Tiểu luận môn quản trị chiến lược toàn cầu quản trị sự đổi mới và trí tuệ toàn cầu

Chương 11: QUẢN TRỊ SỰ ĐỔI MỚI VÀ TRI TUỆ TOÀN CẦU
Mục tiêu học tập:
Sau khi học xong chương này, các bạn có thể:
-

Hiểu được tầm quan trọng mang tính chiến lược của sự đổi mới và đánh giá được vai trò
của từng cách thức đổi mới khác nhau trong từng chu kỳ sống của ngành.
Đánh giá được những động lực cạnh tranh của thị trường công nghệ, bao gồm vai trò của
các tiêu chuẩn ngành.
Xem xét ý nghĩa của việc đạt được những giá trị từ việc đổi mới.
Hiểu được tầm quan trọng của việc chuyển giao trí tuệ trong các công ty đa quốc gia.
Đánh giá những thách thức trong quản trị mạng lưới nghiên cứu và phát triển toàn cầu,
bao gồm cả việc sử dụng dịch vụ thuê ngoài
Tình huống: Cách thức đổi mới của Google

Google, công cụ tìm kiếm có trụ sở tại Mỹ, đã đạt được sự tăng trưởng theo cấp số nhân
kể từ khi mới thành lập vào năm 1998. Với hơn 20000 nhân viên, báo cáo doanh thu cuối quý 3
năm 2008 của công ty là 5.54 tỉ đôla Mỹ, tăng khoảng 30% so với thu nhập cùng kỳ năm trước.
Cùng lúc đó, Google xếp thứ hai trong chỉ số sáng tạo toàn cầu S&P/Business- top 25 công ty
sáng tạo nhất trên toàn thế giới.
Vậy thì, làm thế nào mà công ty đạt được nhiều thành tựu chỉ trong một thời gian ngắn
như vậy? Một câu trả lời thực tế đó là Google đã thu hút được những người tài năng nhất. Cứ
mỗi 100 ứng viên, thì chỉ có một người được chọn. Từ năm 2006, Google được xem như là mối
đe dọa chính cho đối thủ của nó là Microsoft về khả năng thu hút những người có kỹ năng phát
triển phần mềm. Một câu trả lời khác, đó là nhờ công ty đã có những cách tiếp cận mới trong
việc đổi mới cách thức kinh doanh và quản trị.
Cơ sở hạ tầng của Google được thiết kế để đáp ứng nhu cầu của tổ chức, trong đó sự đổi
mới được xem là yếu tố cốt lõi để đạt được mục tiêu. Cùng lúc đó, cơ cấu tổ chức cho phép công
ty có thể phát triển và mở rộng bằng cách phát triển sản phẩm của riêng mình và liên kết với bên
phát triển thứ ba, trong khi vẫn có thể kiểm soát việc quản trị một cách tuyệt đối. Công ty đã chi
hàng tỷ đô để tạo nền tảng hoạt động dựa trên Internet và nhấn mạnh sự phát triển công nghệ độc

quyền. Cơ sở hạ tầng này có tính mô đun và có khả năng mở rộng, dựa trên việc thiết kế tùy
chỉnh, chi phí thấp, kết cấu máy chủ chạy trên nền tảng mã nguồn mở Linux. Nó hỗ trợ cho việc
tích hợp các dịch vụ trực tuyến mới và cho phép công ty tung ra những dịch vụ mới do chính
công ty hay đối tác của họ tạo ra.Các ứng dụng như Google Map được thiết kế sao cho Google
hoặc bên phát triển thứ ba có thể thêm vào các tiện ích mở rộng.
Trong cách thức đổi mới của công ty, phương thức họ tiếp cận để phát triển sản phẩm là
một nét đặc trưng khác biệt. Cơ sở hạ tầng hỗ trợ vòng đời phát triển sản phẩm nhanh chóng.
Google tung ra nguyên mẫu các ứng dụng mới và, nếu thu hút đủ sự chú ý của người dùng, thì


những nhà phát triển sẽ tung ra phiên bản beta để tiếp tục theo dõi và đánh giá phản ứng của
khách hàng. Theo quan điểm này, việc kiểm tra và tiếp thị là không thể tách rời nhau.
Sự đổi mới không đơn giản chỉ là điều mà Google ưu tiên, mà nó còn là một phần của
văn hóa tổ chức. Công ty đảm bảo rằng việc đổi mới được xây dựng dựa trên những mô tả công
việc; các nhân viên kỹ thuật được yêu cầu phải dành 80% thời gian của mình cho các hoạt động
kinh doanh cốt lõi trong việc tìm kiếm và quảng cáo, mặc dù họ đươc mong đợi là phải dành tới
20% thời gian của mình cho việc phát triển các dự án công nghệ mà họ đã chọn. Sự thành công
của các dự án cá nhân được xem xét một cách tích cực như là một phần của của quá trình đánh
giá nhân viên. Các nhà quản trị được khuyến khích dành 70% thời gian của mình cho các hoạt
động kinh doanh cốt lõi, 20% vào các dự án khác nhau nhưng có liên quan với nhau, và 10% còn
lại cho các sản phẩm và hoạt động kinh doanh mới. Tầm quan trọng của “thời điểm đổi mới”
được minh họa thông qua bài “Director of Other” về sự đổi mới công ty để quản lý 10% yêu cầu
này. Trên thực tế, nhiều sáng kiến đã nảy sinh theo cách này, bao gồm cả Google News - sử dụng
thuật toán để tổng hợp các tin tức lại, và Orkut – một trang mạng xã hội. Sergey Brin, một trong
2 nhà sáng lập ra Google, xác nhận rằng tất cả các ý tưởng sản phẩm mới của Google xuất phát
từ đội ngũ nhân viên từ dưới lên, hơn là từ tiến trình lập kế hoạch mang tính tập trung từ trên
xuống.
Việc thử nghiệm và thất bại cũng được chấp nhận như là một phần của phương pháp đổi
mới. Schmidt, CEO của công ty, khuyến khích sự thất bại, đặc biệt là “thất bại nhanh chóng”,
như một phần của tiến trình để có cơ hội thử lại lần nữa. Tuy nhiên, những ý tưởng mới phải

được chứng minh là hợp lý để có thể được thông qua giai đoạn xem xét. Điều này có nghĩa.
những dữ liệu là rất quan trọng, được xem như là phương tiện để minh chứng hay hỗ trợ cho một
ý tưởng cụ thể. Tính chất trực tuyến của công nghệ đã hỗ trợ việc sử dụng các thông tin thu thập
được để đo lường và phân tích sự thành công của bất kỳ sự đổi mới sản phẩm nào. Ngoài ra nó
còn liên quan đến các nhân viên trong việc cố gắng thu thập thông tin từ các xu hướng thị trường
cũng như những nhu cầu tiềm ẩn đối với sản phẩm mới - việc dự đoán được xem là yếu tố cốt lõi
để xem xét thị trường tiềm năng cho sự đổi mới. Hệ thống quản lý ý tưởng là một phần của
phương pháp này, bằng cách đó nhân viên có thể gửi mail về các sản phẩm mới và các ý tưởng
về quá trình đến các nhân viên khác để nhận thông tin phản hồi rộng khắp toàn công ty.
Những tính năng hoạt động khác cũng giúp hỗ trợ cho văn hóa đổi mới này. Các văn
phòng không chỉ được thiết kế để khuyến khích nhân viên bằng những giờ giải lao (với máy
đánh bóng và các hình thức giải trí khác), mà còn được thiết kế để có thể dễ dàng giao tiếp, liên
lạc với nhau. Ngoài ra Google cũng hỗ trợ cho sự sáng tạo của nhân viên bằng cách tạo cảm
hứng cho họ theo nhiều cách, ví dụ, thông qua Tech Talks – nơi một số nhà nghiên cứu giỏi nhất
thế giới thường xuyên được mời đến để nói chuyện với nhân viên của Google.
Phương pháp đổi mới của Google mang tính toàn cầu. Họ không chỉ thuê những người có
kỹ năng trên khắp thế giới, mà còn hoạt động ở một loạt trung tâm quốc tế. Về việc nuôi dưỡng
nhân tài, năm 2004 có khoảng 350000 nhà khoa học và kỹ sư máy tính tốt nghiệp từ những tổ


chức giáo dục chất lượng cao ở Trung Quốc, so với khoảng 140000 người từ Mỹ. Vì vậy không
có gì đáng ngạc nhiên khi mà vào năm 2005, Google thành lập một trung tâm nghiên cứu và phát
triển lớn ở Bắc Kinh, bố trí nhân viên chủ yếu bởi tài năng và được thành lập bởi một người cực
kỳ nổi tiếng về công nghệ thông tin, Kai-Fu Lee, ông là người gốc Đài Loan.
Mọi thứ công ty thực hiện đều tập trung vào việc thực hiện sứ mệnh của công ty, đó là tổ
chức, sắp xếp lại những thông tin trên khắp thế giới và làm nó trở nên hữu ích và dễ sử dụng. Sự
đổi mới là yếu tố cốt lõi để hoàn thành sứ mệnh này, mặc dù thực tế là CEO của công ty, Eric
Schmidt thừa nhận rằng sẽ phải mất tới 300 năm để đạt được điều đó và cần phải có một dự báo
ngân sách quý thứ 1200 mới có thể đạt được sự phù hợp.
11.1 Giới thiệu

Sự đổi mới sản phẩm thành công là yếu tố cốt lõi để Google đạt được mục tiêu tổ chức,
hệ thống lại những thông tin trên toàn thế giới. Công ty nhấn mạnh tầm quan trọng của những
yêu cầu đổi mới sản phẩm, là một phương pháp tổ chức một cách toàn diện và chặt chẽ, không
chỉ tác động đến việc thiết kế hệ thống và cấu trúc mà còn ảnh hưởng đến việc quản lý nhân lực.
Nó đòi hỏi khả năng mở rộng cơ sở hạ tầng công nghệ, để đảm bảo rằng công nghệ có thể đáp
ứng nhu cầu của công ty như phát triển tổ chức. Sự phát triển của các quy trình tổ chức cho phép
thử nghiệm và phát triển các ý tưởng sản phẩm mới; tạo ra những ưu đãi nhằm tạo động lực cho
nhân viên có thể sáng tạo; văn hóa tổ chức cho phép có sự thất bại, như một phần của phương
pháp được xét duyệt thông qua. Ngoài ra, công ty cần phải thông qua phương pháp tiếp cận toàn
cầu để quản trị sự đổi mới.
Trong chương này, chúng ta bắt đầu bằng việc đánh giá vai trò của sự đổi mới đối với sự
thành công của tổ chức. Chúng ta thấy rằng việc đổi mới có mối quan hệ chặt chẽ với mục tiêu
chiến lược của tổ chức và bị giới hạn bởi khả năng và nền tảng tri thức của nó. Yếu tố then chốt
đối với việc tăng cường nhận thức về sự đổi mới, đó là 3 giả định sau: (1) sự đổi mới đem lại lợi
ích cho tổ chức; (2) vượt ra khỏi một khuôn khổ nhất định, các tổ chức nhận thấy rằng không hề
dễ dàng để thích nghi và thay đổi và có thể trở nên kém thành thạo trong việc đổi mới; và (3) có
nhiều cách tổ chức và quản trị để tăng cường sự đổi mới (Drazin và Schoonhoven 1996). Liên hệ
với quan điểm trước, chúng ta bắt đầu tìm hiểu về sự đổi mới trong bối cảnh toàn cầu. Đặc biệt,
việc xem xét sự đổi mới ở cấp độ toàn cầu đòi hỏi phải hiểu được cách thức quản lý tri thức và
phát triển qua các trung tâm quốc tế như thế nào.
11.2 Thế nào là sự đổi mới?
Có nhiều cách định nghĩa về sự đổi mới, mặc dù nó được xem như là sự thương mại hóa
các quy trình hay sản phẩm mới. Điển hình, có 2 hình thức đổi mới chính: đổi mới sản phẩm
hoặc đổi mới quy trình. Việc giới thiệu mẫu xe hơi mới hay ngân hàng tung ra một dịch vụ gởi
tiết kiệm mới là một ví dụ về đổi mới sản phẩm. Ngược lại, đổi mới quy trình đề cập đến việc
làm mới hoặc cải tiến hoạt động sản xuất hay phương pháp phân phối. Ví dụ tiêu biểu cho sự đổi
mới quy trình đó là việc sáng tạo và phát triển công nghệ kính nổi (float glass) bởi một nhà sản


