Tiểu luận môn lãnh đạo kỹ năng sử dụng con người trong lãnh đạo

HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG
*********************

BÀI TIỂU LUẬN
Kỹ năng sử dụng con người trong lãnh đạo

Giảng viên:

GS.TS. BÙI XUÂN PHONG

Lớp

:

CHQTKD-Đợt 2-2014

Nhóm 3

:

Vũ Thị Việt Anh
Vũ Đức Anh
Nguyễn Hữu Giang
Trịnh Lan Phương
Phạm Thị Minh Loan

Hà Nội 08/ 2015

1

1

Lời mở đầu
Trong sản xuất kinh doanh ngày nay, công tác quản lý đợc coi là
một trong những nhân tố quan trọng nhất để giành đợc thắng lợi
trong sự cạnh tranh với các tổ chức trên thơng trờng. Công tác quản
lý bao gồm việc xây dựng kế hoạch một cách cẩn thận, dựng nên
một cơ cấu tổ chức để giúp cho mọi ngời hoàn thành các kế hoạch,
và biên chế cho cơ cấu tổ chức với những con ngời có năng lực cần
thiết, cuối cùng là việc đánh giá và điều chỉnh các hoạt động thông
qua kiểm tra. Tuy nhiên, tất cả các chức năng quản lý sẽ không hoàn
thành tốt nếu các nhà quản lý không hiểu đợc yếu tố con ngời trong
các hoạt động của họ và không biết cách lãnh đạo con ngời để đạt đợc kết quả nh mong muốn.
Là một nhóm sinh viên chúng em rất quan tâm đến "Kỹ năng
sử dụng con ngời trong lãnh đạo" do vậy đã chọn đề tài này. Do
phạm vi của đề tài này khá rộng nên chúng em đã không hoàn thành
bài viết đúng thời hạn sớm chúng em mong nhận đợc sự giúp đỡ của
khoa và các thầy cô giáo.
Chúng em xin chân thành cảm ơn!

2

2


Kỹ năng sử dụng con ngời trong lãnh đạo
Quản lý và lãnh đạo đợc coi là những hoạt động giống nhau.
Mặc dù sự thật là một nhà quản lý giỏi hầu nh chắc chắn là một
nhà lãnh đạo giỏi. Nh vậy, lãnh đạo là một chức năng cơ bản của
các nhà quản lý bao gồm nhiều vấn đề hơn lãnh đạo. Nh đã nêu ra

ở các chơng trớc, công tác quản lý bao gồm việc xây dựng kế
hoạch một cách cẩn thận, dựng lên một cơ cấu tổ chức để giúp cho
mọi ngời hoàn thành các kế hoạch, và biên chế cho cơ cấu tổ chức
với những con ngời có năng lực cần thiết. Các bạn xẽ thấy trong
phần IV một chức năng cũng quan trọng nữa trong công tác quản
lý và việc đánh giá và điều chỉnh các hoạt động thông qua kiểm
tra. Tuy nhiên, tất cả các chức năng quản lý sẽ không hoàn thành
tốt nếu các nhà quản lý không hiểu đợc yếu tố con ngời trong các
hoạt động của họ và không biết cách lãnh đạo con ngời để đạt đợc kết quả nh mong muốn.
Theo một định nghĩa rất cơ bản, thì sự lãnh đạo cũng có nghĩa
là sự tuân theo, và chúng ta phải thấy đợc tại sao con ngời phải tuân
theo. Về cơ bản, mọi ngời có xu thế tuân theo ai mà họ nhìn thấy ở
ngời đó có những phơng tiện để thoả mãn các mong muốn và các
nhu cầu riêng của họ. Nhiệm vụ của các nhà quản lý là khuyến
khích mọi ngời đóng góp một cách hiệu quả vào việc hoàn thành các
mục tiêu của doanh nghiệp, và đáp ứng mọi nguyện vọng và nhu cầu
riêng của họ trong quá trình đó.
Chức năng lãnh đạo trong quản lý đợc xác định nh là một quá
trình tác động đến con ngời để làm cho họ thực sự sẵn sàng và nhiệt
3

3


tình phấn đấu để hoàn thành những mục tiêu của tổ chức. Trong
phần trình bày về chức năng này bài viết này chỉ ra rằng khoa học về
hành vi ở đây tạo nên sự đóng góp quan trọng vào công tác quản lý.
Khi phân tích kiến thức cần thiết cho quản lý tôi xẽ tập trung vào
yếu tố con ngời, động cơ thúc đẩy,sự lãnh đạo và sự giao tiếp.
I.Yếu tố con ngời trong các Tổ chức

Tất cả mọi cố gắng có tổ chức đợc thực hiện để đạt đợc các mục
tiêu cảu doanh nghiệp, nói chung là mục tiêu sản xuất và chuẩn bị
sẵn những loại hàng hoá và dịch vụ nào đó. Sự cố gắng này không
chỉ hạn chế vào hoạt động kinh doanh: nó cũng đợc áp dụng cho các
trờng đại học, bệnh viện, hội từ thiện và các cơ quan nhà nớc. Rõ
ràng là trong khi các mục tiêu của cơ sở cá nhân trong tổ chức đó
cũng có các nhu cầu và các mục tiêu riêng, quan trọng đối với họ.
Chính thông qua chức năng lãnh đạo, các nhà quản lý giúp cho mọi
ngời thấy đợc rằng họ có thể thoản mãn đợc các nhu cầu riêng sử
dụng tiềm năng của họ trong khi đồng thời họ đóng góp vào việc
thực hiện các mục tiêu của cơ sở. Do vậy các nhà quản lý cần phải
có sự hiểu biết về vai trò của mọi ngời, cá tình và cá nhâ cách của
họ.
1. Những vai trò khác nhau của con ngời
Các cá nhân không đơn thuần là yếu tố sản xuất trong các kế
hoạch quản lý. Họ là các thành viên của các hệ thống xã hội trong
nhiều tổ chức, họ là ngời tiêu dùng hàng hoá và dịch vụ và nh vậy họ
tác động mạnh tới nhu cầu; họ là thành viên của các gia đình, trờng
học và họ là những công dân, với những vai trò khác nhau này họ
4

