xây dưng ̣ chiến lươc kinh doanh san phẩ m đồ chơi trẻ em tai công ty gô ̣ ̃ đưc thành đến năm 2020

BỘ TÀI CHÍNH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH - MARKETING

HOÀ NG THANH LÂM

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH SẢN PHẨM
ĐỒ CHƠI TRẺ EM TẠI CÔNG TY GỖ ĐỨC THÀ NH ĐẾN
NĂM 2020

CHUYÊN NGÀ NH: QUẢ N TRI ̣ KINH DOANH
MÃ SỐ : 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH, NĂM 2016


BỘ TÀI CHÍNH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH - MARKETING

HOÀ NG THANH LÂM

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH SẢN PHẨM
ĐỒ CHƠI TRẺ EM TẠI CÔNG TY GỖ ĐỨC THÀ NH
ĐẾN NĂM 2020

CHUYÊN NGÀ NH: QUẢ N TRI ̣ KINH DOANH
MÃ SỐ : 60340102
:

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
V S , TSKH. NGUYỄN VĂN ĐÁNG

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH, NĂM 2016


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố
trong bất kỳ công trình nào khác.
Tôi xin hoàn toàn chiụ trách nhiê ̣m về tıń h trung thực của luâ ̣n văn.

Tác giả

Hoàng Thanh Lâm


LỜI CẢM ƠN
Luận văn này được thực hiện tại công ty cổ phầ n gỗ Đức Thành, thành phố Hồ Chı́
Minh.
Để hoàn thành được luận văn này tôi đã nhận được rất nhiều sự động viên, giúp đỡ của
nhiều cá nhân và tập thể.
Trước hết, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến thầ y VS.TSKH Nguyễn Văn
Đáng đã hướng dẫn tôi thực hiện nghiên cứu của mình.
Xin cùng bày tỏ lòng biết ơn chân thành tới các thầy cô giáo, người đã đem lại cho
tôi những kiến thức bổ trợ, vô cùng có ích trong những năm học vừa qua.
Cũng xin gửi lời cám ơn chân thành tới Ban Giám hiệu, Phòng Đào tạo sau đại
học, Đại học Tài Chı́nh Marketing, Ban giám đố c công ty Gỗ Đức Thành đã tạo điều kiện
cho tôi trong quá trình làm luận văn.
Cuối cùng tôi xin gửi lời cám ơn đến gia đình, bạn bè, những người đã luôn bên tôi,

động viên và khuyến khích tôi trong quá trình thực hiện đề tài nghiên cứu của mình.
Tác giả

Hoàng Thanh Lâm


MỤC LỤC

Danh mục các bảng
Danh mục các hình
Danh mu ̣c các phu ̣ lu ̣c
MỞ ĐẦU .................................................................................................................... 01
1 Lý do chọn đề tài.................................................................................................... 01
2 Mục tiêu nghiên cứu đề tài..................................................................................... 01
3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.......................................................................... 02
3.1 Đối tượng nghiên cứu ....................................................................................... 02
3.2 Phạm vi nghiên cứu .......................................................................................... 02
4. Phương pháp nghiên cứu ................................................................................. 02
5. Điểm mới của đề tài ......................................................................................... 02
6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài ......................................................... 03
7. Cấ u trúc luâ ̣n văn .............................................................................................. 03
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH CỦ A DOANH NGHIỆP ......................................................................... 04
1.1 Tổng quan về chiến lược kinh doanh ..................................................... 04
1.1.1 Khái niê ̣m chiế n lươ ̣c và hoa ̣ch đinh
̣ chiế n lươ ̣c ................................ 04
1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh ...................................................... 05
1.1.3 Các loại chiến lược kinh doanh .......................................................... 05
1.1.4 Các giai đoạn quản trị chiến lược ....................................................... 06
1.1.5 Mô hình quản trị chiến lược ............................................................... 06

1.2 Quy trình hoạch định chiến lược ............................................................ 07
1.2.1 Xác định tầm nhìn, sứ mạng và hệ thống mục tiêu ............................ 07
1.2.2 Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp .......................... 09
1.2.3 Xây dựng và lựa chọn chiến lược ....................................................... 18


1.3 Các công cụ hỗ trợ cho việc xây dựng chiến lược ................................. 22
1.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ( EFE ): ................................. 22
1.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong ( IFE ) .................................... 23
1.3.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh ............................................................... 24
1.3.4 Ma trận kết hợp SWOT ...................................................................... 25
1.3.5 Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng QSPM ........ 26
TÓM LƯỢC CHƯƠNG 1 ........................................................................... 29
Chương 2: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA
CÔNG TY GỖ ĐỨC THÀ NH ............................................................................... 30
2.1 Tổ ng quan về công ty Gỗ Đức Thành ................................................... 30
2.1.1 Giới thiê ̣u chung về công ty Gỗ Đức Thành....................................... 30
2.1.2 Lıñ h vực hoa ̣t đô ̣ng ............................................................................. 30
2.1.3 Tầ m nhıǹ , sứ mê ̣nh ............................................................................. 31
2.1.4 Chiế n lươ ̣c kinh doanh chung ............................................................. 31
2.1.5 Cơ cấ u doanh thu 2010 – 2014 ........................................................... 31
2.2 Tổ ng quan về thi trươ
̣
̀ ng đồ chơi gỗ dành cho trẻ em ta ̣i Viêṭ Nam ... 33
2.2.1 Khái niê ̣m đồ chơi gỗ dành cho trẻ em ............................................... 33
2.2.2 Thi trươ
̣
̣
̀ ng đồ chơi gỗ ta ̣i thi trươ
̀ ng Viê ̣t Nam .................................. 33

2.3 Phân tı́ch các yế u tố môi trường bên ngoài ảnh hưởng đế n hoa ̣t đô ̣ng
kinh doanh sản phẩ m đồ chơi gỗ Winwintoys ta ̣i thi trươ
̣
̀ ng Viêṭ Nam ............ 34
2.3.1 Phân tıć h môi trường vı ̃ mô ................................................................ 34
2.3.2 Phân tı́ch môi trường vi mô ................................................................ 37
2.3.3 Ma trâ ̣n đánh giá các yế u tố bên ngoài (EFE) .................................... 42
2.3.4 Ma trâ ̣n hıǹ h ảnh ca ̣nh tranh (CPM ) .................................................. 44
2.4 Phân tı́ch các yế u tố môi trường bên trong ảnh hưởng đế n hoa ̣t đô ̣ng
kinh doanh sản phẩ m đồ chơi gỗ Winwintoys .................................................... 46
2.4.1 Nguồ n nhân lực.................................................................................. 46
2.4.2 Hoa ̣t đô ̣ng sản xuấ t kinh doanh ......................................................... 47
2.4.3 Marketing và bán hàng ...................................................................... 49


