Một Số Ý Kiến Nhằm Hoàn Thiện Bộ Máy Tổ Chức Quản Lý Của Công Ty Dệt Vải Công Nghiệp Hà Nội

Chuyên đề Thực Tập

Lớp K4 Quản Trị Nhân Lực

Lời nói đầu
Đất nớc Việt nam trải qua bao giai đoạn thăng trầm của lịch sử vẫn đang
vững bớc trên con đờng phát triển và hội nhập thế giới .cùng với sự thành công
của đại hội IX vừa qua đã khẳng định sức lớn mạnh của bộ máy quản lý nhà nớc,
kiện toàn công cuộc xây dựng chủ nghĩa xã hội theo con đờng cửa đảng và nhà
nớc đã chọn .
Điểm nổi bật nên trong mấy năm qua khi việt nam chính thức trở thành
thành viên chính thức của ASEAN ,bình thờng hoá quan hệ với Mỹ kí kết hợp
đồng kinh tế với EU và tham gia hiệp hội cấp cao về diễn đàn tổ chức kinh tế
thái bình dơng trung tâm chuyển giao công nghệ của Châu á
Đã và đang mở ra cho các doanh nghiệp trong nớc những vận hội kinh doanh
và thách thức lớn. Để khắc phục tình trạng ban đầu trong cơ chế thị trờng mang
tính cạnh tranh toàn cầu ,giúp cho doanh nghiệp tồn tại phát triển và làm ăn có
hiệu quả. Chính phủ đã ban hành nghị định 50/cp và 38/cp nhằm chấn chỉnh và
sắp xếp lại các doanh nghiệp quốc doanh, duy trì và thành lập các doanh nghiệp
vừa và lớn, trao quyền chủ động cho các doanh nghiệp. Có thể thấy đây là một
chính sách mang tầm chiến lợc cao và rất hợp lý.
ở nớc ta nghành dệt là nghành có lịch sử phát triển lâu đời nhất cùng với quá
trình đi lên của đất nớc, nghành dệt đã thực sự không thể thiếu trong quá trình
thực hiện CNH_HĐH đất nớc. Trong đó phải kể đến công ty Dệt vải Công
nghiệp Hà Nội, để có đợc sự phát triển bền vững nh ngày nay đòi hỏi cả một quá
trình hoàn thiện và tự lực phấn đấu học hỏi không ngừng của cán bộ lãnh đạo và
cán bộ công nhân viên toàn công ty DệtVải Công nghiệp Hà Nội .
Đợc sự giúp đỡ của Thầy Cô giáo, Cô Chú trong toàn Công ty Dệt vải Công
nghiệp Hà Nội và sự lựa chọn của bản thân. Em quyết định chọn đề tài: Một số ý
kiến nhằm hoàn thiện bộ máy tổ chức quản lý của Công ty Dệt Vải Công
Nghiệp Hà Nội.

1


Chuyên đề Thực Tập

Lớp K4 Quản Trị Nhân Lực

Mục lục
Trang
Lời nói đầu
Phần I. Một số lý luận cơ bản về bộ máy tổ chức quản lý

1
2

I. Khái niệm cơ bản về cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý doanh nghiệp

2

1. Khái niệm về lao động quản lý

2

2. Phân loại lao động quản lý

2

3. Đặc điểm của lao động quản lý ảnh hởng đến công tác tổ chức lao
động khoa học

4

II.Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý

5

1. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý

5

2. Các mối liên hệ trong cơ cấu

11

3. Nguyên tắc xây dựng cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý

11

III. Những hoạt động chủ yếu của bộ máy quản lý doanh nghiệp

12

1. Lập kế hoạch

12

2. Tổ chức

13

3. Điều hành

13

4. Kiểm tra

13

5. Đánh giá

14

Phần II. Phân tích đánh giá hiệu quả hoạt động của bộ máy tổ chức
quản lý ở công ty dệt vải công nghiệp Hà Nội

15

I. Sơ lợc về quá trình hình thành phát triển của công ty dệt vải công
nghiệp Hà Nội (HAICATEX)

15

1. Lịch sử hình thành của công ty

15

2. Quá trình phát triển của công ty

16

II. Cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý của công ty dệt vải công nghiệp Hà
Nội

20

1. Mặt bằng sản xuất hoạt động kinh doanh của công ty

20

2. Máy móc thiết bị

22

3. Phơng hớng và chỉ tiêu sản xuất kinh doanh năm 2001

24
2


Chuyên đề Thực Tập

Lớp K4 Quản Trị Nhân Lực

III. Phân tích thực trạng cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý ở công ty dệt vải
công nghiệp Hà Nội

25

1. Số lợng lao động ở công ty

25

2. Cơ cấu lao động của công ty

26

3. Cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý tại công ty dệt vải công nghiệp Hà
Nội

27

4. Chức năng, nhiệm vụ của ban giám đốc

29

5. Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban

30

6. Đánh giá hiệu quả hoạt động lao động quản lý của công ty

36

7. Đánh giá về tình hình thực hiện các chức năng nhiệm vụ của cán bộ
quản lý trong công ty dệt vải công nghiệp Hà Nội

40

Phần III. Một số ý kiến cơ bản nhằm hoàn thiện cơ cấu bộ máy tổ

chức quản lý tại công ty dệt vải công nghiệp Hà Nội

48

I. Sự cần thiết phải hoàn thiện cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý tại công ty
dệt vải công nghiệp Hà Nội

48

1. Tính tất yếu khách quan của việc hoàn thiện cơ cấu bộ máy tổ chức
quản lý tại công ty dệt vải công nghiệp Hà Nội

48

2. Tóm lợc nhợc điểm của cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý hiện nay tại
công ty dệt vải công nghiệp Hà Nội

49

II. Một số ý kiến nhằm hoàn thiện cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý tại
công ty dệt vải công nghiệp Hà Nội

50

1. Sử dụng cán bộ quản lý và xây dựng lại số lợng lao động tại công ty
dệt vải công nghiệp Hà Nội

50

2. Xây dựng tiêu chuẩn nghiệp vụ cho các cấp quản lý của công ty dệt

vải công nghiệp Hà Nội

54

3. Các biện pháp khác

56

4. Bồi dỡng - nâng cao trình độ quản lý

56

5. Hiệu quả của việc hoàn thiện cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý

58

Kết luận

60

Tài liệu tham khảo

61

3


Chuyên đề Thực Tập

Lớp K4 Quản Trị Nhân Lực

PhầN I:

MộT Số Lí LUậN CƠ BảNVề Bộ MáY Tổ CHứC
QUảN Lý
I.

Khái niệm cơ bản về cơ cấu Bộ máy tổ chức quản lý doanh nghiệp.

