Tiểu luận môn kinh doanh quốc tế thâm nhập thị trường nước ngoài

THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG NƯỚC NGOÀI
Tình huống mở đầu
JCB Ở ẤN ĐỘ
JCB, nhà sản xuất thiết bị xây dựng đầy uy tín của Anh, từ lâu là một đối thủ
tương đối nhỏ trn thị trường toàn cầu vốn bị chi phối bởi các sản phẩm tương tự của
Caterpillar và Komatsu, nhưng có một ngoại lệ, đó là thị trường Ấn Độ. Dù công ty
này có mặt ở 150 quốc gia, khoảng 21000 máy, trong tổng số 51600 máy bán trên
toàn cầu, là bán vào thị trường Ấn Độ. Ấn Độ giờ đây tạo ra một phần ba trong tổng
doanh số hàng năm đạt khoảng 4,45 tỉ USD của JCB. Đối với JCB, Ấn Độ thực sự là
một viên đá quý gắn trên vương niệm.
Câu chuyện của JCB ở Ấn Độ bắt đầu năm 1979 khi mà công ty tham gia vào một
liên doanh với Escorts, một tập đoàn kỹ thuật Ấn Độ, để sản xuất xe ủi đào đất bán
cho thị trường Ấn Độ. Escorts nắm giữ phần lớn 60% cổ phần của liên doanh và JCB
là 40%. Đây là liên doanh đầu tiên của JCB, công ty vốn thực hiện xuất khẩu khoảng
hai phần ba sản lượng từ Anh đến nhiều quốc gia. Tuy nhiên, rào cản thuế quan cao đã
làm cho JCB khó có thể xuất sang Ấn Độ.
JCB có thể đã muốn thâm nhập vào Ấn Độ một mình, nhưng chính phủ Ấn khi đó
đòi hỏi các nhà đầu tư nước ngoài phải thành lập liên doanh với đối tác địa phương.
JCB tin rằng thị trường xây dựng Ấn Độ sẽ tăng trưởng và sớm trở nên rộng lớn. Các
nhà quản trị của công ty tin rằng công ty nên thiết lập sự hiện diện ở thị trường này, và
như vậy sẽ chiếm được lợi thế trước các đối thủ toàn cầu, thay vì chờ cho tới khi tiềm
năng thị trường thực sự trở thành hiện thực.
Đến cuối thập niên 1990, liên doanh này đã bán được khoảng 2000 máy ủi đào đất
ở Ấn Độ và chiếm khoảng 80% thị phần của thị trường này. Sau nhiều năm bỏ bớt rào
cản luật pháp, nền kinh tế Ấn Độ phát triển mạnh. Tuy nhiên, JCB nhận thấy liên
doanh hạn chế khả năng mở rộng của công ty. Thứ nhất, hầu hết các thành công ở
nước ngoài của JCB là dựa vào việc sử dụng các công nghệ sản xuất dẫn đầu và việc
ngừng đổi mới sản phẩm, nhưng công ty lại rất e ngại việc chuyển giao công nghệ cho
một liên doanh nơi mà công ty không nắm giữ cổ phần chi phối và như vậy là thiếu
khả năng kiểm soát. Điều cuối cùng mà JCB lo ngại là những công nghệ giá trị này sẽ
bị rò rỉ sang Escorts, một công ty vốn là một trong những nhà sản xuất máy kéo lớn

nhất Ấn Độ và có thể trở thành một đối thủ cạnh tranh trực tiếp trong tương lai. Hơn
thế nữa, JCB cũng không sẵn lòng đầu tư để đưa liên doanh đến một cấp độ cao hơn
trừ khi công ty có thể gặt hái được nhiều hơn trong dài hạn.
Vào năm 1999, JCB tận dụng sự thay đổi trong luật đầu tư của Ấn Độ để đám
phán với Escorts các điều khoản của liên doanh đến một cấp độ cao hơn trừ khi công
ty có thể gặt hái được nhiều hơn trong dài hạn.
Vào năm 1999, JCB tận dụng sự thay đổi trong luật đầu tư của Ấn Độ để đàm
phán với Escorts các điều khoản của liên doanh, mua thêm 20% cổ phần của đối tác


để cho JCB quyền kiểm soát lớn hơn. Vào năm 2003, JCB tiếp tục dẫn thêm bước nữa
khi chính phủ Ấn Độ tháo gỡ các quy định về đầu tư nước ngoài và mua lại toàn bộ cổ
phần còn lại của Escorts, biến liên doanh ban đầu thành một chi nhánh sở hữu toàn bộ.
Có đủ quyền kiểm soát vào đầu năm 2005, JCB tăng mức đầu tư vào Ấn Độ, thông
báo rằng công ty sẽ xây dựng một nhà máy thứ hai ở Pune để phục vụ thị trường này.
Vào năm 2007, trong một đông thái được coi như là một màn cá cược táo bạo về nhu
cầu tương lai của thị trường Ấn Độ trước suy thoái kinh tế toàn cầu, JCB bắt tay vào
việc đại tu và mở rộng nhà xưởng ban đầu ở Ballabgarh. Để bán phần sản lượng tăng
thêm, JCB nhanh chóng mở rộng hệ thống đại lý, nhân đôi số cửa hành trong sáu năm
lên tới 400 vào năm 2011. Công ty cũng thực hiện nội địa cửa hàng hóa sản xuất cho
hơn 80% thiết bị sử dụng cho chiếc máy bán chạy nhất trên thị trường này. Việc nội
địa hóa này được thực hiện để giữ chi phí thấp và để đảm bảo các đại lý có thể tiếp
cận nhanh chóng với các thiết bị thay thế. Chiến lược này đã thành công từ năm 2001
đến 2011, doanh thu của JCB ở Ấn Độ tăng lên 10 lần, và công ty giờ trở thành nhà
sản xuất xe đào ủi đất hàng đầu trên thị trường này.
Giới thiệu
Chương này đề cập tới hai chủ đề có liên quan đến nhau: (1) Quyết định nên thâm
nhập thị trường nước ngoài nào, khi nào và với quy mô như thế nào và (2) lựa chọn về
phương thức thâm nhập thị trường. Bất kỳ công ty nào có dự tính mở rộng quốc tế
điều đầu tiên phải suy tính đến vấn đề nên gia nhập thị trường nào, vào thời điểm nào

và với quy mô như thế nào. Sự lựa chọn thị trường này cần phải dựa trên sự đánh giá
về tăng trưởng dài hạn và lợi nhuận tiềm năng. Chẳng hạn, như thảo luận trong
chương mở đầu, JCB là một công ty thâm nhập sớm vào thị trường thiết bị xây dựng
hạng nặng của Ấn Độ. Nỗ lực đầu tư này là một sự cá cược mang tính chiến lược trên
tiềm năng tăng trưởng dài hạn của thị trường này – và sự phán đoán trở thành đúng
đắn. Đẩy mạnh lợi thế của người đi trước, đến năm 2011, JCB đã trở thành nhà sản
xuất thiết bị xây dựng hạng nặng lớn nhất trên thị trường Ấn Độ.
Việc lựa cách thức thâm nhập một thị trường nước ngoài cũng là một vấn đề lớn
khác mà các doanh nghiệp quốc tế phải đối mặt. Những phương thức gia nhập thị
trường nước ngoài này có thể là xuất khẩu, cấp phép hoặc nhượng quyền thương mại
cho các công ty nhận đầu tư, và thiết lập một công ty con tại nước nhận đầu tư. Mỗi
lựa chọn này đều có một nhược điểm và ưu điểm riêng. Mức độ ưu nhược điểm của
mỗi phương thức gia nhập được xác định bởi một số yếu tố, bao gồm chi phí vận
chuyển, các rào cản thương mại, rủi ri chính trị, rủi ro kinh tế, và chiến lược của
doanh nghiệp. Phương thức gia nhập tối ưu thay đổi tùy thuộc vào từng hoàn cảnh
khác nhau, phụ thuộc vào nhiều yếu tố. Bởi vậy, một số doanh nghiệp có thể lựa chọn
phương thức tốt nhất đó là xuất khẩu, một số doanh nghiệp khác có thể phục vụ thị
trường tốt hơn bằng cách thiết lập mới một công ty con sở hữu toàn bộ hoặc mua lại
một công ty sẵn trên thị trường. Trong trường hợp của JCB, lựa chọn ban đầu về
phương thức thâm nhập, một liên doanh với một doanh nghiệp Ấn, là được định hình


bởi điều kiện thị trường tại thời điểm đó (quy đinh của chính phủ Ấn Độ chỉ cho phép
các doanh nghiệp nước ngoài thành lập liên doanh).
Các quyết định thâm nhập cơ bản
Một doanh nghiệp dự tính mở rộng ra nước ngoài phải đưa ra quyết định trên ba
vấn đề: thị trường nào để thâm nhập, khi nào thâm nhập thị trường đó, và thâm nhập
với quy mô nào.
GIA NHẬP THỊ TRƯỜNG NÀO?196 quốc gia trên thế giới không có lợi nhuận
tiềm năng giống nhau cho một công ty dự tính mở rộng ra nước ngoài.Cuối cùng sự

