Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại trường trung cấp nghề giao thông vận tải đồng nai đến năm 2020

1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Yếu tố con người ln có ý nghĩa quyết định sự thành cơng hay thất bại của
một tổ chức, một doanh nghiệp. Đặc biệt là trong môi trường giáo dục, môi trường
lấy con người làm đối tượng – sản phẩm của hoạt động, thì đội ngũ giáo viên, nhân
viên là tài sản vơ giá và quyết định sự thành bại của nhiệm vụ giáo dục, đào tạo.
Như vậy, muốn có một đội ngũ giáo viên có chun mơn cao, có phương pháp sư
phạm, và muốn có một đội ngũ phục vụ tốt cho giảng dạy nghiên cứu, thì cơng tác
quản trị nguồn nhân lực của các trường học cần phải được hoàn thiện trên cơ sở
những phân tích đặc thù của từng trường, trên cơ sở khảo sát các yếu tố khách
quan/chủ quan, cơ chế chính sách và nhất là trên kết quả điều tra thực tiễn về mức
độ hài lòng cũng như ý kiến của cán bộ nhân viên trong trường. Ở Việt Nam, trong
Chiến lược phát triển kinh tế – xã hội 2011-2020 đã ghi: “Phát triển nhanh nguồn
nhân lực, nhất là nguồn nhân lực chất lượng cao, tập trung vào việc đổi mới căn bản
và toàn diện nền giáo dục quốc dân; gắn kết chặt chẽ phát triển nguồn nhân lực với
phát triển và ứng dụng khoa học, công nghệ”1.
Nhà tương lai học nổi tiếng người Mỹ Alvin Toffler cho rằng trên thế giới có
ba loại sức mạnh: sức mạnh của bạo lực, sức mạnh của của cải và sức mạnh của tri
thức. Ông kết luận: “Về lâu dài, máy móc của cơng ty khơng cịn là quan trọng, cái
quan trọng thực sự là năng lực nghiệp vụ, năng lực tổ chức các cấp nghiệp vụ và
những sáng kiến ẩn dấu trong vỏ não của các nhân viên công ty”.
Trên bình diện quản lý học và cụ thể là quản lý nhân sự, người Nhật đã đạt
được những bước tiến vượt bậc do họ đã tiếp thu kỹ thuật quản lý phương Tây một
cách có chọn lọc và cải tiến cho phù hợp với những nét đặc thù của văn hóa Nhật
trong điều kiện tự nhiên khá khắc nghiệt. Họ đã biết đặt “vấn đề con người” vào
đúng trung tâm của sự chú ý và bằng các triết lý nhân sự mang tính dân tộc, sau đó
là các chính sách, biện pháp cụ thể tác động mạnh mẽ đến đội ngũ những người lao
động, tạo nên thái độ tích cực của họ đối với sản xuất, đối với công ty, tạo ra một
đội ngũ những người “sống – chết” với cơng ty, hết lịng vì thành cơng của cơng ty.

1

Chỉ thị của Thủ tướng chính phủ “Về việc triển khai thực hiện quy hoạch phát triển nhân lực việt nam giai
đoạn 2011 - 2020 và đẩy mạnh đào tạo theo nhu cầu phát triển của xã hội giai đoạn 2011 – 2015”( 18/CTTTg, ngày 30 tháng 5 năm 2012)


2

Trong xu thế phát triển giáo dục thành một ngành dịch vụ - “trường học là
một tổ chức kinh doanh giáo dục” – phải đáp ứng nhu cầu và đòi hỏi chất lượng và
tính chuyên nghiệp ngày càng cao của xã hội, cơng tác quản trị nhân sự có ý nghĩa
rất quan trọng, trở thành yếu tố cơ bản nhất để nhà trường hoạt động hiệu quả và đạt
chất lượng cao. Trường Trung cấp nghề Giao thông Vận tải Đồng Nai (trong luận
văn này sẽ gọi là Nhà trường hay Trường một cách ngắn gọn) là đơn vị trực thuộc
Sở Giao thông Vận tải Đồng Nai. Lãnh đạo Tỉnh và Sở Giao thông Vận tải Đồng
Nai đã chỉ đạo nhà trường cần tập trung nâng cấp Trường thành một trường Cao
đẳng nghề Giao thông Vận tải trong tương lai. Để đạt chuẩn trường cao đẳng nghề
trong tương lai, yếu tố con người (số lượng, bằng cấp, chất lượng chuyên môn)
cũng như yếu tố quản lý (quy trình, tính năng động hiệu quả) luôn được lãnh đạo
Nhà trường đặc biệt quan tâm. Nhưng thực tế hiện nay, công tác quản lý và phát
triển nguồn nhân lực tại Trường đang gặp nhiều khó khăn và hạn chế bởi các yếu tố
khách quan bên ngoài lẫn chủ quan bên trong. Làm sao xây dựng được đội ngũ cán
bộ, giáo viên có chất lượng, làm sao để tuyển dụng, đào tạo, thu hút và giữ được
những người tài giỏi là những vấn đề cấp bách đối với nhà trường hiện nay.
Đề tài “Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại trường Trung cấp
nghề Giao thông Vận tải Đồng Nai đến năm 2020” được chúng tơi chọn cũng xuất
phát từ lý do đó, và cả những lý do cá nhân khác. Hiện học viên thực hiện đề tài này
đang chịu trách nhiệm quản lý tại phịng Tổ chức Hành chính của Trường. Nhu cầu
công việc, những thuận lợi trong việc tiếp cận tư liệu, văn bản của Nhà trường,
cũng như yêu cầu của Ban Giám hiệu trong việc xác định những tồn tại, hạn chế

trong công tác quản trị nguồn nhân lực, từ đó đề xuất các giải pháp đúng đắn, kịp
thời nhằm xây dựng và phát triển nguồn nhân lực có chất lượng, phù hợp với mục
tiêu xây dựng nhà trường thành trường Cao đẳng nghề… là những lý do nghề
nghiệp để đề tài được chọn thực hiện tại cơ quan.
2. Tình hình nghiên cứu
Để giới hạn phần tình hình nghiên cứu này, chúng tơi chỉ điểm luận một số
cơng trình có liên quan trực tiếp đến việc phát triển nguồn nhân lực mà chúng tôi
tiếp cận được theo 3 hướng: (1) nghiên cứu lý thuyết, (2) nghiên cứu kinh nghiệm


3

phát triển nguồn nhân lực, (3) nghiên cứu về nguồn nhân lực trong lĩnh vực giáo
dục, và nghiên cứu thuộc địa bàn tỉnh Đồng Nai.
Về co sở lý luạn đối với nguồn nhan lực và phát triển nguồn nhan lực, các
tác giả đã nghien cứu khá sau sắc về các yếu tố cấu thành nguồn nhan lực, mối quan
hẹ giữa phát triển nguồn nhan lực với quản trị nguồn nhan lực, chỉ r đối tuợng của
phát triển nguồn nhan lực. Các cơng trình này được thực hiện dưới dạng giáo trình
hay các sách nghiên cứu của Nguyễn
Nguyễn

ữu Than (2001), Trần

nh Tài (2007),

ải ản (2007), Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh (2008), Đào Cơng

Bình (2008), Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2010), Trần Kim Dung
(2011). Về chủ trương Nhà nước, có nghiên cứu của Vương

ồng Hà (2012),

“Quan điểm và chủ trương của Đảng về phát triển nguồn nhân lực. Kỷ yếu hội thảo
khoa học về phát triển nguồn nhân lực đáp ứng u cầu cơng nghiệp hố – hiện đại
hố và hội nhập quốc tế” đăng trên tạp chí Cộng sản v.v.
Về kinh nghiệm và khảo sát nguồn nhân lực nói chung, có thể thấy cũng có
rất nhiều các nghiên cứu. Năm 2011 có nghiên cứu của Nguyễn Mai

