Hoạch định chiến lược phát triển trường đại học lạc hồng đến năm 2020

1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Khi Việt Nam hội nhập nền kinh tế toàn cầu dẫn tới có sự chuyển dịch cơ
cấu kinh tế từ nền kinh tế Nông nghiệp sang Kinh tế công nghiệp và dịch vụ, các
doanh nghiệp cũng phải tự chủ, tự quyết định và tự chịu trách nhiệm về kết quả sản
xuất – kinh doanh, đảm bảo sản phẩm của mình cạnh tranh đƣợc trên thị trƣờng.
Bên cạnh đó với sự tiến bộ vƣợt bậc của khoa học công nghệ đặc biệt là công nghệ
thông tin đƣợc ứng dụng vào sản xuất kinh doanh. Chính vì vậy nhu cầu nhân lực
đảm bảo về số lƣợng, chất lƣợng, qua đào tạo, thái độ làm việc ngày càng cấp thiết.
Để đáp ứng yêu cầu về nguồn nhân lực, trong những năm qua Giáo dục và
đào tạo Việt Nam đã có những bƣớc phát triển đáng ghi nhận: Qui mô tăng nhanh,
trình độ dân trí và chất lƣợng nguồn nhân lực đƣợc nâng cao rõ rệt, mở ra nhiều
hình thức đào tạo, hệ đào tạo, bậc đào tạo. Chính vì sự phát triển nóng nhƣ vậy nên
nó bộc lộ nhiều hạn chế:
- Mất cân đối giữa quy mô và chất lƣợng đào tạo, cơ cấu đào tạo không hợp lý.
- Số lƣợng giảng viên, giáo viên vừa thiếu vừa yếu không theo kịp nhiệm vụ
đào tạo mới.
- Xây dựng chƣơng trình, giáo trình còn nhiều bất cập, thiếu thực tế.
- Cơ sở vật chất, các phòng thí nghiệm, các xƣởng thực hành, thiết bị lạc hậu
dẫn đến chất lƣợng đào tạo thấp không đáp ứng đƣợc yêu cầu của ngƣời sử dụng lao
động.
- Quản lý nhà nƣớc trong đào tạo không kiên quyết không sát sao, thiếu minh
bạch. Bên cạnh đó việc ban hành hệ thống luật có chất lƣợng trong đào tạo chƣa
cao. Dẫn tới có sự cạnh tranh không bình đẳng, lành mạnh trong Giáo dục đào tạo
đặc biệt là đào tạo Đại học.
Với các lý do trên các cơ sở đào tạo cần xác định cho mình một hƣớng đi đúng
đắn để phát triển bền vững. Công cụ để xác định hƣớng đi đó chính là việc hoạch
định chiến lƣợc phát triển. Chính vì vậy mà đề tài đã tập trung nghiên cứu : Hoạch
định chiến lược phát triển trường Đại học Lạc Hồng đến năm 2020.

2. Mục tiêu đề tài
 Tổng hợp cơ sở lý luận về hoạch định chiến lƣợc
 Phân tích, đánh giá môi trƣờng hoạt động của Trƣờng Đại học Lạc Hồng
 Hoạch định chiến lƣợc và đề ra giải pháp thực hiện chiến lƣợc phát triển
cho trƣờng Đại học Lạc Hồng đến năm 2020


2

3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu: Môi trƣờng hoạt động của Trƣờng Đại học Lạc Hồng
Phạm vi nghiên cứu: Hoạt động và công tác giảng dạy của Trƣờng Đại học Lạc
Hồng giai đoạn từ năm 2007 – 2012.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Các phƣơng pháp nghiên cứu cơ bản đƣợc sử dụng trong quá trình thực hiện đề
tài gồm: Phƣơng pháp nghiên cứu tại bàn, phƣơng pháp nghiên cứu chuyên gia. Một
số phƣơng pháp cụ thể đƣợc thể hiện trong quá trình nghiên cứu sau:
Phƣơng pháp nghiên cứu tại bàn
Phƣơng pháp nghiên cứu tại bàn đƣợc áp dụng để hệ thống hóa lý luận, kinh
nghiệm trong và ngoài nƣớc, xác định cơ sở lý luận và thực tiển của đề tài;
Thống kê, phân tích, so sánh và suy luận hợp lý để tổng hợp số liệu, dữ liệu nhằm
xác định mục tiêu cũng nhƣ lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh cho đối tƣợng nghiên
cứu.
Phƣơng pháp chuyên gia
Tham khảo ý kiến của các chuyên gia về những yếu tố tác động của các yếu tố đó
đối với tổ chức là Trƣờng Đại học Lạc Hồng.
Cụ thể tác giả sử dụng phƣơng pháp phỏng vấn trực tiếp các chuyên gia dựa trên
bảng câu hỏi (Phụ lục). Các chuyên gia là những ngƣời có thâm niên công tác trong
ngành.
Phƣơng pháp nghiên cứu tài liệu thứ cấp:

Tất cả các thông tin thu thập nhằm phục vụ cho đề tài là các số liệu từ các báo
cáo, các dự án, các chuyên đề chuyển đổi mô hình hoạt động của trƣờng, Luật giáo
dục, các thông tƣ hƣớng dẫn về luật giáo dục Việt nam.
Các tài liệu về hoạt động của trƣờng Đại học Lạc Hồng
5. Kết quả đạt lại của đề tài
Việc thực hiện đề tài này có ý nghĩa thiết thực, đánh giá lại môi trƣờng hoạt động
của trƣờng trong giai đoạn khó khăn để có thể ứng phó kịp thời những biến động
của hệ thống giáo dục.
Thông qua việc vận dụng các lý thuyết về quản trị chiến lƣợc và hoạch định chiến
lƣợc vào phân tích quá trình hoạt động của Trƣờng Đại học Lạc Hồng, nội dung đề
tài góp phần nghiên cứu một cách có hệ thống các vấn đề nội bộ của đơn vị từ đó


3

đƣa ra các điểm mạnh nhằm tận dụng tối đa các cơ hội, hạn chế, giảm thiểu các rủi
ro, đe dọa từ môi trƣờng bên ngoài mang lại. Đề tài giúp cho ngƣời làm công tác
hoạch định chiến lƣợc phát triển tại Trƣờng Đại học Lạc Hồng có thêm thông tin để
xây dựng và quyết định chính sách kịp thời, có thể xem xét vận dụng vào thực tế
cho Trƣờng Đại học Lạc Hồng trong tƣơng lai. Ngoài ra, luận văn còn góp phần làm
phong phú thêm nguồn tài liệu tham khảo cho những ai nghiên cứu về chiến lƣợc.
6. Cấu trúc luận văn, ngoài phần mở đầu, kết luận và kiến nghị, luận văn gồm
3 chƣơng :
 Chƣơng 1: Cơ sở lý luận chung về hoạch định chiến lƣợc của Trƣờng
Đại học.
 Chƣơng 2: Đánh giá môi trƣờng hoạt động của Trƣờng Đại học Lạc
Hồng
 Chƣơng 3: Hoạch định chiến lƣợc phát triển Trƣờng Đại học Lạc Hồng
đến năm 2020.

