Hoàn thiện công tác tạo động lực cho lực lượng bán hàng tại Siêu thị Thành Đô 306 Hồ Tùng Mậu

1

1

TÓM LƯỢC
Nền kinh tế Việt Nam đang hội nhập sâu rộng với nền kinh tế quốc tế, cơ hội
cho các doanh nghiệp trong nước mở rộng thị trường, tạo ra nhiều cơ hội cũng như
thách thức cho các doanh nghiệp. Thị trường cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn, buộc
các doanh nghiệp luôn phải tìm cách nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ, thay đổi
kiểu dáng mẫu mã, đặc biệt là nâng cao chất lượng nguồn nhân lực lao động trong DN
được ưu tiên hàng đầu. Bởi nguồn nhân lực là một nguồn lực đặc biệt không thể thiếu,
nó quyết định tới sự thành bại của tổ chức. Nhận thức được tầm quan trọng của nguồn
nhân lực đối với đối với hiệu quả sản xuất kinh doanh, các doanh nghiệp thương mại
đã rất quan tâm đến công tác tạo động lực cho LLBH, coi đây là mục tiêu chiến lược
để doanh nghiệp không ngừng phát triển và khẳng định vị trí trên thị trường.
Quá trình thực tập tại Siêu thị Thành Đô 306 Hồ Tùng Mậu, em nhận thấy tầm
quan trọng của công tác tạo động lực cho LLBH tại siêu thị nên em đã lựa chọn đề tài:
“Hoàn thiện công tác tạo động lực cho lực lượng bán hàng tại Siêu thị Thành Đô
306 Hồ Tùng Mậu” làm đề tài khóa luận cho mình. Đề tài đã làm rõ những lý luận cơ
bản về công tác tạo động lực cho LLBH tại DN. Phân tích và đánh giá thực trạng công
tác tạo động lực cho LLBH của siêu thị Thành Đô 306 Hồ Tùng Mậu. Trên cơ sở thực
tiễn đề xuất các giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho
LLBH của siêu thị Thành Đô 306 Hồ Tùng Mậu.
Qua nghiên cứu cho thấy công tác tạo động lực cho LLBH tại siêu thị đã đạt
được một số thành công: Môi trường làm việc chuyên nghiệp, thân thiện, cởi mở; điều
kiện làm việc, cơ sở hạ tầng được chú trọng; quan hệ lãnh đạo- nhân viên và giữa các
nhân viên tương đối tốt; các quy định, chính sách được ban hành công bằng, minh
bạch. Tuy nhiên bên cạnh đó cũng có những hạn chế như: Hệ thống tiền lương, tiền
thưởng chưa tương xứng với kết quả làm việc; chưa có các biện pháp trợ cấp, phúc lợi;
chưa có các chương trình đào tạo dành cho nhân viên, cán bộ... Từ những phân tích về
thực trạng công tác tạo động lực cho LLBH tại siêu thị đưa ra những giải pháp nhằm

hoàn thiện công tác tạo động lực cho LLBH tại siêu thị: Xây dựng chuẩn quy trình tạo
động lực cho LLBH; xây dựng chính sách tiền lương, tiền thưởng, trợ cấp, phúc lợi
hợp lý; thay đổi các hình thức nộp phạt; xây dựng các chương trình đào tạo và tạo cơ
hội phát triển cho LLBH; xây dựng môi trường làm việc, đoàn kết, thân thiện chuyên
nghiệp hơn; xây dựng và duy trì một nền văn hóa DN tích cực...
1