4


lập ra những bộ luật để lãnh đạo các nhà quản lý, những môn đạo
đức học để hớng dẫn cách c sử và truyền thống về nhân phẩm mà nó
là đặc tính chủ yếu của xã hội chúng ta. Tóm lại các nhà quản lý và
những ngời mà họ lãnh đạo là những thành viên tác động lẫn nhau
trong một hệ thống xã hội rông hơn.
2. Không có con ngời theo nghĩa chung chung

Mọi ngời hoạt động với những vai trò khác nhau và bản thân họ
cũng khác nhau. Không có con ngời chung chung. Trong các cơ sở
có tổ chức con ngời thờng mang tình các vai trò khác nhau. Các
công ty đề ra các nguyên tắc, thủ tục giấy tờ, chế độ làm việc, tiêu
chuẩn an toàn, chức vụ công tác, tất cả với sự ngầm định rằng mọi
ngời về cơ bản là nh nhau. Tất cả với sự ngầm định rằng mọi ngời về
cơ bản là nh nhau. Tất nhiên giả thiết này là cần thiết một phần lớn ở
những hoạt động có tổ chức, nhng điều không kém quan trọng là
phải thấy rằng mỗi con ngời là một thể duy nhất - họ có những nhu
cầu khác nhau, tham vọng khác nhau. Nếu các nhà quản lý không
hiểu đợc tính phức tạp và cá tính của con ngời thì họ có thể áp dụng
sai những điều khái quát về động cơ thúc đẩy, sự lãnh đạo và mối
liên hệ. Mặc dù các nguyên tắc và các khái niệm nói chung là đúng
nhng cần phải điều chỉnh cho phù hợp với từng hoàn cảnh cụ thể.
Trong một xí ng iệp, không phải tất cả các nhu cầu của mọi ngời đều
đợc đáp ứng hoàn toàn nhng các nhà quản lý phải có một phạm vi
rộng rãi đáng kể trong việc tạo ra sự phù hợp cá nhân. Mặc dù các
yêu cầu về chức vụ thờng xuất phát từ các kế hoạch của doanh
nghiệp và tổ chức, nhng thực tế không nên loại trừ khả năng bố trí

5

5


công việc cho phù hợp với con ngời trong mỗi trờng hợp cụ thể để sử
dụng tốt hơn đợc tài năng quản lý hiện hữu trong doanh nghiệp.
3. Nhân cách con ngời là một điều quan trọng.
Công tác quản lý liên quan tới việc hoàn thành các mục tiêu của
doanh nghiệp. Đạt đợc các kết quả là một điều quan trọng, nhng các

biện pháp để đạt đợc các kết quả không bao giờ đợc xúc phạm đến
nhân cách của con ngời. Khái niệm về nhân cách cá nhân có nghĩa
là mọi ngời phải đợc đối sử với lòng tồn trọng bất kể chức vụ của họ
trong tổ chức đó. Tất cả Chủ Tịch, Phó chủ tịch, nhà quản lý, quản
đốc cơ sở và công nhân đều đóng góp vào việc thực hiện các mục
tiêu của doanh nghiệp. Mỗi ngời là một thực thể thống nhất với
những khả năng và nguyện vọng khác nhau, nhng tất cả đều là
những con ngời nên tất cả đều đợc đối xử nh nhau.
4. Cần xem xét con ngời một cách toàn diện
Chúng ta không thể nói về bản chất của con ngời trừ khi chúng
ta đã xem xét một con ngời một cách toàn diện chứ không phải chỉ
xét những đặc trng riêng và tách biệt nh sự hiểu biết, quan điểm, kỹ
năng hoặc tình hình riêng. Một con ngời có tất cả những đặc tính đó
với những mức độ khác nhau. Hơn nữa những đặc tính đó có tác
động qua lại lẫn nhau, và tính trội của chúng trong những hoàn cảnh
cụ thể thay đổi nhanh và không đoán trớc đợc. Con ngời là một cá
thể toàn diện chịu ảnh hởng bởi các yếu tố bên ngoài nh gia đình,
hàng xóm, trờng học, nhà thờ, công đoàn hoặc đoàn thể, tổ chức
chính trị và các nhóm huynh đệ. Mọi ngời không thể tự gạt bỏ
những ảnh hởng của những lực lợng đó khi làm việc. Các nhà quản
6

6


lý phải nhận thấy những thực tế đó và chuẩn bị các ứng xử với
chúng.
II. Các mô hình con ngời.
Để hiểu đợc tính phực tạp của con ngời các tác giả viết về công
tác quản lý đa ra một số mô hình con ngời. Mỗi mô hình là một sự

trừu tợng của thực tại. Nó bao gồm những biến cố đợc coi là quan
trọng, nhng cũng bỏ qua những yếu tố ít thiết yếu cho việc giải thích
hiện tợng. Các nhà quản lý dù có ý thức hành vi cá nhân và hành vi
theo tổ chức, dựa trên những gỉa thiết về con ngời. Những giả thiết
này và những lý luận có liên quan với chúng ảnh hởng đến hành vi
quản lý.
Qua nhiều năm, ngời ta đã đa ra nhiều quan điểm khác nhau về
bản chất chủ yếu của con ngời. ở đây chúng ta đã đa ra nhiều quan
điểm khác nhau về bản chất chủ yếu của con ngời. Do đó chúng ta
tập trung vào những mô hình lựa chọn của Schein và vào những giả
thiết cổ điển của McGrgor về con ngời.
1. Từ quan điểm lợi ích kinh tế tới con ngời tổng thể
EdgarH. Schein đã đa ra 4 mô hình quan điểm về con ngời. Đầu
tiên ông lu ý những giả thiết lợi ích kinh tế trên t tởng là con ngời
trớc hết bị thúc đẩy bởi những động cơ kinh tế. Vì những động có
này đợc giám sát bởi doanh nghiệp, nên con ngời thực chất là thụ
động bị sử dụng, bị thúc đẩy và bị giám sát bởi tổ chức. Những giả
thiết này giống nh những giả thiết nếu trong thuết X của McGregor,
sẽ đợc đề cập tới một cách vắn tắt.