2.4.4 Công tác quản lý ................................................................................ 52
2.4.5 Ma trâ ̣n đánh giá các yế u tố bên trong ( IFE ) ................................... 52
TÓM LƯỢC CHƯƠNG 2 ........................................................................... 55
Chương 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH SẢN PHẨM ĐỒ CHƠI
TRẺ EM TẠI CÔNG TY GỖ ĐỨC THÀ NH ĐẾN NĂM 2020 ......................... 56
3.1 Xây dựng chiế n lươ ̣c ................................................................................ 56
3.1.1 Điể m ma ̣nh (S)................................................................................... 56
3.1.2 Điể m yế u (W) .................................................................................... 56
3.1.3 Cơ hô ̣i (O) .......................................................................................... 57
3.1.4 Thách thức ......................................................................................... 57
3.1.5 Ma trâ ̣n SWOT .................................................................................. 57
3.2 Lựa cho ̣n chiế n lươ ̣c ................................................................................. 61
3.3 Đề xuấ t các giải pháp thực hiêṇ chiế n lươ ̣c ........................................... 65
3.3.1 Nhóm giải pháp về hoa ̣t đô ̣ng nghiên cứu và phát triể n ..................... 65
3.3.2 Nhóm giải pháp về hoa ̣t đô ̣ng sản xuấ t và quản lý chấ t lươ ̣ng sản

phẩ m.......................................................................................................................... 66
3.3.3 Nhóm giải pháp về hoa ̣t đô ̣ng mua hàng ............................................ 67
3.3.4 Nhóm giải pháp về hoa ̣t đô ̣ng tài chıń h .............................................. 67
3.3.5 Nhóm giải pháp về hoa ̣t đô ̣ng Marketing và bán hàng ....................... 68
3.3.6 Nhóm giải pháp về nguồ n nhân lực .................................................... 69
3.4 Kiế n Nghi ..................................................................................................
70
̣
3.4.1 Đố i với nhà nước ................................................................................ 70
3.4.2 Đố i với công ty gỗ Đức Thành ........................................................... 71
3.4.3 Ha ̣n chế và kiế n nghi cho
đề tài .......................................................... 71
̣
TÓM LƯỢC CHƯƠNG 3 ............................................................................... 72
KẾT LUẬN ...................................................................................................... 73
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC BẢNG
Bảng 1.1 Chiế n lươ ̣c ca ̣nh tranh và các yế u tố nề n tảng ............................................. 21
Bảng 1.2 Ma trâ ̣n IFE.................................................................................................. 23
Bảng 1.3 Ma trâ ̣n EFE................................................................................................. 24
Bảng 1.4 Ma trâ ̣n hıǹ h ảnh ca ̣nh tranh ........................................................................ 25
Bảng 1.5 Ma trâ ̣n SWOT ............................................................................................ 26
Bảng 1.6 Ma trâ ̣n QSPM ............................................................................................. 27
Bảng 2.1 Tố c đô ̣ tăng trưởng GDP của Viê ̣t Nam ...................................................... 35
Bảng 2.2 Chı̉ số CPI của Viê ̣t Nam ............................................................................ 35
Bảng 2.3 Thu nhâ ̣p bıǹ h quân đầ u người của Viê ̣t Nam............................................. 36
Bảng 2.4 Thi ̣ phầ n các doanh nghiê ̣p kinh doanh sản phẩ m đồ chơi trẻ em bằ ng gỗ

năm 2014 ..................................................................................................................... 39
Bảng 2.5 Mô ̣t số nhà cung cấ p nguyên liê ̣u gỗ cao su ................................................ 41
Bảng 2.6 Ma trâ ̣n các yế u tố bên ngoài của Winwintoys............................................ 43
Bảng 2.7 Ma trâ ̣n hıǹ h ảnh ca ̣nh tranh Winwintoys ................................................... 45
Bảng 2.8 Lao đô ̣ng của gỗ Đức Thành đế n cuố i năm 2014........................................ 47
Bảng 2.9 Kế t quả hoa ̣t đô ̣ng sản xuấ t kinh doanh của Winwintoys ........................... 48
Bảng 2.10 Mức đô ̣ hiê ̣u quả hoa ̣t đô ̣ng ....................................................................... 50
Bảng 2.11 Cơ cấ u vố n của gỗ Đức Thành .................................................................. 51
Bảng 2.12 Chı̉ số thanh toán ....................................................................................... 51
Bảng 2.13 Ma trâ ̣n các yế u tố bên trong ..................................................................... 52
Bảng 3.1 Ma trâ ̣n SWOT của Winwintoys ................................................................. 58
Bảng 3.2 Ma trâ ̣n hıǹ h ảnh ca ̣nh tranh QSPM nhóm S-O .......................................... 61
Bảng 3.3 Ma trâ ̣n hıǹ h ảnh ca ̣nh tranh QSPM nhóm S-T ........................................... 62
Bảng 3.4 Ma trâ ̣n hı̀nh ảnh ca ̣nh tranh QSPM nhóm W-O ......................................... 63
Bảng 3.5 Ma trâ ̣n hıǹ h ảnh ca ̣nh tranh QSPM nhóm W-T ......................................... 64


DANH MỤC HÌ NH
Hı̀nh 1.1 Các giai đoa ̣n quản tri chiế
n lươ ̣c ................................................................ 6
̣
Hın
n lươ ̣c ......................................................................... 7
̣
̀ h 1.2 Mô hıǹ h quản tri chiế
Hın
̀ h 1.3 Mô hıǹ h năm áp lực ca ̣nh tranh ................................................................... 11
Hı̀nh 1.4 Các hoa ̣t đô ̣ng chủ yế u ................................................................................. 16
Hın
̀ h 1.5 Các chiế n lươ ̣c công ty................................................................................. 20

Hın
̀ h 2.1 Cơ cấ u doanh thu theo nhóm hàng............................................................... 32
Hı̀nh 2.2 Cơ cấ u doanh thu theo thi trươ
̣
̀ ng ................................................................ 32


DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC
Phu ̣ lu ̣c 1: Nô ̣i dung và phương pháp thu thâ ̣p ý kiế n chuyên gia
Phu ̣ lu ̣c 2: Kế t quả thu thâ ̣p và xử lý số liê ̣u
Phu ̣ lu ̣c 3: Kế t quả lấ y ý kiế n chuyên gia về điể m số hấ p dẫn đố i với nhóm chiế n lươ ̣c
SO
Phu ̣ lu ̣c 4 : Kế t quả lấ y ý kiế n chuyên gia về điể m số hấ p dẫn đố i với nhóm chiế n
lươ ̣c ST
Phu ̣ lu ̣c 5 : Kế t quả lấ y ý kiế n chuyên gia về điể m số hấ p dẫn đố i với nhóm chiế n
lươ ̣c WO
Phu ̣ lu ̣c 6 : Kế t quả lấ y ý kiế n chuyên gia về điể m số hấ p dẫn đố i với nhóm chiế n
lươ ̣c WT
Phu ̣ lu ̣c 7: Sơ đồ tổ chức công ty gỗ Đức Thành.


MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong xu hướng kinh doanh ngày nay, nhiề u doanh nghiê ̣p chưa chú
tro ̣ng đế n viê ̣c hoa ̣ch đinh
̣ kinh doanh mô ̣t cách bài bản, chuyên sâu. Không chı̉
đố i với những doanh nghiê ̣p nhỏ mà kể cả những doanh nghiê ̣p lớn. Bởi mô ̣t
điề u rấ t quan tro ̣ng nế u viê ̣c hoa ̣ch đinh
̣ kinh doanh không đươ ̣c chú tro ̣ng thực
hiê ̣n thı̀ doanh nghiê ̣p sẽ không nâng cao đươ ̣c năng lực ca ̣nh tranh, không thể

phát triể n về quy mô và lơ ̣i nhuâ ̣n của doanh nghiê ̣p không thể tố i đa hóa
đươ ̣c,… Công ty gỗ Đức Thành đã nhâ ̣n thức đươ ̣c điề u đó, nên công tác hoa ̣ch
đinh
̣ đươ ̣c thực hiê ̣n ngay từ khâu nhâ ̣p nguyên liê ̣u gỗ, đế n khâu phân loa ̣i gỗ,
rồ i khâu sản xuấ t , tồ n kho, tiêu thu ̣,…Sản phẩ m chủ yế u của gỗ Đức Thành là
các mă ̣t hàng gia du ̣ng , nhà bế p, các sản phẩ m trang trı́ nô ̣i thấ t. Qua nhiề u giai
đoa ̣n thăng trầ m của thi ̣ trường, công ty Đức Thành ngày hôm nay đã chiế m vi ̣
trı́ tương đố i trong ngành sản xuấ t của mıǹ h. Điề u đó đòi hỏi rấ t nhiề u yế u tố ,
nhưng yế u tố quan tro ̣ng nhấ t là chiế n lươ ̣c kinh doanh của công ty hay rõ hơn
là công tác hoa ̣ch đinh
̣ chiế n lươ ̣c kinh doanh của công ty . Tuy nhiên, do thời
gian thực hiê ̣n đề tài có giới ha ̣n và để vấ n đề nghiên cứu đươ ̣c sâu và xát với
thực tế , tôi cho ̣n đề tài : Xây dựng chiế n lươ ̣c kinh doanh sản phẩ m đồ chơi trẻ
em ta ̣i công ty gỗ Đức Thành đế n năm 2020. Để phân tıć h làm rõ công tác
hoa ̣ch đinh
̣ chiế n lươ ̣c kinh doanh đồ chơi trẻ em ta ̣i công ty gỗ Đức Thành,
đồ ng thời đưa ra kiế n nghi ̣ và giải pháp giúp hoàn thiê ̣n hơn công tác hoa ̣ch
đinh
̣ chiế n lươ ̣c kinh doanh ta ̣i công ty gỗ Đức Thành.
2. Mu ̣c tiêu nghiên cứu
- Đề tài nghiên cứu hê ̣ thố ng hóa về mă ̣t lý luâ ̣n liên quan đế n hoa ̣t đô ̣ng hoa ̣ch
đinh
̣ chiế n lươ ̣c của doanh nghiê ̣p nhằ m vâ ̣n du ̣ng vào viê ̣c xây dựng chiế n lươ ̣c
kinh doanh ta ̣i công ty gỗ Đức Thành.
- Nghiên cứu, đánh giá thực tra ̣ng kinh doanh của công ty, phân tıć h môi trường
kinh doanh, chı̉ ra đươ ̣c các nguồ n lực bên trong, đánh giá đươ ̣c các cơ hô ̣i và
thách thức bên ngoài. Xác đinh
̣ đươ ̣c năng lực cố t lõi, làm cơ sở cho viê ̣c xây
dựng chiế n lươ ̣c kinh doanh sản phẩ m đồ chơi của công ty gỗ Đức Thành đế n
năm 2020.

1


- Xây dựng các chiế n lươ ̣c kinh doanh phù hơ ̣p và dài ha ̣n, giúp cho công ty có
đinh
̣ hướng kinh doanh bài bản, gia tăng lơ ̣i nhuâ ̣n trong thời gian tới.
3. Đố i tươ ̣ng và pha ̣m vi nghiên cứu
3.1 Đố i tươ ̣ng nghiên cứu
- Thực tra ̣ng hoa ̣t đô ̣ng kinh doanh của công ty gỗ Đức Thành từ năm 20102014 và đinh
̣ hướng phát triể n công ty đế n năm 2020.
3.2 Pha ̣m vi nghiên cứu
- Nghiên cứu hoa ̣t đô ̣ng sản xuấ t kinh doanh của công ty gỗ Đức Thành.
- Các số liê ̣u kinh doanh của công ty gỗ Đức Thành và các thông tin về môi
trường kinh doanh đươ ̣c thu thâ ̣p, phân tı́ch của luâ ̣n văn sẽ tâ ̣p trung chủ yế u
trong giai đoa ̣n 2010-2014
4. Phương pháp nghiên cứu
Đây là nghiên cứu ứng du ̣ng lý thuyế t vào phân tıć h đánh giá mô ̣t doanh
nghiê ̣p cu ̣ thể . Phương pháp nghiên cứu trong luâ ̣n văn này dựa trên nề n tảng lý
thuyế t về quản tri ̣ chiế n lươ ̣c, lý thuyế t hê ̣ thố ng,...bao gồ m các phương pháp
nghiên cứu sau:
- Phương pháp hê ̣ thố ng, phân tı́ch, tổ ng hơ ̣p, thố ng kê, và so sánh các thông
tin thu thâ ̣p từ công ty gỗ Đức Thành, tài liê ̣u có liên quan để phân tı́ch hoa ̣t
đô ̣ng sản xuấ t kinh doanh của công ty gỗ Đức Thành.
- Phương pháp chuyên gia: Các chuyên gia đươ ̣c cho ̣n phỏng vấ n là những
người đã và đang công tác trong ngành Gỗ, có trıǹ h đô ̣ chuyên môn cao.
- Phỏng vấ n trực tiế p nhằ m xác đinh
̣ các yế u tố bên ngoài, bên trong có ảnh
hưởng đế n hoa ̣t đô ̣ng kinh doanh của gỗ Đức Thành.
- Từ những yế u tố đã xác đinh
̣ đươ ̣c, tiế n hành cho ̣n ra mô ̣t số yế u tố quan tro ̣ng

nhấ t, xác đinh
̣ mức đô ̣ quan tro ̣ng của từng yế u tố nhằ m xây dựng các ma trâ ̣n
EFE, ma trâ ̣n hıǹ h ảnh ca ̣nh tranh, ma trâ ̣n IFE, ma trâ ̣n SWOT và ma trâ ̣n
QSPM.
5. Điể m mới của đề tài
Luâ ̣n văn là công trıǹ h nghiên cứu đầ u tiên, trên cơ sở phân tıć h mô ̣t
cách toàn diê ̣n tấ t cả các yế u tố liên quan như môi trường bên trong, bên ngoài,
các đố i thủ ca ̣nh tranh, đố i thủ tiề m ẩ n của công ty bằ ng viê ̣c phân tıć h số liê ̣u
2