xuất kính của Mỹ, Pilkington, vào cuối những năm 1950. Một ví dụ khác của đổi mới quy trình

là là việc phát triển phần mềm mới cho nghệ thuật mô hình 3D. mà nó có thể biến đổi 3D nhiều
thiết kế sản phẩm một cách dễ dàng. Đã có rất nhiều sự đổi mới, nhưng tiêu biểu nhất là những
thay đổi trong lĩnh vực công nghệ. Các công nghệ trực tuyến mới đã giúp phát triển nhiều loại
hình truyền thông cũng như làm thay đổi các loại hình truyền thông cũ như báo chí. Ở những thị
trường như Châu Âu và Mỹ, việc tiêu thụ báo chí hàng ngày vẫn duy trì bình thường, mặc dù
doanh số của báo truyền thống sụt giảm đáng kể. Từ khi nhiều người tiêu dùng truy cập internet
và các thiết bị cầm tay để cập nhật tin tức. ngày càng nhiều người có chiều hướng không mua
báo truyền thống nữa, thay vào đó là đọc báo miễn phí trên internet. Những tờ báo như Metro ở
London và 20 Minuten ở Thụy Sĩ nổi bật lên như là những kẻ mới xuất hiện trong thị trường báo
chí hằng ngày.Trong khi các sạp bán báo ngày càng trở nên khan hiếm và cung cấp ít thông tin
hơn, thì nay họ cung cấp những tờ báo miễn phí đó cho những người di chuyển bằng các phương
tiện công cộng - những người muốn đọc báo một cách nhanh chóng trong khi đang trên đường
di chuyển, doanh thu quảng cáo sẽ chi trả toàn bộ chi phí cho những tờ báo miễn phí này đến tay
khách hàng cuối cùng. Những tờ báo miễn phí là một ví dụ minh họa cho việc đổi mới sản phẩm
bằng những thay đổi về công nghệ cũng như thị hiếu khách hàng.
Ngoài những thay đổi về công nghệ, sự đổi mới còn bao gồm cả những phương pháp
quản trị mới như là Trách nhiệm xã hội chung (xem chương 12) hay những cơ hội từ những thị
trường mới. Tiêu biểu nhất đó là sự xuất hiện của nhiều nền kinh tế trên thế giới, đem lại những
cơ hội mới cho các công ty, không chỉ liên quan đến việc đổi mới sản phẩm mà còn liên quan
đến đổi mới dịch vụ, và đặc biệt là thiết kế những dịch vụ mới cho các sản phẩm hiện tại. Điện
thoại di động là một ví dụ. Hầu hết những người Nam Phi, họ không chọn cách đi đến ngân
hàng, điều này được lý giải là do khoảng cách, và chỉ một nửa trong dân số 16 triệu người là có
tài khoản ngân hàng. Thấy được khe hở thị trường này, các nhà cung cấp dịch vụ tài chính mới
như Wizzit, đã tung ra thị trường một loại tài khoản ngân hàng được đơn giản hóa có tên là
Mzansi và đưa ra nhiều dịch vụ ngân hàng tiện ích thông qua điện thoại. Từ năm 2004, khách
hàng đã có thể truy cập vào tài khoản ngân hàng ngay trên điện thoại, và sử dụng điện thoại để
thực hiện các giao dịch với ngân hàng trên diện rộng, bao gồm cả việc thanh toán cho hàng hóa
và chuyển tiền cho các tài khoản ở ngân hàng khác. Theo như Liên Hiệp Quốc, năm 2005 có
tổng cộng 232 tỉ đôla Mỹ đã được chuyển bởi những người hay di cư trên khắp toàn cầu, và từ
đó trở đi 20% số tiền này giảm đi mỗi năm, tiềm năng của điện thoại di động đối với việc cách

mạng hóa ngành ngân hàng và cung cấp cho người tiêu dùng một dịch vụ hiệu quả và an toàn
hơn trong những nền kinh tế mới vẫn được duy trì một cách đáng kể.
Nội dung chính
Đổi mới là việc thương mại hóa sản phẩm mới hay các quy trình. Đổi mới sản phẩm liên
quan đến phát triển mới hay cải tiến sản phẩm. Đổi mới quy trình liên quan đến việc làm mới hay
cải tiến hoạt động sản xuất hoặc phương pháp phân phối.


Gần đây, "tư duy thiết kế" trở thành một động lực của sự cải tiến. Trong khi thiết kế vốn
được xem như là một công cụ bổ trợ trong quá trình phát triển, thiết kế bản thân nó có lẽ cũng là
một trong những thứ giá trị nhất trong một ý nghĩa so sánh nào đó, từ ngành điện tử gia dụng đến
cho đến ngành công nghiệp tự động. Thách thức đó là phải làm cho một ý tưởng đã được triển
khai trở nên hoàn thiện hơn để phục vụ khách hàng. Các đợt ra mắt các sản phẩm ipod mới của
Apple, một hãng điện tử của Mỹ, được xem là những cải tiến trong thiết kế máy mp3 hơn là một
sự khai tạo một sản phẩm hoàn toàn mới.
Trọng tâm trong tư duy thiết kế đó là tạo giá trị như nhau cho dịch vụ cũng như sản
phẩm. Aravind Eye Care, một công ty cung cấp các sản phẩm chăm sóc mắt tại Ấn Độ tính đến
tháng 3/2007 phục vụ hơn 2,3 tỉ bệnh nhân mỗi năm, là một ví dụ điển hình. Công ty đối mặt với
những vấn đề hậu cần là làm thế nào để cung cấp các dịch vụ chăm sóc mắt của họ đến các bệnh
nhân ở vùng sâu vùng xa của Ấn Độ một cách tốt nhất. Giải pháp của họ là chuyển các dịch vụ
phòng ngừa và chẩn đoán bệnh đến những vùng này thông qua những trại khám mắt được tổ
chức thường xuyên. Tại đó, người dân sẽ được khám mắt, hướng dẫn cách chăm sóc mắt và được
kiểm tra thường xuyên và thậm chí là phẫu thuật nếu phát hiện bệnh. Trong 2 năm 2006-2007,
hơn 500.000 người được khám, 113.000 trong số phát hiện bệnh được yêu cầu phải phẫu thuật.
Hình thức di chuyển như vậy cũng là một vấn đề cho những người sống tại các vùng nông thôn,
Aravind đã cung cấp xe buýt để đưa đón những bệnh nhân này đến những bệnh viện tại các
thành phố để chữa trị.
Tương tự, một hướng thiết kế tập trung vào con người được sử dụng để tạo sự khác biệt
cho sự trải nghiệm dịch vụ của bệnh nhân tại bệnh viện Nhật Bản. Một nhà sản xuất đồ nội thất
văn phòng tại Nhật Bản, Okamura, tập trung vào các giải pháp tổng hợp để tận dụng không gian

văn phòng và các trang thiết bị trong kinh doanh khác. Từ khi bệnh nhân tại Nhật Bản có thể
thoải mái lựa chọn bệnh viện, các bệnh viện phổ biến hơn có xu hướng hưởng thêm lợi nhuận từ
các bệnh viện khác. Vì vậy, việc phải tạo ra sự khác biệt để tăng sự chú ý từ các bệnh nhân tiềm
năng trở thành một vấn đề cấp thiết của các bệnh viện ít phổ biến hơn. Sau các cuộc phỏng vấn
và khảo sát, Okamura nhận thấy cần phải xem xét kĩ lưỡng về trải nghiệm của khách hàng và đưa
ra một hệ thống hướng dẫn điện tử có tên “Michi Annai-kun” (tạm dịch Người hướng dẫn thân
thiện) giúp bệnh nhân tránh đi lạc, thậm chí đi lạc sau khi đã được hướng dẫn từ nhân viên lễ tân.
Màn hình thân thiện với người sử dụng, không chỉ chỉ đúng đường đi mà nó còn dự đoán thời
gian chờ của bệnh nhân nếu họ bỏ thẻ khám bệnh của mình vào.
Khái niệm cốt lõi: cải tiến thiết kế là việc sử dụng thiết kế để phát triển những cải tiến về
sản phẩm hoặc cải tiến trong quá trình.


Bảng 11.1. Hướng tư duy t hiết kế cho việc cải tiến
Khởi động tại điểm Tiếp cận hướng vào con Sớm hơn và thường
bắt đầu
người
xuyên
Để những người thiết Bên cạnh sự quan tâm Khuyến
khích
kế tham gia vào giai đến kinh doanh và công nhóm tạo ra một
đoạn bắt đầu cải tiến, nghệ, cải tiến còn nên sản phẩm mẫu
trước khi ra bất kì chú trọng đến hành vi, ngay từ tuần đầu
quyết định nào. Điều nhu cầu và những vấn đề tiên. Sự tiến bộ này
này sẽ giúp có nhiều ý ưu tiên của con người. sẽ làm cho quá
tưởng nhanh hơn.
nghiên cứu từ những trình thử nghiệm
quan sát trực tiếp về bản nhanh hơn.
chất sẽ đưa đến những
cải tiến đáp ứng được

nhu cầu của khách hàng
1 cách chính xác hơn.
Kết hợp các dự án lớn Dự thảo ngân sách cho Tìm kiếm tài năng
và nhỏ
từng bước cải tiến
Quản lý danh mục các Thị trường có thể không Tuyển dụng rộng
cải tiến, từ các cải tiến dự đoán trước được, hãy rãi, cả những người
ngắn hạn đến dài hạn chuẩn bị kĩ và suy nghĩ có nhiều hoặc
lại cách tiếp cận nguồn không có 1 nền
quỹ để dự án có thể thực tảng thiết kế nhưng
hiện và nhóm được học lại có thái độ đúng
hỏi từ đó.
đắn.

Tìm kiếm hỗ trợ từ
bên ngoài
Mở rộng hệ sinh thái
cải tiến bằng cách tìm
kiếm các cơ hội để
cùng tạo ra cải tiến
với khách hàng và
người tiêu dùng.

Thiết kế chu trình
Phân chia kế hoạch để
những ai liên quan
đến thiết kế có thể
tham gia trọn vẹn qui
trình cải tiến, từ khi ra
ý tưởng cho đến khi

triển khai thực hiện.