ương về

“Kinh nghiệm một số quốc gia Châu Á về phát triển nguồn nhân lực trong tiến trình
hội nhập kinh tế quốc tế - bài học cho Việt Nam”. Kỷ yếu hội thảo khoa học về phát
triển nguồn nhân lực đáp ứng u cầu cơng nghiệp hố - hiện đại hố và hội nhập
quốc tế (do Tạp chí cộng sản, NXB Chính trị Quốc gia- Sự thật xuất bản năm 2012)
là tài liệu mới tập hợp rất nhiều bài nghiên cứu về vấn đề nguồn nhân lực. Năm
2012, Bùi Tất Thắng đã viết bài “ uy động nguồn lực thực hiện các đột phá chiến
lược” tại Tạp chí Kinh tế và Dự báo. Nguyễn Ngọc Vinh cũng đóng góp ý kiến về
vấn đề nguồn nhân lực chất lượng cao ở bài viết trong tạp chí Tạp chí phát triển &
hội nhập, đăng năm 2012.
Về nghiên cứu nguồn nhan lực trong ngành giáo dục ở Viẹt Nam, đã có
mọt số ít các cong trình nghien cứu khác nhau. Năm 2001 có nghiên cứu quan trọng
của Đỗ Minh Cương (về “Phát triển nguồn nhân lực giáo dục đại học Việt Nam”
của NXB Chính trị Quốc gia). Đến 2002, tuyển tập “Từ chiến lược phát triển giáo
dục đến chính sách phát triển nguồn nhân lực” của NXB Giáo dục đã thảo luận
nhiều vấn đề phát triển nguồn lực trong lĩnh vực giáo dục tại Việt Nam. Cùng năm,
“Giáo dục kỹ thuật nghề nghiệp và phát triển nguồn nhân lực: tuyển tập các cơng
trình nghiên cứu và bài” của Trần Khánh Đức (2002) cũng tập hợp nhiều kinh


4

nghiệm đối với vấn đề nguồn lực trong giáo dục. Sách do NXB Giáo dục xuất bản.
Viện Thông tin Khoa học Xã hội năm 2005 cũng xuất bản chuyên đề tài liệu phục
vụ nghiên cứu về “Vấn đề con người, nguồn nhân lực, giáo dục, đào tạo, lao động
và việc làm”. Nguyễn Cúc (2012) đã trình bày về “Các giải pháp về giáo dục đào
tạo nhằm phát triển nguồn nhân lực đáp ứng u cầu cơng nghiệp hóa, hiện đại hóa
và hội nhập quốc tế ở nước ta từ 2012 – 2020” trong hội thảo khoa học về “Phát
triển nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu CNH- Đ

và hội nhập quốc tế” và bài viết

được đăng ở Kỷ yếu hội thảo từ trang 589 đến 594.
Ngoài ra, đáng chú ý là một số luận án tiến sĩ được thực hiện về vấn đề
nguồn nhân lực, như các luận án tiến sĩ của Bùi Thị Thanh (2005) về “Phát triển
nguồn nhân lực vùng đồng bằng sông Cửu Long đến năm 2020”, của Lê Khánh
Tuấn (2005) về “Các biện pháp phát triển đội ngũ giáo viên trung học cơ sở trong
giai đoạn cơng nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước (phân tích thực tiễn tại Thừa
Thiên Huế), của Nguyễn Thị Mỹ Linh (2009) về “Phát triển nguồn nhân lực trong
các doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế”, của
Trương Thị Thúy Hằng (2012) về “Đào tạo nguồn nhân lực Việt Nam – những
thách thức nhìn từ một số thước đo mới về phát triển con người và năng lực cạnh
tranh”.
Tại địa bàn tỉnh Đồng Nai, nhờ chương trình đào tạo sau đại học ngành Quản
trị Kinh doanh của đại học Lạc Hồng, chúng tôi tham khảo được khá nhiều luận văn
cao học về vấn đề phát triển nguồn nhân lực, do PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp,
TS. Nguyễn Văn Tân và các thầy cô khác hướng dẫn. Các luận văn đã được thực
hiện về phát triển nguồn nhân lực ở Công ty Cổ phần ơn Đồng Nai (Lê Sỹ Căn),
Khu công nghiệp AMATA - Tỉnh Đồng Nai (Nguyễn Tiến Đức), Công ty Bảo Việt
Đồng Nai (Đinh Đức Hồ), Cơng ty Changsin (Nguyễn Ngọc Minh), Chi cục Thuế
TP Biên Hồ (Lê Thu Thuỷ), Cơng ty Cổ phần Chăn ni CP Việt Nam (Nguyễn

Văn Tín), Cơng ty TN

MTV Xổ số kiến thiết và Dịch vụ tổng hợp Đồng Nai

(Nguyễn Thái Cẩm Trúc), ngành dệt may tỉnh Đồng Nai (Nguyễn Thị Thuý Điểm),
các doanh nghiệp da giày có vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài trên địa bàn tỉnh Đồng
Nai (Nguyễn Ngọc Linh Giang) v.v và v.v2
Có thể tham khảo danh sách tại trang chủ của trường Đ Lạc Hồng:
/>2


5

3. Mục tiêu nghiên cứu
Luận văn cao học “Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại trường
Trung cấp nghề Giao thông Vận tải Đồng Nai đến năm 2020” xác định các mục
đích là thơng qua việc khảo sát hệ thống quản trị nguồn nhân lực của Trường, trên
cơ sở thực trạng đội ngũ nhân lực (quản lý, giáo viên, kỹ thuật viên, nhân viên phục
vụ), trên cơ sở khảo sát ý kiến và mức độ hài lòng của cán bộ nhân viên, sẽ đề xuất
những giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực cho Trường và đưa ra
những kiến nghị cho các cấp quản lý tại Trường và cao hơn nữa.
Luận văn đặt ra những nhiệm vụ sau:
(1) Trình bày cơ sở lý luận chung về quản trị nguồn nhân lực;
(2) Thực hiện phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân

lực tại Trường Trung cấp nghề Giao thông vận tải Đồng Nai, nhằm đánh
giá các mặt được, xác định những vấn đề tồn tại, hạn chế;
(3) Đưa ra các đề xuất, giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản trị nguồn
nhân lực tại trường Trung cấp nghề Giao thông vận tải Đồng Nai đến

năm 2020.
4. Đối tƣợng phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Trường TCNGTVT Đồng Nai.
Phạm vi nghiên cứu: Những nội dung về cơ sở lý luận công tác quản trị
nguồn nhân lực và nghiên cứu thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực với các
vấn đề có liên quan với nhau, như lập kế hoạch nguồn nhân lực, phân tích cơng
việc, tuyển dụng, đào tạo, bố trí sắp xếp nhân lực, trả công lao động và bảo đảm các
chế độ đãi ngộ khác… tại trường TCN-GTVT Đồng Nai. Nghiên cứu được thực
hiện trong phạm vi tư liệu, số liệu, tình hình trong khoảng thời gian là 2011 đến
nay.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu
Trên cơ sở lý thuyết về quản trị kinh doanh, luận văn sử dụng một số phương
pháp sau:
Phương pháp tư liệu: Luận văn tập hợp, phân loại, phân tích và tổng hợp tư
liệu. Trên cơ sở đó, luận văn sẽ đưa ra ý kiến riêng của học viên trên cơ sở kinh