4

Chƣơng 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC CỦA
TRƢỜNG ĐẠI HỌC
1.1. CÁC KHÁI NIỆM CHIẾN LƢỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC
1.1.1. Các khái niệm chiến lƣợc:
Tùy quan điểm của tác giả, có nhiều định nghĩa chiến lƣợc khác nhau:
- Theo Fre R. David, chiến lƣợc là những phƣơng tiện đạt tới những mục tiêu
dài hạn [3].
- Theo Hofer và Schendel, chiến lƣợc thể hiện những đặc trƣng của sự phù
hợp giữa nhiệm vụ của tổ chức với môi trƣờng thực hiện xung quanh nó. Chiến lƣợc
do vậy đƣợc coi là công cụ chính để đƣơng đầu với những thay đổi của môi trƣờng
bên trong và bên ngoài [7].
- Chiến lƣợc giữ vai trò quan trọng trong các tổ chức. Bất kỳ tổ chức nào
cũng cần hoạch định chiến lƣợc. Theo For T.M, hoạch định chiến lƣợc là quá trình
ra quyết định dựa trên những sự kiện thực tế và những nghiên cứu phân tích mà nó
cung cấp những định hƣớng và những trọng tâm cơ bản cho một doanh nghiệp [7].
- Chiến lƣợc GD- ĐT là hệ thống các quan điểm, các mục đích và mục tiêu
cơ bản cùng các giải pháp chính sách nhằm sử dụng một cách tốt nhất các nguồn
lực, lợi thế, cơ hội và các mối quan hệ của tổ chức của nhà trƣờng để đạt đƣợc các
mục tiêu đặt ra trong một thời gian tƣơng đối dài (từ 10 năm đến 20 năm).
- Khác với các quan niệm trên, Mintzberg tiếp cận chiến lƣợc theo cách mới.
Ông cho rằng chiến lƣợc là một mẩu hình tròn, dòng chảy các quyết định và chƣơng
trình hành động. Vì vậy, theo ông chiến lƣợc có thể có nguồn gốc từ bất kỳ vị trí
nào, nơi nào mà ngƣời ta có khả năng học hỏi và có nguồn lực trợ giúp cho nó.
Muntzberg đƣa ra mô hình các quá trình chiến lƣợc nhƣ ở sơ đồ 1.1. Trong thực tế
chiến lƣợc của các doanh nghiệp là sự kết hợp giữa dự định và đột biến.
Chiến lƣợc
dự định

Có các điều kiện
dự kiến

Điều kiện không hiện
thực

Khả thi

Chiến lƣợc
đột biến

Nguồn : Giáo trình Khái luận về Quản trị chiến lược[3]
Hình 1.1. Sơ đồ Các quá trình chiến lược


5

Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lƣợc kinh doanh vẫn là phác
thảo hình ảnh tƣơng lai của doanh nghiệp trong khu vực hoạt động và các khả năng
khai thác, chiến lƣợc kinh doanh xác định các mục tiêu dài hạn, các chính sách cũng
nhƣ các giải pháp cần thiết để thực hiện các mục tiêu đã xác định. Kế hoạch hoá
chiến lƣợc kinh doanh là quá trình lặp đi lặp lại công tác hoạch định và tổ chức thực
hiện chiến lƣợc kinh doanh đã đƣợc hoạch định.
Khác về bản chất so với kế hoạch hoá truyền thống, đặc trƣng cơ bản của
chiến lƣợc là động và tấn công. Trong quản trị chiến lƣợc phải đặc biệt coi trọng
công tác dự báo, chủ động lƣờng trƣớc những thay đổi của môi trƣờng kinh doanh
để vạch ra các giải pháp tấn công nhằm tận dụng cơ hội, hạn chế hiểm họa có thể
xuất hiện trong môi trƣờng kinh doanh của doanh nghiệp.
Chiến lƣợc kinh doanh là một bản phác thảo tƣơng lai bao gồm các mục tiêu

mà doanh nghiệp phải đạt đƣợc cũng nhƣ các phƣơng tiện cần thiết để thực hiện các
mục tiêu đó. Cũng có tác giả cho rằng chiến lƣợc kinh doanh là tập hợp các quyết
định và hành động quản trị quyết định sự thành công lâu dài của doanh nghiệp.
Trong bất kể một tổ chức nào, các chiến lƣợc đều đƣợc tồn tại ở các cấp độ:
Chiến lƣợc cấp công ty, chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh, các chiến lƣợc chức
năng:
+ Chiến lƣợc cấp công ty: ở cấp chiến lƣợc này nó xác định các mục tiêu bao
trùm, các định hƣớng mà doanh nghiệp đang sản xuất và sẽ tham gia ở các lĩnh vực
khác nhau.
+ Chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh (có thể là một ngành hoặc một chủng
loại sản phẩm), các chiến lƣợc đƣợc xây dựng nhằm xác định hƣớng kinh doanh
cho một sản phẩm hoặc một ngành, liên quan nhiều hơn tới việc làm thế nào một
doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trƣờng cụ thể. Nó liên
quan đến các quyến định chiến lƣợc về việc lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu
khách hàng, giành lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ, khai thác và tạo ra đƣợc
các cơ hội mới v.v..
+ Chiến lƣợc tác nghiệp (các chiến lƣợc chức năng) - liên quan tới việc từng
bộ phận trong doanh nghiệp sẽ đƣợc tổ chức nhƣ thế nào để thực hiện đƣợc phƣơng
hƣớng chiến lƣợc ở cấp độ công ty và từng bộ phận trong doanh nghiệp. Bởi vậy,


6

chiến lƣợc tác nghiệp tập trung vào các vấn đề về nguồn lực, quá trình xử lý và con
ngƣời v.v…
1.1.2. Hoạch định chiến lƣợc:
1.1.2.1. Khái niệm và bản chất
Hoạch định chiến lƣợc là một qui trình có hệ thống nhằm đi đến xác định các
chiến lƣợc kinh doanh đƣợc sử dụng để tăng cƣờng vị thế cạnh tranh của doanh
nghiệp. Nó bao gồm việc phân tích môi trƣờng để xác định các điểm mạnh, điểm

yếu, cơ hội, nguy cơ, xác định các mục tiêu dài hạn và xây dựng, triển khai thực
hiện các chiến lƣợc kinh doanh trên cơ sở phát huy đầy đủ những điểm mạnh, khắc
phục tối đa những điểm yếu, tận dụng nhiều nhất những cơ hội và giảm thiểu những
nguy cơ.
Bản chất của hoạch định chiến lƣợc là xây dựng bản chiến lƣợc cụ thể trong
một thời kỳ xác định nào đó.
1.1.2.1. Qui trình hoạch định chiến lƣợc
Mô hình quản trị chiến lƣợc đƣợc áp dụng rộng rải là mô hình quản trị chiến lƣợc
toàn diện của Fred R. David (hình 1.1). Mô hình này thể hiện một phƣơng pháp rõ
ràng thông qua ba giai đoạn: hình thành, thực thi, đánh giá chiến lƣợc.


7

Thực hiện
việc kiểm
soát bên
ngoài để xác
định các cơ
hội và đe
dọa chủ yếu

Xác
định
nhiệm
vụ, mục
tiêu và
chiến
lƣợc
hiện tại

Thiết
lập
mục
tiêu
dài
hạn

Thiết lập
những
mục tiêu
hàng
năm

Phân
phối các
nguồn
tài
nguyên

Xét lại
mục tiêu
kinh
doanh

Thực hiện
việc kiểm
soát nội bộ
để nhận
diện những

điểm mạnh,
yếu

Lựa
chọn các
chiến
lƣợc để
theo
đuổi

Đo
lƣờng và
đánh giá
thành
tích

Đề ra
các
chính
sách

Thông tin phản hồi
Hình thành
chiến lƣợc

Thực thi
chiến
lƣợc

Đánh giá

chiến
lƣợc

Nguồn : Giáo trình Khái luận về Quản trị chiến lược[3]
Hình 1.2: Mô hình quản trị chiến lƣợc toàn diện của tổ chức
Trong đó, giai đoạn hình thành chiến lƣợc gồm các bƣớc sau:
Quy trình hoạch định chiến lƣợc kinh doanh gồm 8 bƣớc:
Bƣớc 1, phân tích và dự báo về môi trƣờng bên ngoài, trong đó cốt lõi nhất là
phân tích và dự báo về thị trƣờng. Ở bƣớc này điều cốt lõi là phải dự báo các yếu tố
môi trƣờng có ảnh hƣởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong thời kì
chiến lƣợc và đo lƣờng chiều hƣớng, mức độ ảnh hƣởng của chúng.
Bƣớc 2, tổng hợp kết quả phân tích và dự báo về môi trƣờng bên ngoài. Các
thông tin tổng hợp kết quả phân tích và dự báo môi trƣờng bên ngoài cần tập trung