7

7


Mô hình thứ hai, gắn liền với những giả thiết về mặt xã hội, nó
dựa trên quan điểm của Elton Mayoa là, về cơ bản con ngời bị thúc
đẩy bởi những nhu cầu xã hội. Chẳng hạn nh các lực lợng về mặt xã
hội của những nhóm phân chia theo địa vị xã hội là quan trọng hơn
sự kiểm tra theo quản lý.

Mô hình thứ ba gắn liền với các giả thiết về tự thân vận động
cho rằng các động cơ đợc chia thành năm nhóm trong một hệ thống
cấp bậc từ những nhu cầu đơn giản để tồn tại cho tới những nhu cầu
cao nhất về tự thân vận động với sự tận dụng tối đa tiềm năng của
con ngời. Theo quan điểm này thì con ngời tự thúc đẩy mình - họ
muốn đợc, và có thể đợc hoàn thiện.
Mô hình thứ t dựa trên những giả thuyết phức hợp, thể hiện
quan điểm riêng của Schein về con ngời. Những giả thiết cở bản của
ông là, con ngời là một thực thể phức hợp và có khả năng học hỏi
những cách vận động mới và có khả năng đáp ứng lại các chiến lợc
quản lý khác nhau.
2. Thuyết X và thuyết Y của McGregor. thuyết Z của W.
Ouchi
Một quan điểm khác về bản chất cảu con ngời đã đợc Douglas
Mc đa ra theo hai hệ thống giả thiết và nói chung đợc gọi là "thuyết
X" và "thuyết Y". McGregor cho rằng, công tác quản lý phải bắt đầu
từ câu hỏi cơ bản là, các nhà quản lý có thể nhìn nhận bản thân họ
nh thể nào trong mối liên hệ với ngời khác. Quan điểm nàyđòi hỏi
phải có một t tởng nào đó đối với nhận thức về bản chất của con ngời. McGregor đã chọn những thuật ngữ này vì ông muốn dùng một
8

8


thuật ngữ chung chung không mang một ý nghĩa gì về ngời tốt hoặc
xấu.
*Những giả thiết của thuyết X. Những giả thuyết truyền thống
về bản chất con ngời, theo McGregor, theo thuyết X nh sau:
a. Con ngời nói chung vốn dĩ không thích làm việc và sẽ tránh
việc nếu họ có thể tránh đợc.

b. Vì đặc điểm này của con ngời cho nên hầu hết mọi ngời phải
bị ép buộc, kiểm tra, chỉ thị và đe doạ bằng hình phạt để buộc họ
phải có những cố gắng thích hợp để thực hiện những mục tiêu của tổ
chức.
c. Con ngời nói chung muốn làm theo chỉ thị, muốn trốn tránh
trách nhiệm, có tơng đối ít tham vọng và muốn an phận là trên hết.
* Những giả thuyết của Y. Những giả thiết trong thuyết Y của
McGregor nh sau:
a. Việc dành những cố gắng về thể lực và tinh thần trong cuộc
sống cũng tự nhiên nh trong khi chơi bời hoặc nghỉ ngơi.
b. Việc kiểm tra từ bên ngoài và đe doạ bằng hình phạt không
phải là biện pháp duy nhất để tạo ra những nỗ lực hoàn thành những
mục tiêu của tổ chức. Con ngời sẽ còn chủ động và tự giác trong
việc thực hiện các mục tiêu mà họ cam kết.
c. Mức độ cam kết với các mục tiêu tỷ lệ với mức hởng thụ gắn
liền với thành tích của họ.

9

9


d. Trong những điều kiện đúng đắn, cn ngời nói chung biết rằng
họ không chỉ nên chấp nhận mà còn phải thấy trách nhiệm của
mình.
e. Khả năng thể hiện trí tởng tợng, tài khéo léo và tính sáng tạo
mức đọ tơng đối cao trong việc giải quyết các vấn đề của tổ chức là
khả năng rộng rãi trong quần chúng chứ không bó hẹp.
g. Trong những điều kiện của cuộc sống công nghiệp hiện đại,
những tiềm năng trí tuệ của con ngời nói chung mới chỉ đợc sử dụng

một phần.
Rõ ràng hai hệ thống giả thiết này khác nhau một cách cơ bản.
Thuyết X là thuyết bi quan, tĩnh tại và cứng nhắc. Việc kiểm tra chủ
yếu là từ bên ngoài, đợc cấp trên áp đặt lên cấp dới. Ngợc lại, thuyết
Y là thuyết lạc quan, năng động và linh hoạt, nó nhấn mạnh đến tính
chủ động và sự phối hợp chặt chẽ những nhu cầu của cá nhân với
những đòi hỏi của tổ chức.
Chắc chắn là mỗi hệ thống giả thiết sẽ có ảnh hởng tới cách
thức mà các nhà quản lý thực hiện các chức năng và hoạt động quản
lý của họ. Chúng ta hãy xem xét các mục đích của họ cụ thể hơn đôi
chuts.
* Việc làm sáng tỏ các thuyết. Rõ ràng là McGregor lo ngại
rằng thuyết X và thuyết Y có thể bị hiểu sau. Những quan điểm sau
đây xẽ làm rõ một số phạm vi nhân thức sai lầm và giữ cho các giả
thiết này ở trong một tầm mức đúng đắn.
Thứ nhất các giả thuyết của thuyết X và thuyết Y mới chỉ là
những giả thiết mà thôi. Chúng không phải là những điều bắt buộc
10

