Thuyết trình quản trị nguồn nhân lực quốc tế

HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG
KHOA SAU ĐẠI HỌC

Chương 17: Quản trị nguồn nhân lực quốc tế

GV hướng dẫn : TS. Vũ Trọng Phong
Lớp :

CH QTKD 2014


QTNNL QUỐC TẾ

1. Khái niệm

∗

Quản trị nguồn nhân lực quốc tế là một dạng quản trị nguồn nhân lực đặc biệt. Yếu tố “quốc
tế” thể hiện sự đa dạng về thành phần quốc gia, nhân lực tham dự và do đó, các chức năng
thành phần, các hoạt động của quản trị nguồn nhân lực cũng phức tạp hơn, đa dạng hơn.


2. Vai trò chiến lược của QTNNL quốc tế

HRM giúp DN giảm chi phí quá trình tạo giá trị và giá trị gia tăng thông qua việc phục vụ nhu cầu khách hàng tốt hơn

∗
∗

phức tạp hơn trong bối cảnh KDQT
khác biệt giữa các quốc gia về thị trường lao động, văn hóa, luật pháp, kinh tế …

HRM cũng phải xác định được khi nào sử dụng các quản lý nước ngoài (expatriate managers)

∗
∗
∗
∗
∗

những công dân của 1 nước làm việc ở nước khác
Những người được cử ra nước ngoài làm nhiệm vụ
Họ được trả lương như thế nào?
Họ được đào tạo như thế nào?
Cách bố trí, sắp xếp công việc khi họ trở về?


3. Chính sách tuyển dụng nhân sự

 Khái niệm
• Chính sách tuyển dụng nhân sự liên quan tới việc lựa chọn nhân viên vào những vị trí cụ thể. Ở mức độ thấp,
nó bao gồm việc chọn lựa những cá nhân có những kỹ năng cần thiết để làm những công việc cụ thể. Ở mức độ
cao hơn, chính sách tuyển dụng nhân sự có thể là công cụ để phát triển và truyền thụ văn hóa công ty.

•Văn hóa doanh nghiệp là

hệ thống các chuẩn mực và giá trị của doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp mạnh

có thể giúp một doanh nghiệp thực hiện chiến lược của mình.

Các loại hình chính sách nhân sự
∗
∗
∗

Chính sách nhân sự vị chủng: không đề bạt các vị trí chủ chốt khi họ là người nước ngoài.
Chính sách nhân sự đa tâm: tuyển dụng người bản địa quản lý các chi nhánh nhưng người nước mình quản lý
các văn phòng/ trụ sở chính (headquarters)
Chính sách nhân sự địa tâm: bổ nhiệm những người giỏi nhất, bất kể quốc tịch cho các công việc quan trọng.


 Sự thất bại của các quản lý nước ngoài

Một vấn đề nổi bật trong các tài liệu về tuyển dụng nhân sự quốc tế là thất bại điều động là việc quay trở về nước sớm của họ do không thành công với
nhiệm vụ được giao.Để giảm thiểu sự thất bại, có các giải pháp

∗
∗

Cải thiện qui trình tuyển chọn: cải tiến thủ tục lựa chọn để loại ra các ứng viên không phù hợp.
Bốn phương diện có thể dự báo thành công khi nhận nhiệm vụ ở nước ngoài:

∗
∗

Tự định hướng: thể hiện qua lòng tự trọng, sự tự tin, tinh thần hạnh phúc.
Định hướng tới bên ngoài. Những thuộc tính về phương diện này nâng cao khả năng của chuyên gia nước ngoài để giao tiếp hiệu quả với người
dân ở nước sở tại.

∗

∗

Khả năng nhận thức: đây là khả năng hiểu lý do của hành động của người ở nước khác, đó là khả năng đồng cảm.
Tính bền vững văn hóa: Phương diện này liên quan đến mối quan hệ giữa quốc gia nơi nhận nhiệm vụ và việc một chuyên gia nước ngoài thích
nghi với vị trí được bổ nhiệm tốt tới mức nào


 Tư duy toàn cầu
Tư duy toàn cầu (global mindset ) có thể là yếu tố cơ bản của một nhà quản lý toàn cầu

∗
∗

Độ phức tạp về nhận thức - để có thể đương đầu với sự phức tạp và không rõ ràng trong kinh doanh quốc tế
Có nhãn quan hướng ngoại