1. Khái niệm về lao động quản lý:
Lao động quản lý là những cán bộ quản lý đang làm trong các đơn vị sản
xuất kinh doanh ,có nhiệm vụ điều hành sản xuất trao đổi, mua, bán, một số loại
sản phẩm hay dịch vụ nào đó nhằm đáp ứng nhu cầu xã hội, đồng thời tạo công
ăn việc làm và thu nhập cho cả tập thể đơn vị mình.
Tất cả những ngời hoạt động trong bộ máy quản lý và tham gia vào việc thực
hiện chức năng quản lý đợc hiểu là lao động quản lý. Bộ máy quản lý hoạt động
tốt hay xấu phụ thuộc vào lao động quản lý có thực hiện tốt chức năng quản lý
hay không.
2. Phân loại lao động quản lý:
Trong doanh nghiệp lao động quản lý đợc phân theo hai tiêu thức sau:
a.

Theo chức năng vai trò của họ đối với việc quản lý toàn bộ quá trình

sản xuất:
Theo cách phân loại này thì lao động quản lý đợc phân ra thành:
-- Nhân viên quản lý kỹ thuật: Là những ngời đợc đào tạo tại các trờng kỹ
thuật hoặc đã đợc rèn luyện trong thực tế sản xuất , có trình độ tơng đơng, đợc
cấp trên thừa nhận bằng văn bản, đồng thời phải là ngời trực tiếp làm công tác kỹ
thuật hoặc trực tiếp hớng dẫn kỹ thuật trong doanh nghiệp . Bao gồm: Giámđốc
hoặc PGD kỹ thuật, Quản đốc hoặc phó quản đốc phụ trách kỹ thuật, trởngvà

phó phòng ban kỹ thuật. Các kỹ s, kỹ thuật viên, nhân viên ,làm ở phòng kỹ
thuật.
--Nhân viên quản lý kinh tế: là những ngời làm công tác tổ chức lãnh đạo ,
quản lý các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nh giám đốc hay

4


Chuyên đề Thực Tập

Lớp K4 Quản Trị Nhân Lực

phó giám đốc phụ trách kinh doanh , kế toán trởng , các cán bộ , nhân viên công
tác ở các phòng , ban, bộ phận nh kế toán , tài vụ, kế hoạch, thống kê,lao động ,
tiền lơng
--Nhân viên quản lý hành chính:là những ngời làm công tác tổ chức, nhân sự,
thi đua, khen thởng, quản trị hành chính, văn th đánh máy, phiên dịch ,lái xe,
bảo vệ phòng cháy chữa cháy, tạp vụ
b.

Theo vai trò đối với việc thực hiện chức năng quản lý, lao động phân ra

thành phân chia:
--Cán bộ lãnh đạo: Là những ngời lao động trực tiếp thực hiện chức năng
quản lý. Bao gồm: Giám đốc, Phó giám đốc , các trởng phó phòng ban trong bộ
máy quản lý doanh nghiệp (tức cán bộ quản lý các cấp, các doanh nghiệp theo
ngành dọc từ ban giám đốc xuống các lãnh đạo, phân xởng trong bộ máy quản
lý). Đây là những ngời chịu trách nhiệm trực tiếp đến các hoạt động sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp .
-- Các chuyên gia: Là những lao động quản lý thực hiện những công việc

chuyên môn. Bao gồm: Các cán bộ kinh tế, kỹ thuật viên, cán bộ thiết kế và các
cộng tác viên khoa học ( nếu có) hoạt động của họ mang tính chuyên môn,
nghiệp vụ thực hiện các chức năng riêng. Trong công tác quản lý tham mu giúp
các cấp lãnh đạo thực hiện các mục đích quản lý chung .
--Các nhân viên thực hành kỹ thuật : Là những lao động quản lý thực hiện
các công việc đơn giản. thờng xuyên lập tại, mang tính chất thông tin nghiệp vụ
và kỹ thuật phục vụ. Bao gồm các nhân viên làm công tác hàch toán và kiểm
tra(nh kỹ thuật viên, kiểm nghiệm, đo lờng, nhân viên giao nhận, viết hoá đơn,
nhân viên kế toán, thủ kho), các nhân viên làm công tác hành chính chuẩn bị
tài liệu nh: Kỹ thuật can in, kỹ thuật viên đánh máy, lu trữCác nhân viên làm
công tác nh : Kỹ thuật viên điện thoại, bảo vệ cung ứng
Qua sự phân loại trên ta thấy trong một doanh nghiệp muốn thực hiện tốt
chức năng quản lý đòi hỏi phải có sự hoạt động nhịp nhàng của ba loại hoạt động

5


Chuyên đề Thực Tập

Lớp K4 Quản Trị Nhân Lực

quản lý. Mặt khác, việc phân loại lao động quản lý giúp doanh nghiệp tổ chức đợc bộ máy quản lý có hiệu quả.
3.Đặc điểm của lao động quản lý ảnh hởng đến công tác tổ chức lao động
khoa học
--Hoạt động lao động quản lý là hoạt động trí óc và mang nhiều tính sáng
tạo. Tuy nhiên với hai loại lao động này đã làm cho công tác định mức các công
việc quản lý gặp nhiều khó khăn đòi hỏi phải có những phơng pháp nghiên cứu
thích hợp về vị trí, điều kiện làm việc và các dạng mức lao động cho phù hợp.
--Hoạt động lao động quản lý là hoạt động mang tính tâm lý xã hội cao. Do
đặc điểm của loại lao động này là lao động trí óc nên ngời lao động quản lý có

khả năng nhận biết, thu nhận và xử lý các thông tin một cách chính xác. Mặt
khác, đối tợng bị quản lý ở đây là ngời lao động và tập thể lao động nên đòi hỏi
hoạt động lao động quản lý mang tâm lý xã hội giữa những Lao động ngời lao
động với nhau. Với đặc điểm này đòi hỏi các biện pháp tổ chức lao động khoa
học trong doanh nghiệp phải tạo đợc môi trờng thoải mãi, bầu không khí vui vẻ
đoàn kết trong nội bộ doanh nghiệp.
--Thông tin kinh tế vừa là đối tợng lao động , kết quả lao động , vừa là phơng
tiện lao động quản lý. Đối tợng lao động của lao động quản lý là thông tin kinh
tế. Lao động quản lý đã thu nhận , xử lý các thông tin kinh tế để phục vụ mục
đích của mình tại doanh nghiệp . những thông tin kinh tế đã đợc lao động quản
lý xử lý chính là kết quả của hoạt động lao động của họ . Mặt khác thông tin
kinh tế là phơng tiện để lao động quản lý hoàn thành các công việc của mình.
Với đặc điểm này đặt ra yêu cầu phải tổ chức các thông tin cho lao động quản
lý , trang bị cho những phơng tiện cần thiết cho lao động quản lý có thể thu nhập
, xử lý cất giữ các thông tin kinh tế một cách rõ ràng.
--Hoạt động lao động quản lý có nội dung đa dạng, khó xác định và kết quả
lao động không biểu hiện dới dạng vật chất. với đặc điểm này đòi hỏi để tiến
hành tổ chức lao động phải có phơng pháp nghiên cứu các phơng án tổ chức phù
hợp.
6