10


hoặc những gợi ý cho các chiến lợc quản lý. Trái lại, chúng phải đợc
thử nghiệm trong thực tế. Hơn nữa, những giả thuyết này là những
suy luận trực giác và không dựa trên sự nghiên cứu. Thứ hai, các
thuyết X và thuyết Y không ngụ ý tới việc quản lý "cứng" hay
"mềm". Cách tiếp cận "cứng" có thể tạo ra sự phản ứng và chống
đối. Cách tiếp cận "mềm" có thể dẫn tới sự quả lý buông lỏng và
không phù hợp với thuyết Y. Thay vào đó nhà quản lý có hiệu quả
phải nhận biết về phẩm chất và những năng lực, cũng nh những hạn

chế của con ngời, và điều chỉnh các hành vi theo yêu cầu cần thiết
trong từng trờng hợp. Thứ ba, không nên coi thuyết X và thuyễt Y
trên một phạm vi kế tục với X và Y là những thái cực đối lập. Chúng
không thuộc phạm trù về mức độ, mà trái lại chúng là những quan
điểm hoàn toàn khác nhau về con ngời.
Phạm vi thứ t của nhận thức sai lầm tiềm ẩn cần đợc làm rõ là
việc thảo luận thuyết Y không phải là khả năng để cho việc quản lý
thống nhất, cũng không phải là lý lẽ chống lại việc sử dụng quyền
hạn. Thay vào đó, theo thuyết Y quyền hạn chỉ đợc xem nh là một
trong nhiều cách thức mà ngời quản lý dùng quyền lãnh đạo. Thứ
năm, những nhiệm vụ và hoàn cảnh khác nhau đòi hỏi phải có nhiều
cách tiếp cận để quản lý. Đôi khi, quyền hạn và có cấu có thể có
hiệu quả đối với một số nhiệm vụ nào đó, và phải những cách tiếp
cận khác nhau trong những hoàn cảnh khác nhau. Chẳng hạn nh một
doanh nghiệp có hiệu quả là doanh nghiệp mà nó đa ra những yêu
cầu nhiệm vụ phù hợp với con ngời và hoàn cảnh cụ thể.
* Những giả thuyết của Z. Những giả thiết trong thuyết Y của
McGregor nh sau:
11

11


Học thuyết Z được tiến sỹ W. Ouchi đưa ra vào những năm 70
của thế kỷ trước, học thuyết này được xây dựng dựa trên thực tiễn
và lý luận. Học thuyết Z còn có một tên khác đó là “Quản lý kiểu
Nhật” vì học thuyết này là kết quả của việc nghiên cứu phương thức
quản lý trong các doanh nghiệp Nhật Bản từ năm 1973. Sau này học
thuyết Z được phổ biến khắp thế giới vào thời kỳ bùng nổ kinh tế
của các nước châu Á vào thập niên 1980.

b, Cách nhìn nhận con người
Nếu như thuyết X có cách nhìn tiêu cực về người lao động thì
thuyết Z lại chú trọng vào việc gia tăng sự trung thành của người lao
động với công ty bằng cách tạo sự an tâm, mãn nguyện; tôn trọng
người lao động cả trong và ngoài công việc. Cốt lõi của thuyết này
là làm thỏa mãn và gia tăng tinh thần của người lao động để từ đó
họ đạt được năng suất chất lượng trong công việc.
c, Tư tưởng quản trị nhân lực
Xuất phát từ những nhận xét về người lao động trên, thuyết Z có
nội dung như sau:
− Thể chế quản lý phải đảm bảo cho cấp trên nắm bắt được tình
hình của cấp dưới một cách đầy đủ. Duy trì việc ra quyết định và
nâng cao trách nhiệm tập thể bằng cách tạo điều kiện cho nhân
viên tham gia vào các quyết sách, kịp thời phản ánh tình hình cho
cấp trên. Để nhân viên đưa ra những lời để nghị của họ rồi sau đó
cấp trên mới quyết định.
− Nhà quản lý cấp trung gian phải thực hiện được những vai trò
thống nhất tư tưởng, thống nhất chỉnh lý và hoàn thiện những ý
kiến của cấp cơ sở, kịp thời báo cáo tình hình với cấp trên và đưa
ra những kiến nghị của mình.

12

12


Đảm bảo chế độ làm việc lâu dài để nhân viên yên tâm và tăng
thêm tinh thần trách nhiệm, cùng doanh nghiệp chia sẻ vinh
quang và khó khăn, gắn bó vận mệnh của họ vào vận mệnh của
họ vào vận mệnh của doanh nghiệp.

− Nhà quản lý phải thường xuyên quan tâm đến tất cả các vấn đề
của người lao động, kể cả gia đình họ. Từ đó tạo thành sự hòa
hợp, thân ái, không cách biệt giữa cấp trên và cấp dưới.
− Làm cho công việc hấp dẫn thu hút nhân viên vào công việc.
− Chú ý đào tạo và phát triển nhân viên.
− Đánh giá nhân viên phải toàn diện, rõ ràng, cẩn trọng và có biện
pháp kiểm soát tế nhị, mềm dẻo, giữ thể diện cho người lao động.
Qua nội dung của học thuyết Z ta thấy tuy nó là một học thuyết khá
hiện đại và là học thuyết phương Tây nhưng vì nó dựa trên sự quản
lý của các doanh nghiệp Nhật Bản nên nó cũng có những đặc điểm
tư duy phương Đông. Đầu tiên phải nói đến là người Nhật nói riêng
và người phương Đông nói chung rất coi trọng sự trung thành và
lòng tự trọng hay cái “tôi” cá nhân. Họ coi trọng điều đó hơn là tiền
bạc trong nhiều trường hợp. Người Nhật đã vận dụng được điều đó
để đưa vào phương pháp quản trị của mình. Bên cạnh đó người
phương Đông thường luôn cố gắng hướng đến sự hòa hợp, trong
học thuyết Z ta thấy sự hòa hợp của ba yếu tố đó là năng suất lao
động, sự tin cậy và sự khôn khéo trong quan hệ giữa người với
người. Đó là những điểm làm nên sự khác biệt cũng như thành công
của
học
thuyết
Z.
Tuy nhiên cũng như hai học thuyết X, Y học thuyết Z cũng có
nhược điểm đó là tạo ra sức ỳ lớn trong nhân viên.
=> Khi so sánh ba học thuyết X, Y, Z ta thấy chúng không hề phủ
nhận nhau mà sự ra đời của thuyết sau là sự khắc phục những mặt
còn
yếu
kém

của
các
thuyết
trước.
Thuyết X thì nhìn theo thiên hướng tiêu cực về con người nhưng
nó
đưa
ra
phương
pháp
quản
lý
chặt
chẽ.
Thuyết Y nhìn nhận con người hơi quá lạc quan nhưng nó cũng
−