1 tư duy toàn cầu thường có được khi

∗
∗
∗

Người quản lý sống trong gia đình tồn tại 2 văn hóa khác biệt
Người quản lý từng sống ở nước ngoài
Người quản lý thường xuyên trau dồi các ngoại ngữ như 1 phần của cuộc sống


Phát triển quản lý và đào tạo

Phát triển quản lý và đào tạo

Sau khi đề bạt 1 quản trị viên vào 1 vị trí quản lý nào đó, các chương trình đào tạo và phát triển kỹ
năng quản lý nên được thực hiện
Training(huấn luyện) cho người quản lý kiến thức chuyên môn trong 1 lĩnh vực nào đó.
Phát triển kỹ năng quản lý(Management development skill) liên quan đến phát triển các kỹ năng
cho nhà quản lý

∗

Cung cấp cho nhà quản lý hàng loạt các kỹ năng đồng thời củng cố văn hóa tổ chức

Trước đây, hầu hết các DN đều tập trung vào huấn luyện hơn là phát triển kỹ năng quản trị


Vai trò của đào tạo đối với chuyên gia nước ngoài

Đào tạo có thể làm giảm đi sự thất bại của các chuyên gia nước ngoài:

∗
∗
∗

Đào tạo văn hóa(Cultural training): nhằm mục đích tăng cường sự hiểu biết về văn hóa của nước
chủ nhà
Đào tạo ngôn ngữ(Language training): Những doanh nghiệp đưa ra chương trình đào tạo ngoại
ngữ cho chuyên gia của mình tin rằng điều đó giúp tăng cường tính hiệu quả và giúp họ hòa nhập
tốt hơn với nền văn hóa tại nước sở tại, việc này giúp tăng cường hình ảnh thân thiện của công ty
trong mắt người dân chủ nhà.
Đào tạo thực tế(Practical training)- giúp chuyên gia và gia đình họ hòa mình vào cuộc sống

thường nhật ở nước sở tại

NHƯNG, các nghiên cứu chỉ ra rằng chỉ có khoảng 30% các quản trị viên được huấn luyện trước
khi họ công tác nước ngoài


Việc hồi hương của các chuyên gia nước ngoài

∗
∗
∗

Một vấn đề quan trọng thông thường hay bị bỏ qua trong đào tạo và phát triển quản lý cho các
chuyên gia nước ngoài là việc chuẩn bị cho họ trong việc quay trở lại tổ chức ở nước nhà.
. Tuy nhiên, thông thường sau khi trở về từ một nhiệm sở nước ngoài, họ phải đối mặt với một tổ
chức không biết họ đã làm gì trong những năm qua, không biết sử dụng kiến thức của họ như thế
nào và cả không quan tâm cụ thể.
Mấu chốt để giải quyết vấn đề này là việc lên kế hoạch về nguồn nhân sự cần phải được giải
quyết tốt.


Phát triển quản lý và chiến lược

Chương trình phát triển quản lý giúp cho các chuyên gia ở mọi cấp bậc thông qua

∗
∗

Quá trình giáo dục về quản lý
Bố trí chuyên gia làm các công việc khác nhau trong công ty để họ tích lũy kinh nghiệm và thích

ứng sự thay đổi

Chương trình có thể là công cụ chiến lược để xây dựng văn hóa đồng nhất và mạng lưới quản lý

∗

Hỗ trợ cho chiến lược xuyên quốc gia và chiến lược toàn cầu.


Chương 3: Đánh giá năng lực

∗
∗
∗

Cácđánh
vấngiá
đềnăng
của lực
đánh
nănggialực
Sự thiên vị không cố ý khiến cho1.việc
củagiá
chuyên
nước ngoài một cách khách quan
gặp khó khăn.
Trong trường hợp, hai nhóm đánh giá năng lực của chuyên gia nước ngoài – các nhà quản lý ở nước sở tại và
các nhà quản lý tại hội sở - cả hai bên không tránh khỏi thiên vị.
Các nhà quản lý ở nước sở tại thiên về hệ quy chiếu văn hóa và kỳ vọng riêng.

