào cản xâm nhập thể hiện
qua các phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện thời mà các đối thủ mới có thể dự
đoán. Nếu các rào cản hay có sự trả đũa quyết liệt của các nhà cạnh tranh hiện hữu
đang quyết tâm phòng thủ thì khả năng xâm nhập của các đối thủ mới rất thấp. Theo
Michael Porter, có 6 nguồn rào cản xâm nhập chủ yếu, đó là lợi thế kinh tế theo quy
mô, sự khác biệt của sản phẩm, các đòi hỏi về vốn, chi phí chuyển đổi, khả năng tiếp
cận với kênh phân phối và những bất lợi về chi phí không liên quan đến quy mô.
 Áp lực cạnh tranh của các đối thủ hiện tại trong ngành

Tính chất và cường độ của cuộc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện tại trong
ngành phụ thuộc vào các yếu tố sau: Số lượng các đối thủ cạnh tranh đông đúc, tốc độ
tăng trưởng của ngành, chi phí cố định và chi phí lưu kho cao, sự nghèo nàn về tính
khác biệt của sản phẩm và các chi phí chuyển đổi, ngành có năng lực dư thừa, tính đa
dạng của ngành, sự tham gia vào ngành cao, các rào cản rút lui.