lựa chọn phải được dựa trên những đánh giá về lợi nhuận tiềm năng dài hạn của một
quốc gia.Tiềm năng này là một sự kết hợp của nhiều yếu tố, phần lớn trong số đó đã
được chúng ta nghiên cứu trong các chương trước.Chương 2 và 3 đã xem xét các yếu
tố kinh tế và chính trị ảnh hưởng đến sự hấp dẫn tiềm năng của một thị trường nước
ngoài. Sức hấp dẫn của một đất nước như là một thị trường tiềm năng cho một doanh
nghiệp quốc tế quốc tế phụ thuộc vào việc cân bằng giữa lợi ích, chi phí và rủi ro liên
quan đến hoạt động kinh doanh tại quốc gia đó.
Chương 2 và 3 cũng lưu ý rằng những lợi ích kinh tế lâu dài của việc kinh doanh
tại một quốc gia bị ảnh hưởng bởi các yếu tố như quy mô của thị trường (về nhân
khẩu học), sự giàu có hiện tại (sức mua) của người tiêu dùng trong thị trường đó, và
sự giàu có của người tiêu dùng trong tương lai. Trong khi một số thị trường là rất lớn
về mặt số lượng người tiêu dùng (ví dụ như Trung Quốc, Ấn Độ và Indonesia), chúng
ta cũng cần tìm hiểu về mức sống và tăng trưởng kinh tế. Về mặt này, Trung Quốc và
Ấn Độ, mặc dù khá nghèo, nhưng lại tăng trưởng với tốc độ nhanh chóng đến mức trở
thành những mục tiêu hấp dẫn đối với những nhà đầu tư. (do vậy JCB đã quyết định
đầu tư lớn vào Ấn Độ vào năm 2005 và 2007, xem tính huống mở đầu). Ngoài ra, sự
tăng trưởng thấp kém tại Indonesia hàm ý rằng quốc gia này là mục tiêu kém hấp dẫn
hơn đối với những nhà đầu tư. Như chúng ta đã tìm hiểu trong chương 2 và 3, tỷ lệ
tăng trưởng kinh tế trong tương lai có vẻ như là một kết quả của hệ thống thị trường tự
do và năng lực tăng trưởng của một quốc gia. Chúng ta cũng đã lập luận rằng các chi
phí và rủi ro liên quan đến hoạt động kinh doanh ở nước ngoài thường thấp hơn ở các
quốc gia dân chủ kinh tế tiên tiến và có ổn định chính trị, và cao hơn ở các quốc gia
kém phát triển và có nên chính trị không ổn định.
Những nghiên cứu tròn chướng 2 và 3 cho rằng, khi những yếu tố khác không đổi,
đánh đổi giữa rủi ro - phí tổn – lợi ích dường như sẽ là có lợi nhất tại những quốc gia
đang phát triển và phát triển có nền chính trị ổn định, hệ thống thị trường tự do và
không có tình trạng tăng đột ngột của tỷ lệ lạm phát hay nợ của khu vực tư nhân. Sự
đánh đổi có vẻ kém hấp dẫn nhất tại các quốc gia đang phát triển có bất ổn chính trị
vận hành với hệ thống kinh tế hỗn hợp hoặc kinh tế chỉ huy hoặc trong các quốc gia
đang phát triển nơi những bong bóng tài chính mang tính chất đầu cơ dẫn đến vay

mượn nợ quá nhiều.


Một nhân tố quan trọng khác đó là giá trị kinh doanh quốc tế có thể tạo ra tại thị
trường nước ngoài. Điều này phụ thuộc vào sự phù hợp của sản phẩm đối với thị
trường và sự cạnh tranh tại thị trường đó. Nếu hoạt động kinh doanh quốc tế được
thực hiện với những sản phẩm ít có trên thị trường và thỏa mãn nhu cầu chưa được
đáp ứng của khách hàng thì giá trị của sản phẩm đó sẽ cao hơn so với trường hợp hoạt
động kinh doanh quốc tế chỉ đơn giản là đem đến những sản phẩm phổ biến mà các
doanh nghiệp địa phương hoặc đối thủ cạnh tranh nước ngoài cùng cung cấp. Giá trị
cao hơn và nhanh chóng tăng sản lượng bán. Bằng cách xem xét những yếu tố này,
doanh nghiệp có thể xếp hạng các quốc gia theo mức độ thu hút và tiềm năng lợi
nhuận dài hạn. Ưu điểm sau đó sẽ được giành cho những quốc gia dược xếp hạng cao.
Ví dụ, Tesco, một chuỗi cửa hàng tạp hóa lớn của Anh, đã mở rộng ra nước ngoài
trong một vài năm gần đây, bằng cách tập trung vào những thị trường mới nổi mà
không có nhiều đối thủ cạnh tranh. Tương tự như vậy, khi JCB thâm nhập thị trường
Ấn Độ năm 1979, các đối thủ địa phương khi đó rất nhỏ và thiếu kiến thức công nghệ.
THỜI ĐIỂM GIA NHẬP Một khi thị trường đã được xác định, điều quan trọng
là phải xem xét thời điểm gia nhập thị trường. Việc gia nhập là sớm khi một doanh
nghiệp quốc tế gia nhập vào thị trường nước ngoài trước các công ty nước ngoài khác
và là muộn khi nó gia nhập sau khi các doanh nghiệp quốc tế khác đã thiết lập hoạt
động kinh doanh tại đó. Những lợi thế khi gia nhập thị trường sớm được gọi là lợi thế
của người đi trước. Một lợi thế của người đi trước là khả năng dành ưu thế trước đối
thủ cạnh tranh và nắm bắt nhu cầu khách hàng bằng cách thiết lập một thương hiệu
mạnh. Sự mong muốn này đã ảnh hưởng tới sự mở rộng của Tesco tại những quốc gia
đang phát triển. Một lợi thế thứ hai đó là khả năng xây dựng doanh số bán hàng tại
quốc gia đó và vượt qua đường cong kinh nghiệm của các đối thủ, mang lại lợi thế chi
phí cho người đi trước mà người đi sau không có được. Một người có thể tranh luận là
yếu tố này đã thúc đẩy JCB gia nhập thị trường Ấn Độ năm 1979 khi mà thị trường
vẫn còn rất nhỏ. Lợi thế chi phí này có thể cho phép người đi trước cắt giảm chi phí

thấp hơn so với người đi sau và đẩy những người đi sau ra khỏi thị trường. Một lợi thế
thứ ba đó là khả năng của người đi trước tạo ra chi phí chuyển đổi để ràng buộc khách
hàng với sản phẩm hoặc dịch vụ của họ. Chi phí chuyển đổi này gây khó khăn đối với
những doanh nghiệp đi sau muốn chiếm lĩnh thị trường.
Ngoài ra, cũng có bất lợi là khi người đi trước trong việc gia nhập một thị trường
mới. Chúng thường được gọi bất lợi của người đi trước. Những nhược điểm có thể
làm tăng chi phí đi tiên phong, những chi phí mà người đi trước phải chịu trong khi
những người gia nhập thị trường lại lại có thể tránh được. Chi phí đi tiên phong phát
sinh do hệ thống kinh doanh ở nước ngoài là rất khác biệt so với thị trường nội địa của
doanh nghiệp. Chi phí đi tiên phong bao gồm chi phí kinh doanh thất bại nếu doanh
nghiệp , do sự thiếu hiểu biết của mình về môi trường nước ngoài, phạm phải những
sai lầm lớn. Có những sự thất bại gắn với việc là một công ty nước ngoài, và sự thất
bại này lớn hơn đối với các doanh nghiệp nước ngoài nào thâm nhập vào thị trường
của một quốc gia từ sớm. Các nghiên cứu dường như xác nhận rằng xác suất tồn tại
tăng lên nếu một doanh nghiệp quốc tế thâm nhập vào thị trường một quốc gia sau khi


một vài doanh nghiệp nước ngoài khác đã thực hiện điều đó. Người vào sau có thể
hưởng lợi nhờ việc quan sát và học hỏi từ những sai lầm mà những người đi trước đã
vấp phải.
Chi phí khai thác cũng bao gồm chi phí quảng cáo và thiết lập việc cung cấp sản
phẩm, bao gồm cả chi phí hướng dẫn khách hàng. Những điều này có thể là đáng kể
khi sản phẩm đang được quảng bá không quen thuộc đối với các khách hàng địa
phương. Ngược lại, những người đi sau cũng có thể được hưởng lợi từ những khoản
đầu tư của người đi trước vào việc nghiên cứu và hướng dẫn khách hàng nhờ việc xem
xét cách thức người đi trước đã tiến hành trên thị trường, nhờ việc tránh những sai lầm
mà người đi trước đã phạm phải, và nhờ việc khai thác tiềm năng thị trường đã được
tạo ra bởi những khoản đầu tư của người đi trước vào việc hướng dẫn khách hàng. Ví
dụ, KFC đã giới thiệu tới người Trung Quốc thức ăn nhanh mang phong cách Mỹ,
nhưng người đi sau, McDonald’s, mới thực sự kiếm lời trên thị trường Trung Quốc.