2. Những hướng dẫn cho việc đánh giá năng lực

∗ Việc đánh giá có thể rất có giá trị nếu các nhà quản lý tại

chỗ cùng mang quốc tịch với các chuyên gia nước ngoài, khi
sự thiên vị về văn hóa nên được giảm đi.

∗Trong thực tế, các nhà quản lý tại trụ sở thường viết bản
đánh giá năng lực sau khi nhận thông tin đầu vào từ các nhà
quản lý tại chỗ.

∗Hầu hết các chuyên gia gợi ý việc các cựu chuyên gia ngước
ngoài từng làm tại cùng một nơi nên tham gia vào việc đánh
giá để giúp giảm bớt sự thiên vị.


6. Thu nhập

 Sự khác biệt quốc gia về thu nhập

Có sự khác biệt đáng kể về thu nhập dành cho các nhà lãnh đạo cùng cấp ở các nước khác

nhau.
 Nếu doanh nghiệp nghiêm túc về việc xây dựng một ban quản trị quốc tế, nó phải trả cho
các lãnh đạo quốc tế mức lương cơ bản như nhau bất chấp quốc tịch hay công việc của họ.
Tuy nhiên, hiện tại, thực tế này là không phổ biến.


6. Thu nhập

 Lương của chuyên gia ở nước ngoài

Phương pháp tiếp cận phổ biến nhất dành cho lương của chuyên gia ở nước ngoài là tiếp

cận cân đối kế toán.
Các thành phần của gói lương điển hình dành cho chuyên gia nước ngoài là: lương cơ bản,
tiền bảo hiểm cho việc nhận nhiệm vụ tại nước ngoài, trợ cấp dưới nhiều dạng, chênh lệch
thuế và phúc lợi.




7. Quan hệ lao động quốc tế

Chức năng quản trị nguồn nhân lực của một doanh nghiệp quốc tế thường chịu trách nhiệm về

quan hệ lao động quốc tế. Từ góc độ chiến lược, vấn đề chủ đạo trong quan hệ lao động quốc tế
là cấp độ mà lực lượng lao động có tổ chức giới hạn các lựa chọn của doanh nghiệp quốc tế.


7. Quan hệ lao động quốc tế

Mối quan tâm của người lao động

∗ Mối quan tâm chính của công đoàn trong nước về các doanh nghiệp đa quốc gia là việc doanh nghiệp có thể đánh
trả sức mạnh đàm phán bằng việc chuyển sản xuất sang nước khác.

∗Mối quan tâm khác của lao động có tổ chức là doanh nghiệp quốc tế sẽ giữ các nhiệm vụ đòi hỏi kỹ năng cao tại
chính quốc và chỉ thuê nhân công làm các công việc kỹ năng giản đơn tại các nhà máy ở nước ngoài.

∗Mối quan tâm cuối cùng của công đoàn xuất hiện khi doanh nghiệp quốc tế có nhập khẩu các nguyên tắc về lao
động hay các thỏa thuận hợp đồng từ chính quốc.


7. Quan hệ lao động quốc tế

Chiến lược của người lao động
Người lao động đã đáp lại sức mạnh đàm phán đang tăng lên của các tập đoàn đa quốc gai bằng cách thực hiện ba
hành động sau:

∗
∗
∗

Cố gắng thành lập các tổ chức lao động quốc tế
Vận động hành lang ủng hộ đạo luật quốc gia nhằm hạn chế các tập đoàn đa quốc gia
Cố gắng đạt được các quy định về các tập đoàn đa quốc gia thông qua các tổ chức như Liên Hiệp Quốc.

Nhưng những nỗ lực này vẫn chưa thực sự thành công.


7. Quan hệ lao động quốc tế

Các phương pháp tiếp cận quan hệ lao động

∗
∗

Các doanh nghiệp quốc tế khác nhau nhiều về cách tiếp cận quan hệ lao động quốc tế. Sự khác biệt chính là mức

độ mà các hoạt động về quan hệ lao động được tập trung hóa hay phi tập trung hóa.
Hầu hết các doanh nghiệp quốc tế phi tập trung hóa các hoạt động của quan hệ lao động quốc tế tới các chi nhánh
tại các nước vì luật lao động, quyền lực của công đoàn và bản chất cả đàm phán tập thể thay đổi rõ rệt từ nước
này qua nước khác. Cố gắng thành lập các tổ chức lao động quốc tế


Thank You !