13

13


đưa ra cách quản lý linh động phù hợp với một số lĩnh vực có tri
thức cao và đòi hỏi sự sáng tạo của nhân viên.
Thuyết Z còn có nhược điểm tạo sức ỳ trong nhân viên nhưng nó
cũng đưa ra phương pháp quản lý hiệu quả dẫn đến sự thành công
cho nhiều công ty và trở thành thuyết quản trị nhân lực kinh điển mà
đến nay vẫn được áp dụng trong nhiều doanh nghiệp.
Và nếu nhìn tổng quan hơn ta thấy từ học thuyết X đến học
thuyết Z, đó là một quá trình tự hoàn chỉnh về tri thức trong khoa

học quản trị mà cụ thể là quản trị nhân lực. Điều đó thể hiện ước
muốn của con người là đạt tới một trình độ quản lý nhân sự ưu việt
nhằm đem lại những lợ ích thiết thực cho người lao động; cho
doanh
nghiệp
và
cho
xã
hội.
Khi so sánh học thuyết quản trị phương Đông và quản trị
phương Tây ta thấy chúng giống nhau ở chỗ: các học thuyết này đều
xoay quanh việc điều chỉnh hành vi của con người, lấy con người là
trọng tâm của mọi lý thuyết. Mỗi học thuyết đều cố gắng phân tích
để “nhìn rõ” bản chất con người để đưa ra những phương pháp điều
chỉnh phù hợp. Các học thuyết còn giống nhau ở điểm là cố gắng
tạo ra sự công bằng trong đánh giá, xử phạt, bằng các hệ thống
chính
sách
khen,
thưởng,
kỷ
luật
của
mình.
Sự khác biệt giữa học thuyết quản trị phương Đông và phương
Tây là ở chỗ: Phương Tây lấy hiệu quả công việc làm mục tiêu, các
học thuyết phương Đông thì đề cao “Đức” và “Tâm” của con người
hơn.
Qua sự phân tích các học thuyết phương tây X, Y, Z ta thêm hiểu
hơn về trị thức quản trị nhân sự. Mỗi học thuyết đều có chỗ hay chỗ

còn thiếu sót, tuy nhiên do quản trị còn là một nghệ thuật, không
cứng nhắc nên việc kết hợp các học thuyết trên là hoàn toành có thể
và hiệu quả đến đâu là còn tùy thuộc vào mỗi nhà quản trị. Việc tìm
hiểu các phong cách quản trị cũng cho nhà quản trị biết cách chọn
cho mình quan điểm quản trị phù hợp với khu vực quản trị, điều này
là quan trọng với nhà quản trị toàn cầu
3. Híng tíi quan ®iÓm triÕt chung cña c¸c m« h×nh hµnh vi
14

14


Trong nhiều quan điểm nói chung về con ngời thì quan điểm
nào là có căn cứ? Chúng ta đã lu ý rằng Schein đã đa ra bốn mô hình
quan niệm về con ngời, từ quan điểm về lợi ích kinh tế đến quan
điểm nhấn mạnh các động cơ phức hợp. Chúng ta đã biết rằng
McGregor đã nhóm gộp các giả thiết thành thuyết X và thuyết Y.
Khi đó mô hình nào là có căn cứ?
Dờng nh không có một mô hình đơn lẻ nào có đủ khả năng để
giải thích đầy đủ về hành vi cá nhân và tổ chức. Xin nhắc lại rằng
con ngời rất khác nhau, không có con ngời nói chung. Hơn nữa, con
ngời c xử khác nhau trong những tình huống khác nhau và đối với
những vấn đề phức tạp, thậm chí họ c xử khác nhau trong những trờng hợp tơng tự ở những thời điểm khác nhau. Trong một số trờng
hợp, con ngời hành động một cách hợp lý; trong những trờng hợp
khác, họ bị chi phối bởi những mặc cảm. Trách nhiệm của những
nhà quản lý là tạo ra một môi trờng mà trong đó mọi ngời đợc thúc
đẩy để đóng góp vào việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp.
Cũng cần giả thiết rằng con ngời có thể đợc vận động để bỏ qua cá
nhân họ và đánh giá thấp trình độ, khả năng hiểu biết của họ. Những
lợi ích kinh tế tất nhiên là quan trọng trong một doanh nghiệp, nhng

con ngời thờng muốn nhận đợc từ công việc nhiều thứ khác ngoài
tiền bạc. Họ luôn muốn phát triển khả năng, năng lực cũng nh tiềm
năng của họ.
Nhà quản lý giỏi sẽ chọn cách tiếp cận triết chung bằng cách rút
tỉa từ những mô hình khác nhau để mô tả bản chất của con ngời. Tối
thiểu nhất, họ cũng phải thừa nhận rằng con ngời phải đợc đối xử với
sự tôn trọng và xứng đáng phải đợc xem xét nh con ngời toàn diện,
15

15


và phải đợc xem xét trong khung cảnh của môi trờng chung mà
trong đó họ có những vai trò khác nhau. Những hoàn cảnh khác
nhau đòi hỏi phải có những cách tiếp cận quản lý khác nhau để sử
dụng một cách có kết quả và hiệu quả nhất một nguồn lực có giá trị
nhất trong doanh nghiệp, ấy là con ngời.
III. Sự nhận thức trong môi trờng doanh
nghiệp
Những nhận thức về thực tế của chúng ta bị tác động bởi nhiều
yếu tố nh kiến thức của chúng ta, những kinh nghiệm đã qua, tiêu
chuẩn, triển vọng, mối quan tâm, thái độ và quan điểm về con ngời.
Nhà quản lý cần phải hiểu biết một số sai lầm chung về nhận thức cá
nhân tốt hơn, từ đó dẫn tới công tác quản lý tốt hơn.
Nhận thức là sự tiếp nhận thông tin từ môi trờng. Nó bao gồm,
ví dụ nh, việc nhìn thấy nhà máy, nghe thấy tiếng ồn của máy móc,
cảm thấy hơi nóng từ lò nung, nếm vị ngon của thức ăn trong hiệu
ăn và ngửi thấy mùi khói khí xả của động cơ. ở đây chúng ta tập
trung vào những giác quan mà chúng đặc biệt cần thiết cho công tác
quản lý.