2

2

LỜI CẢM ƠN
Trong suốt thời gian thực tập và làm đề tài khóa luận tốt nghiệp với đề tài “ Hoàn
thiện công tác tạo động lực cho lực lượng bán hàng tại Siêu thị Thành Đô 306 Hồ
Tùng Mậu” em đã nhận được rất nhiều sự tận tình giúp đỡ.
Trước hết, em xin chân thành cảm ơn thầy giáo Th.S Nguyễn Ngọc Hưng về
những chỉ bảo của thầy trong quá trình hoàn thành bài khóa luận này cũng như những
chỉnh sửa mang tính thực tế của thầy.
Em xin chân thành cảm ơn các thầy cô giáo của Trường Đại học Thương Mại,
đặc biệt là các thầy cô khoa quản trị doanh nghiệp về những kiến thức các thầy cô đã
chỉ bảo em trong suốt quá trình học tập và rèn luyện tại nhà trường.
Em xin chân thành cảm ơn tới Ban giám đốc công ty, các anh, các chị của các
phòng ban trong công ty đặc biệt là bộ phận bán hàng đã quan tâm, chỉ bảo tận tình em
rất nhiều để em hiểu rõ hơn những khó khăn trong công tác tạo động lực cho lực lượng
bán hàng.
Mặc dù em đã cố gắng nghiên cứu, tìm hiểu để hoàn thành tốt đề tài của mình.
Tuy nhiên chắc chắn sẽ không tránh khỏi những khuyết điểm thiếu sót. Chính vì vậy,
em mong nhận được sự đánh giá quan tâm và những lời phê bình, đóng góp của các
thầy cô giáo và những người quan tâm đến đề tài này nhằm góp phần làm cho nội

dung đề tài hoàn chỉnh và chính xác hơn.
Em xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội, ngày 29 tháng 4 năm 2016
Sinh viên
Lại Thị Mai Hồng Minh

2


3

3

MỤC LỤC

3


4

4

DANH MỤC BẢNG BIỂU
ST
T

BẢNG
BIỂU

1

Bảng 2.1

2
3

Bảng 2.2
Bảng 3.1

4

Bảng 3.2

TÊN BẢNG BIỂU

Trang

Kết quả hoạt động kinh doanh của siêu thị từ 20122014
Bảng lương của LLBH tại siêu thị Thành Đô năm 2015
Bảng lương dự kiến của LLBH tại siêu thị Thành Đô
Mức tiền thưởng dự kiến cho NVBH tại siêu thị Thành
Đô

26
30
45
46

DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ

ST HÌNH VẼ
T
1 Hình 1.1
2 Hình 2.1
3
4
5

Sơ đồ 1.1
Sơ đồ 1.2
Sơ đồ 2.1

6

Biểu đồ 2.1

7
8
9
10
11
12
13

Biểu đồ 2.2
Biểu đồ 2.3
Biểu đồ 2.4
Biểu đồ 2.5
Biểu đồ 2.6
Biểu đồ 2.7

Biểu đồ 2.8

TÊN HÌNH
Tháp nhu cầu của Maslow
Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Siêu thị Thành Đô 306 Hồ
Tùng Mậu
Quy trình tạo động lực cho lực lượng bán hàng
Lộ trình công danh lực lượng bán hàng
Quy trình tạo động lực cho LLBH của Siêu thị Thành
Đô
Đãi ngộ thông qua tiền lương, tiền thưởng và các chế
độ phúc lợi
Vai trò quan trọng của công việc đối với công ty
Chất lượng chương trình đào tạo của công ty
Mức độ yêu thích công việc
Một số đãi ngộ khác thông qua công việc
Các hoạt động tập thể, xã hội
Mức độ hài lòng với công tác tạo động lực
Điều mong đợi nhất khi làm việc tại công ty