8

đánh giá các thời cơ, cơ hội và cả thách thức, rủi ro, cạm bẫy,…có thể xảy ra trong
thời kì chiến lƣợc.
Bƣớc 3, phân tích, đánh giá và phán đoán đúng môi trƣờng bên trong doanh
nghiệp. Nội dung đánh giá và phán đoán cần đảm bảo tính toàn diện, hệ thống. Tuy
nhiên, các vấn đề cốt yếu cần đƣợc tập trung đánh giá và phán đoán là hệ thống
Marketing, nghiên cứu và phát triển, tổ chức nhân sự, tình hình tài chính của doanh
nghiệp,…
Bƣớc 4, tổng hợp kết quả phân tích, đánh giá và dự báo môi trƣờng bên trong
doanh nghiệp. Về nguyên tắc phải phân tích, đánh giá và dự báo mọi hoạt động bên
trong doanh nghiệp. Tuy nhiên trong thực tế thƣờng tập trung xác định các điểm
mạnh, lợi thế của doang nghiệp cũng nhƣ xác định các điểm yếu, bất lợi, đặc biệt là
so với các đối thủ cạnh tranh.
Bƣớc 5, nghiên cứu các quan điểm, mong muốn, ý kiến.. của lãnh đạo doanh

nghiệp. Để xác định các chiến lƣợc cụ thể, bƣớc này phải hoàn thành nhiệm vụ đánh
giá lại các mục tiêu, triết lí kinh doanh cũng nhƣ quan điểm của lãnh đạo doanh
nghiệp. Có nhƣ thế chiến lƣợc đƣa ra mới có thể có tính khả thi.
Bƣớc 6, hình thành một (hay nhiều) phƣơng án chiến lƣợc. Việc hình thành
một hay nhiều phƣơng án chiến lƣợc không phụ thuộc vào ý muốn của những ngƣời
làm chiến lƣợc mà phụ thuộc vào phƣơng pháp hoạch định cụ thể đã lựa chọn.
Bƣớc 7, quyết định chiến lƣợc tối ƣu cho thời kì chiến lƣợc. Việc quyết định
lựa chọn chiến lƣợc tối ƣu cũng phụ thuộc vào phƣơng pháp hoạch định chiến lƣợc
là phƣơng pháp phản biện, tranh luận biện chứng hay lựa chọn phƣơng án tốt nhất
trong nhiều phƣơng án xây dựng.
Bƣớc 8, chƣơng trình hóa phƣơng án chiến lƣợc đã lựa chọn đƣợc với 2 công
việc trọng tâm: thứ nhất phải cụ thể hóa các mục tiêu chiến lƣợc thành các chƣơng
trình, phƣơng án, dự án; thứ hai, xác định chính sách kinh doanh, các công việc
quản trị nhằm thực hiện chiến lƣợc.
1.2. PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƢỢC
1.2.1. Phân tích môi trƣờng bên ngoài của các tổ chức
Nghiên cứu môi trƣờng là việc rất quan trọng trong hoạch định chiến lƣợc.
Kết quả nghiên cứu môi trƣờng sẽ là cơ sở để lựa chọn chiến lƣợc. Căn cứ theo


9

phạm vi, môi trƣờng gồm môi trƣờng bên ngoài và môi trƣờng bên trong. Những áp
lực này có thể là những cơ may hoặc những đe dọa đối với tổ chức.
1.2.1.1. Tác động của môi trƣờng vĩ mô
Việc đánh giá môi trƣờng bên ngoài cho chúng ta thấy những cơ hội và đe
dọa chủ yếu đối với tổ chức để có thể đề xuất chiến lƣợc nhằm tận dụng cơ hội và
né tránh đe dọa. Môi trƣờng bên ngoài bao gồm hai cấp độ: môi trƣờng vĩ mô và
môi trƣờng vi mô.
- Các yếu tố kinh tế :

+ Tổng sản lƣợng quốc nội (GDP): Cho các quản trị thấy đƣợc tổng quan về
sự tăng trƣởng của nền kinh tế, nó ảnh hƣởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh
của các ngành kinh tế, đồng thời còn là đòn bẩy thúc đẩy quá trình sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp.
+ Thu Nhập bình quân đầu ngƣời:Thu nhập bình quân đầu ngƣời tăng sẽ kéo
theo sự gia tăng từ nhu cầu, số lƣợng, chất lƣợng hàng hóa, làm thay đổi thị hiếu
của ngƣời tiêu dùng.
+ Yếu tố lạm phát, tỷ giá ngoại hối, chính sách tài chính tiền tệ cũng ảnh
hƣởng lớn đến chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp.
- Các yếu tố chính phủ, chính trị và pháp luật:
Bao gồm hệ thống quan điểm, đƣờng lối chính sách, pháp luật, các xu hƣớng
chính trị, đối ngoại. Sự thay đổi các yếu tố này có thể tạo ra các cơ hội hoặc nguy
cơ cho doanh nghiệp. Các doanh nghiệp cần tìm hiểu ngay những thay đổi này để
kịp thời thích ứng .
- Các yếu tố xã hội:
Các yếu tố xã hội thƣờng thay đổi chậm, đôi khi rất khó nhận ra. Sự thay đổi
một trong các yếu tố xã hội dẫn đến sự thay đổi xu hƣớng dân số, khuôn mẫu tiêu
khiển, khuôn mẫu hành vi xã hội, ảnh hƣởng phẩm chất đời sống dân cƣ và cả
doanh nghiệp. Do đó, các doanh nghiệp cần phải phân tích những yếu tố cơ hội, đe
dọa tiềm ẩn.
- Yếu tố tự nhiên:
Bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai, sông biển, các
tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng, biển, sự trong sạch của môi
trƣờng nƣớc, không khí,… Đây là yếu tố quan trọng trong cuộc sống của con ngƣời


10

và cũng là yếu tố quan trọng đối với một số ngành kinh tế. Ngày nay, vấn đề về bảo
vệ môi trƣờng, khai thác hợp lý và sử dụng hiệu quả nguồn tài nguyên thiên nhiên

đã tạo áp lực rất lớn cho các doanh nghiệp.
- Yếu tố công nghệ:
Công nghệ mới, tiên tiến ra đời tạo ra các cơ hội cũng nhƣ nguy cơ đối với
doanh nghiệp. Công nghệ mới ra đời có thể tạo ra sản phẩm có chất lƣợng tốt hơn,
có nhiều tính năng vƣợt trội, giá thành hạ. Điều này làm tăng lợi thế cạnh tranh cho
các sản phẩm thay thế nhƣng lại đe dọa các sản phẩm hiện hữu trong ngành; tạo
điều kiện thuận lợi cho những ngƣời xâm nhập mới nhƣng lại làm tăng áp lực cho
các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành, làm cho công nghệ hiện hữu bị lỗi thời và
tạo áp lực đòi hỏi các doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ …
1.2.1.2. Môi trƣờng vi mô
Môi trƣờng vi mô hay còn gọi là môi trƣờng ngành, bao gồm các yếu tố
trong ngành và các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và
mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh đó [4]. Theo Michael E. porter,
năng lực cạnh tranh trong ngành là: nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ mới, mối đe
dọa của các sản phẩm thay thế, quyền lực ngƣời mua, quyền lực của ngƣời cung
ứng, và cuộc cạnh tranh của các đối thủ hiện thời [8].