6

nghiệm và tình hình thực tế. Trong quá trình nghiên cứu, các nguồn tư liệu sơ cấp
liệu được thu thập từ các phòng khoa của Trường và sử dụng từ tài liệu của các
thơng tin chính thức của nhà nước. Nguồn tư liệu thứ cấp gồm các tài liệu nghiên
cứu của các tác giả trong và ngoài nước, và một số tư liệu thu thập được của người
viết.
Phương pháp chuyên gia: Tiến hành các phỏng vấn phi cấu trúc đối với một
số chuyên gia có kinh nghiệm về vấn đề nguồn nhân lực và một số định hướng về
phát triển nguồn lực.
Phương pháp điều tra xã hội học: Sử dụng bảng hỏi dành cho tất cả cán bộ
viên chức, nhân viên trong Trường (Xem phụ lục 1). Ngoài các câu hỏi về thông tin
cá nhân, bảng hỏi về ý kiến và mức độ hài lịng ở 4 góc độ về công việc hiện tại,

lương và các chế độ, đào tạo phát triển và môi trường làm việc. Số liệu được nhập
vào Excel và xử lý đơn giản nhằm tìm ra các số liệu phần trăm tổng hợp. Ngoài ra,
trên cơ sở kết quả số liệu, học viên tiến hành phỏng vấn sâu một số đối tượng cán
bộ nhân viên nhằm xác định r hơn các câu hỏi định tính (các câu hỏi 13 đến 16,
22, 31, 38 và 39 của bảng hỏi).
6. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu và phần kết luận, phụ lục và thư mục tham khảo ra, luận
văn bao gồm 3 chương như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức
Chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại trường Trung cấp nghề
Giao thông Vận tải Đồng Nai.
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại trường Trung
cấp nghề Giao thông Vận tải Đồng Nai đến năm 2020.


7

CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG TỔ CHỨC
Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực tại chương này sẽ phục vụ cho việc
phân tích, đánh giá nguồn nhân lực của Trường trong các chương sau. Vì vậy, nội
dung sẽ bao gồm những khái niệm cơ bản về nguồn nhân lực nói chung, cũng như
những kiến thức về nguồn nhân lực riêng trong lĩnh vực giáo dục và đào tạo.
1.1 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực
1.1.1 Nguồn nhân lực
1.1.1.1 Khái niệm chung về nguồn nhân lực
Có rất nhiều định nghĩa về nguồn nhân lực, và các định nghĩa đó có thể tìm
thấy trong tất cả các sách, tài liệu lý thuyết về vấn đế quản trị nhân sự, quản trị kinh
doanh. Ở góc độ vĩ mơ, một số quan điểm về nguồn nhân lực như sau:
“Nguồn nhân lực là tất cả những kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực

và tính sáng tạo của con người có quan hệ tới sự phát triển của mỗi cá nhân và của
đất nước” (Định nghĩa của Liên Hiệp Quốc); “Nguồn nhân lực là toàn bộ vốn con
người bao gồm thể lực, trí lực, kỹ năng nghề nghiệp… của mỗi cá nhân.” (Ngân
hàng Thế giới); “Nguồn nhân lực của một quốc gia là toàn bộ những người trong độ
tuổi có khả năng tham gia lao động.” (Tổ chức Lao động Quốc tế).
Cụ thể hơn, tác giả Chu Tiến Quang (2005) định nghĩa “Nguồn nhân lực bao
gồm cả về số lượng và chất lượng của dân số và lao động của một quốc gia, một
vùng lãnh thổ, được chuẩn bị về năng lực làm việc và kỹ năng chuyên môn và ở
một mức độ nhất định, đang và sẽ tham gia vào các hoạt động kinh tế khác nhau
trong xã hội”. Các tác giả Trần Xuân Cầu, Mai Quốc Chánh (2008) thì cho rằng
“Nguồn nhân lực là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và
tinh thần cho xã hội được biểu hiện ra là số lượng và chất lượng nhất định tại một
thời điểm nhất định”.
Như vậy, có thể hiểu rằng, theo nghĩa rộng, nguồn nhân lực là nguồn lực con
người của một quốc gia, vùng lãnh thổ, là một bộ phận của các nguồn lực có khả
năng huy động, quản lý để tham gia vào quá trình phát triển kinh tế xã hội. Theo


8

nghĩa hẹp, nguồn nhân lực tương đương với nguồn lao động hay nguồn lực xã hội.
Đó là một bộ phận dân số trong độ tuổi lao động và có khả năng lao động.
Những khái niệm nêu trên là để chỉ nguồn nhân lực ở phạm vi vĩ mô của nền
kinh tế. Ở phạm vi vi mơ, có một số định nghĩa về nguồn nhân lực cụ thể hơn:
Theo giáo trình “Quản trị nguồn nhân lực” của Trần Kim Dung (2011):
“Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai
trị khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định”. Định
nghĩa của Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2010) về nguồn nhân lực lại
là “Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc
trong tổ chức đó, cịn nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn

lực này gồm có thể lực và trí lực”.
Nghiên cứu về nguồn nhân lực cần nghiên cứu 2 góc độ: số lượng và chất
lượng, trong đó chất lượng là thể lực, trí lực, nhân cách, phẩm chất đạo đức, lối
sống… và sự tổng hợp của tất cả các yếu tố đó.
1.1.1.2 Nguồn nhân lực trong lĩnh vực giáo dục, đào tạo
Nguồn nhân lực trong lĩnh vực giáo dục, đào tạo là đội ngũ quản lý giáo dục,
đội ngũ nghiên cứu, đội ngũ giảng viên và đội ngũ nhân viên phục vụ giảng dạy.
Như vậy có thể thấy nguồn nhân lực trong giáo dục đào tạo bao gồm các yếu tố cụ
thể như sau:
Thể chất: Tham gia lĩnh vực giáo dục và đào tạo, nguồn nhân lực cần phải có
sức khoẻ, thể chất và tư chất tốt.
Kiến thức và kinh nghiệm: Là người truyền giảng kiến thức, hay hoạt động
trong lĩnh vực quản lý kiến thức, nguồn nhân lực giáo dục cần nắm vững kiến thức
của mình và có sự kết hợp giữa kiến thức lý thuyết và kinh nghiệm thực tế.
Tác phong đạo đức: Nguồn nhân lực giáo dục cần phải có tác phong nghiêm
chỉnh, đạo đức và lối sống lành mạnh.
Lý tưởng và động cơ công tác: Nguồn nhân lực giáo dục cần phải hiểu và
nắm vững lý tưởng chính trị của Đảng và nhà nước, phải ln có động cơ đúng đắn
trong hoạt động giảng dạy và phục vụ giảng dạy, ln chấp hành chủ trương chính
sách của Đảng và nhà nước.
Đặc biệt đối với trường hợp của Trường, là một cơ sở dạy nghề cấp trung
học, nguồn nhân lực (chủ yếu là giáo viên) có những yêu cầu r ràng được mô tả ở


9

Thông tư ố: 30/2010/TT-BLĐTBX của Bộ Lao động – Thương binh – Xã hội về
“Quy định chuẩn giáo viên, giảng viên dạy nghề” (Xem Phụ lục 2), trong đó những
tiêu chuẩn của giáo viên dạy nghề trung học được mô tả rất rõ ràng, bao gồm 4 tiêu
chí và các tiêu chuẩn bên trong:

Tiêu chí 1: Phẩm chất chính trị, đạo đức nghề nghiệp, lối sống
Tiêu chí 2: Năng lực chun mơn (Kiến thức chun mơn, Kỹ năng nghề)
Tiêu chí 3: Năng lực sư phạm dạy nghề (Trình độ nghiệp vụ sư phạm dạy
nghề, thời gian tham gia giảng dạy, chuẩn bị hoạt động giảng dạy; Thực hiện hoạt
động giảng dạy, kiểm tra, đánh giá kết quả học tập của người học; Quản lý hồ sơ
dạy học, xây dựng chương trình, biên soạn giáo trình, tài liệu giảng dạy; Xây dựng
kế hoạch, thực hiện các hoạt động giáo dục, quản lý người học; Xây dựng môi
trường giáo dục, học tập, hoạt động xã hội)
Tiêu chí 4: Năng lực phát triển nghề nghiệp, nghiên cứu khoa học (Trao đổi
kinh nghiệm, học tập, bồi dưỡng, rèn luyện, nghiên cứu khoa học)
1.1.2 Quản trị nguồn nhân lực
Định nghĩa đầy đủ về Quản trị nguồn nhân lực của Price A.J (2004):
“Quản trị nhân lực (HRM) là khoa học về quản lý con người dựa trên niềm
tin cho rằng nhân lực đóng vai trị quan trọng bậc nhất tới sự thành công lâu dài của
tổ chức hay doanh nghiệp. Một tổ chức/doanh nghiệp có thể tăng lợi thế cạnh tranh
của mình bằng cách sử dụng người lao động một cách hiệu quả, tận dụng kinh
nghiệm và sự khéo léo của họ nhằm đạt được các mục tiêu đã đặt ra...”
Với tư cách một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thì quản
trị nguồn nhân lực bao gồm việc hoạch định (kế hoạch hóa), tổ chức, chỉ huy, và
kiểm sốt các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng, và phát triển con người để có thể
đạt được các mục tiêu của tổ chức. Đi sâu vào việc làm của quản trị nguồn nhân
lực, người ta cịn có thể hiểu quản trị nguồn nhân lực là việc tuyển mộ, tuyển chọn,
duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và cung cấp tiện nghi cho nhân lực thơng qua
tổ chức của nó.
Dù ở góc độ nào thì quản trị nguồn nhân lực vẫn là các hoạt động để thu hút,
xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo tồn và giữ gìn một lực lượng lao động
phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức về cả mặt số lượng và chất lượng.


10

Lĩnh vực giáo dục đào tạo có một đặc thù là các sản phẩm/dịch vụ/nội dung
đều liên quan đến 2 vấn đề: kiến thức và kỹ năng. ản phẩm của giáo dục và con
người với những kiến thức đầy đủ và chính xác và với những kỹ năng để có thể hoạt
động trong các lĩnh vực của xã hội. Quản trị nguồn nhân lực giáo dục là quản lý, tổ
chức những con người tạo ra các sản phẩm đó.
1.2 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực
Có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực theo ba
nhóm chức năng chủ yếu sau đây:
1.2.1 Nhóm chức năng thu hút, tuyển chọn và bố trí nhân sự
Chức năng này nhằm đảm bảo đủ số lượng nhân viên với trình độ, kỹ năng,
phẩm chất phù hợp với cơng việc và bố trí họ vào đúng cơng việc để đạt được hiệu
quả cao nhất.
Để có thể tuyển được đúng người cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp
phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên
trong doanh nghiệp nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm
người.
Thực hiện phân tích cơng việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao
nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên như thế nào. Việc
áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp cho doanh
nghiệp chọn được ứng viên tốt nhất cho cơng việc. Do đó, nhóm chức năng tuyển
dụng thường có các hoạt động: dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích
cơng việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về
nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
1.2.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển
Đào tạo và phát triển hướng đến nâng cao các giá trị của tài sản nhân lực cho
doanh nghiệp nhằm tăng khả năng cạnh tranh cũng như tăng khả năng thích ứng với
mơi trường đầy thay đổi.
Ngồi ra, nhóm chức năng này chú trọng vào việc nâng cao năng lực của
nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành

nghề cần thiết để hồn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên
được phát triển tối đa các năng lực cá nhân. Các doanh nghiệp áp dụng chương


11

trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế
của nhân viên và giúp nhân viên làm quen với công việc của doanh nghiệp. Đồng
thời, các doanh nghiệp cũng thường lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo
lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình
cơng nghệ, kỹ thuật.
1.2.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này, chú trọng đến việc duy trì và sử dụng nguồn nhân lực
có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và hoạt động
nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, tận
tình, có ý thức trách nhiệm và hồn thành cơng việc với chất lượng cao. Giao cho
nhân viên những cơng việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết sự đánh
giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hồn thành cơng
việc của nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp, trả lương cao và cơng bằng,
kịp thời khen thưởng nhân viên có sáng kiến, có đóng góp làm tăng hiệu quả sản
xuất kinh doanh và uy tín của doanh nghiệp, v.v…là những biện pháp hữu hiệu để
thu hút và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp.
Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hồn thiện
mơi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc. Giải quyết tốt chức năng
quan hệ lao động sẽ vừa giúp các doanh nghiệp tạo ra bầu khơng khí tâm lý tập thể
và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên được thỏa mãn với cơng
việc và doanh nghiệp.
1.3 Quy trình và nội dung quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
Quy trình và nội dung quản trị nguồn nhân lực được mô tả khác nhau tuỳ

theo tác giả. Bản thân quy trình và nội dung cũng khác nhau tuỳ vào việc quản trị
nguồn nhân lực ở ngành nào, lĩnh vực nào. Quy trình quản trị nguồn nhân lực thông
thường trải qua 3 giai đoạn chính như sau: (1) tiếp nhận nguồn nhân lực, (2) Tổ
chức và sử dụng nguồn nhân lực và (3) Phát triển nguồn nhân lực.


12

1.3.1 Tiếp nhận nguồn nhân lực (giai đoạn 1)
1.3.1.1 Phân tích và thiết kế cơng việc
Phân tích cơng việc là một q trình xác định có hệ thống các nhiệm vụ và
các kỹ năng cần thiết để thực công việc trong một tổ chức. Thiết kế công việc là xác
định một cách hợp lý các nhiệm vụ, trách nhiệm cụ thể của mỗi cá nhân trong một
điều kiện lao động khoa học nhất cho phép.
1.3.1.2 Lập kế hoạch nguồn nhân lực
Lập kế hoạch nguồn nhân lực là quá trình dự báo có tính chất hệ thống về
nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp trong tương lai cũng như khả năng cung cấp
nhân lực, để đảm bảo rằng doanh nghiệp có đủ nhân viên viên cần thiết vào thời
điểm cần thiết, để hồn thành thắng lợi các mục tiêu của nó.
1.3.1.3 Tuyển dụng lao động
Tuyển dụng lao động là một quá trình nghiên cứu, thu hút lựa chọn và quyết
định tiếp nhận một cá nhân vào một vị trí của tổ chức, gồm các bước sau:
Bước 1: Xác định nhu cầu: Các doanh nghiệp chia nhu cầu lao động thành
hai loại: Nhu cầu có thể dự kiến trước: khi tạo ra một tổ chức mới, vị trí mới, thăng
tiến, thuyên chuyển, nghỉ hưu…được biết trước; Nhu cầu không thể dự kiến trước:
ốm đau, bệnh tật đột xuất, tai nạn…
Bước 2: Phân tích vị trí cần tuyển nhằm giúp doanh nghiệp và người dự
tuyển biết r tường tận về vị trí cần tuyển.
Bước 3: Xây dựng các tiêu chuẩn và các yêu cầu bao gồm trình độ chun
mơn, trình độ học vấn, các kỹ năng kinh nghiệm cần thiết để thực hiện cơng việc,

hay các đặc tính cá nhân như: thơng minh, chính xác, cẩn thận…
Bước 4: Thăm dị nguồn tuyển giúp doanh nghiệp xác định nguồn tuyển
trong nội bộ hay bên ngồi doanh nghiệp nhằm mang lại lợi ích cao nhất.
Bước 5: Thông báo và quảng cáo thường áp dụng khi doanh nghiệp tuyển
nội bộ, quảng cáo khi doanh nghiệp tiến hành tuyển bên ngoài doanh nghiệp.
Bước 6: Thu hồ sơ và sơ tuyển: là việc làm rất quan trọng và cần thiết, bởi
đây là việc làm đầu tiên để lựa chọn nhân viên.
Bước 7: Phỏng vấn và trắc nghiệm: Phỏng vấn: là sự tiếp xúc trực tiếp giữa
đại diện doanh nghiệp và người dự tuyển để đạt tới sự hiểu biết lẫn nhau; Trắc