11.2.1. Cải tiến trong vòng đời
Vòng đời của ngành là khái niệm tương đương với vòng đời sản phẩm của bên cung, và
nó giải thích những trường hợp gia nhập hay rút khỏi ngành theo thời gian. Trong khi các trường
hợp này có sự khác nhau giữa các ngành, có một qui luật chung đó là quá trình mà những ngành
này tham gia xuyên suốt được hình thành trong một chừng mực nào đó bởi 3 yếu tố chính (công
nghệ, qui mô kinh tế, và nhu cầu). (được miêu tả trong Bảng 11.2)
Mô hình vòng đời mô tả những số liệu và hình thức của các công ty từng giai đoạn một
trong 4 giai đoạn của vòng đời ngành: mở đầu, phát triển, trưởng thành, và suy thoái. Bởi vậy, có
thể tính toán được mức độ cạnh tranh trong mỗi giai đoạn của vòng đời. Điều đó cũng có thể giải
thích tại sao cải tiến sản phẩm đưa ra hướng đi cho cải tiến quá trình trong giai đoạn trưởng
thành của vòng đời. Bốn giai đoạn của vòng đời đó là:
•
Mở đầu: Trong giai đoạn này, nhu cầu còn hạn chế, có ít có người mới thâm nhập
vào và độ cạnh tranh không cao. Cần nhấn mạnh rằng trong cải tiến sản phẩm, các
hãng nỗ lực để làm cho sản phẩm của họ dẫn đạo được thị trường.
•
Phát triển: Nhu cầu gia tăng, các hãng gia nhập vào ngành ngày càng tăng. Giá có
xu hướng giảm vì sản phẩm và dịch vụ trở nên tiêu chuẩn hóa hơn và ít chú trọng
vào cải tiến sản phẩm nữa.
•
Trưởng thành: nhu cầu mới sẽ đưa đến nhu cầu thay thế. Một sản phẩm/dịch vụ tiêu
chuẩn hóa, ví dụ như một thiết kế vượt trội, được tạo ra, cùng với đó, sự cải tiến sản


•

phẩm dẫn đến việc cải tiến quá trình. Các hãng nỗ lực đạt được hiệu quả về chi phí
như tăng cường cạnh tranh về giá.

Suy thoái: nhu cầu giảm, nhiều hãng rút ra hơn là vào. Ngành bị thách thức bởi các
sản phẩm thay thế, và vòng đời mới của cải tiến sản phẩm và cải tiến quá trình bắt
đầu lại từ đầu.

Bảng 11.2 giải thích các hãng tập trung vào cải tiến sản phẩm trong giai đoạn mở đầu và
phát triển. Một khi thiết kế đã đạt chuẩn, các công ty chuyển sang cải tiến quá trình

11.2.2 Sự đổi mới và lợi thế cạnh tranh
Trong nhiều ngành công nghiệp, đổi mới sản phẩm nghĩa là có thể thực hiện được việc đi
trước đối thủ một bước và đạt được lợi thế cạnh tranh, dù là lợi thế cạnh tranh tạm thời. Mô hình
vòng đời cho ta thấy rằng trong bất kì sản phẩm đặc biệt hoặc thị trường dịch vụ nào, có thể có
tầm quan trọng tương đối lớn hơn về sự đổi mới sản phẩm hoặc sự đổi mới quá trình tại một giai
đoạn bất kì. Tại cùng giai đoạn, vì đổi mới sản phẩm là nguồn chính của sự khác biệt trong nhiều
lĩnh vực và ngành công nghiệp, tầm quan trọng tương đối của đổi mới sản phẩm ở bất kì thị
trường đặc biệt nào phụ thuộc nhiều hơn vào nét đặc trưng riêng biêt của thị trường được quan
tâm. Đổi mới sản phẩm được cho là điều ưu tiên hàng đầu của ngành công nghiệp thực phẩm ở
Mỹ, ví dụ công ty Heinz, công ty này đã tung ra trên 200 sản phẩm từ năm 2007. Công ty công
nhận tầm quan trọng của đổi mới trong việc tạo ra doanh thu mới, và hiện tại khoảng 11% của
tổng doanh thu công ty xuất phát từ sản phẩm mới được giới thiệu trong 3 năm qua, con số phần
trăm này được mong sẽ tăng lên. Sự hiện diện toàn cầu của công ty hàm ý rằng những cơ hội đổi
mới sản phẩm cũng phát sinh do thích nghi sản phẩm hiện tại với nhu cầu địa phương ở thị
trường địa lý mới. Ví dụ, thành công của Heinz ở những thị trường châu Á (đặc biệt ở In-do-nexi-a) với nhãn hiệu nước tương ABC của mình là các công ty đã thêm một nắp chai mới cho chai
nước tương, và việc cho ra đời loại túi nhựa nhẹ hơn, xuất phát từ thực tế người Indonexia
không hay đi mua hàng tạp hóa bằng xe ôtô.


Đổi mới sản phẩm là một phương tiện giá trị nhưng tạm thời trong việc tạo lợi thế cạnh
tranh, đặc biệt ở nơi mà có rào cản đối với sự bắt chước thấp. Từ ban đầu là một nhà sản xuất xe
đạp chi phí thấp cho các thương hiệu hàng đầu khác như Schwinn của Mỹ, công ty Giant của Đài
Loanbây giờ là một trong những nhà sản xuất xe đạp lớn nhất thế giới, sản xuất trung bình

460.000 sản phẩm mỗi tháng. Công ty cũng là một trong số ít những nhà sản xuất quy mô lớn có
thể đầu tư vào R&D và sản xuất khung và nĩa bằng các hợp kim công nghệ tinh vi và sợi carbon.
Tuy nhiên, đổi mới sản phẩmchỉ cung cấp cho Gaint một lợi thế dựa trên thời gian hạn chế, vì
không có rào cản gia nhập trong ngành công nghiệp hiệu quả và cạnh tranh mạnh mẽ từ các công
ty có xu hướng mua khung và nĩa của đối thủ làm thành phần để sử dụng trong xe đạp của
mình.Vào cuối năm 2008, Giant tiết lộ rằng sắp phân phối một sáng kiến mới, được thiết kế đặc
biệt để thu hút người đi làm ở đô thị đó là một khung giảm xóc. Công ty hướng vào việc giữ bí
mật cho các thiết kế trước khi tung ra vì họ nhận thức được chắc chắn sẽ bị sao chép trong vòng
một năm.
Với tầm quan trọng của cải tiến trong việc đạt được và duy trì lợi thế cạnh tranh, có phải
một vài công ty đổi mới tốt hơn so với những công ty khác không? Các doanh nghiệp mới được
cho là những người sáng tạo mạnh mẽ. Như trường hợp mở đầu chương, Google, được thành lập
chỉ trong năm 1998, đã đứng thứ hai về Chỉ số Đổi mới toàn cầu S&P của tạp chí BusinessWeek,
tạp chí liệt kê top hai mươi lăm công ty sáng tạo nhất trên khắp thế giới. Ngược lại, các công ty
đã thành lập thường ít tự do đổi mới theo cách mà họ muốn. Với việc đổi mới là "gây rối" và
không xây dựng trên công nghệ hiện có, các công ty đã thành lập ít có khả năng để cống hiến các
nguồn lực tài chính và nhân lực cần thiết để phát triển các cơ hội liên quan đến những công nghệ
đột phá mới. Trong thực tế, điều này đã được biết đến như là tiến thoái lưỡng nan của sáng tạo.
Trong một nghiên cứu về sự phát triển của ngành công nghiệp ổ đĩa, người ta thấy rằng ở mỗi
giai đoạn quan trọng của đổi mới sản phẩm (và tiến bộ công nghệ đột phá), những công ty thành
công ít nhất là các công ty thành lập mà còn lo ngại về nguy cơ ban đầu của lợi nhuận thấp và xa
lạ với khách hàng hiện tại (theo Christensen 1997).
Nhìn chung, các doanh nghiệp dù mới hoặc đã thành lập đổi mới tốt hay không phụ thuộc
vào hoàn cảnh cụ thể. Một nghiên cứu ngành công nghiệp cho thấy rằng sự đổi mới sản phẩm tại
thời điểm gia nhập thị trường mới có xu hướng xây dựng trên kiến thức mới hơn là kiến thức
hiện có trong nền công nghiệp, họ gia nhập như là những người sáng tạo và người tiên phong
của thị trường đó.Tuy nhiên theo thời gian,việc đổi mới được xem như một đường cong phát
triển tăng dần. Do đó, trong phần mở đầu và giai đoạn phát triển của chu kỳ sống, hầu hết các cải
tiến xuất phát từ các công ty mới thành lập nhiều hơn là từ các công ty đã thành lập, ngược lại
càng về cuối vòng đời hầu hết các cải tiến và thông tin cũng như kinh nghiệm được tích lũy từ

các công ty hiện. Do đó, các doanh nghiệp mới không nhất thiết phải đổi mới tốt hơn so với các
doanh nghiệp đã thành lập, nhưng nghiên cứu cho thấy rằng các kiểu khác nhau của doanh
nghiệp mới phù hợp với các dạng đặc trưng của sự đổi mới (theo Audretsch 1991).
Công ty đã thành lập có thể có một lợi thế tương đối so với các doanh nghiệp mới khi đổi
mới công nghệ liên tục (và không gây rối) liên quan đến sự tiến bộ theo một con đường công


nghệ (theo Dosi 1582). Tương tự như vậy, các doanh nghiệp đã thành lập có thể có một lợi thế
tương đối khi đổi mới để cải tiến năng lực, xây dựng trên nguồn lực và khả năng hiện có.
Ngược lại, các doanh nghiệp mới có vị trí tốt hơn để tận dụng lợi thế của đổi mới công
nghệ ở dạng “gây rối” và các dạng khác của sự đổi mới bằng năng lực phá hủy, tức là nơi mà khả
năng hiện có không còn giữ được giá trị (theo Anderson và Tushman 1991). Nguồn gốc của các
ngành công nghiệp truyền hình Mỹ cho thấy rằng các công ty thành công nhất bước chân vào
ngành công nghiệp này là những đài phát thanh, tức là, các doanh nghiệp mà được lợi từ cả kinh
nghiệm có liên quan lẫn khả năng bổ trợ(theo Klepper và Simons 2000). Tương tự như vậy, sự
phát triển của thị trường trực tuyến mới vào cuối những năm 1990 cho thấy sự thành công tương
đối của những người mới hoặc người đã thành lập chủ yếu liên quan đến việc người đó có khả
năng phù hợp để cạnh tranh và, do đó liệu đổi mới là cải tiến năng lực hay năng lực phá hủy. Ví
dụ, những công ty đã thành lập là một trong số những nhà thành công nhất tại các thị trường
hàng tạp hóa trực tuyến. Cho rằng Internet chỉ chiếm kênh bán hàng hoặc đặt hàng, nguồn lực
hiện có và khả năng sẽ bổ sung cho mô hình kinh doanh mới từ khi hàng hóa được bán yêu cầu
giao hàng và tận dụng cơ sở hạ tầng của công ty và chuỗi giá trị. Ngược lại, nhiều đổi mới thành
công đã được tiên phong bởi các công ty mới thành lập như Google, công ty phát triển một cách
nhanh hơn, chính xác hơn và hoàn toàn mới của việc tìm kiếm trên World Wide Web với một mô
hình kinh doanh mới phù hợp.
Tuy nhiên, trong một số trường hợp, rào cản chính của sự đổi mới không phải là thiếu
khả năng, mà là sự bất lực của các nhà quản lý để nghĩ tới những thay đổi cần thiết, hay còn gọi
là sức ỳ nhận thức. Mặc dù sản xuất phim về cơ bản là một ngành kinh doanh hóa chất, tuy
nhiên, cả Kodak và Polaroid- các nhà sản xuất máy ảnh Mỹ- có thể phát triển khả năng công
nghệ để gia nhập và cạnh tranh trên thị trường hình ảnh kỹ thuật số. Kodak đã trải qua gần mười