11
Các đối thủ tiềm
năng
Nguy cơ đe dọa từ
những ngƣời mới vào
cuộc

Ngƣời
cung ứng

Các đối thủ cạnh
Quyền lực thƣơng

tranh
trong ngành
lƣợng của ngƣời cung
ứng

Quyền lực thƣơng
lƣợng của ngƣời mua

Cuộc cạnh tranh
giữa các đối thủ
hiện tại

Ngƣời
mua

Nguy cơ đe dọa từ
các sản phẩm và dịch
vụ thay thế
Sản phẩm thay
thế

Nguồn: Sách giáo khoa Chiến lược và chính sách kinh doanh[4]
Hình 1.3: Sơ đồ tổng quát môi trƣờng vi mô
Porter chỉ ra rằng các lực lƣợng ngày càng mạnh, càng hạn chế khả năng các
công ty hiện tại trong việc tăng giá và có lợi nhuận cao hơn. Một lực lƣợng cạnh
tranh có thể xem nhƣ một sự đe dọa, bởi vì nó sẽ làm giảm thấp lợi nhuận. Sức
mạnh của năm lực lƣợng có thể thay đổi theo thời gian, khi các điều kiện ngành
thay đổi. Nhiệm vụ của các nhà quản trị là nhận thức về những cơ hội và nguy cơ
mà sự thay đổi của năm lực lƣợng sẽ đem lại, qua đó xây dựng các chiến lƣợc thích
ứng [5]

- Nguy cơ từ những ngƣời mới nhập cuộc: Khi có đối thủ mới tham gia vào
ngành sẽ làm giảm thị phần, lợi nhuận của doanh nghiệp. Để bảo vệ vị thế cạnh
tranh của mình, doanh nghiệp phải tăng rào cản xâm nhập ngành thông qua các biện
pháp đa dạng sản phẩm, tăng lợi thế qui mô, hạn chế khả năng tiếp cận các kênh
phân phối hoặc muốn gia nhập ngành đòi hỏi phải có chi phí đầu tƣ ban đầu lớn, chi
phí chuyển đổi mặt hàng cao.
- Quyền thƣơng lƣợng của ngƣời cung ứng: Khi nhà cung cấp có ƣu thế, họ
có thể gây áp lực tạo bất lợi đối với doanh nghiệp.
- Quyền thƣơng lƣợng của ngƣời mua: Sự tín nhiệm của ngƣời mua là tài sản
có giá trị hết sức quan trọng đối doanh nghiệp. Tuy nhiên, khi ngƣời mua có ƣu thế,


12

họ có thể làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp bằng cách ép giá hoặc đòi hỏi chất
lƣợng cao hơn.
- Nguy cơ đe dọa từ sản phẩm, dịch vụ thay thế: Sảm phẩm thay thế làm hạn
chế mức lợi nhuận tiềm năng của ngành bằng cách đặt ngƣỡng tối đa cho mức giá
mà các công ty trong ngành có thể kinh doanh có lãi [8].
- Đối thủ cạnh tranh trong ngành: Sức mạnh của áp lực cạnh tranh trong
ngành sẽ quyết định mức độ đầu tƣ, cƣờng độ cạnh tranh và mức độ lợi nhuận của
ngành. Khi các áp lực cạnh tranh ngày càng tăng thì khả năng sinh lời và tăng giá
hàng của các công ty cùng ngành càng bị hạn chế, ngƣợc lại khi áp lực cạnh tranh
yếu thì đó là cơ hội cho các công ty trong ngành thu đƣợc lợi nhuận cao. Các công
ty cần phải nghiên cứu hiện trạng và xu hƣớng của các áp lực cạnh tranh, căn cứ
vào nhũng điều kiện bên trong của mình để quyết định chọn vị trí thích hợp trong
ngành nhằm đối phó với các lực lƣợng cạnh tranh một cách tốt nhất hoặc có thể tác
động đến chúng theo cách có lợi cho mình [6].
1.2.2. Phân tích môi trƣờng bên trong của tổ chức
Môi trƣờng bên trong bao gồm các yếu tố nội tại mà doanh nghiệp có thể

kiểm soát đƣợc nhƣ yếu tố marketing, đào tạo, tài chính kế toán, nguồn nhân lực,
nghiên cứu phát triển, sản xuất và tác nghiệp , hệ thống thông tin. Phân tích các yếu
tố bên trong doanh nghiệp sẽ xác định đƣợc những điểm mạnh và yếu của mình để
từ đó vạch ra chiến lƣợc hợp lý nhằm khai thác điểm mạnh và khắc phục điểm yếu.
1.2.2.1. Hoạt động Marketing
Marketing đƣợc mô tả là quá trình xác định dự báo, thiết lập và thỏa mãn
nhu cầu khách hàng đối với sản phẩm dịch vụ. Những nội dung cơ bản của
marketing là nghiên cứu và phân tích khả năng của thị trƣờng, phân khúc thị trƣờng,
lựa chọn mục tiêu, định vị thƣơng hiệu, xây dựng thƣơng hiệu, đánh giá thƣơng
hiệu và các hoạt động hậu mãi
1.2.2.2.Nguồn nhân lực:
Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của
doanh nghiệp. Cho dù doanh nghiệp có chiến lƣợc đúng đắn nhƣ thế nào đi nữa
nhƣng nếu không có nguồn nhân lực phù hợp để thực hiện thì cũng không thể nào
mang lại hiệu quả. Các công việc chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực của một


13

doanh nghiệp là tuyển dụng, đào tạo, đánh giá, và phân bổ hợp lý đúng ngƣời đứng
việc.
1.2.2.3. Hoạt động đào tạo
Theo phân cấp quản lý thì tiến độ đào tạo do nhà trƣờng quản lý. Thực hiện
tiến độ chịu trách nhiệm về chất lƣợng đào tạo các chuyên ngành là các khoa, Tổ
môn và từng giáo viên đảm nhiệm theo môn học đƣợc phân công.
1.2.2.4. Nghiên cứu khoa học:
Hoạt động nghiên cứu và phát triển nhằm phát triển sản phẩm mới, nâng
cao chất lƣợng sản phẩm, cải tiến qui trình sản xuất, kiểm soát tốt giá thành và cuối
cùng là giúp cho doanh nghiệp nâng cao vị thế cạnh tranh.
1.2.2.5. Hệ thống thông tin:

Hệ thống thông tin đƣợc xem xét bao gồm tất cả những phƣơng tiện để
tiếp cận, xử lý và truyền thông những dữ liệu, thông tin cả bên trong lẫn bên ngoài
của doanh nghiệp nhằm hỗ trợ cho việc thực hiện, đánh giá và kiểm soát chiến lƣợc
thực hiện của doanh nghiệp. Trong quá trình thực hiện chiến lƣợc nhằm đạt đƣợc
mục tiêu dài hạn, doanh nghiệp có thể chia thành nhiều mục tiêu ngắn hạn tƣơng
ứng với từng giai đoạn thời gian ngắn hơn.
1.2.2.6. Tài chính kế toán:
Tình hình tài chính tác động trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh doanh
trong mọi giai đoạn phát triển của doanh nghiệp. Mọi hoạt động đầu tƣ, mua sắm,
dự trữ, lƣu kho, …cũng nhƣ khả năng thanh toán của doanh nghiệp ở mọi thời điểm
đều phụ thuộc vào khả năng tài chính của nó.
1.2.2.7. Cơ sở vật chất:
Cơ sở vật chất trang thiết bị là điều quan trọng của một trƣờng Đại học, nó
sẽ thể hiện sức mạnh tổng thể của ngôi trƣờng nhằm đáp ứng nhu cầu học tập và
làm việc cho sinh viên, nhân viên.
1.2.2.8. Nghiên cứu và phát triển (R&D)
Hoạt động nghiên cứu và phát triển nhằm phát triển sản phẩm mới, nâng
cao chất lƣợng sản phẩm, cải tiến qui trình sản xuất, kiểm soát tốt giá thành nhằm
nâng cao vị thế cạnh tranh.
1.2.3. Xây dựng chiến lƣợc, lựa chọn chiến lƣợc then chốt