thứ cấ p, điề u tra số liê ̣u sơ cấ p thông qua phương pháp lấ y ý kiế n chuyên gia và
xử lý số liê ̣u bằ ng phầ n mề m Excel để làm cơ sở cho nâng cao chiế n lươ ̣c kinh
doanh của công ty gỗ Đức Thành.
6. Ý nghıã khoa ho ̣c và thực tiễn của đề tài
- Hê ̣ thố ng hóa những vấ n đề về lý luâ ̣n liên quan đế n hoa ̣t đô ̣ng hoa ̣ch đinh
̣
chiế n lươ ̣c trong doanh nghiê ̣p.
- Phân tı́ch tı̀nh hı̀nh sản xuấ t kinh doanh và thực tra ̣ng hoa ̣ch đinh
̣ chiế n lươ ̣c
ta ̣i công ty gỗ Đức Thành. Từ đó rút ra những vấ n đề còn tồ n đô ̣ng trong công
tác hoa ̣ch đinh
̣ chiế n lươ ̣c hiê ̣n nay của công ty gỗ Đức Thành.
- Giúp Ban Giám Đố c công ty nhı̀n tổ ng quát và khách quan về hoa ̣t đô ̣ng sản
xuấ t kinh doanh của công ty, biế t đươ ̣c những điể m ma ̣nh, yế u của doanh
nghiê ̣p, những cơ hô ̣i và đe do ̣a từ môi trường kinh doanh bên ngoài.
- Luâ ̣n văn đã xây dựng các chiế n lươ ̣c kinh doanh tâ ̣p trung vào thi ̣trường mu ̣c
tiêu của công ty đế n năm 2020, giúp công ty gỗ Đức Thành có những đinh
̣
hướng phát triể n đúng đắ n và bề n vững.

7. Cấ u trúc luâ ̣n văn
Ngoài phầ n mở đầ u, kế t luâ ̣n, danh mu ̣c tài liê ̣u tham khảo và các phu ̣
lu ̣c, nô ̣i dung đề tài gồ m 3 chương:
- Chương 1: Cơ sở lý luâ ̣n về hoa ̣ch đinh
̣ chiế n lươ ̣c kinh doanh của công ty.
- Chương 2: Phân tı́ch và đánh giá môi trường kinh doanh của công ty gỗ Đức
Thành giai đoa ̣n 2012-2014.
- Chương 3: Xây dựng chiế n lươ ̣c kinh doanh sản phẩ m đồ chơi trẻ em ta ̣i công
ty gỗ Đức Thành đế n năm 2020.

3


Chương 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH
1.1 TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1.1 Khái niệm chiến lược và hoạch định chiến lược
1.1.1.1 Khái niệm chiến lược
Chiến lược là tập hợp những mục tiêu và các chính sách cũng như các kế
hoạch chủ yếu để đạt được các mục tiêu đó, nó cho thấy công ty đang hoặc sẽ
thực hiện những hoạt động kinh doanh gì và công ty đã hoặc sẽ thuộc vào lĩnh
vực kinh doanh gì.
Theo Nguyễn Thị Liên Diệp & Phạm Văn Nam (2008, trang 7) chiến
lươ ̣c đươ ̣c sử dụng đầu tiên trong lĩnh vực quân sự để chỉ các kế hoạch lớn, dài
hạn và được đưa ra trên cở sở tin chắc chắn được cái gì đối phương có thể làm
và cái gì đối phương không thể làm. Rất nhiều nhà lý luận quân sự như Tôn Tử,
Alexander, Clausewitz, Napoleon, Stonewall Jackson, Douglas MacArthu đã đề
cập và viết về chiến lược trên nhiều góc độ khác nhau. Luận điểm cơ bản của
chiến lược đó là một bên đối phương có thể đè bẹp đối thủ- thậm chí nếu là đối

thủ mạnh hơn, đông hơn- nếu họ có thể dẫn dắt thế trận và đưa đối thủ vào trận
địa thuận lợi cho các khả năng của mình.
Trong lĩnh vực kinh doanh khái niệm chiến lược được hiểu với nhiều
cách khác nhau:
Ngoài ra, theo Nguyễn Hữu Lam & cộng sự (2007, trang 10) chiến lược
bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời
lựa chọn cách thức hay tiến trình hành động và phân bổ các nguồn lực cần thiết
để thực hiện mục tiêu đã lựa chọn.
Bên ca ̣nh đó, theo Đào Duy Huân (2010, trang 19) chiến lược là sự sáng
tạo ra vị thế có giá trị độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt; là sự chọn lựa,
đánh đổi trong cạnh tranh; hay chiến lược là việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cả
các hoạt động của công ty.
4


Theo Lê Thế Giới & cộng sự (2009, trang 8) chiến lược có thể có nguồn
gốc từ bất kỳ vị trí nào, nơi nào mà người ta có khả năng học hỏi và có nguồn
lực trợ giúp cho nó.
Theo Nguyễn Hữu Lam & cộng sự (2007, trang 14) chiến lược kinh
doanh của một doanh nghiệp là một chương trình hành động tổng quát hướng
tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp. Chiến lược không nhằm
vạch ra một cách cụ thể làm thế nào để đạt được các mục tiêu vì đó là nhiệm vụ
của vô số chương trình hỗ trợ, các chiến lược chức năng khác.
Mặc dù, có nhiều quan điểm khác nhau về chiến lược nhưng theo tác giả,
chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp được bao hàm trong ba nội dung
sau:
- Xác định các mục tiêu dài hạn và ngắn hạn của doanh nghiệp;
- Xây dựng các chương trình hành động tổng quát;
- Lựa chọn các kịch bản hành động phù hợp, triển khai và phân bổ
nguồn lực để thực hiện.

1.1.1.2 Khái niệm về hoạch định chiến lược
Theo Nguyễn Thị Liên Diệp & Phạm Văn Nam (2008, trang 49) hoạch
định chiến lược là việc lựa chọn làm sao để một tổ chức trở nên độc đáo và phát
triển hiệu quả lợi thế cạnh tranh. Để hoạch định chiến lược cần có thông tin đầy
đủ, chính xác, kịp thời; nắm vững kỹ thuật phân tích, đánh giá các yếu tố của
môi trường bên trong và bên ngoài; xác định đúng cơ hội, thách thức, điểm yếu
và điểm mạnh; sử dụng thành thạo các công cụ kết hợp và lựa chọn chiến lược.
1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp định rõ mục đích và hướng đi
của mình. Ngoài ra, chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt và tận
dụng cơ hội kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động vượt qua những nguy
cơ trong môi trường kinh doanh.
1.1.3 Các loại chiến lược kinh doanh
Theo Nguyễn Thị Liên Diệp & Phạm Văn Nam (2008, trang 56) dựa vào
phạm vi của chiến lược, người ta chia chiến lược làm hai loại:

5


- Chiến lược chung : hay là chiến lược tổng thể đề cập tới những vấn đề quan
trọng, bao trùm và có ý nghĩa lâu dài. Chiến lược chung đề cập đến những vấn
đề sống còn của doanh nghiệp;
- Chiến lược bộ phận: là chiến lược cấp hai trong doanh nghiệp bao gồm chiến
lược sản phẩm, chiến lược giá, chiến lược phân phối, chiến lược giao tiếp và
khuyế ch trương (chiến lược yểm trợ bán hàng);
Chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết với nhau thành một
chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh. Do đó, không thể là một chiến lược kinh
doanh nếu chỉ có chiến lược chung mà không có chiến lược bộ phận được thể
hiện bằng các mục tiêu và mỗi mục tiêu lại được thể hiện bằng một số chỉ tiêu
nhất định.