năm trước khi hoàn tất quá trình chuyển đổi thành hình ảnh kỹ thuật số trước khi nó công bố vào
cuối năm 2003 rằng công ty không còn đầu tư vào các doanh nghiệp sản xuất phim của mình và
nó sẽ đầu tư 3 tỷ USD vào các công nghệ kỹ thuật số đang nổi lên. Giám đốc điều hành, Daniel
Carp, cho rằng sự sụt giảm liên tục trong thị trường phim truyền thống làm cho Kodak không
còn cách nào để cắt giảm cổ tức 72% và đổ nguồn lực của mình vào kỹ thuật số. Trong khi
Kodak đã theo một chiến lược kép được một thời gian, thách thức đến hạn về một nền văn hóa
kỹ thuật số sẽ khó khăn hơn cho Polaroid. Quản lý cấp cao của Polaroid đấu tranh đến cùng với
việc nghĩ ra một mô hình kinh doanh mới trong đó nêu bật tiềm năng doanh thu bán hàng phần
cứng và lật ngược những tiền đề cơ bản của mô hình truyền thống của họ mà tập trung vào việc
bán máy ảnh ở một mức giá giảm để kích thích nhu cầu về phim (theo Tripsas và Gavetti. 2000).
Nội dung chính
Đổi mới cải tiến năng lực là ở nguồn lực hiện có và khả năng giữ giá trị. Đổi mới năng
lực phá hủy là ở các giá trị của nguồn lực hiện có và khả năng được giảm bớt. Công ty đã thành
lập có thể có một lợi thế tương đối hơn công ty mới bắt đầu liên quan đến sự đổi mới đó là cải
tiến năng lực chứ không phải đổi mới ở năng lực phá hủy.


11.3 Cạnh tranh trên thị trường công nghệ
Chỉ riêng đổi mới thôi thì không đảm bảo thành công. Tầm quan trọng đạt được một sự
dẫn đầu sớm trong hầu hết các thị trường công nghệ cho thấy có động lực cạnh tranh mà là một
đặc trưng của các loại thị trường này. Cụ thể, tác động của hiệu ứng mạng lưới là đặc biệt quan
trọng.
Trường hợp hiệu ứng mạng lưới tồn tại, sự hài lòng của người sử dụng từ sự tiêu thụ một
hàng hóa tăng với lượng người dùng khác tiêu thụ hàng hóa tương tự (theo Katz và Shapiro
1985). Hiệu ứng mạng lưới có thể được sản xuất trực tiếp, chẳng hạn như với mạng vật lý như
điện thoại và đường sắt, hoặc chúng có thể được sản xuất gián tiếp, chẳng hạn như người mua
một máy tính cá nhân có quan tâm đến lượng phần mềm tương thích sẵn. Kỳ vọng về sự thành
công giả định một tầm quan trọng, giúp giải thích tại sao thị trường chịu hiệu ứng mạng lưới là
“say rượu”, tức là dẫn đạo sớm đạt được bởi một sản phẩm hoặc dịch vụ là tự củng cố. Hãy
tưởng tượng tập trung vào một một đối tượng nghiêm chỉnh - điểm mà tại đó động lực của đối

tượng không thể bị dừng lại và đối tượng rơi hoặc lật ngược.
Nội dung chính
Hiệu ứng mạng tồn tại nơi mà sự hài lòng của một người sử dụng có nguồn gốc từ sự tiêu
thụ một hàng hóa tăng với số lượng đại lý khác tiêu thụ hàng hóa.
Hiệu ứng mạng lưới cũng tồn tại trong thị trường phụ thuộc vào lợi nhuận tăng, và lợi thế
có được từ dẫn đạo về số lượng khách hàng (hoặc cơ sở được thiết lập) đạt đến một mức mà tự
củng cố hiệu quả và “không thể ngăn cản”. Trong hầu hết các thị trường, ngay cả những thị
trường phụ thuộc vào tính kinh tế theo quy mô, sẽ có một thời điểm mà sự mở rộng hơn của sản
phẩm dẫn đến chi phí cho mỗi đơn vị sản lượng tăng hoặc giảm dần theo quy mô. Tuy nhiên,
Arthur (1996) nhận ra rằng lợi nhuận tăng theo quy mô là một đặc trưng của các ngành công
nghiệp đó, đặc biệt là sản phẩm dựa trên thông tin chẳng hạn như phần mềm máy tính, nơi mà vị
trí đã được đảo ngược. Trong trường hợp này, hầu hết các chi phí sẽ phát sinh trong sản xuất các
đơn vị đầu tiên hàng hóa, trong khi chi phí biên của sản phẩm có xu hướng về không (xem chú
thích 11.3).
Chú thích 11.3
Hiệu ứng mạng lưới là mạnh nhất trong ngành công nghiệp
Biết rằng, một sản phẩm đạt được việc dẫn đầu khi có thể tự gia cố nó, sự tồn tại của hiệu
ứng mạng lưới có thể tạo ra một tiêu chuẩn thống nhất chiếm lĩnh thị trường. Một trường hợp
điển hình là VHS v. Betamax - một công ty điện tử nhỏ của Nhật Bản, thắng trận chiến thiết lập
các tiêu chuẩn công nghệ ghi âm video, hơn cả Sony – công ty sở hữu công nghệ Betamax tiên
phong được thừa nhận rộng rãi. Dù với thiết kế tương xứng, sự thống trị tiếp tục của bàn phím
QWERTY cho thấy những khó khăn trong chuyển đổi sớm hơn các tiêu chuẩn chiếm ưu thế.


Các tiêu chuẩn ganh đua gần đây nhất là giữa những hãng điện tử khổng lồ Nhật Bản,
Toshiba và Sony. Vào đầu năm 2008, có thông báo rằng công nghệ Blu-ray của Sony sẽ là chiến
thắng với định dạng HD-DVD của Toshiba. Tuy nhiên, đó là chưa ra mắt của bảng điều khiển
game của Sony, PlayStation 3 (PS3) vào cuối năm 2006 đã dẫn đến sự thống trị của Sony, nhưng
đúng hơn, là tác động từ ngành công nghiệp truyền hình. Cuộc chiến hai năm giữa hai công ty là
gần như xuyên suốt, vì HD-DVD đã được hỗ trợ bởi các hãng phim Hollywood Paramount và

Universal Studios và Blu-ray đã được hỗ trợ bởi Walt Disney, 20th Century Fox, và MetroGoldwyn - Mayer. Warner Brothers- ông chủ lớn nhất trong thị trường video gia đình- cuối cùng
đã bỏ hỗ trợcủa Blu-ray, chấm dứt suy đoán về kết quả cuối cùng.Ngay sau khi công bố, các nhà
bán lẻ lớn ở Mỹ, bao gồm Wal-Mart, Target, Best Buy, và Blockbuster, thông báo rằng họ sẽ chỉ
bán máy quay đĩa Blu-ray. Những người thua cuộc trong trận chiến này bao gồm 1 triệu khách
hàng hoặc hơn, những người đã mua phần cứng tương thích HD-DVD và, tất nhiên, có cả
Toshiba- người đã đầu tư hàng triệu trong việc phát triển công nghệ.Sony đã được thiết lập để lợi
nhuận, không chỉ từ doanh số bán hàng của các máy quay đĩa Blu-ray của nó, quan trọng hơn là
từ các khoản thanh toán tiền bản quyền từ các nhà sản xuất khác sử dụng công nghệ Blu-ray
trong hệ thống của họ.
Khả năng thiết lập các tiêu chuẩn là rất quan trọng trong bất kì cuộc chiến về tiêu chuẩn.
Shapiro và Varian (1999) lập luận rằng người chiến thắng có thể sẽ là một người với chiến lược
tốt nhất chứ không phải là công nghệ tốt nhất. Còn tùy vào công nghệ cũ có tương thích với công
nghệ mới không, cũng như tương thích của công nghệ của một hãng với công nghệ của đối
thủ.Đôi khi, hợp tác tạo ra kết quả tốt nhất, như trong trường hợp của Sony và Philips đã hợp tác
trong cấp phép bằng sáng chế đĩa CD của mình để thiết lập công nghệ đĩa CD. Bảy yếu tốchính
rất quan trọng trong một trận chiến tiêu chuẩn được tóm tắt trong hình 11.4. Không có công thức
đơn giản được sử dụng để giành chiến thắng một trận chiến tiêu chuẩn, vì không phải tất cả các
trận chiến tiêu chuẩn đều giống nhau. Trong khi lợi thế người tiên phong có ý nghĩa, nhưng cuối
cùng có thể bị khắc phục bằng một công nghệ cao nếu hiệu suất của các sản phẩm công nghệ cao
đáng kể và nếu người sử dụng của sản phẩm hiện tại được thuyết phục sử dụng (và từ đó học
cách sử dụng) nó. Lịch sử của ngành công nghiệp trò chơi điện tử là một ví dụ rõ ràng về điều
này, các công ty khác nhau từ Atari đến Nintendo cho đến Sony có những lúc riêng biệt thống trị
doanh số bán hàng của máy chơi game.
Từ một quan điểm dựa tài nguyên (xem Chương 5), các nguồn tài nguyên giá trị
thường là những thứ không thể bắt chước hoặc không dễ cho đối thủ cạnh tranh bắt chước. Điều
này càng thêm phức tạp bởi sự tồn tại của nguyên nhân không rõ, trong đó đề cập đến sự thiếu
chắc chắn về việc liệu và làm thế nào một số nguồn lực và khả năng đóng góp vào lợi thế cạnh
tranh. Do đó, nếu trọng tâm của đổi mới là một quá trình hoặc dịch vụ, sự tồn tại của nguyên
nhân không rõ có thể bảo vệ một công ty và hoạt động như một rào cản kiến thức. Các công ty
cũng có thể được bảo vệ bởi quyền sở hữu trí tuệ (IPR) như bằng sáng chế, bản quyền.Trong

thực tế, việc cấp bằng sáng chế cơ bản là phương tiện qua đó chính phủ cấp một phần thưởng
cho sự đổi mới và đảm bảo rằng những người đã phải chịu chi phí đổi mới được thưởng cho


những nỗ lực của họ. Sở hữu trí tuệ thường được bảo vệ thông qua việc sử dụng các bằng sáng
chế, bản quyền, nhãn hiệu hàng hoá (xem Bảng 11.5)


Phụ mục 11.4 Bảy điều chính trong việc đạt
được tiêu chuẩn Wars
 Kiểm soát khách hàng hoặc những người sử
dụng sản phẩm. Khách hàng hay các nhà cung cấp
công nghệ cũng có thể kiểm soát tài sản chính, ví dụ,
như trong các trường hợp gần đây của công nghệ độ
nét cao và tác động mang tính quyết định của Warner
vào trận chiến tiêu chuẩn, được cho là ở vị trí thống
trị trong thị trường video gia đình
 Quyền sở hữu trí tuệ. Các công ty có bằng sáng
chế và bản quyền kiểm soát công nghệ hoặc các giao
diện mới có giá trị có một vị thế vững mạnh
 Khả năng đổi mới. Ngày nay ngoài việc sở hữu
trí tuệ đang có, khả năng tạo sự mở rộng mang tinh
độc quyền trong tương lai cũng làm nên một vị trí
vững chắc
 Lợi thế của người đi đầu. Điều này có thể tạo ra
tất cả mọi khác biệt, đặc biệt là đối với nơi các hiệu
ứng mạng là hiển nhiên.
 Khả năng sản xuất. Lợi thế chi phí có thể giúp
bạn tồn tại trong cuộc chiến tranh tiêu chuẩn, hoặc
phần nổi trội khi cạnh tranh để bán một sản phẩm

được tiêu chuẩn hóa
 Tài sản hoặc kĩ năng bổ sung. Chấp nhận sản
phẩm mới sẽ kích thích doanh số bán hàng của các
sản phẩm khác mà bạn sản xuất.
 Thương hiệu và uy tín. Uy tín và thương hiệu có
giá trị trên thị trường. Mặc dù sự mong đợi là quan
trọng từ khi bạn phải thuyết phục người tiêu dùng
rằng bạn sẽ giành chiến thắng.
Source: C. Shaprio and H.R. Varian (1999). "The art of
standards wars". California Management Review 41(2):8-32


Phụ mục 11.5 Các loại hình phổ biến của sở
hữu trí tuệ
 Bằng sáng chế. Đây là sự độc quyền cho một
sản phẩm, quy trình, chất liệu hoặc thiết kế mới và
hữu ích
 Bản quyền. Quyền độc quyền về sản xuất, xuất
bản, hoặc bán của những người tạo nên các nghệ
thuật, văn học, kịch, hay âm nhạc
 Nhãn hiệu hàng hóa. Đó là những từ ngữ, ký
hiệu, hoặc nhãn hiệu khác được sử dụng để phân biệt
hàng hóa hoặc dịch vụ do một công ty tạo nên.