14

Việc xây dựng các chiến lƣợc cho tổ chức đƣợc thực hiện trên cơ sở phân tích
và đánh giá môi trƣờng hoạt động, nhận biết những cơ hội và nguy cơ tác động đến
sự tồn tại của tổ chức, từ đó xác định các phƣơng án chiến lƣợc để đạt đƣợc mục
tiêu đề ra.Việc hình thành chiến lƣợc đòi hỏi phải tạo ra sự hài hòa và kết hợp cho
đƣợc các yếu tố tác động đến chiến lƣợc.
Chiến lƣợc đƣợc xây dựng trên việc phân tích, đánh giá môi trƣờng hoạt động và

sử dụng những công cụ hỗ trợ cho việc hoạch định chiến lƣợc. Trên cơ sở đó, tổ
chức lựa chọn chiến lƣợc then chốt mang tính khả thi cao và tối ƣu cho việc phát
triển của mình làm mục tiêu để theo đuổi thực hiện.
1.3. CÁC PHƢƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƢỢC
Có rất nhiều phƣơng pháp có thể sử dụng để đánh giá và lựa chọn chiến lƣợc.
Mỗi phƣơng pháp đều có những ƣu điểm, hạn chế và đƣợc xây dựng dựa trên những
giả thiết nhất định.
1.3.1. Khái quát
Có nhiều phƣơng pháp phân tích và dự báo môi trƣờng nên cũng có nhiều
phƣơng pháp tổng hợp kết quả phân tích và dự báo phù hợp. Nếu phân tích và dự
báo theo phƣơng pháp chuyên gia sẽ tổng hợp kết quả phân tích và dự báo theo
bảng tổng hợp các yếu tố môi trƣờng kinh doanh.
1.3.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài là công cụ đánh giá mức độ tác động chủ
yếu của môi trƣờng bên ngoài đến tổ chức. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
đƣợc xây dựng theo năm bƣớc:
- Lập doanh mục các mục tiêu yếu tố bên ngoài có vai trò quyết định đối với sự
thành công nhƣ đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài.
- Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 ( ít quan trọng nhất) đến 1,0 (quan trọng nhất)
cho mỗi yếu tố, sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tƣơng ứng của các yếu tố
đối với sự thành công trong ngành hoạt động của tổ chức.
- Phân loại từ 1 (phản ứng ít) đến 4 (phản ứng tốt) cho mỗi yếu tố quyết định sự
thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lƣợc hiện tại của tổ chức phản ứng
với các yếu tố này.
- Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với điểm phân loại tƣơng ứng của nó
để xác định số điểm về tầm quan trọng .


15

- Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định tổng số điểm
quan trọng cho tổ chức.
Tổng số điểm quan trọng của tổ chức cao nhất là 4,0 và thấp nhất là 1,0.
Nhƣ vậy, nếu tổng số điểm quan trọng là 2,5 cho thấy khả năng phản ứng của tổ
chức đối với môi trƣờng là trung bình, nếu tổng số điểm quan trọng nhỏ hơn 2.5 cho
thấy khả năng phản ứng của tổ chức đối với môi trƣờng là yếu, nếu tổng số điểm
quan trọng lớn hơn 2.5 cho thấy khả năng phản ứng của tổ chức với môi trƣờng là
tốt hay hay chiến lƣợc của tổ chức đã tận dụng có hiệu quả các cơ hội hiện có và tối
thiểu hóa các ảnh hƣởng tiêu cực có thể có của các mối đe dọa bên ngoài.
Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài đã hình thành bức tranh tổng quát về các yếu
tố bên ngoài ảnh hƣởng đến sức cạnh tranh của tổ chức. Tuy nhiên, việc cho điểm
từng yếu tố cũng nhƣ xác định mức quan trọng của các yếu tố còn mang tính chủ
quan .
1.3.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong là công cụ đánh giá mặt mạnh, mặt yếu và
quan trọng của các bộ phận chức năng của tổ chức. Ma trận đánh giá các yếu tố bên
trong cũng đƣợc triển khai theo năm bƣớc nhƣ ma trận đánh giá các yếu tố bên
ngoài.
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong đã hình thành bức tranh tổng thể về nội bộ
tổ chức với các điểm mạnh, điểm yếu đặc thù mà các yếu tố này có ảnh hƣởng đến
khả năng cạnh tranh của tổ chức. Tuy nhiên, việc cho điểm từng yếu tố cũng nhƣ
xác định mức độ quan trọng của các yếu tố còn mang tính chủ quan.
1.3.4. Ma trận SWOT (Strengths – Weaknesses – Opprtunitis – Threats)
Nghiên cứu môi trƣờng cho phép nhận định các đe dọa, nguy cơ cũng nhƣ các
điểm mạnh, điểm yếu mà doanh nghiệp đang và sẽ đối mặt trong quá trình hoạt
động sản xuất kinh doanh của mình từ đó làm cơ sở cho việc xây dụng chiến lƣợc
của doanh nghiệp. Kỹ thuật phân tích SWOT là công cụ quan trọng trong việc tổng
hợp kết quả nghiên cứu môi trƣờng và đề ra chiến lƣợc.
Sau khi đã xác định các yếu tố cơ bản của các điều kiện môi trƣờng bên trong và
bên ngoài, cần áp dụng một qui trình gồm các bƣớc sau để tiến hành phân tích và đề

xuất các chiến lƣợc:
- Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong tổ chức;


16

- Liệt kê các điểm yếu bên trong tổ chức;
- Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài tổ chức;
- Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài tổ chức;
- Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả chiến lƣợc
SO vào ô thích hợp;
- Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lƣợc
WO vào ô thích hợp;
- Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài và ghi kết quả của
chiến lƣợc ST vào ô thích hợp;
- Kết hợp điểm yếu bên trong với mối đe dọa bên ngoài và ghi kết quả của chiến
lƣợc WT vào ô thích hợp.
O : Những cơ hội
1.
2.
3. Liệt kê những cơ hội
4.

T: Những đe dọa
1.
2.
3. Liệt kê những đe dọa
4.

5.

5.

S : Những điểm mạnh
1.
2.
3. Liệt kê những điểm
mạnh
4.

Các chiến lƣợc SO
1.
2.
3.
4. Sử dụng các điểm mạnh
để tận dụng cơ hội

Các chiến lƣợc ST
1.
2.
3.
4. Sử dụng điểm mạnh để
tránh các đe dọa

5.

5.

5.

W : Những điểm yếu
1.
2.
3. Liệt kê những điểm
yếu
4.

Các chiến lƣợc WO
1.
2.
3.
4. Khắc phục yếu điểm
nhằm tận dụng cơ hội.

Các chiến lƣợc WT
1.
2.
3. Tối thiểu hóa các điểm
yếu và tránh các mối đe
dọa .

5.

5.

4.