13

nghiệm: Nhằm khám phá những khả năng đặc biệt của ứng viên, tiên đốn khả năng
thành cơng trong cơng việc của ứng viên.
Bước 8: Quyết định tuyển dụng: Được xác định trên cơ sở đánh giá tổng hợp
của hội đồng tuyển dụng và giám đốc sẽ ký quyết định tuyển dụng.
Bước 9: Hịa nhập người mới vào vị trí: Vì nhân viên mới hay lo lắng, bỡ
ngỡ, thiếu kiến thức, kinh nghiệm… Do đó các doanh nghiệp cần xây dựng một
chương trình nhập nhân viên mới một cách hiệu quả.
Bước 10: Chi phí cho cuộc tuyển dụng: Là chi phí trong suốt quá trình tuyển
chọn, để đánh giá hiệu quả của việc tuyển dụng cần tính đến các loại chi phí của nó.
Q trình tuyển dụng nguồn nhân lực có thể mô tả qua sơ đồ 1.1 như sau:
Bước 1:
Xác định
nhu cầu

Bước 10:
Tính chi phí
tuyển dụng

Bước 2:
Phân tích vị
trí cần
tuyển

Bước 3:
Xây dựng
tiêu chuẩn
và u cầu

Bước 9:

Bước 8:

Hịa nhập
mơi trường
làm việc mới

Quyết định
tuyển dụng

Bước 4:
Thăm dị
nguồn
tuyển

Bước 5:
Thơng báo
quảng cáo

Bước 7:
Phỏng vấn

Bước 6:
Nhận hồ sơ
sơ tuyển

& trắc
nghiệm

Nguồn: Tổng hợp từ các tài liệu tham khảo
Sơ đồ 1.1: Quy trình tuyển dụng lao động
1.3.2 Tổ chức và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực (Giai đoạn 2)
Trong giai đoạn thứ 2 này, 7 công đoạn nhỏ được chia để thực hiện. Tuy gọi
là các cơng đoạn nhưng giữa chúng khơng hồn tồn có yếu tố tuyến tính tuyệt đối.
1.3.2.1 Phân cơng hiệp tác lao động
Phân công lao động trong doanh nghiệp là sự chia nhỏ tồn bộ các cơng việc
của doanh nghiệp để giao cho từng người hoặc nhóm người lao động thực hiện. Đó
chính là q trình gắn từng người lao động với nhiệm vụ phù hợp với khả năng.
1.3.2.2 Định mức lao động
Mức lao động là lượng lao động hao phí hợp lý nhất được quy định để tạo ra
một sản phẩm hay hồn thành một cơng việc nhất định trong các điều kiện về tổ
chức- kỹ thuật- tâm sinh lý-kinh tế- xã hội xác định. Định mức lao động là một quá


14

trình xác định lượng lao động hao phí hợp lý đó. Q trình đó bao gồm: Nghiên cứu
q trình sản xuất, chế tạo một sản phẩm nào đó; Nghiên cứu việc sử dụng thời gian

của người lao động khi làm ra sản phẩm đó; Và dùng phương pháp thích hợp để xác
định mức lao động cho sản phẩm đó.
1.3.2.3 Trả cơng lao động và khuyến khích vật chất - tinh thần
Tiền công bao gồm tất cả khoản tiền mà người lao động nhận được từ phía
người sử dụng lao động. Theo nghĩa hẹp, tiền công là khoản tiền trả cho một công
việc cụ thể trong thời gian ngắn. Tiền công là tiền lương khi công việc ổn định.
Chức năng của tiền lương: Là thước đo giá trị sức lao động; là tái sản xuất
sức lao động; là bảo hiểm sức lao động; là điều tiết sức lao động và là địn bẩy kinh
tế, kích thích đối với người lao động.
Ý nghĩa của tiền lương: Đối với doanh nghiệp, tiền lương là khoản chi phí
bắt buộc, do đó muốn tăng lợi nhuận và hạ giá thành sản phẩm doanh nghiêp cần
phải biết quản lý và tiết kiệm tiền lương; Đối với người lao động, tiền lương là phần
thu nhập chủ yếu của người lao động, là phương tiện chủ yếu để duy trì sự tồn tại và
phát triển của người lao động và gia đình họ.
Tiền thưởng: Là khoản tiền bổ sung cho tiền lương khi người lao động đạt
được chỉ tiêu mà doanh nghiệp đặt ra và có tính chất khuyến khích vật chất.
Đãi ngộ lao động: nhằm tạo ra động lực cho người lao động là một biện pháp
không thể thiếu trong hoạt động kinh doanh. Đãi ngộ lao động trong doanh nghiệp
gồm: đãi ngộ vật chất và đãi ngộ tinh thần.
1.3.2.4 Cải thiện không ngừng điều kiện lao động
Đây là trách nhiệm rất lớn của nhà quản trị doanh nghiệp, nhằm phòng ngừa
tai nạn và đảm bảo sức khỏe cho người lao động. Cải thiện các điều kiện lao động
mang đến cho người lao động sự an tâm khi làm việc, từ đó giúp họ làm việc hiệu
quả, phát huy năng lực...
1.3.2.5 Xây dựng chế độ làm việc, nghỉ ngơi hợp lý
Là quá trình xây dựng các quy định về chế độ ở doanh nghiệp và thực hiện
pháp luật của Nhà nước về chế độ làm việc, nghỉ ngơi của người lao động. Tiến
hành phân công, sắp xếp công việc hợp lý, làm sao khi nhân viên nghỉ phép sẽ
không làm ảnh hưởng nhiều đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

15

1.3.2.6 Tăng cƣờng kỷ luật lao động, đẩy mạnh thi đua
Xây dựng các nội quy, quy chế của doanh nghiệp nhằm hướng người lao
động vào những mục tiêu chung của doanh nghiệp. Xây dựng chế độ thưởng phạt
nghiêm minh. Khuyến khích nhân viên tham gia mọi hoạt động của doanh nghiệp
1.3.2.7 Đánh giá việc thực hiện công việc của nhân viên
Doanh nghiệp đánh giá kết quả công việc của cán bộ công nhân viên căn cứ
vào hiệu quả công việc được giao của mỗi nhân viên. Để khích lệ cán bộ công nhân
viên hăng say trong công việc, hàng tháng doanh nghiệp đều có bình xét phân loại
thi đua theo hiệu quả công tác, ý thức kỷ luật, năng suất làm việc...
Công tác đánh giá kết công việc của nhân viên được dựa trên sự định mức
đối lao động với từng công việc cụ thể: là khối lượng công việc, thời gian hồn
thành (cơng việc gián tiếp); là doanh số đạt được, mức độ bao phủ khu vực phụ
trách và sự hài lịng của khách hàng (đối với cơng việc cụ thể). Có thể mơ tả q
trình tổ chức và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực qua Sơ đồ 1.2 sau:

Nguồn: Tổng hợp từ các tài liệu tham khảo
Sơ đồ 1.2: Tổ chức và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực
1.3.3 Phát triển nguồn nhân lực (Giai đoạn 3)
1.3.3.1 Đào tạo và đào tạo liên tục
Đào tạo lao động được hiểu là một quá trình bồi dưỡng, nâng cao kiến thức,
trình độ chun mơn, tay nghề cũng như các phẩm chất cần thiết khác cho người lao
động trong doanh nghiệp, từ đó tạo điều kiện cho mỗi người nâng cao được năng
suất làm việc, đáp ứng được yêu cầu công việc, nâng cao chất lượng của đội ngũ lao