Chuyên đề Thực Tập

Lớp K4 Quản Trị Nhân Lực

-Hoạt động lao động quản lý là các thông tin , các t liệu phục vụ cho việc
hình thành và thực hiện các quyết định quản lý. Vì vậy, đòi hỏi các cán bộ nhân
viên quản lý phải có tinh thần trách nhiệm cao. Mặt khác khối lợng thông tin
kinh tế trong ngày cần giải quyết của lao động quản lý rất nhiều nên đòi hỏi các

cán bộ nhân viên quản lý phải có tính năng động ,linh hoạt cao trong quá trình
giải quyết nhiệm vụ. Với đặc điểm này dẫn tới các yêu cầu đặc biệt trong công
tác tuyển chọn, bồi dỡng cán bộ và phân công lao động.
II. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý:
Quản lý doanh nghiệp là quá trình vận dụng những quy luật kinh tế, quy luật
tự nhiên trong việc lựa chọn những biện pháp (kinh tế ,kỹ thuật) để tác động
lên tập thể lao động và thông qua họ mà tác động đến các yếu tố vật chất của sản
xuất kinh doanh , dich vụ
Mục đích của quản lý doanh nghiệp là phát triển về số lợng chất lợng với chi
phí ít nhất và hiệu quả kinh tế cao nhất, đồng thời không ngừng cải thiện điều
kiện lao động và nâng cao đời sống cho mọi thành viên của doanh nghiệp .
Thực chất của quản lý doanh nghiệp là quản lý con ngời, yếu tố cơ bản của
lực lợng sản xuất. Trong mọi hệ thống sản xuất của con ngời luôn giữ vị trí trung
tâm và có ý nghĩa quyết định. Quy mô doanh nghiệp càng mở rộng , trình độ kỹ
thuật và sản xuất càng phức tạp thì vai trò quản lý ngày càng nâng cao và thực
sự trở thành một nhân tố hết sức quan trọng để tăng cờng năng suất lao động,
tăng hiệu quả của sản xuất kinh doanh, dịch vụ.
1. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý :
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là tổng hợp các bộ phận (đơn vị và các cá
nhân )khác nhau có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau ,đợc chuyên môn
hoá và có những trách nhiệm ,quyền hạn nhất định , đợc bố trí theo những cấp
những khâu khác nhau nhằm bảo đảm những hiên thực các chức năng quản lý
và phục vụ những mục đích chung đã đợc xác định của doanh nghiệp. Giữa cơ
cấu tổ chức quản lý với cơ cấu sản xuất của doanh nghiệp có mối quan hệ chặt
chẽ hữu cơ với nhau, đây là mối quan hệ giữa các chủ thể và đối tợng quản lý.
7


Chuyên đề Thực Tập

Lớp K4 Quản Trị Nhân Lực

Cơ cấu tổ chức đợc hình thành bởi các bộ phận quản lý và các cấp quản lý . Bộ
phận (khâu) quản lý là đơn vị riêng biệt có những chức năng quản lý nhất định,.
Chẳng hạn nh phòng kế hoạch, phòng hành chính Cấp quản lý là sự thống nhất
của tất cả các bộ phận quản lý ở một trình độ nhất định nh cấp doanh nghiệp ,
cấp phân xởng số bộ phận quản lý phản ánh sự phân chia chức năng quản lý
theo chiều ngang, còn số cấp quản lý thể hiện sự phân chia chức năng theo chiều
dọc. Sự phân chia chức năng theo chiều ngang là biểu hiện của trình độ chuyên
môn hoá trong phân công lao động quản lý . Sự phân chia chức năng theo chiều
dọc tuỳ thuộc vào mức độ tập trung hoá trong quản lý .

Các kiểu cơ cấu tổ chức quản lý :
Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp thờng đợc xây dựng theo các kiểu sau:
a. Cơ cấu trực tuyến (đờng thẳng)
Đây là cơ cấu tổ chức đơn giản nhất đợc xây dựng trong đó có một cấp trên
và một cấp dới. Toàn bộ vấn đề đợc giải quyết theo một kênh liên hệ đờng thẳng
cấp lãnh đạo doanh nghiệp trực tiếp điều hành và chịu trách nhiệm về sự tồn tại
của doanh nghiệp
Người lãnh đạo doanh nghiệp

Người lãnh đạo tuyến 1

A1

A2

Người lãnh đạo tuyến 2

A3

B1

B2

B3

Sơ đồ: cơ cấu trực tuyến
(giáo trình : Phân tích thông tin lao động xã hội )

8


Chuyên đề Thực Tập

Lớp K4 Quản Trị Nhân Lực

Cơ cấu trực tuyến đẵ phổ biến ở cuối thế kỷXIX và chủ yếu đợc áp dụng ở
doanh nghiệp nhỏ, sản phẩm không phức tạp, tính chất sản xuất liên tục. Ngày
nay kiểu cơ cấu này vẩn đang còn đợc áp dụng, đặc biệt là với tổ , đội sản xuất.
Đặc điểm cơ bản của cơ cấu tổ chức quản trị theo cơ cấu trực tuyến là ngời
thực hiện tất cả các chức năng quản trị ,các mối quan hệ giữa các thành viên
trong tổ chức đợc thực hiện theo đờng thẳng ngời thừa hành mệnh lệnh chỉ nhận
lệnh qua một cấp trên trực tiếp và chỉ thi hành mệnh lệnh của ngời đó mà thôi.
Với những đặc điểm đó, cơ cấu này tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện
chế độ thủ trởng, ngời lãnh đạo chịu hoàn toàn trách nhiệm về kết quả công việc
của ngời dới quyền. Tuy nhiên, kiểu cơ cấu này cũng có những nhợc điểm. Nó
đòi hỏi ngời lãnh đạo cần có kiến thức toàn diện, tổng hợp, hạn chế việc sử dụng
các chuyên gia có trình độ về từng mặt quản trị, khi cần phối hợp, hợp tác công
việc giữa hai đơn vị hoặc hai cá nhân ngang quyền nhau thuộc các tuyến khác

nhau thì việc báo cáo thông tin , thỉnh thị phải đi theo đờng vòng

b/ Cơ cấu chức năng
Cơ cấu chức năng lần đầu tiên đợc áp dụng với chế độ đốc công sau đó phạm
vi ứng dụng của nó đợc mở rộng phù hợp với công tác quản trị ngày càng lớn.
Những nhiệm vụ của nó đợc phân chia cho các đơn vị riêng biệt theo các chức
năng quản trị và hình thành nên những ngời lãnh đạo đợc chuyên môn hoá chỉ
đảm nhiệm một chức năng nhất định.