Công ty có thể cấp quyền sử dụng tài sản trí tuệ của họ (đối với bằng sáng chế và nhãn
hiệu hàng hóa) hoặc công nghệ của họ trong những điều kiện cụ thể. Bằng sáng chế có tầm quan
trọng đối với việc bảo vệ tài sản tri thức có giá trị của công ty, nơi bảo vệ vốn tri thức của một tổ
chức được coi là một phần tài sản vô hình của tổ chức. Tuy nhiên,nghiên cứu khảo sát cho thấy,
hầu hết các sáng chế không được cấp sáng chế, trung bình thì các công ty châu Âu lớn áp dụng
cho các bằng sáng chế chỉ có 36% của sự đổi mới sản phẩm và 25% của quá trình đổi mới, mặc

dù tỉ lệ này đã tăng lên 79% đối với các công ty dược phẩm (Bessen and Meurer 2008). Bằng
sáng chế có tầm quan trọng lớn hơn trong những ngành, và lĩnh vực mà chi phí cho sự đổi mới là
đáng kể, chẳng hạn như trong ngành công nghiệp dược phẩm. Trung tâm Tufts về việc nghiên
cứu phát triển thuốc, một phần của các trường đại học Tufts ở Mỹ, báo cáo rằng chi phí trung
bình để phát triển và mang lại một loại thuốc mới ra thị trường là 801 triệu đô la Mỹ vào năm
2001.
Bằng sáng chế không chỉ được sử dụng rộng rãi đối với các sản phẩm, mà gần đây còn
có sự phát triển của các bằng sáng chế đối với phương thức kinh doanh hay quy trình của một tổ
chức, chẳng hạn như quá trình đặt hàng với "một cú nhấp chuột" của nhà bán sách điện tử,
Amazon. tương tự như vậy, nhà đấu giá trực tuyến, Priceline, có một bằng sáng chế về phương
pháp đấu giá Hà Lan trong việc bán vé trực tuyến. Chỉ tính riêng trong năm 2007, ở Mỹ có gần
12.000 bằng sáng chế về quy trình kinh doanh đã được đệ trình. Văn phòng cấp bằng sáng chế và
thương hiệu của Mỹ được cho là muốn cắt giảm các bằng sáng chế và thậm chí là các công ty
như IBM và Microsoft, các công ty có rất nhiều bằng sáng chế này, cũng thúc giục trong việc
giảm các bằng sáng chế mang tính "phương pháp thuần túy", ủng hộ các bằng sáng chế phát
minh có sử dụng máy móc để sản xuất ra vật chất hữu hình.
Bằng sáng chế thay cho bản quyền cũng ngày càng sử dụng đối với quyền sở hữu sản
phẩm liên quan đến phần mềm. Lợi thế của bản quyền là chính bản thân nó là một quy luật tự
động và do đó không phải chịu bất kỳ sự trì hoãn nào. Ngược lại, bằng sáng chế phần mềm


thường không được công khai cho đến mười hai hay mười tám tháng sau khi ứng dụng đã được
thực hiện, điều này có thể tạo ra rào cản đối với sự đổi mới. Tuy nhiên, Tòa án phúc thẩm của
Anh vào cuối năm 2008 hướng dẫn rằng phần mềm nên nhận được sự bảo vệ bằng sáng chế rộng
lớn hơn, và đặc biệt, với phần mềm phức tạp như các chương trình được thiết kế để giúp cho
điện thoại di động và máy tính làm việc nhanh hơn có thể được cấp bằng sáng chế ở Anh.
Có một nghịch lý là sự tăng lên về nhu cầu sở hữu những ý tưởng hoặc có được quyền
sử dụng rẻ hơn những ý tưởng, điều này làm khó khăn hơn việc thực thi bảo vệ các ý tưởng.
Toàn cầu hóa đã làm cho việc bảo vệ sở hữu trí tuệ dễ dàng hơn trong việc lan rộng sang các
nước trên thế giới, nơi mà sự bảo vệ còn yếu đối với sở hữu trí tuệ (mặc dù tình trạng này đang

bắt đầu thay đổi), trong khi sự thay đổi công nghệ đã tạo sự khó khăn hơn trong việc bảo vệ ý
tưởng.
Khó khăn trong việc bảo vệ sở hữu trí tuệ, đối với sự phát triển của công nghệ mới,
được minh họa bằng các ngành công nghiệp âm nhạc với thách thức đối với mô hình kinh doanh
và doanh thu hiện tại. Một ví dụ ở Anh, doanh số bán đĩa CD nhạc kiểu truyền thống đang suy
giảm, có ít nhà bán lẻ độc lập, và trong năm 2007, nhà bán lẻ âm nhạc lớn nhất, HMV, đã thua
lỗ. Điều này không hoàn toàn có nghĩa là có sự suy giảm chung trong việc mua nhạc. Từ quan
điểm của khách hàng, chưa bao giờ có nhiều lựa chọn hơn với việc sử dụng các công nghệ băng
thông rộng tạo điều kiện cho tải nhạc qua Internet.
Đổi mới công nghệ mới đã tạo ra một môi trường và kênh phân phối mới cho âm nhạc
điều này có khả năng phá bỏ các nhà bán lẻ truyền thống. Từ góc độ sở hữu trí tuệ, sự xuất hiện
của công nghệ chia sẻ tập tin ngang hàng (P2P) - của Napster.com năm 1999 là thách thức
nghiêm trọng đầu tiên cho ngành công nghiệp, khi người dùng chia sẻ các tập tin nhạc với nhau,
trực tiếp vi phạm luật bản quyền. Sau khi đóng cửa Napster vào năm 2001 bởi phán quyết của
pháp luật, công ty đã được tái sinh vào năm 2003 dưới hình thức Napster 2.0, trả phí hàng tháng
để được tải - tương tự như việc trả tiền khi tải của các dịch vụ khác, chẳng hạn như iTunes của
công ty máy tính Apple của Mỹ.
Trong khi các nhà truyền thống trong ngành công nghiệp âm nhạc chậm chạp trong việc
phản ứng với các mô hình thay đổi được thực hiện bởi khách hàng, họ đang dần nhận ra sự cần
thiết phải thích ứng để tồn tại và ngăn chặn trước các công ty như Apple thống trị doanh số bán
nhạc trực tuyến. Hợp tác là một chiến lược, được thể hiện qua các công ty liên doanh năm 2008,
Myspace Music, giữa ba nhãn hiệu âm nhạc chính (Warner Music Group, Sony BMG, và
Universal Music Group) và các trang web mạng xã hội, Myspace. Các trang web cho phép các
thành viên của Myspace nghe nhạc và xem video trực tuyến miễn phí. Công ty liên doanh nhằm
mục đích tạo ra doanh thu từ bán hàng hóa, vé buổi hòa nhạc, và doanh thu từ việc tải nhạc, và,
tất nhiên là từ doanh thu quảng cáo.
Trong nhiều ngành, có rất ít hoặc không có quyền sở hữu và đổi mới chưa phải là một
nguồn quan trọng của lợi thế cạnh tranh. trong trường hợp nhà sản xuất xe đạp, Giant, chúng ta

thấy cách dễ dàng là đối thủ cạnh tranh sao chép thiết kế và thiết kế đối chiếu thành phần của nó.
Trong ngành đồ nội thất, thiết kế sản phẩm thường là một yếu tố quyết định quan trọng của thành
công thương mại của sản phẩm, với các công ty tự tạo sự khác biệt thông qua việc thiết lập danh
tiếng cho các thiết kế đổi mới. Trong một nghiên cứu của các công ty nội thất ở Hà Lan và Ý,
Gemser và Wijnberg (2001) phát hiện ra rằng các công ty tin rằng một mức độ lớn về xử phạt uy
tin sẽ ngăn chặn việc sao chép thiết kế của các đối thủ cạnh tranh của họ và để nâng cao giá trị sở
hữu. Mặc dù thực tế rằng Hà Lan là một ví dụ về chế độ sở hữu trí tuệ mạnh mẽ và Italia là một
ví dụ của một chế độ sở hữu trí tuệ kém, thì các doanh nghiệp ở cả hai nước đều nhấn mạnh tầm
quan trọng của việc bảo vệ danh tiếng cho sự đổi mới, hành động này tạo ra rào cản đối với sự
bắt chước
Tuy nhiên, việc sử dụng bằng sáng chế ngày càng nhiều đang là 1 xu thế toàn cầu quan
trong. Theo Tổ chức Sở hữu Trí tuệ Thế Giới, các hồ sơ về các đơn xin cấp bằng sáng chế trên
toàn thế giới đã tăng gần 5% mỗi năm kể từ năm 1995, với hơn 1,76 triệu đơn trong năm 2006.
Từ năm 2005 đến năm 2006, số hồ sơ tăng đáng kể nhất đến từ Trung Quốc, Đại Hàn Dân Quốc,
và của Mỹ với tỉ lệ tăng tương ứng là 32,1%, 6,6% và 6,7%. Cho đến nay, nhiều công việc được
thực hiện tại các thị trường mới nổi là do các công ty dịch vụ, nghĩa là những công ty đó bán
dịch vụ phần mềm chứ không phải là sản phẩm phần mềm, những công ty này lo ngại rằng việc
gửi các bằng sáng chế của chính họ sẽ gây khó chịu cho khách hàng của họ. Như chúng ta sẽ
thấy trong tình huống liên quan của chương này, quan điểm của những thị trường mới nổi đối với
những bằng sáng chế đã thay đổi khi họ tham gia nhiều hơn vào các hoạt động nghiên cứu và
phát triển có ý nghĩa quốc tế. Trong khi Trung Quốc là một quốc gia được biết đến với các hành
vi xâm phạm sở hữu trí tuệ, nhưng số lượng các ứng dụng được gửi tới Cục sở hửu trí tuệ Trung
Quốc bởi các nhà phát minh trong nước vẫn tăng gấp đôi từ năm 2000 đến năm 2003. Huawzi
Technologies, một nhà sản xuất thiết bị truyền thông người Trung Quốc, tăng gần gấp đôi hồ sơ
bằng sáng chế mỗi năm trong những năm 1990, khoảng 3000 bằng sáng chế mỗi năm. Các công
ty tại các thị trường mới nổi đang nhận ra rằng, nếu họ muốn vươn lên những tầm cao công nghệ
mới, họ cần phải phát triển tài sản trí tuệ của mình thay vì trả tiền cho các bằng sáng chế các
công ty khác.