1.Các xu hớng trong nhận thức
Điều mà chúng ta nhận thấy không nhất thiết phải là thế giới
thực. Con ngời nhìn nhận các vật theo cách phối cảnh riêng của họ.
Sự nhận thức có thể bị bóp méo bởi nhiều yếu tố khác nhau. Thứ
nhất, có đối tợng hoặc sự kiện đang đợc cảm nhận. Những đối tợng
và sự kiện có những đặc tính nổi bật dễ đợc chú ý hơn những đối t16

16


ợng và sự vật có tính chất kín đáo. Sau đó có những đặc tính và xu hớng của ngời cảm nhận. Họ có thể bị tác động qúa mạnh bởi ấn tợng
ban đầu hoặc tập trung sức mạnh của họ vào sự kiện đó và cảm nhận
sai các sự kiện khác. Cuối cùng sự nhận thức cũng bị ảnh hởng bởi
môi trờng vật chất và xã hội. Ví dụ một lời khiển trách trớc đám
đông sẽ đợc tiếp thu rất khác so với ở nới kín đáo trong cơ quan.
Những đặc tính của ngời cảm nhận là trọng tâm trong bài tiểu
luận của tôi vì nó ảnh hởng đến quá trình nhận thức. Trong sự nhận
thức có lựa chọn, một thông tin nào đó sẽ đợc xử lý, đồng thời
những thông tin khác sẽ bị bỏ qua . Thờng thờng những đặc tính nổi
bật đợc chú ý trong khi đó những yếu tố kém rõ ràng hơn sẽ bị bỏ
qua. Đồng thời có xu hớng bỏ qua những yếu tố khó chịu và dễ tiếp
nhận những yếu tố tích cực và dễ chịu. Cho nên một số nhà quản lý
dờng nh không thể đơng đầu với những khó khăn, những quyết định
khó chịu và thực tế hoạt động của tổ chức. Tuy nhiên sự nhận thức
chọn lọc có thể trở thành sự chọn có thể trở thành sự bảo vệ có ích
về mặt tâm lý, ví dụ một nhà quản lý nhắc nhở một cuộc nói chuyện
quấy rầy ở phòng bên cạnh để tập trung vào một công việc gấp.
Phần lớn, sự nhận thức chọn lọc chịu ảnh hởng bởi phạm vi hiểu
biết của con ngời. Ví dụ những sinh viên ở khoá học kinh doanh
trong trờng đại học có thể có những quan điểm khác nhau khi phân

tích một trờng hợp phức tạp. Các sinh viên chuyên về kế toán và tài
chính thờng coi những vấn đề liên quan đến tài chính là những vấn
đề cấp bách. Đồng thời các sinh viên về Marketing thờng thiên về
những vấn đề marketing, trong khi đó các sinh viên chuyên về quản
lý quan tâm đến những thiếu sót liên quan đến việc lập kế hoạch, tổ
17

17


chức hoặc những chức năng quản lý khác. Tất cả đều cùng xem xét
một tinh huống nhng theo những góc độ khác nhau, bị ảnh hởng bởi
sự đào tạo chuyên môn của họ.
Sự máy móc rập khuôn là sự đa ra những nhận xét chung, rộng
lớn về những lớp ngời thuộc một sắc tộc riêng hoặc những nhóm
khác biệt nào đó, khi gán gép cho họ những đặc tính riêng nhất định.
Chẳng hạn nh ngời ta thờng đa ra những khuôn mẫu về các thành
viên hiệp hội, những ngời buôn bán, những ngời nhuộm tóc... mà
không coi trọng tính cách cá biệt của cá nhân họ.
Sự định kiến thờng do một ấn tợng chung về một yếu tố đơn lẻ
nào đó, có lợi hoặc không có lợi, làm ảnh hởng đến việc đánh giá về
con ngời xét theo một loạt các yếu tố khác. Tất nhiên điều này sẽ
dẫn đến việc đánh giá sai, hoặc ít ra là không chính xác của nhà
quản lý về nhân viên. Chẳng hạn một nhân viên làm việc đúng giờ
có thể nhận đợc mức điểm chung cao trong đánh giá, mặc dù chất lợng và số lợng thực hiện nhiệm vụ của ngời đó có thể thấp.
Một vấn đề khác trong nhận thức là sự quy kết. Nó có nghĩa là
việc quy các đặc tính riêng và thờng là những sai lầm của ai đó cho
ngời khác. Ví dụ một nhà quản lý thiếu quyết đoán có thể đổi nỗi
cho những ngời khác không có khả năng ra quyết định.
2. Tầm quan trọng của việc nhận thức đúng của nhà quản

lý
Nhân thức đúng là điều quan trọng trong việc đánh giá các tình
huống trong cuộc sống hàng ngày. Đối với các nhà quản lý, việc
nhận thấy các sai lầm về nhận thức nh đã nói ở trên là rất cần thiết
18