Người đi trước có thể bị đặt vào thế cực kỳ bất lợi, so với người đi sau, nếu các
quy định thay đổi theo hwongs làm giảm giá trị các khoản đầu tư của người đi trước.
Đây là một rủi ro nghiêm trọng ở nhiều quốc gia đang phát triển nới các luật lệ điều
chỉnh hoạt động kinh doanh vẫn còn đang được hoàn thiện.Những người đi trước có
thể thấy chính họ rơi vào thế bất lợi nếu sự thay đổi kế tiếp về quy định làm vô hiệu
hóa các giả thuyết trước đó về mô hình kinh doanh tốt nhất cho việc hoạt động ở nước
đó.
QUY MÔ CỦA SỰ THÂM NHẬP VÀ CÁC CAM KẾT CHIẾN LƯỢC
Một vấn đề khác mà một doanh nghiệp quốc tế cần nhắc khi dự tính sự thâm nhập
thị trường là quy mô của sự thâm nhập.Việc thâm nhập một thị trường trên quy mô
lớn đòi hỏi sự cam kết đáng kể về các nguồn lực và đồng nghĩa với sự thâm nhập
nhanh chóng. Xem xét sự thâm nhập của công ty bảo hiểm Hà Lan ING vào thị trường
bảo hiểm Hoa Kỳ năm 1999. ING đã tiêu tốn vài tỷ đô la để mua lại cơ sở hoạt động ở
Mỹ. Không phải mọi doanh nghiệp đều có các nguồn lực cần thiết để thâm nhập thị
trường trên quy mô lớn, và kể cả một số doanh nghiệp lớn cũng ưa thích thâm nhập
các thị trường trên quy mô nhỏ và sau đó xây dựng từ từ khi họ trở nên quen thuộc
hơn với thị trường đó.
Hậu quả của việc thâm nhập trên quy mô đáng kể - thâm nhập nhanh chóng –
thường đi kèm với giá trị của cam kết chiến lược sau đó?Một cam kết chiến lược có
tác động lâu dài và khó đảo ngược.Việc quyết định thâm nhập một thị trường nước
ngoài trên quy mô lớn là một cam kết chiến lược chủ chốt.Các cam kết chiến lược,
như là sự thâm nhập thị trường nhanh trên quy mô rộng, có thể tạo ra ảnh hưởng quan
trọng tới bản chất của sự cạnh tranh trong một thị trường. Ví dụ, bằng việc thâm nhập
thị trường dịch vụ tài chính Hoa Kỳ trên quy mô lớn, ING đã báo hiệu một sự cam kết
của mình với thị trường, Một bước đi như vậy đã có một số hiệu ứng. Ở góc nhìn tích
cực, điều này tạo thuận lợi cho công ty khi thu hút các khách hàng và nhà phân phối
(cụ thể là các đại lý bảo hiểm). Quy mô sự thâm nhập mang đến cho cả các khách
hàng và các nhà cung cấp những lý do để tin rằng ING sẽ tiếp tục bám trụ trên thị

trường trong dài hạn. Quy mô sự thâm nhập cũng có thể sẽ khiến cho các định chế
nước ngoài khác đang cân nhắc vào việc thâm nhập thị trường Mỹ tạm ngừng, giờ họ
sẽ phải cạnh tranh với không chỉ các định chế bản địa ở Hoa Kỳ, mà còn phải chống
lại một định chế Châu Âu thanh công và hung hãn. Trên phương diện tiêu cực, bằng
việc gắn chặt mình vào nước Mỹ, ING sẽ có ít nguồn lực sãn có hơn để hỗ trợ sự mở
rộng ở các thị trường mong muốn khác, như Nhật Bản. Cam kết với Hoa Kỳ hạn chế
sự linh hoạt chiến lược của công ty.
Như được đề xuất bởi ví dụ về ING, các cam kết chiến lược lớn rõ rang là có thể
tốt hoặc xấu. Đúng hơn là, chúng có xu hướng thay đổi sân chơi cạnh tranh và mở ra
nhiều thay đổi, mộ trong số đó có thể là mong muốn và số còn lại thì không.. Điều
quan trọng đối với một doanh nghiệp là cân nhắc kỹ lưỡng các tác động của sự thâm
nhập trên quy mô rộng và hành động phù hợp. Điều có liên quan đặc biệt là việc cố
gắng xác định các đối thủ cạnh tranh thực tế và tiềm năng sẽ phản ứng như thế nào đối
với sự thâm nhập quy mô lớn vào một thị trường. Đồng thời, người thâm nhập quy mô
lớn cũng có khả năng hơn người thâm nhập quy mô trong việc chiếm lĩnh những lợi
thế của người dẫn đầu từ đó dẫn tới sự ưu tiên trong nhu cầu, tính kinh tế theo quy
mô, và các chi phí chuyển đổi.
Giá trị của các cam kết tạo ra từ một sự thâm nhập nhanh trên quy mô rộng vào
một thị trường nước ngoài phải được cân bằng với các rủi ro sau đó và sự thiếu linh
hoạt phát sinh từ các cam kết lớn. Nhưng sự thiếu linh hoạt chiến lược cũng có thể có
giá trị.Một ví dụ nổi tiếng từ lịch sử quân sự sẽ minh họa cho giá trị của sự thiếu linh
hoạt.Khi Hernan Cortes cập bến ở Mexico, ông đã ra lệnh cho người của mình đốt tất
cả các thuyền từ một chiếc.Cortes lý luận rằng bằng cách loại bỏ phương thức duy
nhất để thoái lui, người của ông không có lựa chọn nào khác là chiến đấu kiên cường
để thắng người Aztecs – và cuối cùng họ đã làm được.
Sự cân bằng giữa giá trị và rủi ro của các cam kết đi kèm với sự thâm nhập trên
quy mô rộng là lợi thế của sự thâm nhập quy mô nhỏ. Sự thâm nhập quy mô nhỏ cho
phép doanh nghiệp tìm hiểu về thị trường nước ngoài trong khi hạn chế sự lộ diện của
doanh nghiệp đối với thị trường đó. Sự thâm nhập quy mô nhỏ là một cách để thâm
nhập thông tin về một thị trường nước ngoài trước khi quyết định có thể tiến vào trên

quy mô lớn hay không và cách nào là tốt nhất để thâm nhập. Bằng việc mang lại thời
gian cho doanh nghiệp để thu thập thông tin, sự thâm nhập quy mỏ nhỏ giúp hạn chế
rủi ro đi kèm với sự thâm nhập trên quy mô rộng sau đó. Nhưng sự thiếu cam kết gắn
liền với việc thâm nhập trên quy mô nhỏ khi xây dựng thị phần và chiếm lĩnh những
lợi thế của người dẫn đầu hay người đi trước. Doanh nghiệp né tránh rủi ro mà thâm
nhập vào một thị trường nước ngoài với quy mô nhỏ có thể giới hạn những mất mát
tiềm tàng của họ, nhưng cũng có thể để vuột cơ hội chiếm lĩnh những lợi thế của
người đi trước.
Các phương thức gia nhập thị trường
Một doanh nghiệp gia nhập một thị trường nào đó, câu hỏi đặt ra là phương thức
gia nhập nào là tốt nhất. Doanh nghiệp có thể sử dụng sáu phương thức khác nhau để


gia nhập thị trường xuất khẩu, dự án chìa khóa trao tay, nhượng quyền (licensing),
nhượng quyền thương mại (franchising), thiết lập liên doanh với một doanh nghiệp tại
nước được đầu tư, hay thiết lập một công ty con sở hữu toàn bộ. Mỗi phương thức này
đều có những bất lợi và lợi thế riêng.Người quản lý cần phải xem xét cận trọng khi
quyết định lựa chọn phương thức nào.
XUẤT KHẨU Rất nhiều doanh nghiệp sản xuất bắt đầu hoạt động mở rộng toàn
cầu của mình bằng cách xuất khẩu và sau đó chuyển sang một phương thức khác.
Lợi thế xuất khẩu có hai lợi thế rõ rang. Đầu tiên xuất khẩu tránh những chi phí
đáng kể về thiết lập hoạt động sản xuất ban đầu tại quốc gia nhận đầu tư. Thứ hai,
xuất khẩu có thể góp phần giúp doanh nghiệp đạt được đường cong kinh nghiệm và
kinh tế vùng. Bằng cách sản xuất những sản phẩm tại một vùng tập trung và xuất khẩu
chúng tới những thị trường quốc gia khác, doanh nghiệp có thể nhận được lợi thế kinh
tế theo quy mô từ doanh số bán hàng toàn cầu của mình. Đây chính là cách mà Sony
chiếm lĩnh được thị trường TV toàn cầu, Matsushita thống trị thị trường VCR, nhiều
nhà sản xuất ô tô của Nhật bản xâm nhập thị trường Mỹ, và các doanh nghiệp Hàn
Quốc chẳng hạn như Samsung có được thị phần của thị trường chip bộ nhớ máy tính.
Bất lợi xuất khẩu có rất nhiều bất lợi.Đầu tiên, xuất khẩu từ thị trường nước nhà có