9


Chuyên đề Thực Tập

Lớp K4 Quản Trị Nhân Lực

Người lãnh đạo doanh nghiệp

Người lãnh đạo chức nâng A

1

Người lãnh đạo chức năng B

2



n

Các cấp dới
Sơ đồ: cơ cấu chức năng .
( Giáo trình : Phân tích thông tin lao động xã hội )
Mối liên hệ giữa các nhân viên trong tổ chức rất phức tạp. Những ngời thừa
hành nhiệm vụ ở cấp dới nhận mệnh lệnh chẳng những từ ngời lãnh đạo của
doanh nghiệp mà cả từ những ngời lãnh đạo các chức năng khác.
Ưu điểm:
Kiểu cơ cấu này thu hút đợc các chuyên gia vào công tác lãnh đạo giải quyết
vấn đề chuyên môn một cách thành thạo hơn, đồng thời giảm bớt gánh nặng về
quản trị cho ngời lãnh đạo doanh nghiệp .
Nhợc điểm:
Nhợc điểm chủ yếu của cơ cấu chức năng là ngời lãnh đạo doanh nghiệp
(lãnh đạo chung) phải phối hợp hoạt động của những ngời lãnh đạo chức năng,
nhng do khối lợng công tác quản trị lớn. Ngời lãnh đạo doanh nghiệp khó có thể
phối hợp đợc tất cả mệnh lệnh của họ, dẫn đến tình trạng thừa hành trong một
lúc có thể phải nhận nhiều mệnh lệnh, thậm chí các mệnh lệnh trái ngợc nhau.
c. Cơ cấu trực tuyến chức năng :

10


Chuyên đề Thực Tập

Lớp K4 Quản Trị Nhân Lực

Để khắc phục các nhợc điểm của các cơ cấu trực tuyến và chức năng hiện
nay kiểu cơ cấu liên hợp ( trực tuyến chức năng áp dụng rộng rãi và phổ biến cho
mọi doanh nghiệp)
Ưu điểm : Theo cơ cấu này ngời lãnh đạo doanh nghiệp đợc sự giúp sức của
các ngời lãnh đạo, để chuẩn bị các quyết định, hớng dẫn và kiểm tra việc thực

hiện quyết định.
Ngời lãnh đạo doanh nghiệp vẫn chịu trách nhiệm về mọi mặt công việc và
toàn quyền quyết định trong phạm vi doanh nghiệp. Việc truyền mệnh lệnh vẫn
theo tuyến đã quy định, các lãnh đạo ở các bộ phận chức năng không ra mệnh
lệnh trực tiếp cho những ngời thừa hành ở các bộ phận sản xuất. Cơ cấu này đã
lợi dụng đợc u điểm của cơ cấu trực tuyến và chức năng, nhng vẫn còn nhợc
điểm không thể tránh khỏi.
Nhựơc điểm : Ngời lãnh đạo doanh nghiệp phải thờng xuyên giải quyết
những mối quan hệ giữa các bộ phận trực tuyến và bộ phận chức năng. Vì thế,
ngời lãnh đạo phải sử dụng các tham mu giúp việc của một nhóm chuyên gia
hoặc chỉ một cán bộ trợ lý nào đó. Nó giống nh cơ cấu tham mu trong quân đội,
nhờ đó ngời lãnh đạo lợi dụng đợc tài năng chuyên môn của một số chuyên gia
có thể tiếp cận thờng xuyên với họ, không cần một cơ cấu tổ chức phức tạp của
cán bộ thực hiện các chức năng quản lý.
Người lãnh đạo doanh nghiệp

NLĐ
tuyến1

1

NLĐ
chức năng A

2

Tham mưu

NLĐ
chức năng B

..

n-1

NLĐ
tuyến2

n

Sơ đồ: Cơ cấu trực tuyến chức năng.
(Giáo trình : Phân tích thông tin lao động xã hội)
11


Chuyên đề Thực Tập

Lớp K4 Quản Trị Nhân Lực

d. Cơ cấu trực tuyến tham mu(trực tuyến mở rộng)
đặc điểm cơ cấu này là cơ cấu trực tuyến nhng lãnh đạo có thêm một bộ
phận giúp đỡ tham mu .cơ quan tham mu có thể là đơn vị hoặc nhóm chuyên gia
hoặc là cán bộ trợ lý ngời tham mu chỉ đợc đa ra ý kiến góp ý.
Ưu điểm:
Vẫn dễ dàng thực hiện chế độ một thủ trởng và bớc đầu đã biết khai thác
tiềm năng của các chuyên gia.
Nhợc điểm:
Ngời lãnh đạo mất nhiều thời gian làm việc với tham mu do đó thời gian để
điều hành quản lýcòn ít. Dẫn đến tốc độ ra quyết định còn chậm cơ cấu này áp
dụng ở phân xởng.

Ngời lãnh đạo tuyến1

NLĐ
tuyến2

a

b

Tham mu

Tham mu

c

Tham mu

m

NLĐ
tuyến2

a

b

c

m

Sơ đồ : Cơ cấu trực tuyến tham mu.
(Giáo trình : Phân tích thông tin lao động xã hội)

2. Các mối liên hệ trong cơ cấu.

12


Chuyên đề Thực Tập

Lớp K4 Quản Trị Nhân Lực

Trong một cơ cấu tổ chức quản lý, sự quan hệ qua lại giữa bộ phận này với
bộ phận khác là một tất yếu. Vậy trong mỗi tổ , mỗi cơ cấu quản lý lại có mối
quan hệ với nhau, ràng buộc nhau, dới đây là một số loại liên hệ mà ở đó, Cán bộ
lãnh đạo và các thành viên trong doanh nghiệp hay các phòng ban chức năng có
sự liên kết mật thiết, hình thành nên một chất dính hoàn thành cho một doanh
nghiệp.
--Mối liên hệ trực thuộc : là loại liên hệ giữa Cán bộ và các nhân viên trong
một bộ phận, giữa Cán bộ cơ quan chỉ huy trực tiếp cấp trên và cấp dới.
--Mối liên hệ chức năng : là loại liên hệ giữa các bộ phận chức năng với nhau
trong quản lý, chuẩn bị quy định cho thủ trởng hoặc giữa các bộ phận chức năng
với các nhân viên chức năng cấp dới nhằm hớng dẫn giúp đỡ về chuyên môn
nghiệp vụ.
-- Liên hệ t vấn : Là loại liên hệ giữa cơ quan chỉ đạo chung giữa cán bộ chỉ
huy trực tuyến với các chuyên gia quốc tế kỹ thuật, pháp chế với các hội đồng đơng chức theo từng công việc.

3. Nguyên tắc xây dựng Cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý.
-- Phải phù hợp với cơ chế quản lý Doanh nghiệp.

--Có mục tiêu chiến lợc thống nhất.
--Có chế độ trách nhiệm rõ ràng, quyền hạn và trách nhiêm phải cân đối
nhau.
-- Có sự mềm dẻo về tổ chức.
--Có sự chỉ huy thống nhất vào một đầu mối.
--Có phậm vi kiểm soát hữu hiệu.
-- Đảm bảo tăng hiệu quả kinh doanh.
III. Những hoạt động chủ yếu của Bộ máy tổ chức quản lý Doanh
nghiệp.