18


cho việc thực hiện các chức năng quản lý. Trong việc lựa chọn các
cấp dới các nhà quản lý nên thấy rằng họ có thể thiên về việc chọn
ngơì dự bị chẳng qua vì họ có những nét tơng đồng nào đó. Chẳng
hạn nh việc họ cùng tốt nghiệp ở một trờng Đaị học. Trong khi đánh
giá, đặc biệt nếu không tiến hành một cách khách quan, các nhà
quản lý chỉ có thể đánh giá nhân viên trên một số điểm, trong khi đó
lại bỏ qua việc thực hiện các công việc thực tại. Trong công tác đào
tạo và phatá triển một cách chọn lọc, các nhà quản lý có thể chỉ
nhận thấy những vấn đề về quan hệ giữa các cá nhân với nhau và
chọn việc đào tạo về cách ứng xử, mặc dù yêu cầu quan trọng chẳng
hạn có thể phải dành cho việc đào tạo về những phơng pháp dự báo
chính xác hơn. Tơng tự một số nhà quản lý có thể cho rằng chỉ có
tiền là cách thúc đẩy đợc các nhân viên bởi vì họ suy diễn từ các nhu
cầu của riêng họ về tiền bạc thành nhu cầu của cấp dới... Cuối cùng
việc thông tin liên hệ có thể bị sai lệch vì con ngời chỉ nghe những
điều họ muốn nghe. Họ ít thích nghe những tin xấu, vì vậy họ không
nhận thức đợc những vấn đề đang đe doạ và hậu quả của chúng.
3. Kỹ năng của nhà quản lý
Nhng ngi s dng lao ng thng coi trng k nng mm.
Bi cỏc nghiờn cu cho thy, chỳng l mt nhõn t ỏnh giỏ rt hiu
qu bờn cnh nhng k nng cụng vic truyn thụng hay cũn gi l

k nng cng. Mt cuc nghiờn cu ngi thnh t mi õy cho
thy, ch cú 25% do kin thc chuyờn mụn, 75% cũn li c quyt
nh bi cỏc k nng mm. Din gi Quỏch Tun Khanh Giỏm
c Trung tõm Thnh cụng v hnh phỳc khng nh: Nu cú kin
19

19


thức về chuyên môn mà không có những kỹ năng mềm sẽ rất khó
thành công trong công việc. Kỹ năng mềm được ví như chất bôi
trơn giúp cho công việc chạy tốt, giúp nhân viên biết cách làm việc
với đồng nghiệp và xây dựng được các mối quan hệ tốt”. Khi hội
nhập toàn cầu, vũ khí cạnh tranh lớn nhất chính là yếu tố con người.
Do đó, các nhà tuyển dụng ngày nay đã thực tế lại càng thực tế hơn
rất nhiều. Họ không chỉ muốn thu nhận người biết làm công việc
chuyên môn, mà còn phải có khả năng sáng tạo, biết cách giải quyết
các phát sinh trong công việc, phối hợp hiệu quả với đồng nghiệp,
có tư duy tích cực và muốn thăng tiến cao hơn. Kỹ năng mềm được
khẳng định là công cụ hữu hiệu nhất cho thành công trong nghề
nghiệp của mỗi người. Rèn luyện kỹ năng mềm Điều không nên làm
là xác định chuẩn cho nhóm kỹ năng mềm. Bởi mỗi người đều có
sức mạnh nội tại, tính cách riêng của mình và họ góp phần làm cho
môi trường làm việc trở nên đa dạng, phong phú hơn vì các cá tính
riêng đo. Tuy nhiên, vẫn còn những tính cách đặc biệt mà người chủ
doanh nghiệp chú trọng tìm kiếm và kỳ vọng ở nhân viên của mình.
Bà Trần Thị Nam Phương – Trưởng phòng đào tạo và phát triển
Công ty VinaGame khuyên rằng, mỗi người cần trang bị cho mình
những kỹ năng giúp nâng cao giá trị đạo đức của bản thân, giúp cho
đồng nghiệp cùng vươn lên trong công việc. Những kỹ năng này

chúng ta không thể có được sau một vài khóa học mà cần được trau
đổi hàng ngày qua quá trình làm việc và đúc kết kinh nghiệm của
chính bản thân mình. Không nên quan niệm rằng, việc học kỹ năng
mềm giống như việc học những môn lý thuyết khác, mà nên học từ
20

20


những người có kinh nghiệm thực tế thông qua việc tiếp cận, nói
chuyện và chia sẻ với họ. Sau đó, hãy biết vận dụng một cách linh
hoạt vào thực tế và biết những kỹ năng đó trở thành kỹ năng của
chính mình. Diễn giả Quách Tuấn Khanh – Giám đốc Trung tâm
Thành công và hạnh phúc cho rằng, nên vận dụng các kỹ năng mềm
một cách linh hoạt theo từng công việc cụ thể. Ví dụ, nếu vị trí bạn
đang đảm nhận là một nhóm trưởng thì bạn nên trau dồi kỹ năng
lãnh đạo, thuyết phục, trình bày, xử lý tình huống, phân công công
việc, tình thần đồng đội… Hầu hết các nhà tuyển dụng và những
người giàu kinh nghiệm đều khẳng định: cách duy nhất để trau dồi
kỹ năng mềm là phải luyện tập, học hỏi thường xuyên, tạo cho mình
một phản xạ tức thời mỗi khi gặp các tình huống cần thiết. Ông
Phan Quốc Việt – Tổng giám đốc Tâm Việt Group cũng cho biết,
phải tập kỹ năng hàng ngày, cũng như tập viết, tập đọc thì mới
nhuần nhuyễn được. Chỉ riêng kỹ năng thuyết trình đã nhiều yêu
cầu, với mỗi đối tượng khác nhau, cần phải có dáng đứng, cách biểu
cảm, tốc độ nói, cách vung tay, sử dụng ngôn ngữ… khác nhau.
Việc ta cho là đơn giản như nghe thì trong chuyên môn gọi là Kỹ
năng lắng nghe, có chu trình gồm các bước: tham dự, ghi nhận, thấu
hiểu, hồi đáp, phát triển. Cần luyện tập đúng bài bản thành phản xạ
tự nhiên để trong tình huống nào cũng có thể giao tiếp hiệu quả. Rèn

luyện một cách chuyên nghiệp càng sớm càng tốt, cũng giống như
ngoại ngữ vậy, phát âm không chuẩn, thì không hiệu quả và thành
thói quen xấu, sau sửa sẽ rất khó. Cuộc sống hiện đại với môi