thể sẽ là không phù hợp nếu nhữn địa điểm cho chi phí thấp hơn có thể tìm thấy ở
nước ngoài (nghĩa là, nếu doanh nghiệp có thể có được kinh tế vùng bằng cách di
chuyển hoạt động sản xuất đi một nơi nào đó). Do đó, đặc biệt là đối với những doanh
nghiệp theo đuổi chính sách toàn cầu hay đa quốc gia, doanh nghiệp nên sản xuất tại
những nơi là sự kết hợp của các điều kiện yếu tố là thuận lợi nhất từ goác nhìn tạo lập
giá trị và để xuất khẩu tới những địa điểm trên toàn cầu. Rất nhiều doanh nghiệp điện
máy của Mỹ đã di chuyển hoạt động sản xuất của mình tới khu vực Viễn Đông bởi vì
chi phí thấp, lao động kỹ năng cao tại đây. Sau đó những công ty này lại xuất khẩu từ
địa điểm đó trở lại những nơi khác, bao gồm cả Mỹ.
Một bất lợi thứ hai của xuất khẩu đó là chi phí vận chuyển cao có thể khiến xuất
khẩu không có tính kinh tế, đặc biệt là với những sản phẩm bán với số lượng lớn. Mộ
cách để giải quyết vấn đề này là sản xuất theo khu vực. Chiến lược này cho phép
doanh nghiệp nhận ra một số tính kinh tế từ việc sản xuất quy mô lớn và cùng lúc hạn
chế chi phí vận chuyển của họ.Ví dụ, nhiều công ty hóa chất quốc tế sản xuất các sản
phẩm của họ cho cả một vùng, phục vụ vài quốc gia từ một cơ sở sản xuất.
Một bất lợi khác là hàng rào thuế quan có thể khiến việc xuất khẩu mất đi tính kinh
tế. Tương tự, nguy cơ các hàng rào thuế quan của chính phủ sở tại có thể khiến cho
mọi thứ rất rủi ro. Bất lợi thứ tư đối với xuất khẩu phát sinh khi doanh nghiệp ủy
quyền hoạt động marketing, bán hàng và dịch vụ của họ ở mỗi nước mà họ có hoạt
động kinh doanh cho một công ty khác. Đây là cách cập nhật phổ biến của các doanh
nghiệp sản xuất mới bắt đầu mở rộng ra quốc tế. Công ty kia có thể là một đại lý địa
phương, hoặc là một công ty đa quốc gia khác với các hoạt động phân phối mở rộng
ra quốc tế. Các đại lý địa phương thường bán cả sản phẩm của các hang đối thủ cạnh
tranh và do vậy lòng trung thanh cũng bị chia ra. Trong những trường hợp như vậy,


đại lý địa phương chưa chắc đã làm tốt như doanh nghiệp có thể làm nếu họ tự quản lý
hoạt động marketing của mình.Các vấn đề tương tự có thể xảy ra khi một công ty đa
quốc gia khác chịu trách nhiệm lĩnh vực phân phối.
Cách giải quyết vấn đề này là thành lập các công ty con sở hữu toàn bộ ở nước

ngoài để đảm nhiệm hoạt động marketing, bán hàng và dịch vụ tại địa phương. Làm
được điều này, doanh nghiệp có thể kiểm soát chặt hoạt động marketing và bán hàng ở
một nước trong khi vẫn thu được những lợi thế về chi phí của việc sản xuất sản phẩm
ở một địa điểm, hoặc một vài địa điểm chọn lọc.
CÁC DỰ ÁN CHÌA KHÓA TRAO TAY Các doanh nghiệp chuyên về thiết kế,
thi công và khởi động các nhà máy chìa khóa trao tay là rất phổ biến trong một số
ngành công nghiệp. Trong một dự án chìa khóa trao tay, nhà thầu đồng ý xử lý mọi
chi tiết của dự án cho một đối tác nước ngoài, bao gồm cả việc đào tạo nhân lực vận
hành. Khi hoàn thành hợp đồng, đối tác nước ngoài được trao “chìa khóa” của nhà
máy khi đó đã sẵn sàng mọi hoạt động – đó là ý nghĩa của thuật ngữ chìa khóa trao
tay. Đây là một phương tiện để xuất khẩu quy trình công nghệ sang các nước khác.
Các dự án chìa khóa trao tay phổ biến nhất trong các ngành công nghiệp hóa chất,
dược phẩm, hóa lọc dầu và tinh luyện kim loại, tất cả các ngành này đều sử dụng
những công nghệ sản xuất phức tạp và đắt tiền.
Các lợi thế Kiến thức cần thiết để lắp ráp và vận hành một quy trình công nghệ
phức tạp, như lọc hóa dầu hay tinh luyện thép, là một tài sản đáng giá. Các dự án chìa
khóa trao tay là một cách để thu những nguồn lợi kinh tế kếch xù từ tài sản ấy. Chiến
lược này đặc biệt có ích ở nơi FDI bị hạn chế bởi các quy định của chính phủ sở tại.Ví
dụ, chính phủ nhiều nước giàu có về dầu mỏ đã lên kế hoạch xây dựng ngành công
nghiệp lọc dầu của riêng họ, cho nên họ siết chặt FDI vào lĩnh vực khai thác và lọc
dầu của mình. Nhưng vì nhiều nước trong số đó này thiếu công nghệ lọc hóa dầu, họ
sẽ có được khi tham gia các dự án chìa khóa trao tay cùng với các hãng nước ngoài
đang sở hữu công nghệ. Những thỏa thuận như vậy thường hấp dẫn đối với một bên
doanh nghiệp bên bán bởi nếu không có những dự án này, doanh nghiệp không có
cách nào thu lợi từ tri thức quý giá của mình ở các quốc gia đó. Một chiến lược chìa
khóa trao tay cũng có thể ít rủi ro hơn phương thức FDI thông thường. Ở một nước
với môi trường chính trị và kinh tế bất ổn, một khoản đầu tư dài hạn có thể khiến
doanh nghiệp phải chịu những rủi ro kinh tế và/hoặc chính trị không thể chấp nhận
được (ví dụ, rủi ro bị quốc hữu hóa hay khủng hoảng kinh tế).
Các bất lợi Có ba nhược điểm chính đi kèm với một chiến lược chìa khóa trao tay.

Thứ nhất, doanh nghiệp tham gia vào một thỏa thuận chìa khóa trao tay sẽ không có
lợi ích dài hạn ở nước ngoài. Điều này có thể là một bất lợi nếu nước này sau đó trở
thành một thị trường lớn cho đầu ra của quy trình công nghệ đã được xuất khẩu.Một
cách giải quyết vấn đề này là đầu tư một khoản vốn chủ sở hữu nhỏ vào hoạt động vận
hành. Thứ hai, doanh nghiệp tham gia vào một dự án chìa khóa trao tay với một hãng
nước ngoài có thể vô tình tạo ra một đối thủ cạnh tranh. Ví dụ, nhiều doanh nghiệp
thương mại phương tây đã bán công nghệ lọc hóa dầu cho các công ty ở Ả Rập Xê út,


Kuwait, và các quốc gia vùng Vịnh khác hiện giờ lại thấy mình phải cạnh tranh với
các công ty này trong thị trường dầu thế giới. Thứ ba, nếu quy trình công nghệ của
một doanh nghiệp là nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh, thì việc bán đi công nghệ này
thông qua một dự án chìa khóa trao tay cũng là bán đi lợi thế cạnh tranh cho các đối
thủ cạnh tranh tiềm năng và/hoặc thực tế.
NHƯỢNG QUYỀN Một hợp đồng nhượng quyền là một thỏa thuận trong đó
người nhượng quyền trao các quyền đối với một tài sản vô hình cho người khác
(người nhận nhượng quyền) trong một giai đoạn cụ thể, và đổi lại, người nhượng
quyền nhận được một khoản phí bản quyền từ người nhận nhượng quyền. Tài sản vô
hình có thể bao gồm các bằng sáng chế, các phát minh, công thức, quy trình, thiết kế,
tác quyền và thương hiệu. Ví dụ, để thâm nhập thị trường Nhật Bản, Xerox, nhà phát
minh máy photocopy, đã thành lập một công ty liên doanh với Fuji Photo, được biết
đến với tên gọi Fuji-Xerox. Xerox sau đó đã nhượng bí quyết sản xuất xeroxgraphic
của mình cho Fuji-Xerox. Đổi lại, Fuji-Xerox đã trả cho Xerox phí bản quyền tương
đương 5% doanh thu bán tịnh (net sales revenue) mà Fuji-Xerox thu được từ hoạt
động bán các máy photocopy dựa trên công nghệ đã đăng ký của Xerox. Trong trường
hợp của Fuji-Xerox, bản quyền vốn được cấp trong 10 năm, nhưng thỏa thuận đã được
tái đàm phán và kéo dài một vài lần kể từ đó. Hợp đồng nhượng quyền giữa Xerox và
Fuji-Xerox cũng đã hạn chế việc Fuji-Xerox bán hàng trực tiếp sang khu vực Châu Á
Thái Bình Dương (cho dù Fuji-Xerox vẫn cung cấp cho Xerox vẫn cung cấp cho
Xerox các máy photocopy để bán tại thị trường Bắc Mỹ dưới nhãn hiệu Xerox).