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
CN
CP
DN
LLBH
NVBH
Th.S
4

Chi nhánh

Cổ phần
Doanh nghiệp
Lực lượng bán hàng
Nhân viên bán hàng
Thạc sỹ

Trang
10
24
18
28
31
32
33
34
34
36
37
37


5

5
NXB
LVTN
NCKH

5

Nhà xuất bản
Luận văn tốt nghiệp
Nghiên cứu khoa học


6
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Nguồn nhân lực xã hội nói chung và nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp
thương mại nói riêng là tài sản quan trọng của mỗi quốc gia, quyết định sự phát triển
kinh tế, văn hóa xã hội, khẳng định vị thế dân tộc trên thị trường quốc tế.
Trong điều kiện thị trường có nhiều biến động như hiện nay, các doanh nghiệp
muốn tồn tại và phát triển một cách bền vững thì cần phải quan tâm đến tất cả các
khâu từ sản xuất đến tiêu thụ sản phẩm. Trong đó bán hàng là một hoạt động rất quan
trọng đối với doanh nghiệp. Lực lượng bán hàng chiếm tỷ trọng lớn trong toàn bộ nhân
lực của công ty, họ là những cánh tay đắc lực giúp công ty nắm rõ về khách hàng, theo
dõi hoạt động của các đối thủ, tìm kiếm những cơ hội kinh doanh mới, bán hàng và
mang về doanh thu chính của công ty. Điều này cho thấy lực lượng bán hàng quyết
định sự thành bại của doanh nghiệp thương mại.
Chính vì vậy, làm thế nào để thu hút và giữ chân được những “người bán hàng
xuất sắc”, đồng thời có thể phát huy tối đa năng lực làm việc của họ trở thành câu hỏi
cấp thiết trong công tác quản trị nhân lực của doanh nghiệp thương mại, nhất là trong
thời đại kinh tế thị trường có sự cạnh tranh hết sức gay gắt. Vì vậy, tạo động lực cho
lực lượng bán hàng là một nội dung hết sức quan trọng cần nghiên cứu trong quản trị
bán hàng.
Được thành lập từ năm 2012, Siêu thị Thành Đô 306 Hồ Tùng Mậu là một
trong những chi nhánh có điều kiện cơ sở hạ tầng, vật chất tốt; nguồn nhân lực chiếm
tỷ trọng cao nhất trong toàn bộ Hệ thống siêu thị Thành Đô đồng thời cũng là chi
nhánh đem lại nguồn doanh thu số 1 cho công ty. Với nguồn nhân lực toàn chi nhánh
hơn 100 nhân viên, trong đó có hơn 60 nhân viên trong đội ngũ bán hàng cho thấy tầm

quan trọng cũng như vị trí của lực lượng bán hàng tại chi nhánh.
Tuy nhiên trong thời gian thực tập tại Siêu thị Thành Đô 306 Hồ Tùng Mậu,
qua điều tra khảo sát thực tế, em nhận thấy rằng các chính sách, chương trình công ty
xây dựng nhằm tạo động lực cho lực lượng bán hàng còn gặp nhiều hạn chế. Điều này
chưa thực sự tạo động lực, thúc đẩy nhân viên làm việc hiệu quả, cống hiến hết mình
cho doanh nghiệp. Nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề trên đối với chi nhánh,
em quyết định lựa chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác tạo động lực cho lực lượng bán
hàng tại Siêu thị Thành Đô 306 Hồ Tùng Mậu”.


7
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu đề tài
Đã có các đề tài nghiên cứu liên quan, cụ thể như sau:
Đề tài: “Hoàn thiện công tác tạo động lực cho lực lượng bán hàng tại công ty cổ
phần thương mại Viglacera” năm 2012 của Nguyễn Hằng Dung, TS Trần Văn Trang
hướng dẫn. Đề tài đã đi sâu nghiên cứu, phân tích thực trạng công tác tạo động lực cho
LLBH tại công ty thông qua các biện pháp tài chính và phi tài chính. Trên cơ sở đó
đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực cho
LLBH tại công ty.
Đề tài: “Hoàn thiện công tác tạo động lực cho LLBH tại chi nhánh công ty CP
Vùng đất kỹ thuật số” năm 2013, của Bùi Thị Thanh Phượng, Th.S Bùi Minh Lý
hướng dẫn. Đề tài tiến hành nghiên cứu thực trạng công tác tạo động lực cho LLBH tại
công ty và các nhân tố ảnh hưởng. Từ đó, rút ra những điểm mạnh và điểm yếu của
thực trạng đó làm cơ sở đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực
cho LLBH của công ty.
Và đề tài nghiên cứu khoa học cấp trường: “Các giải pháp tạo động lực cho nhân
viên bán hàng tại chuỗi siêu thị Hapro trên địa bàn Hà Nội” năm 2011 của Th.S
Nguyễn Cao Cường, Nguyễn Thị Thanh Tâm. Đề tài này đã đi sâu nghiên cứu về tạo
động lực cho NVBH của chuỗi siêu thị Hapro trên địa bàn Hà Nội. Đề tài nêu chi tiết
thực trạng của công tác tạo động lực cho NVBH của chuỗi siêu thị Hapro từ đó làm cơ