Nguồn: Sách giáo khoa Chiến lược và chính sách kinh doanh[4]
Hình 1.4 : Ma trận SWOT

17

1.3.5. Ma trận QSPM ( Quantitative Strategic Planning Matrix)
Ma trận QSPM cho ta thấy một cách khách quan các chiến lƣợc thay thế nào là
tốt nhất. Kết quả phân tích ma trận EFE, ma trận IFE và ma trận SWOT cung cấp
những thông tin cần thiết để thiết lập ma trận QSPM.
Ma trận QSPM là công cụ cho phép các chiến lƣợc gia đánh giá khách quan các
chiến lƣợc có thể thay thế, trƣớc tiên dựa trên yếu tố thành công chủ yếu bên trong
và bên ngoài đã đƣợc xác định. Ma trận QSPM đòi hỏi sự phán đoán tốt bằng trực
giác.
Ma trận QSPM đƣợc hình thành qua các bƣớc sau:
- Liệt kê các cơ hội, đe dọa bên ngoài và các điểm mạnh, điểm yếu quan trọng
bên trong ở cột bên trái của ma trận QSPM;
- Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài;
- Nghiên cứu các chiến lƣợc hình thành từ ma trận SWOT và xác định các chiến
lƣợc có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện;
- Xác định số điểm hấp dẫn của từng yếu tố bằng số biểu thị tính hấp dẩn tƣơng
đối mỗi chiến lƣợc trong nhóm các chiến lƣợc thay thế nào đó. Số điểm hấp dẫn
đƣợc phân từ 1 = không hấp dẫn, 2= có hấp dẫn đôi chút, 3= khá hấp dẫn, 4= rất
hấp dẫn;
- Tính tổng số điểm hấp dẫn của từng yếu tố bằng cách nhân số điểm hấp dẫn
với mức phân loại;
- Cộng tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lƣợc của ma trận QSPM.Chiến lƣợc
nào có tổng điểm hấp dẫn cao nhất sẽ đƣợc ƣu tiên chọn.
1.4. MỘT SỐ VẤN ĐỀ TRONG QUÁ TRÌNH XÂY DỰNG VÀ QUẢN LÝ
CHIẾN LƢỢC CỦA TRƢỜNG ĐẠI HỌC
Ngoài phần lý thuyết xây dựng chiến lƣợc phát triển cho các tổ chức nói
chung, đối với việc xây dựng chiến lƣợc giáo dục & đào tạo còn phải căn cứ vào
luật giáo dục ở mỗi quốc gia và hệ thống các văn bản quy định của Nhà nƣớc về

danh mục Giáo dục & Đào tạo của hệ thống giáo dục quốc dân.
Nhƣ trƣờng hợp hệ thống giáo dục của Việt Nam là một điển hình. Chiến
lƣợc giáo dục và đào tạo xác định 3 mục tiêu chiến lƣợc:


18

Mục tiêu đầu tiên đề cập đến quy mô giáo dục đƣợc phát triển hợp lý một
mặt chuẩn bị nguồn nhân lực có chất lƣợng đáp ứng yêu cầu công nghiệp hóa, hội
nhập quốc tế, mặt khác tạo cơ hội học tập suốt đời cho mọi ngƣời.
Mục tiêu thứ hai hƣớng đến chất lƣợng và hiệu quả giáo dục để tiếp cận với
chất lƣợng giáo dục của khu vực và quốc tế trong đó nhấn mạnh giáo dục năng lực
làm ngƣời ở giáo dục; năng lực nghề nghiệp ở giáo dục nghề nghiệp, đại học và
giáo dục thƣờng xuyên. Mục tiêu thứ ba là huy động, phân bố và sử dụng nguồn
lực cho giáo dục, nhằm vừa đảm bảo đủ nguồn lực, vừa tăng cƣờng hiệu quả sử
dụng nguồn lực cho phát triển giáo dục.

QUY MÔ ĐÀO TẠO QUA CÁC NĂM
2000
1800

1000HSSV

1600
1400
1200
1000
800
600
400

200
0

2000 2001

2001 2002

2002 2003

2003 2004

2004 2005

2005 2006

2006 2007

2007 2008

2008 2009

2009 2010

42.979

43

45.789

47.874

Sau ĐH

17.298

21.414

27.154

33.031

38.27

39.06

CĐ, ĐH

875.592

923.692

960.692

1002.44

1319.754

1522

792

1051.1

1074.1

1145.1

1207

1322

1340

1696.5

1796.346

1823.5

225.323

271.175

309.807

360.392

466.504

500.252

515.67

614.516

625.7

820

Dạy Nghề
TCCN

1415.563 1603.484 1719.499

1800.5

(Nguồn:Thống kê của Bộ Giáo dục & Đào tạo)[1]
Biểu đồ 1.1: Quy mô đào tạo qua các năm 2000 – 2010
Bên cạnh đó, giải pháp chiến lƣợc phát triển giáo dục này cũng có những
điểm mới rõ rệt so với trƣớc đây nhƣ lấy quản lý chất lƣợng làm trọng tâm, nâng
cao tính tự chủ, tự chịu trách nhiệm của các cơ sở giáo dục; đổi mới toàn diện công
tác đào tạo, bồi dƣỡng giáo viên theo các chƣơng trình tiên tiến quốc tế; thu hút các
nhà khoa học trong và ngoài nƣớc tham gia giảng dạy ở các trƣờng đại học.
Còn đội ngũ nhà giáo yếu kém, không có động lực dạy học và phấn đấu nâng
cao trình độ chuyên môn, phẩm chất đạo đức thì dù có chƣơng trình, SGK hay, cơ
sở vật chất, thiết bị dạy học đầy đủ, hiện đại vẫn không thể đảm bảo đƣợc chất
lƣợng giáo dục. Có đội ngũ nhà giáo và cán bộ quản lý giáo dục tốt thì mới phát huy
tác dụng tích cực của các điều kiện khác đảm bảo chất lƣợng giáo dục.

19

Ngƣời học là tâm điểm của Chiến lƣợc phát triển giáo dục 2009-2020. Điều
này đƣợc thể hiện trong quan điểm đầu tiên khẳng định mục tiêu đào tạo của giáo
dục nƣớc ta là "đào tạo con ngƣời Việt Nam phát triển toàn diện...". Sự chú trọng
vào ngƣời học còn đƣợc thể hiện ở quan điểm thứ ba khi khẳng định rằng "giáo dục
một mặt vừa đáp ứng yêu cầu xã hội nhƣng mặt khác vừa thỏa mãn nhu cầu phát
triển của mỗi cá nhân ngƣời học, mang đến niềm vui học tập cho mỗi ngƣời".
Với quan điểm đó, Chiến lƣợc phát triển giáo dục này đề cập tới nhiều giải
pháp hƣớng vào ngƣời học, từ việc xây dựng môi trƣờng sƣ phạm thân thiện đến
các giải pháp đổi mới chƣơng trình, giáo trình, phƣơng pháp dạy học nhằm tạo cơ
hội cho mỗi ngƣời học, phát triển và hoàn thiện tố chất cá nhân.
Chiến lƣợc cũng đề cập đến các giải pháp hỗ trợ những học sinh đƣợc ƣu
tiên, thông qua việc thực hiện các cơ chế học bổng học phí, tín dụng cho học sinh,
sinh viên dân tộc, miền núi, vùng có khó khăn và các em thuộc diện chính sách xã
hội với phƣơng châm không để học sinh nào nghèo mà không đƣợc học.
Việc phát triển giáo dục đào tạo phải gắn với nhu cầu phát triển kinh tế xã hội
và phải thực hiện công bằng xã hội trong giáo dục và đào tạo. Đa dạng hoá các loại hình
giáo dục trong đó các trƣờng công lập giữ vai trò chủ đạo, nòng cốt. Nghị quyết cũng chỉ
rõ phƣơng hƣớng, nhiệm vụ giải pháp phát triển giáo dục đào tạo trong những năm tới
gồm các nội dung cơ bản sau:
+ Tiếp tục nâng cao chất lƣợng giáo dục toàn diện, đổi mới nội dung,
phƣơng pháp dạy và học, thực hiện “chuẩn hoá, hiện đại hoá, xã hội hoá”.
+ Điều chỉnh hợp lý cơ cấu bậc học, cơ cấu ngành nghề, cơ cấu vùng trong
hệ thống giáo dục và đào tạo phù hợp với yêu cầu học tập của nhân dân, yêu cầu
phát triển kinh tế xã hội và các mục tiêu của chiến lƣợc.
+ Thực hiện chủ trƣơng xã hội hoá sự nghiệp giáo dục, phát triển đa dạng các
hình thức đào tạo, đẩy mạnh việc xây dựng các quỹ khuyến khích tài năng, các tổ
chức khuyến học, bảo trợ giáo dục. Khuyến khích, huy động và tạo điều kiện để tổ
chức, cá nhân tham gia phát triển giáo dục.