Nội dung chính

Bằng sáng chế là một phần thưởng cộng đồng cho sự đổi mới và là một công cụ sở hữu
giá trị

11.4 Quản lý tri thức
Hầu hết các nhà quản lý đều nhận ra sự cần thiết phải quản lý tri thức một cách hiệu quả.
Trong chương 2, chúng ta đã công nhận tầm quan trọng của tri thức và tài nguyên tri thức trong


nền kinh tế mới so với nền kinh tế cũ. Tầm quan trọng của tri thức được thể hiện trong việc nhìn
nhận dựa vào cơ sở tri thức của công ty, tăng rõ rệt trong giữa những năm 1990, thay vì một
khoảng thời gian nổi bật bởi sự thay đổi công nghệ nhanh chóng và sự không chắc chắn về tính
bền vững của lợi thế cạnh tranh. Như Spender (1996) lập luận, vì nguồn gốc của tất cả các nguồn
tài nguyên hữu hình nằm bên ngoài công ty, do đó mà lợi thế cạnh tranh có nhiều khả năng xuất
phát từ vô hình, với tri thức cụ thể vững chắc làm cho công ty tăng thêm giá trị một cách khác
biệt tới các nguồn lực khác. Hơn nữa, trong chương 5, chúng ta đã xác định vai trò của tri thức
trong việc tạo nền tảng cho sự phát triển của các nguồn lực tổ chức có giá trị, trong khi tài sản
dựa trên tri thức như bằng sáng chế và sở hữu trí tuệ là những nguồn lực có giá trị vô hình của
công ty. Do đó, một yếu tố quyết định cơ bản về khả năng của một công ty để đổi mới là khả
năng tạo ra cũng như chuyển giao tri thức trong một tổ chức. Như Nonaka (1994) giải thích, đổi
mới có thể được hiểu là một quá trình mà trong đó tổ chức tạo ra và xác định vấn đề, từ đó phát
triển kiến thức mới để giải quyết chúng. Do đó, một thách thức đối với các nhà quản lý là sáng
tạo và quản lý tri thức một cách hiệu quả.
11.4.1. Tạo lập tri thức
Trong việc phát triển lý thuyết sáng tạo tri thức của mình, Nonaka (1994) nhấn mạnh
rằng kiến thức được cấu tạo ra thông qua một “Cuộc đối thoại liên tục” hoặc tương tác giữa kiến
thức cá nhân (kiến thức ngầm) và kiến thức tập thể ( kiến thức rõ ràng). Sự khác biệt giữa kiến
thức cá nhân và tập thể đã được đưa ra bởi Polanyi (1962), người đã lập luận rằng các cá nhân
có xu hướng biết nhiều hơn những gì họ có thể nói và trình bày lưu loát. Trong khi kiến thức tập
thể là những hiểu biết được hệ thống hóa một cách dễ dàng, dưới các hình thức văn bản, hướng
dẫn sử dụng hoặc thể hiện trong phần mềm. Kiến thức cá nhân được coi là những kiến thức khó

có thể thể hiện thành lời. Ví dụ, bạn biết cách để đi xe đạp, nhưng lại thấy khó khăn hoặc thậm
chí không thể giải thích cho người khác chính xác những gì bạn đang làm. Một số cá nhân cũng
có thể trình bày rõ ràng những hiểu biết của mình tốt hơn người khác và vì vậy, mức độ này tùy
thuộc vào mỗi cá nhân riêng lẻ.
Tầm quan trọng của kiến thức cá nhân là trọng tâm khi xem xét cách mà các tổ chức sáng
tạo tri thức (Nonaka và Takeuchi (1995). Họ cho rằng sáng tạo tri thức không phải là một quá
trình cơ học, vì nó phụ thuộc vào sự hiểu biết cá nhân nhiều hơn hoặc sự chủ quan và cảm nhận
trực quan mà nhân viên đạt được thông qua kinh nghiệm. Nonaka và Takeuchi (1595) cho thấy
rằng quá trình hình thành kiến thức có dạng"xoắn ốc”, nó bắt đầu với kiến thức của các cá nhân
(xem Exhibit 11.6). Có bốn quy trình SECI mà thông qua đó kiến thức được chuyển đổi từ dạng
này sang dạng khác:
•
Xã hội hoá: đây là giai đoạn đầu tiên trong vòng xoáy kiến thức. Đây là
quá trình mà kiến thức được trao đổi thông qua việc chia sẻ kinh nghiệm. Nó có thể đạt
được bằng nhiều cách khác nhau, ví dụ, khi một cá nhân học nghề từ một bậc thầy hoặc
thông qua một mối quan hệ cố vấn cuả các cá nhân trong nhóm. Nó cũng có thể xảy ra


thông qua các buổi họp hình thức hoặc thông qua việc thu thập thông tin trong một môi
trường xã hội.
•
Ngoại hiện: đây là giai đoạn thứ hai trong vòng xoáy kiến thức, là quá
trình mà thông qua đó kiến thức cá nhân được chuyển thành kiến thức tập thể. Ví dụ,
“biết như thế nào” được chuyển thành "tại sao biết”! Kiến thức cá nhân có thể được tổng
hợp và hệ thống hóa bằng một số cách, như việc xây dựng các khái niệm mới thông qua
sự tương đồng, chẳng hạn như những phác thảo của một cải tiến mới của của doanh
nghiệp một phần dựa trên sự phát triển dịch vụ.
•
Sự kết hợp: đây là giai đoạn thứ ba trong vòng xoáy kiến thức, là quá trình
chuyển đổi kiến thức tập thể vào các dạng khác của kiến thức tập thể. Nó có thể bao gồm

sự phát triển những phần mềm mới nhằm giữ chân khách hàng, sản xuất các báo cáo một
công ty liên doanh mới hoặc đề xuất xem xét lại các thủ tục đăng ký khách hàng hiện tại
cho một nhà bán lẻ điện tử.
•
Quốc tế hóa: đây là giai đoạn thứ tư trong vòng xoáy kiến thức. Đây là quá
trình mà qua đó kiến thức tập thể được thể hiện thành kiến thức cá nhân.Sau khi sử dụng
hoặc thực hành kiến thức tập thể, cá nhân vừa làm vừa tiếp thu kiến thức thông qua việc
áp dụng nó trong hành động. Sự phản ánh theo kinh nghiệm này ẩn vào bên trong và sẽ
trở thành biểu hiện của kiến thức ngầm của cá nhân đó.
Hình xoắn ốc quy trình SECI:

lnternalization

Combination

(explicit—tacit)

(explicit----explicit)

Socialization
Externalization
(tacit—explicit)
Khái niệm cốt lõi
Kiến thức tập thể là những kiến thức được hệ thống hóa một cách dễ dàng, hoặc dưới
hình thức văn bản hoặc thể hiện trong phần mềm. Kiến thức cá nhân được coi là những kiến thức


khó có thể phát biểu thành lời. Kiến thức cá nhân (hiểu “như thế nào”) khó giải thích hơn kiến
thức tập thể (hiểu “tại sao”).
Vì vậy khó khăn của việc quản lý kiến thức cũng là khó khăn giữa việc chuyển kiến thức

cá nhân thành kiến thức tập thể.
11.4.2 Chuyển giao tri thức trong công ty đa quốc
Kogut và Zander (1993) ban đầu cho rằng các công ty đa quốc gia là cơ chế quan trọng
trong việc chuyển giao kiến thức ngầm xuyên biên giới. Các khái niệm mới nổi của công ty đa
quốc gia như là một mạng lưới chia sẻ kiến thức, bắt nguồn từ giả định rằng,các công ty đa quốc
gia tồn tại bởi vì họ có thể tạo, chuyển giao và triển khai các kiến thức hiệu quả hơn thông qua
cơ chế thị trường (FDSS 2006). Từ quan điểm này, mục tiêu chính của các công ty đa quốc gia là
tối đa hóa lợi nhuận bằng cách xây dựng các tài sản kiến thức của riêng mình và triển khai
chúng. Do đó,các công ty đa quốc gia phải đối mặt với những thách thức đặc biệt trong việc điều
hành và hiệu quả được tạo ra bằng kiến thức xuyên biên giới hay những gì được gọi là phân phối
theo tổ chức (Orlikowski 2002).
Khái niệm cốt lõi
Lý do chính cho sự tồn tại của các công ty đa quốc gia liên quan đến khả năng chuyển
giao và khai thác kiến thức xuyên biên giới trong một tổ chức của họ, chứ không phải thông qua
cơ chế thị trường bên ngoài.
Chuyển giao kiến thức có hiệu quả hay không phụ thuộc vào một số yếu tố, từ việc kiểm
soát tổ chức để tạo ra các ưu đãi phù hợp với các nhà quản trị. Chuyển giao kiến thức giữa các
công ty con của một công ty đa quốc gia phụ thuộc vào mức độ quản lý của trụ sở trung tâm. Với
sự phân tán các hoạt động, phân cấp truyền thống (ví dụ, "mệnh lệnh và kiểm soát") cơ cấu quản
trị đã được nới lỏng. Nếu các công ty con phải chịu kiểm soát chặt chẽ trụ sở chính, tổ chức sẽ
không có lợi nhiều từ những lợi ích của một mạng, nơi mà các công ty con là chiến lược độc lập.
Đồng thời, sự phân tán các hoạt động tri thức tạo ra trong các công ty đa quốc gia đã tăng mức
độ và phạm vi quyền lực đàm phán công ty con trong công ty, những công ty công ty con với
nhiều luồng kiến thức và có xu hướng chia sẻ kinh nghiệm nhiều hơn, có xu hướng mạnh hơn
(Mudambi và Navarra 2004). Trong khi lợi ích của các công ty con và công ty chính không phải
lúc nào cũng giống nhau và phải thay đổi theo thời gian, thách thức đối với nhà quản trị là phải
cân bằng giữa việc kiểm soát trung tâm và sự linh hoạt của công ty thông qua một loạt các biện
pháp cứng và mềm.
Khi mà hoạt động kiểm soát trung tâm có thể được thể hiện dưới hình thức thiết lập các
mục tiêu, từ đó đánh giá các nhà quản trị của các công ty con, thì theo thuyết đại diện, nó có thể

thuộc lợi ích riêng của công ty con chứ không phải chuyển giao tri thức đến các công ty con khác
trong toàn tổ chức. Động cơ thúc đẩy các nhà quản trị tham gia vào việc chuyển giao tri thức