1.1.4 Các giai đoạn quản trị chiến lược
Theo Fred R.David(2006), quy trình quản trị chiến lược có ba giai đoạn:
giai đoa ̣n Hoa ̣ch đinh
̣ chiế n lươ ̣c, giai đoa ̣n Thực thi chiế n lươ ̣c và giai đoa ̣n
Đánh giá chiế n lươ ̣c.

GIAI ĐOẠN
Hoa ̣ch đinh
̣
chiế n lươ ̣c
Thực thi chiế n

HOẠT ĐỘNG
Thực hiê ̣n nghiên

Hơ ̣p nhấ t trực giác

cứu

và phân tı́ch

Thiế t lâ ̣p mu ̣c tiêu

Đề ra các chı́nh sách

hàng năm

lươ ̣c

Đưa ra

quyế t đinh
̣
Phân phố i
các nguồ n tài nguyên

Đánh giá chiế n

Xem xét la ̣i các

Đo lường thành tı́ch

lươ ̣c

yế u tố bên trong & bên ngoài

Thực hiê ̣n điề u
chın
̉ h

Hın
n lươ ̣c
̣
̀ h 1.1 Các giai đoa ̣n quản tri chiế
(Nguồ n: Trương Công Minh & cộng sự (2006).
1.1.5 Mô hình quản trị chiến lược
Qúa trình quản trị chiến lược là quá trình năng động và liên tục. Một sự
thay đổi ở bất kỳ thành phần chính nào trong mô hình có thể đòi hỏi một sự
6

thay đổi trong một hoặc tất cả các thành phần khác. Do đó, hoạt động hoạch
định, thực thi và đánh giá chiến lược phải được thực hiện liên tục không nên chỉ
tập trung vào một thời điểm cố định.Theo Nguyễn Liên Diệp & Phạm Văn Nam
(2008, trang 15) qúa trình quản trị chiến lược thực sự không bao giờ kết thúc.
Trong thực tế quá trình quản trị chiến lược không được phân chia rõ ràng và
thực hiện chặt chẽ như đã chỉ ra trong mô hình (xem hình 1.2).
Thông tin phản hồ i
Phân tı́ch môi trường bên
ngoài.Xác đinh
̣ cơ hô ̣i và
nguy cơ

Xác đinh
̣

Thiế t lâ ̣p mu ̣c
tiêu dài ha ̣n

Thiế t lâ ̣p
mu ̣c tiêu
hàng năm

Xác đinh
̣

tầ m nhı̀n,

Phân phố i

la ̣i mu ̣c

sứ ma ̣ng,

Lựa cho ̣n

tiêu kinh

mu ̣c tiêu

lực

chiế n

doanh

chiế n lươ ̣c

Các nguồ n

lươ ̣c để

Phân tı́ch môi trường

thực hiê ̣n

bên trong. Nhâ ̣n diê ̣n

Đo lường và
đánh giá viê ̣c
thực hiê ̣n

Đưa ra các

chiế n lươ ̣c

chı́nh sách

những điể m ma ̣nh ,
điể m yế u.
Thông tin phản hồ i
Hoa ̣ch đinh
̣

Thực hiê ̣n

Đánh giá

Chiế n lươ ̣c

chiế n lươ ̣c

chiế n lươ ̣c

Hın
n lươ ̣c
̣
̀ h 1.2 Mô hın
̀ h quản tri chiế
Nguồ n: Trương Công Minh & cộng sự (2006).
1.2 QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

1.2.1 Xác định tầm nhìn, sứ mạng và hệ thống mục tiêu
1.2.1.1 Tầm nhìn
Theo Nguyễn Thị Liên Diệp & Phạm Văn Nam (2008, trang 20-21) tầm
nhìn đưa ra một định hướng cho tương lai, một khát vọng của tổ chức về những
7


điều mà tổ chức muốn đạt tới. Tầm nhìn là một hình ảnh, một bức tranh sinh
động về điều có thể xảy ra cho tổ chức trong tương lai. Xác định và tuyên bố
tầm nhìn có vai trò đặc biệt quan trọng, bởi nó tập trung kỳ vọng của mọi người
trong tổ chức và động viên mọi nỗ lực của tổ chức để đạt được các mục đích, sự
nghiệp và lý tưởng cao cả.
1.2.1.2 Sứ mạng
- Khái Niệm: Sứ mạng của công ty là một khái niệm dùng để chỉ mục đích của
công ty, lý do và ý nghĩa của sự ra đời và sự tồn tại của nó. Sứ mạng của công
ty chính là bản tuyên ngôn của công ty đối với xã hội, nó chứng minh tính hữu
ích của công ty đối với xã hội.
- Vai trò của sứ mạng:
Đảm bảo sự đồng tâm nhất trí về mục đích trong nội bộ công ty. Tạo cơ
sở để huy động các nguồn lực của công ty. Cung cấp một cơ sở hoặc tiêu chuẩn
để phân phối các nguồn lực của công ty. Hình thành khung cảnh và bầu không
khí kinh doanh thuận lợi. Là một trung tâm điểm để mọi người đồng tình với
mục đích và phương hướng của công ty.
- Theo Nguyễn Hữu Lam & cộng sự (2007, trang 133) nội dung của bản tuyên
bố về sứ mạng bao gồm những nội dung sau:
(1) Đảm bảo sự đồng tâm và nhất trí về mục đích trong nội bộ của công ty;
(2) Tạo cơ sở để huy động các nguồn lực của công ty;
(3) Cung cấp một cơ sở để phân phối các nguồn lực của công ty;
(4) Hình thành khung cảnh và bầu không khí kinh doanh thuận lợi;
(5) Là một trung tâm điểm để mọi người đồng tình với mục đích và phương

hướng của công ty;
(6) Tạo điều kiện để chuyển hóa mục đích của tổ chức thành mục tiêu thích
hợp;
(7) Tạo điều kiện để chuyển hóa mục tiêu thành các chiến lược và biện pháp
hoạt động cụ thể.

8


1.2.1.3 Mục Tiêu
Khái niệm: theo Nguyễn Hữu Lam & cộng sự (2007, trang 142 - 143)
mục tiêu là những trạng thái, những cột mốc, những tiêu đích cụ thể mà công ty
muốn đạt được trong một khoảng thời gian nhất định.
Phân loại mục tiêu: Căn cứ theo thời gian, mục tiêu có thể được chia làm 3 loại
- Mục tiêu dài hạn: Là những mục tiêu đòi hỏi phải thực hiện trong khoảng thời
gian dài, thường khoảng 5 năm trở lên. Những mục tiêu dài hạn thường gắn với
những quyết định có tính chiến lược, phạm vi của nó thường rông hơn nhiều so
với mục tiêu trung hạn và ngắn hạn.
- Mục tiêu trung hạn: Là những mục tiêu nằm khoảng giữa những mục tiêu dài
hạn và ngắn hạn, thời gian thực hiện mục tiêu trung hạn thường khoảng 3 năm
trở lại.
- Mục tiêu ngắn hạn: Là những mục tiêu có thời hạn thực hiện khoảng 1 năm trở
lại, thường gắn liền với các quyết định chiến thuật và tác nghiệp. Những mục
tiêu ngắn hạn thường rất cụ thể và định lượng.
1.2.2 Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp
Hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp đều bị chi phối bởi
các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Do đó, khi phân
tích các ảnh hưởng của môi trường đế n hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
đều phải xác định và phân tích các yếu tố chính tác động đến hoạt động của
doang nghiệp.