16

động. Đào tạo lao động có hai hình thức sau: Đào tạo nội bộ (do nội bộ doanh
nghiệp hoặc nội bộ nhóm thực hiện, việc đào tạo này phải được tiến hành một cách
thường xuyên và linh hoạt); Đào tạo từ bên ngoài (là việc sử dụng người theo học
các chương trình đào tạo của các cơ sở đào tạo chuyên nghiệp).
1.3.3.2 Đề bạt, thăng tiến
Thăng chức có thể được coi là mức độ cao nhất của sự khen thưởng. Bởi vì
con người ai cũng muốn được thăng tiến, nó đồng nghĩa với việc tăng thu nhập, uy
tín và quyền lực cho người lao động. Thăng chức cho một người là vấn đề nhạy
cảm hơn việc tăng lương còn phải xét đến những phẩm chất cần thiết cho chức vụ
đó.
1.3.3.3 Thay đổi, thuyên chuyển
Thay đổi, thuyên chuyển công việc một cách đều đặn khi thấy người lao
động có dấu hiệu đơn điệu, nhàm chán, ức chế tâm lý trong công việc.
Việc thay đổi làm tăng động lực làm việc, thỏa mãn trong công việc, tăng
năng suất và nghề nghiệp của người lao động cũng giỏi hơn. Nhưng việc thay đổi
cũng có bất lợi, đó là phải tốn chi phí đào tạo cán bộ nhân viên.
1.4 Các yếu tố ảnh hƣởng đến quản trị nguồn nhân lực
Mức độ ảnh hưởng của mỗi yếu tố là khác nhau, ta có thể chia ra làm 2 nhóm
yếu tố là; nhóm các yếu tố bên ngồi doanh nghiệp và nhóm các yếu tố bên trong
doanh nghiệp.
1.4.1 Nhóm yếu tố ảnh hƣởng của mơi trƣờng bên ngồi
Khi có biến động về kinh tế thì doanh nghiệp phải biết điều chỉnh các hoạt
động để có thể thích nghi và phát triển tốt. Cần duy trì lực lượng lao động có kỹ
năng cao để khi có cơ hội mới sẽ sẵn sàng tiếp tục mở rộng kinh doanh. Hoặc nếu
chuyển hướng kinh doanh sang mặt hàng mới, cần đào tạo lại công nhân.
Dân số, lực lượng lao động tình hình phát triển dân số với lực lượng lao
động tăng đòi hỏi phải tạo thêm nhiều việc làm mới; ngược lại sẽ làm lão hóa đội
ngũ lao động trong công ty và khan hiếm nguồn nhân lực.
Luật pháp cũng ảnh hưởng đến quản lý nhân sự, ràng buộc các doanh nghiệp
trong việc tuyển dụng, đãi ngộ người lao động: đòi hỏi giải quyết tốt mối quan hệ

về lao động.


17

Văn hố - xã hội đặc thù văn hóa - xã hội của mỗi nước, mỗi vùng cũng ảnh
hưởng không nhỏ đến quản lý nhân sự với nấc thang giá trị khác nhau, về giới tính,
đẳng cấp...
Khoa học kỹ thuật công nghệ phát triển đặt ra nhiều thách thức về quản lý
nhân sự; đòi hỏi tăng cường việc đào tạo, đào tạo lại nghề nghiệp, sắp xếp lại lực
lượng lao động và thu hút nguồn nhân lực mới có kỹ năng cao.
Các cơ quan chính quyền cùng các đồn thể có ảnh hưởng đến quản lý nhân
sự về những vấn đề liên quan đến chính sách, chế độ lao động và xã hội (quan hệ về
lao động, giải quyết các khiếu nại và tranh chấp về lao động).
Khách hàng mua sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, quản lý nhân viên
sao cho vừa lòng khách hàng là ưu tiên nhất. Khơng có khách hàng tức là khơng có
việc làm, doanh thu quyết định tiền lương và phúc lợi. Phải bố trí nhân viên đúng để
có thể phục vụ khách hàng một cách tốt nhất.
Đối thủ cạnh tranh cũng là những nhân tố ảnh hưởng đến quản lý nhân sự.
Đó là sự cạnh tranh về tài nguyên nhân lực, doanh nghiệp phải biết thu hút, duy trì
và phát triển lực lượng lao động, không để mất nhân tài vào tay đối thủ.
1.4.2 Nhóm yếu tố ảnh hƣởng của mơi trƣờng bên trong
Mục tiêu của doanh nghiệp ảnh hưởng đến các hoạt động quản lý bao gồm
quản lý nhân sự. Yếu tố này thuộc môi trường bên trong của doanh nghiệp, ảnh
hưởng tới các bộ phận chuyên môn khác nhau và cụ thể là quản trị nhân sự.
Chiến lược phát triển kinh doanh của doanh nghiệp định hướng cho chiến
lược phát triển nhân sự, tạo ra đội ngũ quản lý, chuyên gia, công nhân lành nghề và
phát huy tài năng của họ.
Văn hoá của doanh nghiệp là một hệ thống các giá trị, niềm tin, các chuẩn
mực được chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trong một tổ chức. Các tổ chức

thành cơng là nơi ni dưỡng, khuyến khích sự thích ứng năng động, sáng tạo.
Cơng đồn cũng là nhân tố ảnh hưởng đến các quyết định quản lý, kể cả
quyết định về nhân sự (như: quản lý, giám sát và cùng chăm lo đời sống vật chất và
tinh thần của người lao động).
Bên cạnh đó nhân tố con người chính là nhân viên làm việc trong doanh
nghiệp có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực. Trong doanh
nghiệp mỗi người lao động là một thế giới riêng biệt, họ khác nhau về năng lực


18

quản trị, về nguyện vọng, về sở thích…vì vậy họ có những nhu cầu ham muốn khác
nhau.
Cùng với sự phát triển của khoa học-kỹ thuật thì trình độ của người lao động
cũng được nâng cao, khả năng nhận thức cũng tốt hơn. Điều này ảnh hưởng tới cách
nhìn nhận của họ với cơng việc, nó cũng làm thay đổi những địi hỏi, thoả mãn, hài
lịng với cơng việc và phần thưởng của họ. Nhiệm vụ của công tác nhân sự là phải
nắm được những thay đổi này để sao cho người lao động cảm thấy thoả mãn, hài
lịng, gắn bó với doanh nghiệp bởi vì thành cơng của doanh nghiệp trên thương
trường phụ thuộc rất lớn vào con người xét về nhiều khía cạnh khác nhau.
Tiền lương là thu nhập chính, có tác động trực tiếp đến người lao động. Một
trong những mục tiêu chính của người lao động là làm việc để được đãi ngộ xứng
đáng. Vì vậy vấn đề tiền lương thu hút được sự chú ý của tất cả mọi người, nó là
cơng cụ để thu hút lao động. Muốn cho công tác quản trị nhân sự được thực hiện
một cách có hiệu quả thì các vấn đề về tiền lương phải được quan tâm một cách
thích đáng.
Nhà quản trị phải thu thập xử lý thông tin một cách khách quan, tránh tình
trạng bất cơng vơ lý gây nên sự hoang mang và thù ghét trong nội bộ doanh nghiệp.
Nhà quản trị đóng vai trị là phương tiện thoả mãn nhu cầu và mong muốn của nhân
viên. Để làm được điều này phải nghiên cứu nắm vững quản trị nhân sự.

1.5 Một số vấn đề về quản trị nguồn nhân lực ngành giáo dục
1.5.1 Đặc điểm lao động sƣ phạm
Mục đích của lao động sư phạm: Mục đích của q trình giáo dục tổng thể,
giáo dục thế hệ trẻ một cách tồn diện và hài hịa, chuẩn bị cho họ những phẩm chất
và năng lực cần thiết để bước vào đời theo yêu cầu của xã hội.
Đối tượng của lao động sư phạm: Lao động sư phạm có đối tượng quan hệ là
con người, là thế hệ trẻ đang trưởng thành. Để đạt được hiệu quả giáo dục cao,
người giáo viên phải nghiên cứu và nắm chắc đối tượng giáo dục, biết thiết kế và
thực hiện những tác động sư phạm hợp quy luật và hợp lý, tơn trọng và phát huy vai
trị chủ thể của giáo viên và học sinh trên cơ sở nắm vững vai trị chủ đạo của mình.