13


Chuyên đề Thực Tập

Lớp K4 Quản Trị Nhân Lực

Những hoạt động chủ yếu của bộ máy tổ chức quản lý Doanh nghiệp (hay
chức năng quản lý) là những hoạt động riêng biệt của quản lý, thể hiện những
phơng pháp tác động của chủ thể quản lý lên đối tợng quản lý nhằm thực hiện
những mục tiêu quản lý. Nh vậy, chức năng quản lý là đặc trng của lao
động,quản lý.
Chức năng quản lý bao gồm :


Kế hoạch.



Tổ chức .

Điều hành.



Kiểm tra.



Đánh giá.

1. Lập kế hoạch.
Lập kế hoạch theo nghĩa quản lý là xác định cần làm cái gì và làm nh thế
nào. Vì thế việc lập kế hoạch trở thành việc ra quyết định trớc nhiều sự lựa chọn.
Hiển nhiên ngời quản lý phải có kiến thức về rất nhiều cơ hội đã xuất hiện và
phải có khả năng tạo ra và phát triển các cơ hội, nhng về lâu dài họ còn phải
phân tích các cơ hội và lựa chọn ra cơ hội tốt nhất cho điều kiện hiện tại của
mình.
Có thể thấy rõ có 2 kiểu lập kế hoạch : Kế hoạch dài hạn và kế hoạch ngắn
hạn. Kế hoạch dài hạn hiển nhiên là bắt nguồn từ những mục tiêu lâu dài của
Công ty và liên quan đến những bớc thực hiện để tiến lên những mục tiêu đó.
Tuy nhiên, trong kế hoạch ngắn hạn, ngời quản lý phải vạch ra một cách
chính xác những bớc triển khai và dựa vào sản xuất sản phẩm mới. Trong từng
đợt ngắn phải xác định thời hạn hoàn thành, thứ tự u tiên, lên đơn hàng vật t và
thuê, tuyển và huấn luyện công nhân. Kỳ hạn càng ngắn thì kế hoạch càng phải
rõ ràng.

14

Chuyên đề Thực Tập

Lớp K4 Quản Trị Nhân Lực

Rất nhiều công việc lập kế hoạch của ngời quản lý có thể giao cho các nhóm
nhân viên thực hiện.
2. Tổ chức.
Tổ chức là một chức năng cơ bản của mọi ngời quản lý và là một chức năng
cần lu ý thờng xuyên, nếu muón đạt đợc nhữngs mục tiêu đã đề ra. Về cơ bản, tổ
chức bao gồm việc xác định những công việc đó trên cơ sở hợp lý để giao cho
ngời quản lý cấp dới. Và cuối cùng, chỉ định ngời cho từng công việc.
Cơ cấu tổ chức không đợc xem là một mục đích, mà chỉ là một công cụ để
hoàn thành các mục tiêu của Xí nghiệp hay bộ phận phân xởng trong Xí nghiệp.
3. Điều hành.
Hay vẫn thờng gọi là giám sát, liên quan đến việc đôn đốc và dẫn dắt những
ngời cấp dới, tiến đến những mục tiêu. Đây là một khái niệm đơn giản mà mọi
ngời chúng ta đều quen thuộc bởi vì trong cuộc đời mình, chúng ta luôn luôn đã
hay sẽ đợc ngời khác dẫn dắt. Tuy nhiên trong cuộc sống thờng ngày của mình,
chúng ta cũng thấy sự hớng dẫn của ngời này có hiệu quả hơn sự hớng dẫn của
ngời kia. Ngời quản lý cấp cao cần phải có kiến thức cấp cao về kỹ thuật giám
sát có hiệu quả hơn và sử dụng nó để nâng cao kết quả thực hiện của những ngời
thuộc cấp của mình. Nói chung, ngời công nhân sẽ làm tốt hơn công việc của
mình khi họ biết họ cần phải làm gì, để làm việc đó và luôn nhận thông tin phản
hồi kết quảt thực hiện của họ.
4. Kiểm tra.
Việc kiểm tra bắt buộc mọi công việc đều phải tuân theo kế hoạch. Điều này
có nghĩa là phải xác định xem ai là ngời chịu trách nhiệm về những việc làm sai
kế hoạch và thi hành những bớc cần thiết để đảm bảo chắc chắn những ngời đó

sẽ phải uốn nắn lại việc thực hiện công việc của mình. Mặc dù chúng ta có rất
nhiều phơng tiện và công cụ để thực hiện quá trình này, về cơ bản công việc vẫn
là do con ngời kiểm tra.
5. Đánh giá.

15


Chuyên đề Thực Tập

Lớp K4 Quản Trị Nhân Lực

Hoạt động đánh giá có thể hiểu là : Hoạt động mọi nhà quản lý tự xem xét,
giám sát lại mình để đánh giá tiến bộ đã thực hiện đợc nhằm đạt tới mục tiêu đã
thoả thuận của Doanh nghiệp tại cuối thời hạn đã qui định của mục tiêu đề ra.
Đặc biệt với việc đánh giá hiệu quả của việc quản lý là một điều rất quan
trọng bởi vì ngày nay, trong công nghiệp, những ngời quản lý, làm thuê đông
hơn những ngời quản lý-chủ sở hữu. Những ngời quản lý đồng thời là chủ sở hữu
có thể điều hành Doanh nghiệp của mình theo bất kỳ kiểu nào mà mình thích.
Mặt khác, những ngời quản lý làm thuê bắt buộc phải đáp ứng sự mong đợi
không chỉ của chủ sở hữu của mình mà cả những nhóm khác nữa.
Mỗi nhóm sẽ đánh giá theo những tiêu chuẩn riêng của mình nhng ta
lại muốn kiểm tra vấn đề mà không quan tâm đến việc thoả mãn những mong
muốn của bất kỳ nhóm nào. Vì thế, mục đích của chúng ta đạt đợc cái điểm cân
bằng, tế nhị mà tất cả các nhóm đều thấy hài lòng ở mức độ vừa phải. Thực tế đó
là một nhiệm vụ không thể làm đợc, nhng trong thế giới ngày nay, ngời quản lý
làm thuê buộc phải cố gắng làm cho đợc.