Các lợi thế Trong một thỏa thuận nhượng quyền quốc tế thông thường, người
được nhượng quyền phải đầu tư phần lớn số vốn cần thiết để hoạt động ở nước ngoài
có thể tiến hành. Do đó, lợi thế chính của việc nhượng quyền là doanh nghiệp phải
chịu chi phí phát triển và các rủi ro đi kèm với việc mở cửa một thị trường nước
ngoài. Việc nhượng quyền rất hấp dẫn đối với các doanh nghiệp thiếu vốn để phát
triển các hoạt động ở nước ngoài.Thêm vào đó, việc nhượng quyền có thể là hấp dẫn
khi một doanh nghiệp không muốn cam kết các nguồn lực tài chính đáng kể đối với
một thị trường nước ngoài không quen thuộc hoặc dễ biến động về chính trị. Việc
nhượng quyền cũng thường được sử dụng khi một doanh nghiệp mong muốn tham gia
vào một thị trường nước ngoài nhưng bị cấm vận bởi các rào cản đầu tư. Đó từng là
một trong các nguyên nhân ban đầu cho sự hình thành của liên doanh Fuji-Xerox.
Xerox đã muốn tham gia thị trường Nhật Bản nhưng bị chính quyền Nhật Bản cấm
thành lập công ty con 100% vốn. Do đó Xerox thành lập một liên doanh với Fuji và
sau đó nhượng quyền công nghệ của mình cho công ty liên doanh.
Cuối cùng, việc nhượng quyền thường được sử dụng khi một doanh nghiệp sở hữu
một tài sản vô hình mà có thể ứng dụng vào kinh doanh, nhưng họ không muốn tự
mình phát triển những cơ sở kinh doanh đó.Ví dụ, Bell Laboratories của AT&T đã
quyết định họ không muốn sản xuất các bóng bán dẫn, vì thế họ đã nhượng quyền
công nghệ này cho một số công ty khác, như Texas Instruments.Tương tự, Coca-cola
đã nhượng quyền nhãn hiệu nổi tiếng của mình cho các nhà sản xuất quần áo, những
người đã đưa thiết kế đó vào quần áo.


Các bất lợi Việc nhượng quyền có ba nhược điểm nghiêm trọng. Thứ nhất, nó
không giúp doanh nghiệp kiểm soát chặt chẽ hoạt động sản xuất, marketing và chiến
lược cần thiết để thực hiện hóa đường cong kinh nghiệm và các lợi thế kinh tế về địa
điểm của việc sản xuất sản phẩm của họ ở một địa điểm tập trung. Khi các lợi thế kinh
tế này là quan trọng, việc nhượng quyền có lẽ không còn là cách tốt nhất để mở rộng
ra nước ngoài.
Thứ hai, việc cạnh tranh trên thị trường toàn cầu có thể đòi hỏi doanh nghiệp phải

định vị những bước đi chiến lược xuyên quốc gia bằng cách sử dụng lợi nhuận đã thu
được ở một nước để hỗ trợ các chiến dịch cạnh tranh ở một nước khác. Do bản chất
của nó, việc nhượng quyền hạn chế khả năng của một doanh nghiệp để làm được điều
này. Rất ít khả năng một công ty được nhượng quyền sẽ cho phép một doanh nghiệp
đa quốc gia sử dụng lợi nhuận của họ (vượt quá những cam kết dưới dạng phí bản
quyền) để hỗ trợ một công ty được nhượng quyền khác hoạt động ở một nước khác.
Vấn đề thứ ba với việc nhượng quyền là một vấn đề mà ta đã đối mặt ở Chương 8
khi ta xem xét lý thuyết kinh tế về FDI.Đó là rủi ro đi kèm với việc nhượng quyền bí
quyết công nghệ cho các công ty nước ngoài.Bí quyết về công nghệ cấu thành cơ sở
cho lợi thế cạnh tranh của nhiều doanh nghiệp đa quốc gia. Đa số các doanh nghiệp
mong muốn duy trì quyền kiểm soát đối với cách thức bí quyết của họ được sử dụng,
và một doanh nghiệp có thể nhanh chóng mất quyền kiểm soát đối với công nghệ của
mình thông qua việc nhượng quyền. Nhiều doanh nghiệp đã phạm phải sai lầm khi
nghĩ rằng họ có thể duy trì quyền kiểm soát đối với bí quyết của mình trong khuôn
khổ một hợp đồng nhượng quyền. Ví dụ, RCA Corporation đã từng nhượng quyền
công nghệ TV màu cho các doanh nghiệp Nhật Bản trong đó có Matsushita và Sony.
Các doanh nghiệp Nhật Bản đã nhanh chóng hấp thụ được công nghệ này, cải tiến nó,
và sử dụng nó để thâm nhập vào thị trường Mỹ, lấy đi thị phần quan trọng từ tay
RCA.
Có những cách để hạn chế rủi ro này.Một trong số đó là tham gia vào một hợp
đồng chuyển nhượng chéo với một doanh nghiệp nước ngoài.Với một hợp đồng
nhượng quyền chéo, doanh nghiệp có thể nhượng quyền một tài sản vô hình nào đó
của họ cho mình. Những hợp đồng như vậy được tin là sẽ hạn chế rủi ro đi kèm với
những nhượng quyền bí quyết công nghệ, khi mà người nhận nhượng quyền nhận ra
rằng nếu họ vi phạm hợp đồng nhượng quyền (bằng việc sử dụng kiến thức đã thu
thập được để cạnh tranh với người nhượng quyền), người nhượng quyền có thể làm
điều tương tự với họ. Các hợp đồng nhượng quyền chéo cho phép các doanh nghiệp
nắm giữ vật làm tin của nhau, do đó hạn chế xác suất mà họ sẽ hành xử một cách có
cơ hội với nhau. Những hợp đồng nhượng quyền chéo (Cross-licensing) như vậy đang
ngày càng phổ biến trong các ngành công nghiệp công nghệ cao. Ví dụ, hãng công

nghệ sinh học Hoa Kỳ Amgen đã nhượng quyền một trong những loại thuốc chủ lực
của mình, Nuprogene, cho Kirin, công ty dược Nhật Bản. Đổi lại, Amgen nhận được
phí nhượng quyền và thông qua hợp đồng nhượng quyền, nhận được quyền bán một
số sản phẩm của Kirin ở Mỹ.


Một cách khác để giảm bớt rủi ro đi kèm với việc nhượng quyền là theo mô hình
Fuji-Xerox và kết nối hợp đồng sang nhượng bí quyết với một dạng công ty liên
doanh mà ở đó người nhượng quyền và người được nhượng qyền chiến phần lớn vốn
chủ sở hữu. Cách tiếp cận như vậy xếp bằng lợi ích giữa người nhượng quyền và
người được nhượng quyền vì cả hai cũng có phần trong việc đảm bảo rằng liên doanh
sẽ thành công. Do vậy, rủi ro Fuji Photo có thể chiếm đoạt bí quyết công nghệ của
Xerox và sau đó cạnh tranh trực tiếp chống lại Xerox trên thị trường máy photocopy
toàn cầu đã được giảm bớt bởi sự thành lập của công ty liên doanh trong đó cả Xerox
và Fuji đều có cổ phần quan trọng.
NHƯỢNG QUYỀN THƯƠNG MẠI Nhượng quyền thương mại cũng tương tự
như nhượng quyền, mặc dù nhượng quyền thương mại có xu hướng bao gồm các cam
kết dài hạn nhiều hơn nhượng quyền. Nhượng quyền thương mại (franchising) về cơ
bản là một dạng đặc biệt của nhượng quyền trong đó người nhượng quyền thương mại
không chỉ bán tài sản vô hình (thông thường là một thương hiệu) cho người được
nhượng quyền thương mại, mà còn yêu cầu người được nhượng quyền thương mại
phải đồng ý tuân thủ những quy tắc khắc khe về cách thức họ kinh doanh. Người
nhượng quyền thương mại cũng sẽ thương xuyên hỗ trợ người được nhượng quyền
thương mại trong việc vận hành doanh nghiệp một cách liên tục. Như với việc nhượng
quyền, người nhượng quyền thương mại thường nhận được một khoản phí nhượng
quyền, với số tiền tính theo phần tram trên doanh thu của người nhận nhượng quyền.
Trong khi nhượng quyền được theo đuổi bởi các doanh nghiệp sản xuất, nhượng
quyền thương mại được sử dụng chủ yếu bởi các doanh nghiệp dịch vụ. McDonald’s
đòi hỏi tuân thủ chặt chẽ các quy tắc từ cách thức mà người nhận nhượng quyền nên
điều hành hoạt động một nhà hàng như thế nào cho đến việc kiểm soát thực đơn,