+ Phát triển đội ngũ giáo viên, coi trọng chất lƣợng và đạo đức sƣ phạm, cải
thiện chế độ đãi ngộ.
+ Tăng ngân sách Nhà nƣớc cho giáo dục và đào tạo theo nhịp độ tăng
trƣởng kinh tế.
+ Cùng với giáo dục đào tạo, khoa học công nghệ cũng là quốc sách hàng
đầu, do vậy sẽ tăng đầu tƣ từ ngân sách và huy động các nguồn lực khác cho khoa


20

học và công nghệ. Việc phát triển khoa học và công nghệ phải gắn liền với bảo vệ
và cải thiện môi trƣờng sinh thái, bảo đảm phát triển kinh tế xã hội nhanh và bền
vững.
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1
Chiến lƣợc là những phƣơng tiện để đạt tới những mục tiêu dài hạn. Hoạch định
chiến lƣợc là qui trình có hệ thống nhằm xác định chiến lƣợc hoạt động đƣợc sử
dụng để tăng cƣờng vị thế cạnh tranh của tổ chức.
Các bƣớc cần thiết cho việc hoạch định chiến lƣợc của tổ chức bao gồm:
Nghiên cứu môi trƣờng hoạt động của tổ chức bao gồm môi trƣờng bên trong và
môi trƣờng bên ngoài.
+ Môi trƣờng bên ngoài: Gồm có nội dung vĩ mô và môi trƣờng vi mô.
Nghiên cứu môi trƣờng bên ngoài giúp xác định cơ hội và nguy cơ mà doanh
nghiệp có thể gặp phải trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình.
+ Môi trƣờng bên trong: Bao gồm các yếu tố nội tại bên trong doanh nghiệp .
Nghiên cứu môi trƣờng bên trong giúp xác định điểm mạnh, điểm yếu của doanh
nghiệp.
Xác định mục tiêu doanh nghiệp cần đạt đƣợc trong dài hạn.
Xây dựng chiến lƣợc cho doanh nghiệp nhằm đạt đƣợc mục tiêu dài hạn.
Việc xây dựng chiến lƣợc dựa trên phân tích môi trƣờng và mục tiêu của tổ chức
với các công cụ hỗ trợ nhƣ ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, ma trận đánh giá

các yếu tố bên trong, ma trận SWOT, ma trận QSPM và một số phƣơng pháp khác
nhƣ phƣơng pháp chuyên gia, phƣơng pháp nghiên cứu tại bàn.
Bên cạnh đó, cơ sở lý luận về chiến lƣợc cho ta thấy đƣợc tầm quan trọng của
việc hoạch định các chiến lƣợc hoạt động đối với sự phát triển của tổ chức trong
thời kỳ hội nhập. Chiến lƣợc thực hiện tốt hay không phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố
tác động. Các yếu tố môi trƣờng luôn luôn thay đổi một cách khách quan chính vì
vậy quá trình quản trị chiến lƣợc cũng phải là quá trình liên tục và thƣờng xuyên,
mục tiêu chiến lƣợc và các giải pháp chiến lƣợc phải đƣợc đổi mới kịp thời cho sự
phát triển bền vững.


21

CHƢƠNG 2: ĐÁNH GIÁ MÔI TRƢỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA
TRƢỜNG ĐẠI HỌC LẠC HỒNG
2.1. GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ TRƢỜNG ĐẠI HỌC LẠC HỒNG:
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của trƣờng Đại học Lạc Hồng
Tên trƣờng: TRƢỜNG ĐẠI HỌC LẠC HỒNG
Mã trƣờng : DLH
Địa chỉ: Số 10 – Huỳnh Văn Nghệ - P. Bửu Long – Biên Hòa – Đồng Nai.
Điện thoại: 0613. 952138 – 3952778 – 3951050
Fax: 0613. 952534 – 3952379 – 8850712
Email:
Website: www.lhu.edu.vn; www.lachong.edu.vn
Đồng Nai là một tỉnh công nghiệp nằm trong khu vực kinh tế trọng điểm phía
nam (bao gồm: Đồng Nai, Bình Dƣơng, TP Hồ Chí Minh, Bà Rịa – Vũng Tàu), có
nhiều khu công nghiệp đƣợc hình thành từ trƣớc năm 1975. Đến những năm 1990
thực hiện chủ trƣơng của Đảng – Nhà nƣớc về công nghiệp hóa và hiện đại hóa đất
nƣớc thông qua việc tiếp nhận vốn đầu tƣ trực tiếp nƣớc ngoài (FDI), Đồng Nai đã
ngày càng hình thành và phát triển thêm nhiều khu công nghiệp.

Xuất phát từ nhu cầu cung ứng nguồn nhân lực cho sự nghiệp công nghiệp hóa
của Đồng Nai nói riêng và khu vực kinh tế trọng điểm phía nam nói chung; nguyện
vọng của Đảng bộ, Chính quyền và nhân dân Đồng Nai mong muốn có một trƣờng
Đại Học tại Đồng Nai.
Ngày 24/9/1997, Thủ tƣớng Võ Văn Kiệt đã ký quyết định số 790/TTg chính
thức cho ra đời trƣờng Đại học Dân lập Lạc Hồng đặt tại Biên Hòa, tỉnh Đồng Nai.
Ngày 17/10/1997, Bộ trƣởng GS.TS Nguyễn Minh Hiển ký quyết định số 3261/GDĐT công nhận Hội đồng Quản trị trƣờng do ông Nguyễn Trùng Phƣơng làm Chủ
tịch. Ngày 31/10/1997, Bộ trƣởng cũng đã ký quyết định số 3463/GD-ĐT bổ nhiệm
PGS.TS Đoàn Văn Điện làm Hiệu trƣởng Nhà trƣờng.
Ngày 13/11/1997, trong quyết định số 3678/GD-ĐT, Bộ trƣởng cho phép
Trƣờng tổ chức chiêu sinh khóa đầu tiên gồm các ngành: Công nghệ Thông tin,
Điện tử Viễn thông, Kỹ thuật Công trình, Kinh tế (với 3 chuyên ngành: Quản trị
Kinh doanh, Tài chính Kế toán, Thƣơng mại Du lịch). Lần lƣợt các năm sau nhiều
ngành mới đƣợc cấp phép và cho đến nay, Trƣờng đã có 21 ngành học khác nhau.