19

Công cụ của lao động sư phạm: Bao gồm tri thức, những dạng hoạt động mà
giáo viên thu hút học sinh tham gia một cách tích cực, đặc biệt cơng cụ đó cịn là
chính nhân cách người giáo viên.
Sản phẩm của lao động sư phạm: là nhân cách của người học đã được chuẩn
bị một cách toàn diện để đi vào cuộc sống, đáp ứng yêu cầu và đòi hỏi của xã hội.
1.5.2 Tầm quan trọng của công tác quản trị nguồn nhân lực trong nhà
trƣờng
Ở nước ta, trong các quan điểm chỉ đạo phát triển giáo dục - đào tạo của
Đảng, của Nhà nước và của ngành giáo dục đều rất coi trọng vai trị, vị trí của đội
ngũ giáo viên. Vì vậy, việc xây dựng, phát triển đội ngũ giáo viên được coi là một
trong hai giải pháp trọng tâm của chiến lược phát triển giáo dục-đào tạo năm 20012010.
Nghị quyết 05/2005 NQ-CP của Chính phủ (ban hành ngày 18/4/2005) về
đẩy mạnh cơng tác xã hội hố giáo dục đã chỉ đạo: “…chuyển phần lớn hoạt động
giáo dục sang cơ chế cung ứng dịch vụ”. ự chuyển đổi này đã đặt ra cho nhà
trường muốn phát triển và cạnh tranh có hiệu quả, buộc phải cải thiện tổ chức, trong
đó yếu tố con người là quyết định. Việc tìm đúng người phù hợp để giao đúng việc

nhằm khai thác tốt tiềm năng của họ và đem lại hiệu quả cao cho đơn vị sẽ tạo lợi
thế cạnh tranh cho mỗi trường trong điều kiện đa dạng hóa các loại trường.
Nghiên cứu quản lý nhân sự giúp các nhà quản lý nắm được cách giao tiếp
có hiệu quả với người khác, biết tìm ra ngơn ngữ chung với cấp dưới, nhạy cảm
hơn, biết đánh giá cấp dưới một cách tốt nhất, biết cách lôi cuốn cấp dưới say mê
với công việc… và tránh được những sai lầm trong việc tuyển chọn và sử dụng lao
động, tạo được bầu không khí tốt đẹp trong tập thể, nâng cao chất lượng công việc,
nâng cao hiệu quả của nhà trường.
Kết luận chƣơng 1
Chương thứ nhất của luận văn bàn về các khái niệm có tính chất lý thuyết về
nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực ở góc độ kinh tế. Ngoài ra, nguồn nhân
lực cũng được xem xét và phân tích trong lĩnh vực giáo dục và đào tạo. Nội dung
chương này làm cơ sở để đi vào chương thứ 2 giới thiệu về thực trạng việc quản trị
nguồn nhân lực tại Trường TCN-GTVT Đồng Nai.


20

CHƢƠNG 2
THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TRƢỜNG
TRUNG CẤP NGHỀ GIAO THÔNG VẬN TẢI ĐỒNG NAI
2.1 Tổng quan về Trƣờng và tình hình nhân lực của Trƣờng
Trường Trung cấp nghề Giao thông Vận tải Đồng Nai là đơn vị sự nghiệp,
thực hiện nhiệm vụ đào tạo và tổ chức thi giấy phép lái xe các hạng A1, A3, A4,
đào tạo lái xe ô tô các hạng B1, B2, C, D, E, đào tạo cấp chứng chỉ vận hành máy
cơng trình- tàu sơng, đào tạo ngành cơ khí sửa chữa ô tô, liên kết đào tạo cao đẳng,
đại học… Trường chịu sự quản lý nhà nước về dạy nghề của Bộ Lao động Thương
binh và Xã hội, Bộ Giao thông Vận tải và Ủy ban Nhân dân tỉnh Đồng Nai. Trường
chịu sự quản lý trực tiếp của Sở Giao thông Vận tải tỉnh Đồng Nai (theo Quyết định
số 3811/QĐ-UBND ngày 05/11/2007 của Ủy ban Nhân dân Tỉnh Đồng Nai).

2.1.1 Quá trình hình thành, phát triển
Lịch sử hình thành của Trường được đánh dấu qua các mốc sau:
Ngày 14/07/1977: Trường được thành lập theo Quyết định của UBND Tỉnh
Đồng Nai với tên gọi “Trường lái xe máy cơng trình Đồng Nai”, trực thuộc Sở
GTVT Đồng Nai. Trụ sở tại xã Hóa An, thành phố Biên Hịa, tỉnh Đồng Nai.
Ngày 08/02/1991: Trường được đổi tên theo Quyết định số 161/QĐ.UBT của
UBND tỉnh Đồng Nai, đổi tên thành “Trường Công nhân kỹ thuật-Giao thông vận
tải Đồng Nai”. Trường được dời về trụ sở mới tại KP. 5, đường Huỳnh Văn Nghệ,
phường Bửu Long, TP. Biên Hòa, tỉnh Đồng Nai.
Ngày 05/11/2007: Trường được đổi tên lần thứ 2 theo QĐ số 3811/QĐUBND của UBND tỉnh Đồng Nai, thành “Trường Trung cấp nghề Giao thơng Vận
tải Đồng Nai”. Từ đó đến nay, trường giữ nguyên tên gọi và trụ sở.
Như vậy, cho đến nay, dù quy mơ khơng lớn, nhưng trường đã có gần 38
năm truyền thống và nhiều thế hệ quản lý, giáo viên, kỹ thuật viên đã qua.
2.1.2 Cơ cấu tổ chức và các phòng, khoa, bộ phận
Hội đồng Trường: tổ chức chịu trách nhiệm quyết định về phương hướng
hoạt động của nhà trường, huy động và giám sát việc sử dụng các nguồn lực, bảo
đảm thực hiện mục tiêu dạy nghề.


21

Ban Giám hiệu: gồm Hiệu trưởng và 01 Phó Hiệu trưởng được Chủ tịch
UBND Tỉnh Đồng Nai ủy quyền cho Giám đốc Sở GTVT Đồng Nai, ra quyết định
bổ nhiệm theo quy định về phân cấp quản lý cán bộ, nhiệm kỳ 5 năm.
Các phịng ban chức năng: gồm có Phòng Tổ chức

ành chánh, Phòng Đào

tạo-Bộ phận Tuyển sinh, Phòng Vật tư, Phịng Tài vụ.
Các khoa đào tạo: gồm có Khoa Dạy lái xe ô tô hạng B1, B2; Khoa Dạy lái

xe ô tô hạng C, D, E; Khoa Cơ khí sửa chữa ơtơ; Khoa Mơ tơ Máy kéo; Khoa Dạy
lái máy Cơng trình - Tàu sơng.
Trung tâm: Trung tâm Sát hạch lái xe loại III.
Các tổ chức đoàn thể: Cơng đồn, Đồn thanh niên của Trường, Hội Cựu
chiến binh hoạt động theo quy định của Hiến pháp, Pháp luật, Điều lệ của tổ chức.
ơ đồ tổ chức và mối liên hệ giữa các phòng, ban, bộ phận của trường được
thể hiện trong ơ đồ 2.1 như sau:
Hội đồng Trƣờng

Ban Giám hiệu

Cơng đồn

Phịng Chức năng

Khoa Đào tạo

Trung tâm

Phịng Tổ chức
H`ành chính

Khoa Cơ khí sửa chữa ơ tơ

Phịng Đào tạo
Bộ phận Tuyển sinh

Khoa Máy cơng trình, Tàu sơng

Chi Bộ

Trung

Sát
Khoa Mơ tơ máy kéo

Phòng Tài vụ

hạch
lái xe

Khoa Dạy lái xe hạng B
Phòng Vật tư

tâm

loại III

Khoa Dạy lái xe hạng C, D, E

Nguồn: Phịng Tổ chức Hành chính
Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức Trƣờng