phương thức nấu ăn, chính sách nhân viên, thiết kế và địa điểm. McDonal’s cũng tổ
chức chuỗi phân phối cho những người nhận nhượng quyền thương mại của họ, đồng
thời cung cấp các khóa đào tạo quản lý và hỗ trợ tài chính.
Các lợi thế Các lợi thế của nhượng quyền thương mại như một kiểu thâm nhập rất
giống với các lợi thế của việc nhượng quyền.Doanh nghiệp được nhẹ gánh về nhiều
chi phí và rủi ro của việc tự mình mở đường vào một thị trường nước ngoài.Thay vào
đó, người được nhượng quyền thương mại thường phải gánh vác những chi phí và rủi
ro ấy. Điều này tạo nên động lực tốt cho người được nhượng quyền thương mại để
xây dựng một cơ sở làm ăn có lãi nhanh nhất có thể. Vì thế, khi sử dụng một chiến
lược nhượng quyền thương mại, một doanh nghiệp dịch vụ có thể xây dựng sự hiện
diện toàn cầu một cách nhanh chóng cùng với mức chi phí và rủi ro tương đối thấp,
như McDonald’s đã làm.
Các bất lợi Các bất lợi là ít hơn so với trường hợp nhượng quyền. Vì nhượng
quyền thương mại thường được sử dụng bởi các công ty dịch vụ, không có lý do gì để
xem xét nhu cầu định vị việc sản xuất để đạt được các lợi thế kinh tế nhờ địa điểm và
đường cong kinh nghiệm. Nhưng nhượng quyền thương mại có thể hạn chế khả năng
của doanh nghiệp để lấy lợi nhuận khỏi một nước và hỗ trợ cá chiến dịch cạnh tranh ở
các nước khác.Một bất lợi lớn hơn của nhượng quyền thương mại là việc kiểm soát


chất lượng.Nền tảng của các thỏa thuận nhượng quyền thương mại là thương hiệu của
doanh nghiệp truyền đạt thông điệp tới người tiêu dùng về chất lượng sản phẩm của
doanh nghiệp đó. Do đó, một doanh nhân đi công tác nhận phòng tại khách sạn Four
Seasons ở Hồng Kông có lý do gì để kỳ vọng chất lượng tương đương về phòng ốc,
đồ ăn và dịch vụ của cô ấy sẽ nhận được ở New York. Thương hiệu Four Seasons
được cho là sẽ đảm bảo chất lượng sản phẩm ổn định. Điều này cho thấy một vấn đề
rằng những người nhận nhượng quyền thương mại ở nước ngoài có thể không quan
tâm tới chất lượng như họ đáng lẽ phải làm, và kết quả của chất lượng có thể kéo từ
việc mất foanh thu bán hàng ở một thị trường nước ngoài cụ thể tới sự sụt giảm uy tín
toàn cầu của doanh nghiệp. Ví dụ, nếu như vị khách doanh nhân kia có một trải

nghiệm tối tệ ở khách sạn Four Seaseans tại Hồng Kông, cố ấy có thể sẽ không bao
giờ tới một khách sạn Four Seaseans khác nữa và có lẽ đồng nghiệp của cố cũng sẽ
làm vậy. Khoảng cách về địa lý của một doanh nghiệp tới chỗ những người được
nhượng quyền thương mại của họ có thể khiến vấn đề chất lượng quyền thương mại
của họ có thể khiến vấn đề chất lượng tồi tệ bị phát hiện. Thêm vào đó, con số khổng
lồ những người được nhượng quyền thương mại – trong trường hợp của McDonald’s
là nhiều chục nghìn đối tác – có thể khiến việc kiểm soát chất lượng trở nên khó khăn.
Do các yếu tố đó, vấn đề chất lượng có lẽ vẫn còn dai dẳng.
Một cách giải quyết bất lợi này là thiết lập một công ty con ở mỗi nước nơi doanh
nghiệp mở rộng tới. Công ty con này có thể sở hữu hoàn toàn của doanh nghiệp hoặc
là liên doanh ở công ty nước ngoài. Công ty con đảm đương các quyền và nghĩa vụ
đối với việc thành lập các cơ sở nhượng quyền thương mại trên khắp nước đó hay
trong khu vực. Ví dụ, McDonald’s thành lập một công ty nhận nhượng quyền thượng
mại chính ở nhiều nước.Thông thương công ty nhận nhượng quyền chính này là công
ty liên doanh giữa McDonald’s và một doanh nghiệp địa phương. Sự gần gũi và con
số nhỏ hơn các cơ sở nhượng quyền thương mại phải kiểm soát sẽ hạn chế thách thức
kiểm soát chất lượng. Thêm vào đó, vì công ty con (hay công ty nhận nhượng quyền
chính) ít nhất cũng thuộc sở hữu một phần của doanh nghiệp, nên doanh nghiệp có thể
đưa các quản lý của mình vào công ty con để giúp đảm bảo rằng nó đang làm tốt việc
theo dõi các cơ sở nhượng quyền. Sắp xếp mang tính tổ chức này đã được chứng minh
là thỏa đáng đối với McDonald’s, KFC và nhiều doanh nghiệp khác.
CÔNG TY LIÊN DOANH Một công ty liên doanh đòi hỏi việc thành lập một
doanh nghiệp mà được đồng sở hữu bởi hai hay nhiều doanh nghiệp độc lập khác. Ví
dụ, Fuji-Xerox đã được thành lập như một liên doanh giữa Xerox và Fuji Photo.Việc
thành lập một công ty liên doanh với một hãng nước ngoài từ lâu đã là cách phổ biến
cho việc thâm nhập một thị trường mới. Giống như vậy, General Motors sử dụng
chiến lược liên doanh để gia nhập vào thị trường xe hơi Trung Quốc. Dạng liên doanh
thông dụng nhất là liên doanh 50/50, trong đó có 2 bên, mỗi bên nắm giữ 50% cổ phần
và cùng lập nên một đội ngũ quản lý để chia sẻ quyền điều hành. Đó là trường hợp của
công ty liên doanh Fuji-Xerox cho tới năm 2001, hiện tại là liên doanh 25/75 trong đó

Xerox giữ 25%. Liên doanh GM SAIC ở Trung Quốc là liên doanh 50/50 cho tới năm
2010, khi đó nó trở thành liên doanh 51/49, trong đó SAIC nắm 51% cổ phần. Tuy


nhiên, một số doanh nghiệp đã thành lập được những công ty liên doanh trong đó họ
chiếm đa số cổ phần và do vậy có quyền kiểm soát chặt chẽ hơn.
Các lợi thế Các công ty liên doanh có nhiều lợi thế.Thứ nhất, một doanh nghiệp
hưởng lợi từ hiểu biết của đối tác địa phương về những điều kiện cạnh tranh, văn hóa,
ngôn ngữ, hệ thống kinh doanh ở nước sở tại. Do đó, đối với nhiều doanh nghiệp Mỹ,
các liên doanh thường liên quan đến việc công ty Mỹ cung cấp các bí quyết công nghệ
và sản phẩm và đối tác địa phương cung cấp chuyên môn marketing cùng với sự hiểu
biết về địa phương cần thiết cho việc cạnh trạnh ở nước đó. Thứ hai, khi các chi phí
phát triển và/hoặc rủi ro của việc mở đường vào một thị trường nước ngoài là cao,
doanh nghiệp có thể có lợi nhờ việc chia sẻ các chi phí và/hoặc rủi ro này với đối tác
địa phương.Thứ ba, ở nhiều nước, những cân nhắc về chính trị khiến công ty liên
doanh là cách thâm nhập khả thi duy nhất. Nghiên cứu cho thấy công ty liên doanh
với đối tác địa phương phải đối mặt với rủi ro thấp của việc trở thành đối tượng bị
quốc hữu hóa hoặc bị điều chỉnh bởi các dạng can thiệp khác bất lợi của chính quyền.
Điều này có vẻ là do các đối tác chủ sở hữu địa phương, người có thể ảnh hưởng nào
đó đối với chính sách của chính quyền sở tại, có quyền được đảm bảo khi phát biểu
chống lại việc quốc hữu hóa hay sự can thiệp của chính quyền.
Các bất lợi Ngoài những lợi thế kể trên, các công ty liên doanh cũng có những bất
lợi lớn.Thứ nhất, giống như nhượng quyền, một doanh nghiệp tham gia vào công ty
liên doanh phải mạo hiểm trao quyền kiểm soát công nghệ của mình cho đối tác. Do
đó, một công ty liên doanh đã được dự đinh năm 2002 giữa Boeing và Mitsubishi
Heavy Industries để xây dựng một chiếc máy bay phản lực thân dài (chiếc 787), đã
làm dấy lên lo ngại rằng Boeing có thể một cách vô thức trao công nghệ máy bay
thương mại miễn phí vào tay người Nhật. Tuy nhiên, các hợp đồng công ty liên doanh
có thể được xây dựng để giảm bớt rủi ro này. Một lựa chọn là nắm giữ đa số cổ phần
trong liên doanh.Điều này cho phép đối tác chi phối thực hiện được quyền kiểm soát