16

Chuyên đề Thực Tập

Lớp K4 Quản Trị Nhân Lực

Phần II:
Phân tích đánh giá hiệu quả hoạt động của bộ máy tổ
chức quản lý ở Công ty Dệt vải Công nghiệp Hà Nội

I. Sơ lợc về quá trình hình thành phát triển củaCông ty Dệt vải Công
nghiệp Hà Nội (HAICATEX)
1. Lịch sử hình thành của Công ty
Công ty Dệt vải Công nghiệp Hà Nội là một doanh nghiệp quốc doanh
trung ơng thuộc Bộ Công nghiệp quản lý.
Công ty đợc thành lập năm 1967 nhằm đáp ứng nhu cầu khách quan của
nền kinh tế Quốc dân, đồng thời đáp ứng nhu cầu chuyên môn hoá ngành dệt.
Nhiệm vụ chủ yếu của Công ty là dệt vải dùng trong Công nghiệp, nh: vải mành,
vải bạt, sợi se, ... là những t liệu sản xuất phục vụ cho các ngành sản xuất của
nền kinh tế Quốc dân. Cụ thể: vải mành để sản xuất lốp xe, vải bạt dùng làm
băng truyền tải loại nhỏ, sản xuất giầy, găng tay, quần áo bảo hộ lao động..., sợi
se dùng làm chỉ khâu dân dụng, chỉ khâu Công nghiệp, se để dệt các loại vải
Gabodin, Dờ luyn, vải bò...
Công ty Dệt vải Công nghiệp Hà Nội là một doanh nghiệp duy nhất trong
cả nớc đợc giao nhiệm vụ sản xuất. Các thông số kỹ thuật Công ty phải tự tìm
tòi, nghiên cứu để đáp ứng nhu cầu sử dụng của khách hàng, ít có sự học hỏi trao
đổi kinh nghiệm với các doanh nghiệp khác trong ngành. Trong điều kiện nh
vậy, Công ty vừa tổ chức sản xuất, vừa hoàn thiện từng bớc quy trình công nghệ,
sắp xếp lao động hợp lý, đa năng suất lao động không ngừng tăng lên.
Qua 35 năm xây dựng và trởng thành, Công ty đã phát triển lớn mạnh về cơ
sở vật chất kỹ thuật, trình độ quản lý và có một đội ngũ cán bộ công nhân viên

17


Chuyên đề Thực Tập

Lớp K4 Quản Trị Nhân Lực

với phẩm chất chính trị và trình độ chuyên môn cao. Đến nay sản phẩm của
Công ty đợc đánh giá tiêu chuẩn chất lợng về các mặt nh:
- Vải mành sợi đợc cấp dấu chất lợng cấp 1
- Vải sợi 3x3 và 3x4 đợc tặng Huy chơng vàng trong Hội chợ triển lãm
thành tựu Kinh tế Kỹ thuật Việt Nam.
Đặc biệt Công ty đã đợc Hội đồng Nhà nớc tặng Huân chơng Lao động
hạng Hai và một Huân chơng Lao động hạng Ba.
2. Quá trình phát triển của Công ty
Để đáp ứng nhu cầu cấp thiết của con ngời, ngành Dệt may thế giới nói
chung và ngành Dệt may Việt Nam nói riêng đã ra đời phát triển từ thô sơ đến
hiện đại, từ thủ công đến công nghiệp, từ phân tán đến tập trung...
Công ty Dệt vải Công nghiệp Hà Nội đã có hơn 34 năm xây dựng và trởng
thành, song có thể khái quát thành 3 giai đoạn sau:
Giai đoạn 1: Giai đoạn tiền thân của Công ty Dệt vải Công nghiệp Hà Nội
(1967-1973). Công ty ra đời trong chiến tranh phá hoại của Mỹ leo thang đánh
phá ác liệt miền Bắc nớc ta. Một trong các xí nghiệp thành viên của Nhà máy
Liên hiệp Dệt Nam Định đợc lệnh tháo dỡ máy móc thiết bị sơ tán lên Hà Nội
mang tên là Nhà máy Dệt chăn, trụ sở tại Vĩnh Tuy-Thanh Trì-Hà Nội. Khi còn
là xí nghiệp thành viên thì nhiệm vụ là tận dụng bóng đay, sợi rối, phế liệu của
Xí nghiệp Dệt Nam Định để sản xuất chăn chiên. Sau khi sơ tán lên Hà Nội do
không còn phế liệu trên làm nguyên liệu cho kế hoạch sản xuất, Nhà máy phải
gom thu phế liệu của các Nhà máy trong khu vực Hà Nội nh: Nhà máy Dệt kim

Đông Xuân, Nhà máy Dệt 8-3... để thay thế và giữ vững sản xuất.
Nhng do quy trình công nghệ lạc hậu, máy móc thiết bị cũ kỹ (chế tạo từ
thời Pháp thuộc), nguyên liệu tạp cung cấp bất thờng làm cho giá thành sản
phẩm cao dẫn đến tình trạng Nhà nớc phải bù lỗ triền miên.

18


Chuyên đề Thực Tập

Lớp K4 Quản Trị Nhân Lực

Cũng vào thời kỳ đó Trung Quốc giúp ta một dây chuyền công nghệ sản
xuất vải mành lốp xe từ sợi bông, lãnh đạo Nhà máy đã đề nghị Nhà nớc đầu t
dây chuyền công nghệ đó vào Nhà máy.
Từ năm 1970 đến năm 1972 dây chuyền đã đợc lắp đặt và đa vào sử dụng,
sản phẩm làm ra cung cấp cho Nhà máy Cao su sao vàng thay thế cho vải mành
phải nhập từ Trung Quốc.
Tháng 10-1973 Nhà máy đổi tên thành Nhà máy Dệt vải Công nghiệp Hà
Nội.
Giai đoạn 2: Tăng trởng trong cơ chế tập trung bao cấp (1974-1988)
Từ quy mô nhỏ, tiền vốn chỉ có 473.406,98 đồng, giá trị tài sản là 158.507
đồng (theo giá cố định năm 1968), cán bộ công nhân viên có 77 ngời. Nhà máy
vừa đầu t xây dựng cơ bản nhà xởng, kho tàng, đờng xá nội bộ, mua sắm thêm
máy móc thiết bị, tuyển dụng thêm lao động, bổ sung thêm vốn... Đến năm 1988
tổng mức vốn kinh doanh đạt trên 5 tỷ đồng, giá trị tổng tài sản đạt 10 tỷ đồng
(theo thời giá cố định năm 1977).
Tổng số cán bộ công nhân vào biên chế là 1.079 ngời, trong đó có 986 ngời là
công nhân sản xuất. Về thiết bị, khi lắp đặt dây chuyền sản xuất vải mành ban
đầu Trung Quốc chỉ cấp cho ta 2 máy dệt vải mành (là máy chuyên dùng). Trong

quá trình phát triển đi lên, cán bộ công nhân viên Nhà máy đã tự chế tạo trang bị
thêm 6 máy dệt vải mành nữa, đa tổng số lên 8 máy để nâng cao năng lực sản
xuất, sợi bông làm lốp xe đạp trong nớc, đảm bảo cho Nhà máy phát triển sản
xuất kinh doanh có lãi. Cũng trong giai đoạn này, Nhà máy thực hiện sản xuất
kinh doanh theo cơ chế bao cấp, nhận vật t của Nhà nớc. Do đó khoa học sản
xuất và tiêu thụ sản phẩm đã ổn định theo xu thế năm sau cao hơn năm trớc, sản
phẩm các loại làm ra đều đợc a chuộng và mở rộng mạng lới tiêu thụ tới thị trờng
trong cả nớc, từ Bắc vào Nam. Các sản phẩm chủ yếu đạt mục tiêu cao nhất nh
vải mành năm 1988 tiêu thụ 3,808 triệu m 2, vải bạt tiêu thụ đạt 1,2 m2 vải 3.024
(simily bông dùng may quân trang cho quân đội) tiêu thụ 1,4 triệu m 2 dây
chuyền sản xuất làm việc theo cơ chế làm việc 3 ca/1 ngày.
19