1.2.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài
Để phân tích môi trường bên ngoài người ta thường phân chia môi
trường bên ngoài thành hai nhóm: Môi trường vı ̃ mô và môi trường vi mô.
♦

Môi trường vĩ mô
Theo Nguyễn Thị Liên Diệp & Phạm Văn Nam (2008, trang 39) môi

trường vĩ mô có tầm ảnh hưởng sâu rộng đến các thành phần kinh tế nói chung
và từng doanh nghiệp cụ thể nói riêng. Những ảnh hưởng này có thể đem lại cơ
hội cho doanh nghiệp phát triển nhưng mặt khác cũng chứa đựng nhiều rủi ro
nếu doanh nghiệp không thích ứng được. Do đó, doanh nghiệp cần phải có một
chiến lược để thích ứng được với những thay đổi của môi trường vĩ mô.
9


- Các yếu tố kinh tế: chu kỳ kinh tế, mức độ thất nghiệp, thu nhập trên đầu
người, tỉ lệ lạm phát, các chính sách tài chính – tiền tệ,…có tác dộng gián tiếp
đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
- Yếu tố chính trị và chính phủ: sự ổn định về chính trị, pháp luật là cơ sở góp
phần dẫn đến sự thành công cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp.
- Các yếu tố xã hội và dân số: nhân khẩu học, các giá trị xã hội, tiêu chuẩn đạo
đức, lối sống, nghề nghiệp, dân số, tôn giáo,…các yếu tố này có tác động trực
tiếp đến tất cả các doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp hoạt động trong
lĩnh vực tiêu dùng.
- Các yếu tố tự nhiên: khí hậu, thời tiết, tài nguyên, môi trường,…các yếu tố
này có tác động rất lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
- Các yếu tố về công nghệ: với sự phát triển ngày càng nhanh của công nghệ,
yếu tố này có tác động không nhỏ đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh

nghiệp.
♦

Môi trường vi mô (môi trường ngành)
Theo Nguyễn Thị Liên Diệp & Phạm Văn Nam (2008, trang 48) môi

trường vi mô là các yếu tố trong ngành có tầm quan trọng đối với doanh nghiệp
trong quá trình kiểm soát môi trường cạnh tranh bên ngoài bao gồm 5 yếu tố cơ
bản là: Đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp, các đối thủ mới tiềm ẩn
và sản phẩm thay thế. Các yếu tố này quan hệ chặt chẽ với nhau được thể hiện
qua hình 1.3 như sau:
- Đối thủ cạnh tranh: Nghiên cứu tìm hiểu cặn kẽ điểm mạnh và điểm yếu về
sản phẩm, hoạt động sản xuất kinh doanh, thị phần,…của đối thủ cạnh tranh, có
ý nghĩa cạnh tranh đối với doanh nghiệp.
- Khách hàng: Các doanh nghiệp khi tạo ra các sản phẩm, nguyên liệu, dịch
vụ,…đều mong muốn làm sao thỏa mãn nhu cầu tiêu dùng của khách hàng.
- Các nhà cung cấp: gồm những cá nhân, doanh nghiệp cung cấp nguyên liệu
đầu vào như máy móc, thiết bị, nhà xưởng, nguyên vật liệu, các loại dịch vụ, lao
động, thông tin, năng lượng, phương tiện vận chuyển…

10


- Đối thủ tiềm ẩn mới: Các doanh nghiệp luôn lưu ý đến đối thủ tiềm ẩn, vì khi
tham gia trong ngành sẽ làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do các đối thủ
mới sẽ đưa vào các năng lực sản xuất mới với mong muốn chiếm thị phần,
chiếm khách hàng nhanh chóng.
- Sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay thế là sản phẩm của các nhà sản xuất khác
có thể đáp ứng nhu cầu hiện tại của khách hàng đang dùng sản phẩm của doanh
nghiệp.

ĐỐI THỦ TIỀM NĂNG
GIA NHẬP THI ̣
TRƯỜNG
Nguy cơ có đố i thủ gia nhâ ̣p mới

NHÀ CUNG

CÁC ĐỐI THỦ TRONG

CẤP

NGÀNH

KHÁCH

Nguy cơ có đố i thủ gia nhâ ̣p

HÀNG

mới

SẢN PHÂM DICH
̣ VỤ
THAY THẾ
Hın
̀ h 1.3 Mô hın
̀ h năm áp lực ca ̣nh tranh
Nguồ n: Dương Ngọc Dũng (2009)
1.2.2.2 Phân tı́ch môi trường bên trong theo quan điểm Fred R. David
Viê ̣c phân tı́ch môi trường nô ̣i bô ̣ của doanh nghiê ̣p là điề u vô cùng cầ n

thiế t đố i với mỗi doanh nghiê ̣p, bởi vı̀ qua đó doanh nghiê ̣p xác đinh
̣ đươ ̣c
những lơ ̣i thế , khó khăn để có thể nắ m bắ t tố t những cơ hô ̣i cũng như ứng phó
đươ ̣c những rủi ro tác đô ̣ng đế n hoa ̣t đô ̣ng sản xuấ t kinh doanh của doanh
nghiê ̣p. Các yế u tố cầ n phân tıć h: nguồ n nhân lực, marketing, quản tri,̣ bán
hàng, sản xuấ t, nghiên cứu và phát triể n (R&D), tài chı́nh kế toán,…

11


♦

Phân tı́ch các nguồ n lực

- Nguồ n nhân lực: Mu ̣c đıć h của phân tıć h nguồ n nhân lực nhằ m xác đinh
̣ khả
năng hiê ̣n ta ̣i và tiề m năng của từng nhà quản tri,̣ đồ ng thời đánh giá tay nghề ,
trıǹ h đô ̣ chuyên môn của người thừa hành, đánh giá điể m ma ̣nh, điể m yế u của
từng thành viên, so sánh với các công ty khác trong ngành để biế t đươ ̣c vi ̣ thế
và triể n vo ̣ng của mıǹ h trong mố i quan hê ̣ với các đố i thủ trên thi ̣trường. Từ đó
có kế hoa ̣ch bố trı,́ sử du ̣ng hơ ̣p lý nguồ n nhân lực hiê ̣n có, thực hiê ̣n đào ta ̣o và
tái đào ta ̣o để đảm bảo thực hiê ̣n chiế n lươ ̣c thành công.
- Nguồ n lực vâ ̣t chấ t: Bao gồ m những yế u tố như vố n sản xuấ t, máy móc, thiế t
bi,̣ nguyên vâ ̣t liê ̣u dự trữ, nhà xưởng,… viê ̣c phân tı́ch nguồ n lực vâ ̣t chấ t giúp
nhà quản tri ̣ nắ m đươ ̣c và có thể đưa ra những quyế t đinh
̣ phù hơ ̣p với hoa ̣t
đô ̣ng sản xuấ t kinh doanh của đơn vi mı
̣ ǹ h.
- Nguồ n lực tài chı́nh: Viê ̣c phân tı́ch và đánh giá các chı̉ tiêu tài chı́nh, tı̉ số
thanh toán, cơ cấ u vố n,… để xác đinh