được xem là một yếu tố quan trọng, vì nếu như thiếu động lực thì sẽ tạo rào cản trong việc liên
kết nội bộ (theo Szulanksi 1996). Các nhà quản trị nước ngoài nhiều khả năng sẽ tuân theo trụ sở
chính khi họ được trao quyền lợi trong việc quản trị hoạt động của công ty. Mặc dù ít có những
ưu đãi trong việc chuyển giao tri thức ở những nơi mà các sáng kiến liên quan đến việc sử dụng
người giỏi nhất của một công ty con, hay làm tăng nguy cơ rò rỉ những kiến thức độc quyền ra
bên ngoài (Bjiirkmann et al. 2004).Do đó, việc quan trọng là tạo động lực cho các nhà quản trị để
chia sẻ và chuyển giao kiến thức, cũng như nhận ra các rào cản đang tồn tại trong việc chuyển
giao tri thức. Bên cạnh các rào cản địa lý, chuyến giao tri thức bị ảnh hưởng bới sự khác biệt vể
thời gian, cũng như văn hóa và ngôn ngữ (Bukley và Carter 2004). Tất cả những điều đó làm tốn
chi phí và gây khó khăn cho việc chuyến giao.Trong bối cảnh đó, các kiến thức mới mẻ và liên
quan sẽ được áp dụng. Các nghiên cứu về việc thực hiện chuyển giao tốt nhất thế giới đã chứng
minh rằng,việc xem xét trước một môi trường mới rất quan trọng cho việc áp dụng thực tế, bất kì
sự thích ứng nào cũng cần phải được luyện tập trước, sau đó phải thực hành một thời gian trước
khi áp dụng(Jensen and Szulanski 2004).
Các công ty đa quốc gia phải đối mặt với thách thức trong việc tạo ra kết cấu và động lực
để đảm bảo dòng chảy tri thức, không chỉ giữa các công ty con và trụ sở chính mà còn giữa các
công ty con với nhau khi cần. Việc chuyển giao tri thức giữa các công ty con đòi hỏi bên tiếp
nhận kiến thức phải hiểu rõ và giải thích được vấn đề. Trong khi đó cũng có nhiều nghiên cứu
chỉ ra rằng, việc nâng cao sự đa dạng và đổi mới kiến thức thông qua việc mua lại các nguồn lực
bổ sung trên mạng lưới toàn cầu cũng có những giới hạn trong của việc chuyển giao kiến thức.
Các giới hạn này liên quan đến chi phí quản lý, đặc biệt là các trở ngại trong việc tập hợp các
kiến thức không giống nhau và sự khác biệt văn hóa (Kotabe et al. 2007). Do đó, các công ty cần
đảm bảo sự tiếp thu trong mạng lưới của họ kể từ khi có sự phân phối và chuyển giao kiến thức
thông qua mạng lưới. Khả năng tiếp thu đề cập đến khả năng của người tiếp nhận kiến thức,
chẳng hạn như để một công ty con quốc tế hòa nhập cần phải tiếp thu kiến thức và áp dụng nó
vào các hoạt động thương mại của mình(Cohen và Levinthal 1990).

Chuyến giao kiến thức không nhất thiết phải công bằng và ngược lại, ví dụ
ACCENTURE một công ty tư vấn toàn cầu,họ nỗ lực quản lý tập trung kiến thức trên sàn giao
dịch kiến thức.Việc sử dụng các hệ thống quản lý kiến thức này cần thiết cho công việc hằng
ngày của các chuyên gia tư vấn trong việc tìm kiếm các dự án trong quá khứ để làm căn cứ cho
các dự án hiện tại. Tuy nhiên, họ cũng có các văn phòng khác được trong từng khu vực chuyển
giao. Park và Choi (2005) cho thấy ACCENTURE đã không thành công trong việc thúc đẩy việc
sử dụng hệ thống tư vấn của mình ở khu vực Đông Nam Á. Với mức độ đặt ra thắc mắc cũng
như nhau cầu tư vấn thấp, mục tiêu của ACCENTURE trái với quan điểm của các nhà tư vấn ở
khu vực Đông Á, họ cho rằng giá trị kiến thức của công ty chủ yếu là có được từ các nước
phương Tây. Như Gupta và Govindarajan (2000) xác nhận, mức độ kinh tế của đất nước mà các
công ty đa quốc gia đặt công ty con có thể ảnh hưởng đến nhận thức của các đơn vị tiếp nhận và
giá trị của cổ phiếu.Ví dụ về ACCENTURE nhấn mạnh về tầm quan trọng của việc xây dựng các
phương pháp quản lý kiến thức, giúp đối mặt với các thách thức ở địa phương hay khu vực, trong


ví dụ những rủi ro này liên quan đến một giải pháp hệ thống tiêu chuẩn hóa.
Dòng chảy kiến thức ra vào của một công ty con ảnh hưởng rất nhiều đến động cơ chia sẻ của
họ, mặc dù cơ chế điều phối cũng có một tác động mạnh mẽ vào việc đảm bảo chiều ngang cũng
như luồng kiến thức theo chiều dọc. Xã hội hóa đóng vai trò vừa là một chìa khóa kích hoạt và
cơ chế kiểm soát. Tầm quan trọng của xã hội được thể hiện trong quan niệm về quá trình tạo ra
tri thức (Nonaka và Takeuchi 1995 xem phần 11.4. I). Tương tác xã hội cũng rất quan trọng đối
với việc chuyển giao tri thức cá nhân hoặc phi hệ thống kiến thức.Những lợi ích của tương tác xã
hội có thể đạt đước thông qua các cuộc họp và ghé thăm các đơn vị, đặc biệt thông qua sự phát
triển của các đoàn thể xuyên quốc gia với các thành viên quốc tế khác nhau (Persson 2006;
Subramaniam và Venkatraman 2001). Tương tác xã hội đóng vai trò khuyến khích sự giao tiếp
giữa các cá nhân từ các trụ sở của các công ty con quốc gia khác nhau, và vì vậy, tương tác xã
hội gián tiếp chuyển giao kiến thức và có thể được xem như là một điều kiện tiên quyết cần thiết
cho việc chuyển giao tri thức (Noorderhaven và Harzing 2009).
Việc chia sẻ kiến thức một cách hiệu quả thường đặc trưng bởi sự kết hợp và tương tác
chặt chẽ giữa các cá nhân hoặc các nhóm đơn vị (Hasen 2002). Sự thành công của các dự án hợp

tác công nghệ thông tin quốc tế, chẳng hạn như sự phát triển mã nguồn mở của hệ điều hành
Linux. Theo nhà phát minh, Linus Thorvalds, hệ thống này là một mô-đun nhóm nhỏ và kết hợp
nhỏ gọn, giải thích tại sao việc tương tác mặt đối mặt là ít cần thiết, một nhóm nhỏ các nhà phát
triển Linux có thể làm việc tại các trung tâm và phân tán ra toàn cầu để sửa đổi các mô-đun của
thiết bị ngoại vi mà không làm ảnh hưởng đến tính toàn vẹn của các yếu tố hoặc mô-đun khác.
Việc phân tán hầu hết thuộc về các tổ chức, tuy nhiên tương tác xã hội đặc biệt quan trọng trong
việc phát triển lan truyền thông tin và kiến thức. Một số nước như Trung Quốc, tương tác xã hội
là một phương tiện cần thiết và quan trọng đối với một doanh nghiệp để làm tăng sự tin cậy trong
các mối quan hệ.
Khái niệm cốt lõi
Khả năng thu hút là một hạn chế trong việc chuyển giao kiến thức, vì nó đề cập đến khả
năng của mạng lưới công ty đa quốc gia có thể tiếp thu và áp dụng kiến thức chuyển giao trong
toàn bộ tổ chức.
Ngày càng nhiều người lập luận rằng để việc tạo và chuyển giao trí tuệ thành công đòi
hỏi các tổ chức phải xem xét trí tuệ đó hữu dụng ra sao để có thể vận dụng vào thực tiễn, tức là
xem xét trí tuệ ngầm được chuyển giao thành hành động trong công việc cụ thể rõ ràng như thế
nào. Đối với công việc của mình thì Orlikowski (2002) đã ít tập trung hơn vào kiến thức mà tập
trung nhiều với việc hiểu. lập luận điều gì quan trọng nhất cần khám phá. cần xem xét qua cách
mọi người làm mỗi ngày trong công việc của họ và chắc chắn rằng kiến thức không tách rời khỏi
thực tế. Điều này được dựa trên quan điểm của những người khác như Tsoukas (1996), người lập
luận rằng sự khác biệt giữa trí tuệ không chính thức và trí tuệ chính thức là điều không cần thiết.
Họ lập luận rằng cả hai loại trí tuệ về cơ bản là không thể tách rời, trí tuệ không chính thức là
một yếu tố thiết yếu để tạo ra kiến thức và đòi hỏi phải sử dụng trí tuệ chính thức. Trong hình


11.7, ví dụ của Kappa chứng minh việc thực hành hàng ngày tác động đến việc đáp ứng những
thách thức phát triển sản phẩm toàn cầu trong một công ty phần mềm.

Hình 11.7. Quản Trị Phát Triển Sản Phẩm Được Phân Phối Tại Kappa
Kappa là một công ty phần mềm Hà Lan trong đó sản xuất các sản phẩm phần mềm

với hệ thống tích hợp cao và phức tạp với quy mô nhỏ. Hai hoặc ba năm công ty tung ra phiên
bản mới một trong những sản phẩm chính, một hệ điều hành chuyên môn (VOS) được cài đặt
trên các máy tính lớn của khoảng 200 khách hàng lớn trên thế giới. Nỗ lực phát triển sản
phẩm được thực hiện thông qua các nhóm dự án toàn cầu tạm thời (được gọi là các tổ chức
sản phẩm hoặc POs), kéo dài từ 18 đến 24 tháng, với mỗi dịch vụ chuyên dụng có vài trăm
kỹ sư phần mềm. Do sự phức tạp của việc nỗ lực phát triển sản phẩm và cần phải đảm bảo
tính liên tục của các hoạt động của khách hàng trong khi chờ đợi, nên cùng một lúc trong
Kappa có nhiều nhóm dự án tạm thời quản lý các sản phẩm phiên bản khác nhau của công ty.
Các hoạt động phát triển sản phẩm của Kappa liên quan đến 2.000 kỹ sư và được phân
phối trên nhiều đơn vị phát triển địa phương (gọi tắt là DUs). DUs được đặt tại 15 địa điểm
khác nhau, trải rộng trên 5 châu lục. Một quan chức cấp cao giải thích lý do cho việc phát
triển sản phẩm phân phối rộng khắp của Kappa được thúc đẩy bởi cả nhu cầu tiếp cận tài
nguyên và sự tiếp cận thị trường. Một mô hình phân phối giúp tiếp cận được với nguồn nhân
lực có tay nghề cao, điều này rất quan trọng, cho rằng Hà Lan là một quốc gia tương đối nhỏ.
Tiếp cận thị trường có một lợi thế khác, những nhân viên kỹ thuật làm việc chặt chẽ với
những nhân viên tiếp thị tốt như với các công ty địa phương khác. Không chỉ là đơn vị phân
tán trên toàn cầu, mà nhiều kỹ sư thực hiện phát triển sản phẩm thể hiện sự đa dạng về địa lý
và văn hóa. Là một trong những người quản lý tiểu dự án giải thích, ông là một người Hy Lạp
làm việc tại Phần Lan cho một công ty Hà Lan sử dụng tiếng Anh như ngôn ngữ chính của
mình cho công việc.
Mỗi DU được vận hành theo thời kỳ của một ma trận, với mỗi kỹ sư tham gia vào cả
cơ cấu phát triển địa phương (ví dụ, Palo Alto DU), cũng như trong cơ cấu quản trị sản phẩm
toàn cầu (ví dụ, các tổ chức PO-98 phát triển sản phẩm VOS- 98).
Trong Kappa, trọng tâm là phát triển các hoạt động hàng ngày để phát triển năng lực
của mình trong việc phát triển sản phẩm toàn cầu:
• Ý thức tham gia làm việc theo "cách của Kappa” đã được chia sẻ rộng rãi dọc các
cấp của tổ chức, từ giám đốc điều hành cấp cao để tuyển dụng gần đây, và trên tất
cả các địa điểm của Kappa.
• Tầm quan trọng trong giao tiếp mặt đối mặt là để thiết lập và duy trì các mối quan
hệ xã hội được coi là thiết yếu trong việc phát triển sản phẩm toàn cầu.