22

Trƣờng Đại học Lạc Hồng là một cơ sở giáo dục đa ngành, đa cấp học; gắn đào
tạo với Nghiên cứu khoa học, chuyển giao công nghệ trong các lĩnh vực kỹ thuật
công nghệ, kinh tế và xã hội nhân văn. Nhà trƣờng đảm bảo cung cấp và chăm lo
những điều kiện học tập có chất lƣợng cho mọi ngƣời có nhu cầu đào tạo và đào tạo
lại; mặt khác đảm bảo cung cấp nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn và hiểu biết
chính trị cho thị trƣờng lao động của tỉnh Đồng Nai nói riêng, cả nƣớc nói chung.
2.1.2. Chức Năng nhiệm vụ trƣờng Đại học Lạc Hồng
2.1.2.1.Chức năng :
- Đào tạo nhân lực có phẩm chất chính trị, đạo đức tốt, có kiến thức và năng
lực thực hành nghề nghiệp tƣơng xứng với trình độ đào tạo, có sức khoẻ, có năng
lực thích ứng với việc làm trong xã hội, tự tạo việc làm cho mình và cho những
ngƣời khác, có khả năng hợp tác bình đẳng trong quan hệ quốc tế, đáp ứng yêu cầu

xây dựng và bảo vệ Tổ quốc.
- Tiến hành nghiên cứu khoa học và phát triển công nghệ; kết hợp đào tạo
với nghiên cứu khoa học và sản xuất, dịch vụ khoa học và công nghệ theo quy định
của Luật Khoa học và Công nghệ, Luật Giáo dục và các quy định khác của pháp
luật.
2.1.2.2. Nhiệm vụ :
- Giảng dạy những kiến thức cơ bản và những kiến thức thuộc ngành chuyên
môn đƣợc sinh viên lựa chọn tuỳ theo khả năng và nguyện vọng.
- Tạo môi trƣờng để sinh viên phát triển toàn diện về đức, trí, thể, mỹ.
- Tạo điều kiện và huấn luyện cho sinh viên biết phân tích những vấn đề để
tìm ra giải pháp.
- Giúp sinh viên phát huy tinh thần cộng đồng; tính năng động và óc sáng
tạo; gắn liền giữa học tập và thực hành nghề nghiệp; nhà trƣờng với xã hội, thế giới.
- Đào tạo những nhà chuyên môn có trình độ khoa học cao, đáp ứng đƣợc
nhu cầu của xã hội, đồng thời vẫn duy trì đƣợc tính nhân bản của nghề nghiệp và
phát huy đƣợc những tinh hoa của nền văn hoá Việt Nam.
- Khuyến khích và tạo điều kiện để các thành viên tham gia nghiên cứu khoa
học và ứng dụng các thành tựu khoa học vào nội dung giảng dạy, học tập trong
trƣờng và áp dụng vào thực tế xã hội. Trên cơ sở này sẽ mở rộng hợp tác trong nƣớc
cũng nhƣ ngoài nƣớc.


23

- Thực hiện các chính sách, chế độ đối với thành viên không trái với quy
định của Nhà nƣớc. Chăm lo việc nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cũng
nhƣ đời sống vật chất và tinh thần của các thành viên
2.1.3 Về tổ chức bộ máy quản lý

24

SƠ ĐỒ TỔ CHỨC TRƢỜNG ĐẠI HỌC LẠC HỒNG
HỘI ĐỒNG
QUẢN TRỊ

Ban kiểm tra
Tài chính

HỘI ĐỒNG
KHOA HỌC

Ghi chú:
: Tuyến lãnh đạo
: Tuyến quan hệ
: Đoàn thể
ĐẢNG BỘ

HIỆU TRƢỞNG

CÔNG ĐOÀN

PHÓ
HIỆU
TRƢỞNG

PHÓ
HIỆU
TRƢỞNG

Phòng
Tài vụ

KHOA
CÔNG
NGHỆ
THÔNG
TIN

Phòng
Tổ chức
– Hành
chính

KHOA
ĐIỆN
ĐIỆN
TỬ

Phòng
Quản
trị
thiết
bị

KHOA
KỸ
THUẬT
CÔNG
TRÌNH

Phòng
Đào
tạo

Phòng
Thanh
tra Giáo
dục

KHOA
CÔNG
NGHỆ
SINH
HỌCMÔI
TRƢỜNG

Ban
Khảo
thí

KHOA
CÔNG
NGHỆ
HÓATHỰC
PHẨM

PHÓ
HIỆU
TRƢỞNG

PHÓ
HIỆU
TRƢỞNG

Phòng
Sau ĐH,
NCKH
&
KĐCL

KHOA
CƠ
ĐIỆN

Phòng
Công
tác
sinh
viên

Phòng
Quan
hệ
Quôc tế

KHOA
TÀI
CHÍNH
-NGÂN

HÀNG

ĐOÀN TNCS

KẾ
TOÁN
-KIỂM
TOÁN

Phòng
Thực
hành thí
nghiệm
&
CGCN

Khu
nội
trú
sinh
viên

KHOA
QUẢN TRỊ
KINH TẾQUỐC TẾ

T.tâm
Quan hệ
Doanh
nghiệp

và Hỗ
trợ SV

KHOA
NGÔN
NGỮ
ANH

Trung
tâm
Thông
tin tƣ
liệu

KHOA
ANH
VĂN ĐẠI
CƢƠNG

Trung
tâm
Ngoại
ngữ &
Tin học

Trung
tâm
CISCO

KHOA

ĐÔNG
PHƢƠNG

CÁC CƠ SỞ, THƢ VIỆN, CÁC PHÒNG THÍ NGHIỆM THỰC HÀNH, CÁC BỘ MÔN VÀ CÁC LỚP HỌC

Nguồn: Phòng Tổ chức hành chánh trường Đại học Lạc Hồng
Sơ đồ 2.1. Sơ đồ tổ chức trƣờng Đại học Lạc Hồng


25

2.1.3.1.Chức năng, nhiệm vụ của các Phòng Ban chức năng
Ban giám hiệu có 05 ngƣời, gồm một hiệu trƣởng và bốn hiệu phó:
+ Hiệu trƣởng quản lý chung
+ Hiệu phó đào tạo quản lý khối kỹ thuật
+ Hiệu phó khối kinh tế, xã hội
+ Hiệu phó quản lý các Trung tâm
+ Hiệu phó quản lý các phòng ban
Chức năng, nhiệm vụ Phòng Tài vụ
- Tham mƣu giúp Hiệu trƣởng trong công tác quản lý tài chính, tài sản, lập
kế hoạch tài chính và theo dõi giám sát, kiểm tra việc thu chi, sử dụng tài chính
cùng các lĩnh vực khác có liên quan đến tài chính, tài sản của trƣờng đúng với quy
định của Nhà nƣớc và Hội đồng Quản trị Nhà trƣờng.
- Kiểm tra, giám sát việc thu chi trong toàn trƣờng, phối hợp với Phòng
Quản trị Thiết bị Nhà trƣờng quản lý tài sản, tình hình sử dụng tài sản chung, định
kỳ tham gia kiểm kê tài sản trong toàn trƣờng. Thực hiện chế độ khấu hao tài sản
theo quy định.
Chức năng, nhiệm vụ Phòng Nghiên cứu khoa học – Sau đại học
- Giúp Hiệu trƣởng đăng ký và quản lý các đề tài nghiên cứu khoa học cấp
Trƣờng, cấp Bộ và cấp Nhà nƣớc.

- Tổ chức các buổi hội thảo bảo vệ đề tài nghiên cứu khoa học cấp Trƣờng,
cấp Bộ và cấp Nhà nƣớc; giúp các khoa hoàn chỉnh đề cƣơng nghiên cứu theo quy
định của Bộ GD&ĐT về nghiên cứu khoa học.
- Triển khai công tác nghiên cứu khoa học và ứng dụng thực tế trong sinh
viên.
Chức năng, nhiệm vụ Phòng Quản trị thiết bị
- Tổ chức thực hiện các chỉ thị của Hiệu trƣởng về xây dựng, phân phối, sử
dụng, tu sửa, cải tạo và bảo trì nhà làm việc, lớp học, giảng đƣờng, xƣởng thực tập,
ký túc xá sinh viên, nhà ăn tập thể…
Chức năng, nhiệm vụ Phòng Tổ chức - Hành chánh
- Phối hợp với phòng Đào tạo giúp Hiệu trƣởng các công tác về tổ chức cán
bộ, sắp xếp, tổ chức bố trí giảng viên, cán bộ, viên chức theo đúng chức năng,
nhiệm vụ công tác. Quy hoạch đội ngũ giảng viên, cán bộ, viên chức của trƣờng.