̣ tiề m lực tài chıń h của doanh nghiê ̣p và để
có cơ sở cho nhà quản tri ̣hoa ̣ch đinh
̣ chıń h sách tài chıń h của doanh nghiê ̣p cho
phù hơ ̣p với hoa ̣t đô ̣ng sản xuấ t kinh doanh của doanh nghiê ̣p.
- Các nguồ n lực vô hıǹ h: Bao gồ m những chıń h sách, triế t lý kinh doanh, bı́
quyế t công nghê ̣, uy tıń thương hiê ̣u, văn hóa doanh nghiê ̣p,… phân tı́ch những
nhân tố này nhằ m phát huy những lơ ̣i thế của doanh nghiê ̣p so với đố i thủ ca ̣nh
tranh.
♦

Phân tı́ch hoa ̣t động của các bộ phận chức năng

- Marketing và bán hàng: Các hoa ̣t đô ̣ng marketing và bán hàng của công ty
xoay quanh bố n vấ n đề chủ yế u: sản phẩ m, giá cả, chiêu thi ̣ và các kênh phân
phố i. Cầ n quan tâm hiê ̣u quả của viê ̣c nghiên cứu thi ̣ trường trong nhâ ̣n da ̣ng
các nhu cầ u và các phân khúc khách hàng, sự đổ i mới các hoa ̣t đô ̣ng khuyế n
maĩ và quảng cáo, các kênh phân phố i, mức đô ̣ đô ̣ng viên và năng lực của lực
lươ ̣ng bán hàng, sự phát triể n của hıǹ h ảnh về chấ t lươ ̣ng và danh tiế ng…
- Bô ̣ phâ ̣n nhân sự: Cầ n quan tâm hiê ̣u quả của các thủ tu ̣c cho viê ̣c tuyể n mô ̣,
huấ n luyê ̣n, và đề ba ̣t tấ t cả các cấ p của người lao đô ̣ng, sự phù hơ ̣p của hê ̣
thố ng phầ n thưởng cho đô ̣ng viên và thách thức nhân viên, môi trường làm

12


viê ̣c, những quan hê ̣ với công đoàn, mức đô ̣ đô ̣ng viên và thỏa mañ của người
lao đô ̣ng.
- Bô ̣ phâ ̣n tài chıń h kế toán: Là mô ̣t lơ ̣i thế ca ̣nh tranh quan tro ̣ng của doanh
nghiê ̣p và là yế u tố quan tro ̣ng đươ ̣c các nhà đầ u tư xem xét đầ u tư. Mô ̣t khi
doanh nghiê ̣p có đươ ̣c mô ̣t chı́nh sách tài chı́nh tố t, nó sẽ giúp cho hoa ̣t đô ̣ng

sản xuấ t kinh doanh của doanh nghiê ̣p có hiê ̣u quả hơn.
- Nghiên cứu và phát triể n ( R&D): Cầ n quan tâm sự thành công của các hoa ̣t
đô ̣ng nghiên cứu và phát triể n, chấ t lươ ̣ng của quan hê ̣ làm viê ̣c giữa nhân viên
của bô ̣ phâ ̣n nghiên cứu với các bô ̣ phâ ̣n khác, tıń h kip̣ thời của các hoa ̣t đô ̣ng
phát triể n công nghê ̣,…
- Bô ̣ phâ ̣n sản xuấ t: Sản xuấ t bao gồ m tấ t cả các hoa ̣t đô ̣ng nhâ ̣n chuyể n các
yế u tố đầ u vào thành sản phẩ m cuố i cùng. Viê ̣c hoàn thiê ̣n những hoa ̣t đô ̣ng này
luôn luôn dẫn tới các sản phẩ m có chấ t lươ ̣ng ổ n đinh,
̣ hiê ̣u suấ t cao hơn, và
phản ứng nhanh với những điề u kiê ̣n thay đổ i của thi ̣ trường. Cầ n quan tâm
năng suấ t của thiế t bi ̣so với năng suấ t của nhà ca ̣nh tranh chủ yế u, hiê ̣u quả của
hê ̣ thố ng kiể m soát để nâng cao chấ t lươ ̣ng và giảm chi phı,́ hiê ̣u suấ t của viê ̣c
bố trı́ mă ̣t bằ ng sản xuấ t và thiế t kế các bước công viê ̣c.
- Bô ̣ phâ ̣n mua hàng: Các hoa ̣t đô ̣ng đầ u vào gắ n liề n với các hoa ̣t đô ̣ng nhâ ̣n,
tồ n trữ, và quản lý các yế u tố đầ u vào như quản lý vâ ̣t tư, tồ n trữ, kiể m soát tồ n
kho, kế hoa ̣ch vâ ̣n chuyể n, trả la ̣i cho nhà cung ứng. Viê ̣c hoàn thiê ̣n trong bấ t
cứ hoa ̣t đô ̣ng nào trong các hoa ̣t đô ̣ng này đề u dẫn tới giảm chi phı́ và tăng năng
suấ t. Cầ n quan tâm tıń h đúng đắ n của hê ̣ thố ng kiể m soát tồ n kho và nguyên vâ ̣t
liê ̣u, hiê ̣u suấ t của các hoa ̣t đô ̣ng tồ n trữ nguyên vâ ̣t liê ̣u.
- Xác đinh
̣ năng lực cố t lõi của doanh nghiê ̣p: Là tấ t cả những kiế n thức, kinh
nghiê ̣m, kỹ năng cơ bản cho hoa ̣t đô ̣ng của doanh nghiê ̣p và mang đế n cho
doanh nghiê ̣p tı́nh đă ̣c thù riêng biê ̣t. Gı́a tri ̣ cố t lõi của doanh nghiê ̣p phải bao
hàm ba đă ̣c tıń h đó là đô ̣c nhấ t, không thể thay thế , rấ t khó bắ t chước, nó làm
cho doanh nghiê ̣p trở nên khác biê ̣t với các doanh nghiê ̣p khác và ta ̣o ra giá tri ̣
gia tăng cho khách hàng.