cao hơn đối với công nghệ của mình.Nhưng có thể khó tìm được một đối tác nước
ngoài đồng ý nhận cổ phần thiểu số.Một lựa chọn khác là “cách ly” hẳn công nghệ của
một đối tác là trung tâm của năng lực cạnh tranh cốt lõi của doanh nghiệp đó, trong
khi chia sẻ những công nghệ khác.
Một bất lợi thứ hai là công ty liên doanh không cho doanh nghiệp quyền kiểm soát
chặt chẽ đối với các công ty con mà họ có thể cần để thể hiện hóa các lợi thế kinh tế
nhờ địa điểm hoặc đường cong kinh nghiệm. Nó cũng không cho một doanh nghiệp
quyền kiểm soát chặt đối với một công ty con nước ngoài mà họ có thể cần để tham
gia vào các chiến dịch toàn cầu được điều phối chung để chống lại các địch thủ của
mình. Hãy xem xét thâm nhập của Texas Instruments (TI) vào thị trường chất bán dẫn
của Nhật. Khi TI thành lập các nhà máy sản xuất chất bán dẫn ở Nhật, họ đã làm vậy
vì mục đích kép là để thăm dò thị phần của các nhà sản xuất Nhật Bản và để hạn chế
sự sẵn có về tiền mặt của hị dùng để xâm lược thị trường toàn cầu của TI. Nói cách
khác, TI đã dấn thân vào một sự điều phối chiến lược toàn cầu.Để triển khai chiến
lược này, công ty con của TI ở Nhật Bản đã phải được chuẩn bị để nhận lệnh từ tổng
hành dinh về chiến lược cạnh tranh. Chiến lược này cũng đòi hỏi công ty con ở Nhật


phải chịu thua lỗ nếu cần thiết. Có rất ít đối tác liên doanh nào chịu chấp nhận những
điều kiện như vậy, vì họ cần phải có sự tự nguyện chấp nhận một khoản lỗ trên tiền
đầu tư. Thật ra, nhiều công ty liên doanh thiết lập một mức độ tự trị nhất định mà sẽ
trực tiếp kiểm soát kiểu như vậy đối với tất cả các quyết định chiến lược ngoại trừ
những gì không thể. Do đó, để triển khai chiến lược này, TI thiết lập một công ty con
hoàn toàn thuộc sở hữu của họ ở Nhật Bản.
Bất lợi thứ ba với các công ty liên doanh là thỏa thuận chia sẻ quyền sở hữu có thể
dẫn tới xung đột và tranh giành quyền kiểm soát giữa các doanh nghiệp đầu tư nếu
mục đích và mục tiêu của họ thay đổi hoặc nếu họ có cách nhìn khác về chiến lược
nên được thực hiện.Điều này có vẻ như không phải là vấn đề lớn đối với liên doanh
Fuji-Xerox. Theo Yotara Kobayashi, cựu chủ tịch của Fuji-Xerox, một nguyên nhân
quan trọng là cả Xerox, cho phép ban điều hành liên doanh sự tự do đáng kể để xác

định chiến lược riêng của mình. Tuy nhiên, nhiều nghiên cứu chỉ ra rằng xung đột về
lợi ích trên chiến lược và mục tiêu thường phát sinh trong các liên doanh. Các xung
đột này có xu hướng lớn hơn khi liên doanh của các công ty đến từ các quốc gia khác
nhau, và họ thường kết thúc trong sự tan rã của liên doanh này. Những xung đột này
có xu hướng được kích hoạt bởi sự thay đổi về tương quan khả năng thương lượng của
đối tác liên doanh.Ví dụ, trong trường hợp liên doanh giữa một công ty nước ngoài và
một công ty địa phương, khi kiến thức của một đối tác nước ngoài về những điều kiện
của thị trường địa phương tăng dần, họ phụ thuộc ít hơn vào chuyên môn của các đối
tác địa phương. Điều này làm tăng khả năng thương lượng của các đối tác nước ngoài
và cuối cùng dẫn đến xung đột về kiểm soát chiến lược và mục tiêu liên doanh. Một số
doanh nghiệp đã thành công trong việc hạn chế các mục tiêu như vậy bằng cách tham
gia vào các công ty liên doanh trong đó một đối tác có nhu cầu kiểm soát kiểm soát.
CÁC CÔNG TY CON THUỘC SỞ HỮU TOÀN CẦU Trong một chi nhánh sở
hữu toàn bộ, doanh nghiệp chiếm 100% cổ phần. Thành lập một công ty con thuộc sở
hữu hoàn tàn trong một thị trường nước ngoài có thể được thực hiện theo hai cách.
Công ty có thể thiết lập mới 100% hoặc họ có thể thâu tóm một công ty đã được thành
lập ở quốc gia đó và sử dụng công ty đó để quảng bá sản phẩm của mình.Ví dụ, chiến
lược của ING khi thâm nhập thị trường bảo hiểm Hoa Kỳ là thâu tóm một hãng đã
thành lập của Mỹ, hơn là cố gắng xây dựng cơ sở mới hoàn toàn.
Các lợi thế Có một số lợi thế rõ rang của các công ty con thuộc sở hữu hoàn toàn.
Đầu tiên, khi lợi thế cạnh tranh của một công ty được dựa trên năng lực công nghệ,
một chi nhánh sở hữu toàn bộ thường là cách thức thâm nhập được ưa chuộng, bởi vì
nó làm giảm nguy cơ mất quyền kiểm soát năng lực đó. Nhiều công ty công nghệ cao
thích kiểu thâm nhập này để mở rộng ở nước ngoài (ví dụ các công ty trong ngành sản
xuất chất bán dẫn, điện tử và dược phẩm).Thứ hai, một chi nhánh sở hữu toàn bộ cho
doanh nghiệp quyền kiểm soát chặt chẽ hoạt động ở các quốc gia khác nhau.Điều này
là cần thiết để tiến hành phối hợp chiến lược toàn cầu (ví dụ, sử dụng lợi nhuận từ một
quốc gia để hỗ trợ các chiến dịch cạnh tranh ở các quốc gia khác nhau).

Thứ ba, một chi nhánh sở hữu toàn bộ có thể là cần thiết nếu một công ty đang cố
gắng để hiện thực hóa các lợi thế kinh tế nhờ địa điểm và đường cong kinh nghiệm
(như các công ty theo đuổi chiến lược toàn cầu và xuyên quốc gia cố gắng làm). Như
chúng ta đã thấy chương 12, khi áp lực chi phí đè nặng, có lẽ tốt nhất là công ty phải
cơ cấu chuỗi giá trị của mình theo cách tối đa hóa được giá trị gia tăng ở từng giai
đoạn. Như vậy, một công ty con ở một quốc gia có thể chuyển sản xuất một sản phẩm
duy nhất của một dòng sản phẩm hoặc các thành phần nhất định của sản phẩm cuối
cùng, trao đổi các bộ phận và các sản phẩm với các công ty con khác trong hệ thống
toàn cầu của hãng. Thiết lập một hệ thống sản xuất toàn cầu đòi hỏi một mức độ cao
về kiểm soát các hoạt động của mỗi thành viên. Các cơ sở hoạt động khác nhau phải
được chuẩn bị để chấp nhận các quyết định được xác định từ trung tâm là sẽ sản xuất
như thế nào, sẽ sản xuất bao nhiêu, và sẽ có giá chuyển giao sản phẩm đầu ra cho các
khâu hoạt động tiếp như thế nào. Vì những người được nhượng quyền hoặc các đối
tác liên doanh ít khả năng chấp nhận một vị trí trực thuộc, thành lập các chi nhánh sở
hữu toàn bộ có thể là cần thiết. Cuối cùng, việc thành lập một chi nhánh sở hữu toàn
bộ cho phép doanh nghiệp nắm 100% lợi nhuận thu được từ thị trường nước ngoài.
Các bất lợi Thành lập một chi nhánh sở hữu toàn bộ nhìn chung là phương pháp
tốn kém nhất để phục vụ một thị trường nước ngoài từ góc độ đầu tư vốn. Các doanh
nghiệp làm điều này phải chịu toàn bộ các chi phí và rủi ro của việc thiết lập các hoạt
động ở nước ngoài.Các rủi ro đi kèm với việc học hỏi để kinh doanh trong một nền
văn hóa mới là ít hơn nếu công ty mua lại doanh nghiệp đã thành lập sẵn nước sở
tại.Tuy nhiên, việc mua lại phát sinh thêm nhiều vấn đề, bao gồm cả những vấn đề
liên quan đến việc cố gắng kết nối các nền văn hóa khác nhau của cả hai bên. Những
vấn đề này có thể gây tổn thất nhiều hơn bất kỳ lợi ích nào thu được từ việc mua lại
một cơ sở đã được thiết lập. Vì lựa chọn giữa các công ty đầu tư thành lập mới hoàn
toàn và việc đi thâu tóm là một quyết định quan trọng, chúng ta sẽ bàn bạc cụ thể hơn
ở phần tiếp theo của chương này.
LỰA CHỌN PHƯƠNG THỨC THÂM NHẬP Như các cuộc thảo luận trước đã
chứng minh tất cả những cách xâm nhập đều có những lợi thế và bất lợi như được tóm
tắt trong bảng sau:

Phương thức
xâm nhập
Xuất khẩu

Lợi thế

Bất lợi

Khả năng nhận ra các lợi thế -Chi phí vận chuyển cao
kinh tế nhờ đường cong kinh -Rào cản thương mại
nghiệm và địa điểm
-Vấn đề với các đại lý tiếp thị
địa phương
Hợp đồng chìa Khả năng để kiếm được lợi -Tạo ra các đối thủ cạnh tranh
khóa tay
nhuận từ các kỹ năng xử lý hiệu quả
công nghệ ở các nước nơi FDI -Thiếu sự hiện diện trên thị
bị hạn chế
trường trong dài hạn
Nhượng quyền
Rủi ro và chi phí phát triển thấp -Dễ mất quyền kiểm soát công
nghệ


Nhượng quyền Rủi ro và chi phí phát triển thấp
thương mại
Công
doanh

ty

liên -Tiếp cận những hiểu biết về
địa phương của đối tác
-Chia sẻ rủi ro và chi phí phát
triển
-Được chấp nhận về mặt chính
trị

Công ty thuộc sở -Bảo vệ được công nghệ
hữu hoàn toàn
-Khả năng thực hiện việc phối
hợp chiến lược toàn cầu
-Khả năng đạt được lợi thế kinh
tế địa điểm và đường cong kinh
nghiệm

-Không có khả năng đạt được
các lợi thế kinh tế địa điểm và
đường cong kinh nghiệm
-Không có khả năng thực hiện
việc phối hợp chiến lược toàn
cầu
-Khó kiểm soát về chất lượng
-Không có khả năng thực hiện
việc phối hợp chiến lược toàn
cầu
-Dễ mất quyền kiểm soát đối
với công nghệ
-Không có khả năng thực hiện
việc điều phối chiến lược toàn

cầu
- Không có khả năng thực hiện
hóa các lợi thế kinh tế nhờ
đường cong kinh nghiệm và địa
điểm
-Rủi ro và chi phí cao

NĂNG LỰC CỐT LÕI VÀ PHƯƠNG THỨC THÂM NHẬP Chúng ta đã thấy
trong chương 12 rằng các công ty thường mở rộng ra quốc tế để kiếm được lợi nhuận
lớn hơn từ các năng lực cốt lõi của họ bằng cách chuyển giao các kỹ năng sản phẩm
có nguồn gốc từ các năng lực cốt lõi của họ sang các thị trường nước ngoài nơi mà các
đối thủ cạnh tranh bản địa thiếu những kỹ năng đó. Cách thức thâm nhập tối tưu cho
những doanh nghiệp này là ở mức độ nào đó phụ thuộc vaò năng lực cạnh tranh của
họ. Sụ khác biệt được rút ra giữa các công ty mà năng lực cốt lõi của họ thuộc về bí
quyết công nghệ và những công ty có năng lực cốt lõi về bí quyết quản lý.
Bí quyết công nghệ Như đã thấy trong chương 8, nếu lợi thế cạnh tranh của một
doanh nghiệp được dựa trên quyền kiểm soát đối với bí quyết công nghệ độc quyền
nên tránh các thỏa thuận nhượng quyền và công ty liên doanh nếu có thể để giảm
nguy cơ rủi ro đối với công nghệ đó. Như vậy nếu một công ty công nghệ cao thiết lập
hoạt động ở nuớc ngoài để tạo lợi nhuận từ một năng lực cạnh tranh cốt lõi nhờ bí
quyết công nghệ, có khả năng họ sẽ làm điều đó thông qua một chi nhánh sở hữu toàn
bộ. Tuy nhiên quy tắc này không nên đuợc xem là nhanh chóng và chắc chắn. Đôi khi
một thoả thuận chuyển nhuợng hay một công ty liêm doanh có thể đuợc sắp xếp để
giảm bớt rủi ro do chuyển nhuợng quyền mang lại hoặc các đối tác chiếm đọat bí
quyết công nghệ. Một ngoại lệ khác là khi một công ty thấy đuợc lợi thế công nghệ


của họ chỉ mang tính tạm thời khi họ dự kiến sẽ có sự bắt chuớc nhanh chóng về mặt
công nghệ cốt lõi của họ bởi các đối thủ cạnh tranh. Trong những truờng hợp như vậy
công ty có thể sẽ muốn nhượng quyền công nghệ cho công ty nước ngoài càng nhanh

càng tốt để có sự chấp nhận toàn cầu đối với công nghệ của mình truớc khi sự bắt
chước xuất hiện. Một chiến luợc như vậy được gọi là lợi thế. Bằng việc cấp phép công
nghệ của mình cho đối thủ cạnh tranh, công ty có thể ngăn chặn đối thủ cạnh tranh
phát triển công nghệ đó cho riêng mình, thậm chí còn vượt trội hơn.
Bí quyết quản lý: Lợi thế cạnh tranh của nhiều công ty dịch vụ dựa trên bí quyết
quản lý . Đối với các công ty như vậy khả năng mất kiểm soát của mình cho bên
nhuợng quyền thuơng mại hoặc với các đối tác kinh doanh không phải là lớn. Tài sản
quý giá của những hãng này là thương hiệu của họ thuơng hiệu được bảo vệ quốc tế
bởi luật pháp quốc tế liên quan đến thương hiệu. Vì điều này, nhiều vấn đề phát sinh
trong quá trình bí quyết công nghệ sẽ không đáng lo ngại. Kết quả là nhiều công ty ưa
chuộng sự kết hợp giữa nhượng quyền thương mại và các công ty con để kiểm soát
việc nhượng quyền trong phạm vi quốc gia hoặc khu vực cụ thể.
PHƯƠNG THỨC THÂM NHẬP VÀ NHỮNG ÁP LỰC VỂ CẮT GIẢM CHI
PHÍ Các áp lực về cắt giảm chi phí càng lớn, một công ty sẽ có nhiều khả năng sẽ
muốn theo đuổi một sự kết hợp nhất định giữa xuất khẩu và sở hữu chi nhánh toàn bộ.
Bằng cách sản xuất ở các địa điểm nơi có điều kiện tối ưu và sau đó xuất khẩu sang
phần còn lại của thế giới, một công ty có thể đạt được các lợi ích kinh tế nhờ địa điểm
và đường cong kinh nghiệm. Công ty này sau đó có thể muốn xuất khẩu sản phẩm đã
hoàn thành tới các công ty con khai thác thị trường tại nhiều nước khác nhau. Những
công ty con này thường được sở hữu toàn bộ và chịu trách nhiệm giám sát sự phân
phối ở các quốc gia của họ. Thành lập công ty con để khai thác thị trường thuộc sở
hữu toàn bộ là thích hợp hơn so với thoả thuận liên doanh và sử dụng đại lý tiếp thị từ
nước ngoài do mang lại cho công ty khả năng kiểm soát chặt chẽ về tiếp thị mà có thể
điều phối giá trị toàn cầu bị phân tán. Nói các khác các công ty theo đuổi sự chuẩn hoá
toàn cầu và các chiến lược xuyên quốc gia có xu hướng ưa thích thành lập các công ty
thuộc sỡ hữu hoàn toàn.
THÀNH LẬP CÔNG TY MỚI HOÀN TOÀN HAY ĐI THÂU TÓM
THÂU TÓM

+ Thực hiện thâu tóm diễn ra rất nhanh: công ty mẹ nhanh chóng tạo được sự hiện

diện tại các thị trường nước ngoài.
+ Trong nhiều trường hợp, các công ty tiến hành thâu tóm là để chiếm lĩnh được
trước các công ty đối thủ của nó.
+ Những người quản lý tin rằng những vụ thâu tóm sẽ an toàn hơn là thành lập
mới
+ Trong nhiều trường hợp, các công ty tiến hành thâu tóm là để chiếm lĩnh được
trước các công ty đối thủ của nó.


Những công ty tiến hành mua lại thường trả nhiều hơn giá trị tài sản của công ty bị
mua lại.
- Sự xung đột về văn hóa của công ty tiến hành mua lại và công ty bị mua lại
- Việc hòa nhập các hoạt động của công ty tiến hành mua lại và công ty bị mua lại
gặp phải nhiều rào cản và mất nhiều thời gian
- Không phải lúc nào cũng phân tích và đánh giá chính xác chi phí và lợi ích tiềm
năng. Việc hiểu rõ hệ thống kinh doanh và văn hóa quốc gia của công ty mục tiêu là
không dễ dàng.
THÀNH LẬP MỚI HOÀN TOÀN
Ưu điểm
Cho công ty khả năng to lớn để có thể
xây dựng một công ty con như mong
muốn

Khuyết điểm
-Tốn nhiều thời gian
- Rủi ro lớn (doanh thu tương lại và
lợi nhuận đều ko chắc chắn)

+ Xây dựng văn hóa tổ chức từ ban
- Khả năng thị trường bị chiếm trước

đầu (thay vì thay đổi văn hóa của công ty
bởi các đồi thủ cạnh tranh toàn cầu thực
bị mua lại)
hiện thâm nhập thị trường bằng thâu tóm
+ Thiết lập nguyên tắc hoạt động mới và xây dựng sự hiện diện lớn.
(thay vì thay đổi thói quen cũ của công ty
bị mua lại)

Vậy, thành lập mới hay thâu tóm phụ thuộc vào trường hợp thực tế của công ty.