Chuyên đề Thực Tập

Lớp K4 Quản Trị Nhân Lực

Giai đoạn 3: Giai đoạn chuyển đổi cơ chế thị trờng (từ 1989 đến nay). Khi
cả nớc trên đờng chuyển đổi cơ chế kế hoạch hoá tập trung sang cơ chế thị trờng
với chính sách mở cửa của nền kinh tế, mậu dịch biên giới phát triển mạnh mẽ,
thị trờng trong nớc xuất hiện những sản phẩm tơng tự nh sản phẩm của Nhà máy.
Một số khách hàng quen thuộc của Nhà máy nh: Cục quân trang, các Xí nghiệp
giầy vải, Xí nghiệp cao su,... đi tìm mua sản phẩm tơng tự ở thị trờng mới kể cả
thị trờng nớc ngoài. Số khách hàng mới cũng quyết định thay đổi công nghệ mới
để đáp ứng yêu cầu kinh doanh trong cơ chế thị trờng có sự cạnh tranh, thị trờng
tiêu thụ của Nhà máy bị thu hẹp một cách đáng kể. Đứng trớc tình trạng đó, Nhà
máy phải tìm mọi cách để nâng cao chất lợng sản phẩm của mình để cạnh tranh
với sản phẩm cùng loại đã xuất hiện trên thị trờng. Nhà máy đã thay thế nguyên
liệu vải mành làm lốp xe đạp từ sợi bông (100% cotton) sang sợi pêcô (35%

cotton và 65% PE) tiến hành đa dạng hoá sản phẩm, dệt thêm các loại vải dân
dụng nh vải phin các loại 6624, 6606, 5420... Nhà máy còn chủ động tìm kiếm
khách hàng ký kết các hợp đồng kinh tế, tìm biện pháp hạ giá thành sản phẩm,
tất cả nhằm đáp ứng nhu cầu thị trờng trong giai đoạn mới.
Thực hiện cơ chế quản lý mới, với tinh thần giảm đội ngũ cán bộ công
nhân, bố trí sắp xếp lao động d thừa, Nhà máy đầu t xây dựng thêm một phân xởng may với công suất 50.000 sản phẩm/1 năm. Số lợng lao động còn lại giải
quyết theo chế độ 176/HĐBT của Hội đồng Bộ trởng, với tinh thần tự nguyện có
sự trợ giúp của Công ty về vốn để tìm kiếm thị trờng mới.
Với những tiến triển và kết quả đã đạt đợc, tháng 7-1994 Nhà máy đợc Bộ
Công nghiệp đổi tên thành Công ty Dệt vải công nghiệp Hà Nội (tên tiếng Anh là
Ha Noi Industrial Canvas Textile Company) viết tắt là HAICATEX.
Với chức năng hoạt động đa dạng hơn nâng cao hiệu quả sản xuất kinh
doanh phù hợp với điều kiện cụ thể của Công ty và xu thế tất yếu hiện nay.
Năm 1994, Công ty tiến hành liên doanh với Pháp và Trung Quốc để sản
xuất vải mành nilon làm nhiên liệu cho các Công ty cao su.

20


Chuyên đề Thực Tập

Lớp K4 Quản Trị Nhân Lực

Năm 1998 Liên doanh giải thể, Công ty nhận lại toàn bộ máy móc thiết bị ở
đây và thành lập phân xởng mành nhúng keo. Cùng trong năm 1998, Công ty
đầu t thêm dây chuyền may công nghệ với 150 máy nhập từ Nhật Bản.
Nhằm khuyến khích tinh thần tự chủ trong doanh nghiệp, năm 1999 Công
ty đã tiến hành chuyển đổi các phân xởng thành các xí nghiệp thành viên. Hiện
nay Công ty đã xác định hớng phát triển sản xuất kinh doanh các loại vải
:vảibạt ,vải mành ,vải kỹ thuật ,hàng thêu may,sợi xe, gia công sản phẩm may

xuất khẩu.
Để đáp ứng nhu cầu sản xuất trong nớc và thay thế hàng nhập khẩu với sản
phẩm vải công nghệ. Trong quý 4 năm 2001, Công ty sẽ sớm đa vào triển khai
dự án vải không dệt đáp ứng nhu cầu tiêu thụ trong nớc.

21


Chuyên đề Thực Tập

Lớp K4 Quản Trị Nhân Lực

II. Cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý của Công ty Dệt vải Công nghiệp Hà
Nội.
1. Mặt bằng sản xuất-hoạt động kinh doanh của Công ty.
Công ty Dệt vải Công nghiệp (HAICATEX) đợc đặt tại 93 Lĩnh Nam-Hai
Bà Trng-Hà Nội, phía Đông giáp với khu Công nghiệp Vĩnh Tuy, phía Tây giáp
với Công ty Dệt đay, việc giao dịch của Công ty rất thuận lợi bởi Công ty nằm
không xa trung tâm thành phố, trụ sở chính của Công ty ở 25 Bà Triệu-Hà Nội và
cơ sở giao dịch phía Nam số 10 Nguyễn Huệ-Quận 1-Thành phố Hồ Chí Minh.
Hiện nay Công ty Dệt vải Công nghiệp Hà Nội có tổng diện tích là
23.000m2 nhng việc quy hoạch khu văn phòng và nhà xởng cha đạt yêu cầu bởi
tiếng ồn của khu nhà xởng rất lớn ảnh hởng tới hoạt động của khu vực văn
phòng, khu cây xanh và vờn hoa đang đợc xây dựng và trồng lại tạo không khí
thoáng mát cho toàn Công ty.
1.1 Khu vực nhà xởng
Khu vực nhà xởng, nhà kho của Công ty đợc xây dựng trên 2/4 diện tích
toàn Công ty. Công ty có 3 Xí nghiệp chính: Xí nghiệp Dệt, Xí nghiệp Mành, Xí
nghiệp May, diện tích trung bình của mỗi Xí nghiệp là 2.000m 2, khu nhà kho
diện tích trên 2.000m2, toàn bộ đều đợc làm bằng mái tôn có chống nóng, nhìn

chung nhà xởng của Công ty đảm bảo tốt cho hoạt động sản xuất.
Mỗi nhà xởng đều đợc trang bị đầy đủ thiết bị phòng cháy chữa cháy, hệ thống
hút bụi, thông gió và chiếu sáng.
1.2 Văn phòng
Mặt bằng khu văn phòng chiếm diện tích toàn Công ty, bình quân
diện tích của các phòng ban rộng 25m 2. Có thể thấy việc trao đổi thông tin giữa
các phòng ban chức năng là rất thuận lợi, mỗi phòng chức năng có máy điện
thoại riêng. Tuy nhiên vấn đề bất lợi cho hoạt động lao động quản lý tại mỗi
phòng ban là việc tiếp khách có thể làm ảnh hởng đến hoạt động của cả phòng.
Do hầu hết ở các phòng đều bố trí bàn tiếp khách gần nơi làm việc, không có