• Tập trung vào ba hoạt động chính: đầu tư vào các cá nhân và phát triển kỹ năng
mềm của họ, tư vấn cá nhân, và tạo cơ hội việc làm mới.
Việc sản xuất các sản phẩm kỹ thuật phức tạp, trong khi đó là điều cần thiết, thì không
đủ để thành công trong môi trường có nhịp độ phát triển nhanh và cạnh tranh mà Kappa đang
hoạt động. Các sản phẩm cũng cần phải sáng tạo. Việc tạo và duy trì tính sáng tạo mức độ
cao trong phát triển sản phẩm là một thách thức lớn đối với bất kỳ tổ chức nào; thậm chí còn
thách thức nhiều hơn như vậy trong trường hợp của một tổ chức phân phối rộng như Kappa,
với nhiều khu vực đề cử, các ưu tiên và lợi ích của nó. Kappa giải quyết thách thức này bằng


cách chủ động kết hợp các chuyên gia được phân bổ và có nhiều kinh nghiệm qua việc tham
gia dự án đang thực hiện và phân công công việc ở nước ngoài:
• Đảm bảo đáp ứng. Sự phân bố công tác phát triển sản phẩm Kappa trên toàn thế
giới cho thấy các nhà phát triển những ý tưởng mới tất cả thời gian. Đồng thời,
việc sử dụng các đơn vị nhỏ hơn giúp thực hiện hiệu quả hơn, cho phép linh hoạt
hơn.
• Việc tham dự và động cơ thúc đẩy rất quan trọng. Việc thực hiện phát triển sản
phẩm Kappa là tiền đề để các thành viên của dự án ra các quyết định thiết kế và
giúp họ có tiếng nói trong các cuộc thảo luận dự án.
• Vượt qua ranh giới văn hóa và ngôn ngữ. Các hoạt động tổ chức hội thảo về
truyền thông đa văn hóa, luân phiên thay đổi địa điểm cuộc họp để mọi người có
thể trải nghiệm môi trường của nhau, và cố gắng để sử dụng một ngôn ngữ (tiếng
Anh) trong thảo luận dự án cho dù phải thực hiện mặt đối mặt, qua điện thoại,
qua giấy, hay qua các kênh điện tử. Hoạt động khác tạo điều kiện đổi mới phân
bổ, là cơ hội tạo cho người lao động thực hiện công việc ở nước ngoài, trong đó
các thành viên đang sống và làm việc tại các địa điểm khác của Kappa trong thời
gian từ ba tháng đến một vài năm.
Nguồn W.J. Or!ikowski (2002: 249—73d. “Hiểu biết về thực tế”: ban hành khả
năng tập thể trong việc phân bổ hoạt động, Khoa học tổ chức 13(3) : 249-73.

Trường hợp của Kappa chứng minh tầm quan trọng của cách tiếp cận tích hợp để quản trị
đổi mới toàn diện. Đặc biệt, nhấn mạnh đến yếu tố con người trong suốt quá trình và sự tham gia
của các cá nhân đóng vai trò đặc biệt và tạo động lực để quản lý trí tuệ thành công.
11.5 Mạng nghiên cứu và phát triển toàn cầu
Tự quản trị quá trình đổi mới chính là một yếu tố quan trọng tạo nên sự thành công của
các công ty đa quốc gia trong bối cảnh cải cách đổi mới mà quản trị tri thức ngày càng tập trung
vào việc chuyển giao kiến thức. Đối với các công ty toàn cầu, thách thức này xem xét cách tổ
chức sự đổi mới toàn diện trên cả hai phương diện ranh giới tổ chức và ranh giới các quốc gia. Sự
đổi mới trong các công ty đa quốc gia được định nghĩa như một tiến trình “tổng hợp toàn cầu”
dựa trên tích hợp tri thức từ nhiều nguồn khác nhau (Buckley và Carter 1996). Các công ty con
cũng có vai trò trong việc thực hiện chuyển giao tri thức. mặc dù phải mất 20 năm vai trò của các
công ty con trong việc sáng tạo và đổi mới tri thức mới ngày càng được đánh giá cao. Các công
ty đã tiến xa hơn các hoạt động ở khâu cuối cùng. như bán hàng và dịch vụ. để ngày càng được
tham gia vào các hoạt động ở khâu đầu tiên. chẳng hạn như tham gia vào nghiên cứu và phát
triển, tham gia vào sản xuất hơn là thành phần tham dự các cuộc hội họp, tham gia chiến lược
marketing cũng như các hoạt động phụ trợ khác. Sự thay đổi chính của sự thay đổi này là tập
trung vào việc chu kỳ sống của sản phẩm ngày càng bị rút ngắnvà song song đó là cần phải đổi
mới nhanh hơn (xem phần 11.2.1). Cách thức quản trị và tổ chức sự đổi mới ở cấp độ toàn cầu
đóng vai trò ngày càng quan trọng cho các công ty đa quốc gia.


Sự đổi mới của các công ty con ở nước ngoài tạo ra một nguồn doanh thu và lợi
nhuận trong tương lai cho các công ty mẹ theo cách được gọi là "đổi mới ở mọi khía cạnh”
(Birkinshaw và Hood 2001). Các nhân viên làm việc tại các công ty con ở nước ngoài không chỉ
gần gũi nhất với khách hàng của họ, mà còn tách biệt nhất với các thủ tục tại trụ sở chính. Ví dụ
về NCR, các nhà sản xuất các máy rút tiền tự động của Mỹ, minh họa cách thức hoạt động của
người Scotland là tập trung trở thành nhà sản xuất máy ATM lớn nhất thế giới theo sự định vị của
nhóm phát triển từ trụ sở chính của công ty tại Dayton, Ohio, đến Dundee, Scotland. Theo một
nghiên cứu năm mươi công ty trong hơn tám năm, Birkinshaw và Hood (2001) cho rằng các công
ty cần phải xem các công ty con ở nước ngoài như là một bán đảo (tức tách biệt nhưng có gắn kết

với công ty) hơn là một nơi định cư xa công ty bị cô lập để từ đó có thể khuyến khích thoải mái
đưa ra các ý tưởng.
Các công ty con ở nước ngoài thường được đặt ở những nơi có vị trí thuận lợi nhất gần
với thị trường để tổ chức các hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D). Như Phene và Almeida
(2008) thảo luận, không chỉ riêng các công ty con tập trung vào công nghệ có xu hướng phân tán
trên toàn cầu, mà các công ty con địa phương cũng thường được đặt ở những vị trí tốt nhất để tận
dụng những hiểu biết và kỹ năng sẵn có tại nước chủ nhà. Đặc biệt, các công ty con có khả năng
hưởng lợi nhiều nhất từ sự đổi mới khi chúng được đặt gần với các công ty khác liên quan đến
việc R & D tương tự. Đây là lợi thế theo các khu vực địa lý, có hiểu biết về địa phương trong một
khu vực địa lý cụ thể như với khu công nghệ cao được biết đến như Silicon Fen gần Cambridge ở
Anh và các trung tâm công nghệ thông tin của Bangalore, nơi được biết như Thung lũng Silicon
của Ấn Độ. Do đó, một mạng lưới R & D toàn cầu có khả năng truy cập vào các khu R & D trên
toàn quốc. Doanh nghiệp và sự đổi mới như với việc tạo ra các trung tâm RED lớn thứ hai của
Singapore năm 2008 được gọi là "Fusionopolis”, tập trung vào nghiên cứu trong vật lý và khoa
học kỹ thuật để giải quyết những thách thức về khoa học và công nghệ toàn cầu. Chính phủ Pháp
cũng đang tích cực tham gia vào việc tạo ra các “cực cạnh tranh”, và Pháp hiện có 71 khu đổi
mới, từ ngành công nghiệp hàng không vũ trụ tại Toulouse, các khu dệt may ở miền bắc nước
Pháp xung quanh Lille. Tham chiếu với mô hình kim cương của Porter ở Chương 2, chúng ta có
thể xem xét cách các khu công nghiệp có thể tạo ra lợi thế toàn quốc đối với một số các ngành
công nghiệp nhất định (xem các ngành công nghiệp có liên quan và các ngành công nghiệp phụ
trợ) và thị trường lao động chuyên ngành (xem các điều kiện nhận tố).
Thông thường, hầu hết các công ty đa quốc gia không hẳn là các công ty toàn cầu nếu xét
trên phương diện các hoạt động R & D ; Các công ty châu Âu thực hiện quốc tế hóa R&D ít hơn
một phần ba so với dưới 10% của các công ty Mỹ, và ít hơn 5% so với các công ty Nhật Bản
(Khurana 2006). Tuy nhiên, việc quốc tế hóa R & D là một xu hướng phát triển. Trung Quốc là
một nước nhận viện trợ chính từ các công ty đa quốc gia hàng đầu để tổ chức R&D ở nước ngoài.
General Electric, tập đoàn công nghiệp tại Mỹ, vận hành bốn trung tâm R & D đặt tại New York
(U5), Bangalore (Ấn Độ), Thượng Hải (Trung Quốc), và Munich (Đức). Với hơn 2000 nhân viên
tại Bangalore, các hoạt động R&D này tập trung vào thực hiện các nghiên cứu cơ bản cũng như
các nghiên cứu được ứng dụng. Khurana (2006) cho thấy rằng các chiến lược cấp công ty để quản

lý mạng lưới R & D toàn cầu có xu hướng tập trung quan điểm của họ trên hai khía cạnh: Đầu
tiên là quan điểm của họ về sự tập trung và tự chủ; và thứ hai là mức độ tập trung của họ vào thị
trường hoặc công nghệ. Hình 11.8 cho thấy các công ty tiếp cận để quản trị các hoạt động R&D
toàn cầu theo nhiều cách khác nhau. Những công ty tập trung vào nhu cầu của người tiêu dùng tại
các thị trường địa phương thì thuê các trung tâm R&D ngoài để tiến hành hoạt động R&D, trong
khi các công ty khác tập trung vào công nghệ để hoạt động trong khu vực nhằm tận dụng lợi thế
đặc trưng của nước chủ nhà. Đáng chú ý nhất là rất ít các công ty đa quốc gia tập trung vào R&D.
Các công ty đa quốc gia ngày càng cần phải tận dụng khả năng của mình để đổi mới
thông qua các công ty con phân tán trên toàn cầu nhằm tìm kiếm lợi thế cạnh tranh. Việc quốc tế
hóa R & D của các công ty con có lợi thế là:
•
•
•

Lợi thế nước chủ nhà (ví dụ, các khu công nghiệp/các khu R & D), trong đó có thể
tiếp cận được với lao động có tay nghề cao với kiến thức và kỹ năng chuyên môn.
Lợi ích tài chính là có thể tiếp cận chi phí lao động thấp hơn và vị trí thuận lợi.
Có sự hiểu biết về thị trường địa phương.

Việc định vị các trung tâm R&D tại những nơi có chi phí thấp không chỉ đem lại lợi ích
về tài chính và các lợi ích khác,mà còn có thể tận dụng những hiểu biết về thị trường nội địa. và
có thể là điều kiện cốt lõi để tìm hiểu nhu cầu. Ví dụ, cơ hội tại các thị trường phân tán thường
đòi hỏi sự thích ứng địa phương.