13

1.2.2.3 Phân tı́ch môi trường bên trong theo quan điểm Michael E. Porter
Theo Michael Porter, chuỗi giá tri ̣ của doanh nghiê ̣p là mô ̣t chuỗi hoa ̣t
đô ̣ng chuyể n hóa các yế u tố đầ u vào thành đầ u ra. Khách hàng sẽ nhıǹ nhâ ̣n và
đánh giá giá tri ̣các sản phẩ m (đầ u ra) của doanh nghiê ̣p theo quan điể m của ho ̣.
Khách hàng sẽ sẵn sàng trả mức cao hơn cho sản phẩ m, dich
̣ vu ̣ của doanh
nghiê ̣p nế u như ho ̣ đánh giá cao và ngươ ̣c la ̣i, nế u ho ̣ đánh giá thấ p ho ̣ sẽ trả
mức giá thấ p. Do đó, hoa ̣t đô ̣ng của doanh nghiê ̣p là các hoa ̣t đô ̣ng chuyể n hóa
làm gia tăng giá tri ̣ sản phẩ m. Các hoa ̣t đô ̣ng chuyể n hóa làm gia tăng giá tri ̣
phân thành hai loa ̣i hoa ̣t đô ̣ng và chıń nhóm hoa ̣t đô ̣ng như sau:
♦

Các hoa ̣t động chủ yế u
Bao gồ m các hoa ̣t đô ̣ng liên quan trực tiế p đế n viê ̣c sản xuấ t và tiêu thu ̣

sản phẩ m của doanh nghiê ̣p. Chúng ảnh hưởng trực tiế p đế n kế t quả và hiê ̣u quả
sản xuấ t kinh doanh của doanh nghiê ̣p. Đó là các hoa ̣t đô ̣ng đầ u vào, sản xuấ t,
hoa ̣t đô ̣ng đầ u ra, marketing và dich
̣ vu ̣ hâ ̣u maĩ .
- Hoa ̣t đô ̣ng đầ u vào: Gắ n liề n với các yế u tố đầ u vào như quản lý vâ ̣t tư, tồ n
trữ, kiể m soát tồ n kho, kiể m soát chi phı́ đầ u vào…
- Hoa ̣t đô ̣ng sản xuấ t: Bao gồ m tấ t cả các hoa ̣t đô ̣ng nhằ m chuyể n các yế u tố
dầ u vào thành sản phẩ m cuố i cùng như triể n khai sản xuấ t, quản lý chấ t lươ ̣ng,
vâ ̣n hành và bảo trı̀ thiế t bi,…
̣
- Hoa ̣t đô ̣ng đầ u ra: Bao gồ m các hoa ̣t đô ̣ng nhằ m đưa ra sản phẩ m đế n các
khách hàng của công ty: bảo quản, quản lý khách hàng, phân phố i, xứ lý các
đơn hàng.
- Marketing: Tâ ̣p trung vào bố n vấ n đề chủ yế u: sản phẩ m, giá cả, chiêu thi ̣ và
kênh phân phố i. Đây là hoa ̣t đô ̣ng có vai trò quan tro ̣ng, thực hiê ̣n không tố t sẽ

làm cho ba hoa ̣t đô ̣ng trên kém hiê ̣u quả.
- Dich
̣ vu ̣: Đây cũng là hoa ̣t đô ̣ng quan tro ̣ng, ngày càng đươ ̣c các nhà quản tri ̣
quan tâm. Nó bao gồ m các hoa ̣t đô ̣ng như lắ p đă ̣t, sữa chữa, huấ n luyê ̣n khách
hàng, giải quyế t các thắ c mắ c và khiế u na ̣i của khách hàng.
♦

Các hoa ̣t động hỗ trợ
Là những hoa ̣t đô ̣ng tác đô ̣ng mô ̣t cách gián tiế p đế n sản phẩ m, và nhờ

nó mà các hoa ̣t đô ̣ng chın
́ h đươ ̣c thực hiê ̣n mô ̣t cách tố t hơn. Da ̣ng chung nhấ t
14


của hoa ̣t đô ̣ng hỗ trơ ̣ bao gồ m các hoa ̣t đô ̣ng như quản tri ̣ nguồ n nhân lực, phát
triể n công nghê ̣, kiể m soát chi tiêu và cấ u trúc ha ̣ tầ ng của công ty.
- Nguồ n nhân lực
Bao gồ m nhà quản tri ̣ các cấ p và nhân viên thừa hành ở tấ t cả các bô ̣
phâ ̣n. Nhà quản tri ̣ các cấ p là nguồ n nhân lực quan tro ̣ng, có vai trò lañ h đa ̣o
doanh nghiê ̣p. Mu ̣c đıć h của viê ̣c phân tıć h nhà quản tri ̣các cấ p là xác đinh
̣ khả
năng hiê ̣n ta ̣i và tiề m năng của từng nhà quản tri ̣ nhằ m xem xét đánh giá đa ̣o
đức nghề nghiê ̣p, các kỹ năng chuyên môn, kỹ năng nhân sự, kỹ năng tư duy và
những kế t quả đa ̣t đươ ̣c trong quá trıǹ h thực hiê ̣n các chức năng quản tri.̣ Đố i
với nhân viên thừa hành, viê ̣c phân tı́ch do nhà quản tri ̣ thực hiê ̣n nhằ m đánh
giá tay nghề , trıǹ h đô ̣ chuyên môn, đa ̣o đức nghề nghiê ̣p và kế t quả đa ̣t đươ ̣c
trong từng thời kỳ liên quan đế n nghề nghiê ̣p và các nhiê ̣m vu ̣, mu ̣c tiêu cu ̣ thể
trong các kế hoa ̣ch tác nghiê ̣p, từ đó hoa ̣ch đinh
̣ các kế hoa ̣ch đào ta ̣o, đào ta ̣o

la ̣i, huấ n luyê ̣n,… để nâng cao chấ t lươ ̣ng.
- Phát triể n công nghê ̣
Công nghê ̣ gắ n liề n với tấ t cả các hoa ̣t đô ̣ng ta ̣o giá tri ̣ trong mô ̣t doanh
nghiê ̣p. Nó gắ n liê ̣n với viê ̣c đổ i mới và đầ u tư công nghê ̣ – kỹ thuâ ̣t, khai thác
và sử du ̣ng thiế t bi mơ
̣ ́ i, khả năng ca ̣nh tranh công nghê ̣.
- Kiể m soát mua sắ m chi tiêu:
Đây là hoa ̣t đô ̣ng thu mua các yế u tố đầ u vào đươ ̣c sử du ̣ng trong dây
chuyề n giá tri ̣ của doanh nghiê ̣p. Các hoa ̣t đô ̣ng mua sắ m đươ ̣c hoàn thiê ̣n sẽ
dẫn tới yế u tố đầ u vào có chấ t lươ ̣ng tố t hơn với múc chi phı́ thấ p.
- Cơ sở ha ̣ tầ ng:
Đóng vai trò hỗ trơ ̣ cho toàn bô ̣ các hoa ̣t đô ̣ng trong dây chuyề n giá tri ̣kể
cả các hoa ̣t đô ̣ng chıń h cũng như các hoa ̣t đô ̣ng hỗ trơ ̣ khác. Cấ u trúc ha ̣ tầ ng
của doanh nghiê ̣p bao gồ m các hoa ̣t đô ̣ng như: tài chı́nh và kế toán, những vấ n
đề pháp luâ ̣t và chıń h quyề n, hê ̣ thố ng thông tin và quản lý chung.
Muố n có lơ ̣i thế ca ̣nh tranh và thu đươ ̣c tỷ suấ t lơ ̣i nhuâ ̣n cao hơn trung
bıǹ h, doanh nghiê ̣p cầ n thực hiê ̣n các hoa ̣t đô ̣ng ta ̣o ra giá tri ̣ với chi phı́ thấ p
hơn so với đố i thủ hoă ̣c ta ̣o ra sự khác biê ̣t để có thể đă ̣t giá bán cao hơn cho
hàng hóa, dich
̣ vu ̣ của mı̀nh. Từ đó có thể thấ y rõ hai phương cách cơ bản ta ̣o ra
15