22


Chuyên đề Thực Tập

Lớp K4 Quản Trị Nhân Lực

phòng tiếp khách riêng làm ảnh hởng tới việc tập trung công việc của những ngời
khác, gây tâm lý lao động không đợc thoải mái, dễ mất tập trung trong quá trình
làm việc.
Cách bố trí sắp xếp phòng ban của lao động có một ý nghĩa vô cùng
quan trọng, đây là một biện pháp giúp Công ty khai thác tốt khả năng làm việc
của lao động quản lý.
Một số nhân tố ảnh hởng tới công tác này là: vấn đề chiếu sáng,
tiếng ồn, thẩm mĩ, bầu không khí...
Vấn đề chiếu sáng:
Công ty rất quan tâm tới vấn đề này nên đảm bảo đủ độ sáng cho
các phòng ban làm việc, mỗi phòng đều có cửa sổ nhìn ra khu vực cây xanh,
ngoài ra ánh sáng nhân tạo có bóng đèn huỳnh quang, đèn tròn trong mỗi phòng,

đảm bảo không sấp bóng.
--Vấn đề tiếng ồn:
Đây là vấn đề hiện ảnh hởng tới tâm lý của lao động quản lý của
Công ty bởi văn phòng và nhà xởng đợc đặt rất gần nhau lại không có tờng ngăn
và cách âm.
Trong các phòng chức năng lại chịu ảnh hởng lớn tiếng ồn do
những ngời trong phòng gây ra là không tránh khỏi.Nhất là khi nói
điện thoại, nói chuyện riêng, ngời đi lại ngoài hành lang trong giờ làm
việc.
-- Thẩm mỹ:
Mỗi phòng của Công ty đều đợc sắp xếp gọn gàng ngăn lắp, bố trí bàn
làm việc, máy điện thoại, màu sơn vàng tạo không khí làm việc thoải mái. Tuy
nhiên, để tạo thuận lợi trong công việc, cũng nh về phía bên giao dịch, khách
hàng... đến công ty thì trong mỗi phòng trên bàn cần đề rõ tên chức danh của
mỗi cán bộ lãnh đạo.

23


Chuyên đề Thực Tập

Lớp K4 Quản Trị Nhân Lực

Việc thẩm mỹ không chỉ còn là điều xung quanh nội bộ của Công
ty mà nó còn là bộ mặt chung nhất tạo ấn tợng đầu tiên cho khách hàng mới đến
công ty, qua đó khách hàng có thể đánh giá cơ sở vật chất, thế mạnh phát triển
hiện tại và tơng lai của công ty.
-- Bầu không khí tâm lý tâm lý:
ở công ty Dệt vải Công nghiệp Hà nội quan hệ giữa ban lãnh đạo
cấp trên và cấp dới, giữa các phòng ban cũng nh nội bộ phòng ban là rất thân ái,

đoàn kết.
Quan hệ giữa các cá nhân trong bộ máy tổ chức quản lý của công ty
đảm bảo nguyên tắc vừa thực hiện đúng chức năng nhiệm vụ của mỗi ngời trong
công việc vừa giữ vững mối quan hệ thân ái đồng nghiệp, bạn bè giúp đỡ lẫn
nhau.
Vào dịp lễ tết, sinh nhật ban Tổ chức hành chính thờng tổ chức cho
toàn cán bộ công nhân viên cho công ty có những hoạt động vui chơi, sinh hoạt
tập thể tạo không khí đoàn kết nhất trí trong nội bộ toàn công ty. Mỗi gia đình
cán bộ công nhân viên có dịp hiếu hỷ Công ty đều lo tổ chức chúc mừng thăm
hỏi, động viên rất chu đáo cả về vật chất và tinh thần .
2. Máy móc thiết bị
Bớc vào thời kỳ công nghiệp hoá hiện đại hoá đất nớc.Mỗi doanh nghiệp
trong nớc đều nhận thấy sự cần thiết phải tập trung đầu t đổi mới công nghệ,
máy móc thiết bị ( đầu t chiều sâu). Mặt khác cũng áp dụng triệt để các giải
pháp cải tiến thiết bị máy móc đã có từ trớc. Để nâng cao hơn hiệu quả sử dụng
máy móc thiết bị của doanh nghiệp. Qua đó doanh nghiệp sẽ hạ giá thành sản
phẩm, nâng cao chất lợng, tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị
trờng.
Hiện tại, ở Công Ty Dệt vải Công nghiệp Hà nội có:
--Thiết bị chính của công ty gồm: máy dệt 1511 của Trung Quốc (176
máy) máy ống (3 máy), máy dệt mành (6 máy), máy đóng (4 máy),máy xe các

24


Chuyên đề Thực Tập

Lớp K4 Quản Trị Nhân Lực

loại (55 máy), hệ thống nhúng keo (1 máy), máy các loại (232 máy) . Máy móc

thiết bị dây chuyền sản xuất mành là dây chuyền thiết bị đồng bộ do Trung Quốc
chế tạo từ năm 1967 đợc đa vào sử dụng 1970 đến nay đã trải qua 32 năm khai
thác, các chi tiết máy đã dơ mòn và một số đã đợc thay thế bằng phụ tùng đã đợc
chế tạo trong nớc. Do vậy tỷ lệ tiêu hao nguyên vật liệu ngày càng cao, chất lợng
sản phẩm không đồng đều.
-- Máy móc thiết do dây chuyền sản xuất vải bạt hầu hết là thiết bị
thanh lý của nhà máy khác nh : Dệt 8/3, Dệt Nam Địnhđợc tập trung khôi
phục lại để sản xuất. Vì hiện nay sử dụng không đem lại hiệu quả.
--Thiết bị may: hầu hết là thiệt bị mới của Nhật Bản sản xuất 1990 nhng lại không phải là thiết bị sản xuất ra sản phẩm đặc trng của công ty. Mặt khác
còn bộc lộ nhiều hạn chế, công suất sử dụng mới huy động đợc khoảng 30%thiết
bị máy móc là thiết bị may chuyên dùng may áo sơ mi mà hợp đồng may áo sơ
mi chỉ thờng vào mùa hè, mùa đông công ty may áo Jacket với số lợng không
nhiều.
--Nhìn chung , máy móc thiệt bị của công ty ở tình trạng lạc hậu, do đó
làm cho năng suất thấp , không đáp ứng yêu cầu chất lợng của
thị trờng.
Trong măm 2000-2001 công ty Dệt vải Công nghiệp Hà nội đã đa ra hớng giải pháp đối với một số máy móc thiết bị. Đồng thời nhập mới một số máy
móc nhằm góp phần thúc đẩy sản xuất kinh doanh tạo công ăn việc làm cho ngời
lao động

25