22

2.1.3 Kết quả hoạt động đào tạo của Trƣờng
Kết quả đào tạo những năm gần đây của Trường được mô tả qua bảng 2.1
như sau:
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động đào tạo các năm

Năm 2011

Năm 2012

Năm 2013
(1/10/2013)

Hệ đào tạo

(học viên)

(học viên)

(học viên)

Kế

Thực

Kế

Thực

Kế

Thực

hoạch

hiện

hoạch

hiện

hoạch

hiện

100

145

100

120

100

50

1800

1850

1800

1800

1500

1441

tô hạng A1, lái xe mô tô hạng 12000 12500 12000 12000

8000

7260

Trung cấp nghề: trung cấp cơ
khí sửa chữa ô tô.
Sơ cấp nghề: dạy lái xe ô tô

các hạng B1, B2, C, D, E.
Chứng chỉ nghề: dạy lái xe mô

A3, lái xe máy kéo hạng A4
và xe nâng hàng.
Nguồn: Phịng Tổ chức Hành chính
Từ bảng tổng hợp kết quả đào tạo các năm gần đây có thể thấy rằng: Số
lượng học viên được đào tạo tại Trường ở tất cả các hệ ngày càng giảm dần. Do sự
cạnh tranh giữa các Trường nghề trong và ngoài tỉnh Đồng Nai, vấn đề tuyển sinh
của Trường gặp nhiều khó khăn. Nhà trường đã chủ động xin điều chỉnh kế hoạch
về đào tạo nhưng vẫn không tuyển đủ số lượng học viên theo kế hoạch đã được phê
duyệt của Sở Giao thông Vận tải Đồng Nai, đặc biệt là ở hệ đào tạo trình độ trung
cấp nghề. Mặt khác, các ngành nghề đào tạo của Nhà trường chủ yếu hiện nay là về
Giao thông Vận tải. Việc hạn chế về ngành nghề đào tạo và khó khăn trong cơng tác
tuyển sinh đã làm giảm hiệu quả việc sử dụng nguồn nhân lực hiện nay của Nhà
trường. Bởi vì, ngồi số lượng kỹ sư có chun mơn về cơ khí động lực ơ tơ,
Trường cịn có rất nhiều những kỹ sư cơng nghệ thông tin, kỹ sư chế tạo máy, cử

nhân quản trị kinh doanh...Việc mở rộng ngành nghề đào tạo là một trong những


23

vấn đề cấp bách nhất của Nhà trường hiện nay, nhằm tăng hiệu quả sử dụng nguồn
nhân lực, mở rộng quy mô của Nhà trường.
2.1.4 Cơ cấu nguồn nhân lực
2.1.4.1 Độ tuổi, thâm niên và giới tính
Trường hiện nay có 56 cán bộ nhân viên thì 11 là nữ. Độ tuổi của cán bộ
nhân viên tập trung vào nhóm tuổi từ 30-49, và chỉ có 1 trường hợp dưới 30. Độ
tuổi trung bình là 40,88 tuổi. Tỷ lệ độ tuổi có thể thấy ở Đồ thị 2.1:

Nguồn: Phịng Tổ chức Hành chính
Đồ thị. 2.1: Phân bố tuổi CBVC, nhân viên Trƣờng.
Nhận xét: Đội ngũ CBVC, nhân viên tại trường có thể nói là tương đối trẻ:
48% trong độ tuổi từ 30 đến 39 và 37% trong độ tuổi từ 40 đến 49 tuổi. Điều này
cho thấy khả năng phát triển của nguồn nhân lực. Đặc biệt, gần 50% CBVC, nhân
viên ở độ tuổi 30-39 là nhóm trẻ, có sức khoẻ, có khả năng nâng cao bằng cấp và và
vì vậy cần được khuyến khích phát triển và đầu tư. Ở góc độ giới tính, do Trường
hoạt động trong mơi trường đào tạo nghề giao thông – kỹ thuật, vốn phù hợp với
đặc điểm là nam giới (đối tượng dạy và học), vì vậy sự chênh lệch trong giới tính
khơng phải là vấn đề đáng lưu ý.
Về góc độ thâm niên, CBVC, nhân viên tại Trường có thâm niên khá cao.
Thâm niên trung bình là 12,21 năm, người có thâm niên cao nhất là 35 năm và thấp
nhất là 1 năm. Số năm thâm niên trung bình (trên 12 năm) so với độ tuổi trung bình
(gần 40 tuổi) cho thấy một tỷ lệ thâm niên tương đối cao được mô tả qua Bảng 2.2
như sau:

24

Bảng 2.2: Số cán bộ thâm niên tại Trƣờng
Thâm niên làm việc

Số lƣợng CBVC, nhân viên

(Năm)

( Người)

Dưới 5 năm

8

Từ 5 đến 10 năm

26

Từ 11 đến 15 năm

9

Từ 16 đến 20 năm

3

Trên 20 năm

10

Tổng cộng:

56

Nguồn:Tổng hợp từ Phụ lục 3
CBVC, nhân viên có thâm niên cao vừa là ưu điểm của nguồn nhân lực
(thâm niên cao đảm bảo cho kinh nghiệm trong quá trình giảng dạy, phục vụ giảng
dạy và quản lý), nhưng cũng vừa là nhược điểm (thâm niên cao cùng với tỷ lệ nâng
cao bằng cấp thấp cho thấy tính cập nhật thấp trong kiến thức giảng dạy – đây là
yếu tố cần tính đến khi có u cầu trẻ hoá đội ngũ).
Đồ thị 2.3 dưới đây phản ánh tỷ lệ thời gian làm việc của CBVC, nhân viên
tại Trường.

Nguồn: Phịng Tổ chức Hành chính
Đồ thị 2.2: Phân bố tỷ lệ thâm niên của CBVC, nhân viên.
Do truyền thống của Trường nên số năm thâm niên của CBVC, nhân viên
tương đối cao so với một số trường trung cấp nghề mới được thành lập gần đây.
Trên ¼ CBVC, nhân viên có thâm niên trên 15 năm tại Trường là nguồn đội ngũ


25

nịng cốt cho các vị trí lãnh đạo và cũng đảm bảo cho các hoạt động chuyên môn
nghiệp vụ tại Trường.
2.1.4.2 Trình độ học vấn
Tính đến giữa năm 2013, về mặt trình độ đào tạo CBVC, nhân viên của Nhà
trường bao gồm các nhóm trình độ theo bảng 2.3 như sau:
Bảng 2.3: Trình độ cán bộ nhân viên tại Trƣờng
Trình độ

Nam

Nữ

Thạc sĩ
Đại học
Cao đẳng
Trung cấp
Công nhân kỹ thuật
Phục vụ
Tổng cộng

1
25
8

0
6
0

2
9
0
45

4
0
1
11

Số lƣợng
(Người)
1
31
8
6
9
1
56
Nguồn: Phịng Tổ chức Hành chính

Có thể thấy tỷ lệ CBVC, nhân viên có trình độ đại học là trên 50%, trình độ
cao đẳng là gần 20%. Độ tuổi trung bình có bằng đại học là 39 tuổi. Tỷ lệ về trình
độ của CBVC, nhân viên Trường được thể hiện qua Đồ thị 2.4 như sau:

Nguồn: Phòng Tổ chức Hành chính
Đồ thị 2.3: Tỷ lệ trình độ học vấn của CBVC, nhân viên Trƣờng
Khoảng 55% CBVC có trình độ đại học và 14% có trình độ cao đẳng, có thể thấy
trình độ chun mơn của nguồn nhân lực của Trường hiện nay đáp ứng yêu cầu của
một trường trung cấp. Một số CBVC đang theo học thạc sĩ và liên thơng đại học, vì
vậy, cho thấy khuynh hướng phát triển khá tốt của nguồn nhân lực. Tuy là trường
Trung cấp nghề nhưng chỉ có 01 khoa thực hiện đào tạo nghề trung cấp, các khoa