21

21


trường làm việc ngày càng năng động, nhiều sức ép và tính cạnh
tranh thì kỹ năng mềm là một yếu tố không thể thiếu.
1. Làm việc với niềm đam mê: Niềm đam mê là động lực để
các doanh nhân đưa doanh nghiệp của mình phát triển nhanh và lớn
mạnh, giúp họ làm việc với niềm vui, thay vì chỉ để đối phó hay tồn
tại.
2. Thái độ tích cực: Luôn khách quan và vui vẻ. Luôn có trách
nhiệm trong công việc. Với một thái độ và tác phong làm việc tích
cực như thế sẽ giúp bạn luôn có một vị trí vững vàng trong bất cứ
môi trường làm việc nào.
3. Giao tiếp hiệu quả: Khả năng giao tiếp hiệu quả là yếu tố
cần thiết dẫn đến thành công trong kinh doanh. Bạn phải học cách
ăn nói lưu loát và biết lắng nghe, hay bạn phải rèn luyện khả năng
truyền đạt tốt mệnh lệnh cho mọi người.
4. Quản lý thời gian hiệu quả: Lập kế hoạch và xác định trước
những việc cần làm cho nhiều dự án khác nhau cùng một lúc; sắp
xếp việc sử dụng thời gian trong công việc một cách không ngoan là
một trong những kỹ năng mềm quan trọng nhất.
5. Khả năng giải quyết vấn đề: Khả năng phát hiện, giả quyết
vấn đề và chất lượng ra quyết định thể hiện trình độ năng lực của
một người quản lý, giúp vượt lên trên các đối thủ cạnh tranh.

6. Có tinh thần đồng đôị: Tinh thần đồng đội là một trong
những bí quyết quan trọng của sự thành công doanh nghiệp. Tinh
thần đồng đội được biểu hiện bởi ý thức hợp tác, sự phối hợp hài
22

22


hòa, yêu nghề, đoàn kết với đồng nghiệp trong tổ chức doanh
nghiệp.
7. Tự tin: Người quản lý phải tự tin với chính khả năng của
mình và cùng giúp người khác cảm thấy tự tin hơn, can đảm hơn để
hỏi những câu hỏi cần thiết và nêu lên những ý tưởng của mình.
8. Chấp nhận và học hỏi từ những lời phê bình: Luôn giữ thái
độ đúng mực, thoải mái, khách quan khi tiếp nhận lời phê bình. Tìm
hiểu kỹ về lý do phê bình và bài học kinh nghiệm quý giá từ đó.
9. Linh hoạt và thích nghi: Linh hoạt trong công việc có nghĩa
là bạn có khả năng thay đổi theo yêu cầu của công việc, hãy giải
quyết một khối lượng công việc lớn hơn so với kế hoạch ban đầu.
Hãy thể hiện bạn sãn sàng đảm trách, thích nghi một công việc mới,
thách thức hơn.
10. Làm việc dưới áp lực cao: Ở bất cứ vị trí quảm lý nào, bạn
đều phải chịu áp lực trong công việc. Nếu bạn không luyện kỹ năng
kể trên, áp lực mà bạn phải chịu sẽ còn tăng hơn rất nhiều

23

23

Kết luận
Việc làm hài hoà các mục tiêu: vấn đề then
chốt để lãnh đạo.
Hiểu đợc yếu tố con ngời trong các doanh nghiệp là điều quan
trọng đối với chức năng lãnh đạo trong quản lý. Cách nhận thức về
bản chất con ngời của nhà quản lý xẽ ảnh hởng đến phơng pháp thúc
đẩy và lãnh đạo của họ. Ngời ta đã đề xuất một mô hình trong đó thể
hiện những cách quan niệm khác nhau về bản chất con ngời, tuy
nhiên không có một khái niệm đơn nhất nào là đủ để hiểu đợc toàn
bộ con ngời. Vì vậy, quan điểm triết chungn về bản chất con ngời là
cách tiếp cận tốt nhất.
Con ngời không làm việc một cách cô lập, ngợc lại phần nhiều,
họ làm việc trong các nhóm để đạt đợc các mục tiêu của doanh
nghiệp và cá nhân. Nhng tiếc rằng các mục tiêu đó thờng không hài
hoà với nhau. Đồng thời các mục tiêu của cấp dới thờng không
giống với các mục tiêu của cấp trên. Cho nên, một trong những hoạt
động quan trọng nhất của các Nhà quản lý là làm cho các nhu cầu
của mọi ngời hài hoà với yêu cầu của toàn bộ doanh nghiệp.
Sự lãnh đạo bắc nhip cầu giữa một bên là kế hoạch lôgic và đợc
cân nhắc kỹ, các cơ cấu tổ chức đợc thiết kế cẩn thận, các chơng
trình biên chế cán bộ tốt, các kỹ thuật kiểm tra hữu hiệu, với bên kia
là nhu cầu của con ngời để hiểu biết, để đợc thúc đẩy và đóng góp
toàn bộ những cái mà họ có khả năng vào các mục tiêu của bộ phận
và toàn bộ doanh nghiệp. Không có cách nào mà nhà quản lý có thể
24

24


sử dụng những ớc muốn và mục tiêu của mọi ngời để đạt đợc các

mục tiêu của doanh nghiệp, khi mà họ không hiểu đợc mọi ngời
muốn gì. Chính vì thế các nhà quản lý cần phải có khả năng tạo ra
môi trờng để thu hút đợc những điểm mạnh của các nỗ lực cá nhân
đó. Các nhà quản lý phải biết cách liên hệ và hớng dẫn cấp dới của
mình để họ thấy rằng họ sẽ phục vụ cho lợi ích riêng của họ khi làm
việc có hiệu quả cho tổ chức.

25

25