sở cho các giải pháp tạo động lực cho NVBH.
Các đề tài trên đã nghiên cứu cơ bản về công tác tạo động lực cho LLBH tại các
công ty. Các đề tài đã đưa ra được các giải pháp tương đối thực tiễn đã sử dụng các
phương pháp thu thập dữ liệu thực tế. Như vậy có thể thấy các công trình nghiên cứu
của các tác giả trước đây không có đề tài nào nghiên cứu về công tác tạo động lực cho
LLBH tại Siêu thị Thành Đô. Vì thế có thể khẳng định việc nghiên cứu đề tài là độc
lập và không trùng lặp với bất kỳ đề tài nào trước đây.
3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
•

Mục đích nghiên cứu đề tài: Đề xuất giải pháp tạo động lực cho lực lượng bán hàng tại

Siêu thị Thành Đô 306 Hồ Tùng Mậu.
• Nhiệm vụ nghiên cứu đề tài:
 Hệ thống hóa một số lý thuyết cơ bản về tạo động lực cho LLBH tại các DN.


8
 Phân tích, đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho LLBH tại Siêu thị Thành Đô

306 Hồ Tùng Mậu, từ đó làm rõ các vấn đề còn hạn chế về công tác tạo động lực cho
LLBH tại siêu thị hiện nay.
 Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho LLBH tại Siêu
thị Thành Đô 306 Hồ Tùng Mậu.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
•

Đối tượng nghiên cứu: Nghiên cứu về công tác tạo động lực cho LLBH tại Siêu thị

Thành Đô 306 Hồ Tùng Mậu.

• Phạm vi nghiên cứu
 Về thời gian: Đề tài tập trung thu thập, xử lý và phân tích số liệu tình hình hoạt động
kinh doanh của Siêu thị Thành Đô 306 Hồ Tùng Mậu trong giai đoạn từ năm 20122014 và đề xuất giải pháp từ 2016-2020.
 Về không gian: Đề tài nghiên cứu công tác tạo động lực cho LLBH tại Siêu thị Thành

Đô 306 Hồ Tùng Mậu.
5. Phương pháp nghiên cứu
Để phân tích và đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho LLBH tại Siêu
thị Thành Đô 306 Hồ Tùng Mậu, em đã sử các phương pháp nghiên cứu:
•

Phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu thứ cấp: bao gồm tài liệu nội bộ doanh

nghiệp và tài liệu thông tin đại chúng.
 Tài liệu nội bộ doanh nghiệp: Báo cáo tài chính 2012-2014, hồ sơ nhân lực và một số
số liệu sổ sách khác...
 Tài liệu thông tin đại chúng: website của siêu thị Thành Đô (thanhdomart.com), báo
điện tử, các diễn đàn kinh tế, thông tin từ Tổng cục thống kế...
 Tài liệu sách: Hoàng Văn Hải & Lê Quân (2010), Quản trị tác nghiệp doanh nghiệp

thương mại, NXB Thống kê, Hà Nội; ...
• Phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu sơ cấp: Phương pháp điều tra trắc nghiệm,
phương pháp phỏng vấn.
 Phương pháp phỏng vấn: bao gồm 9 câu hỏi phỏng vấn (phụ lục 2 kèm theo). Đối
tượng phỏng vấn là một số nhà lãnh đạo trong công ty, mỗi người 20 phút xoay quanh
các vấn đề về công tác tạo động lực cho LLBH tại Siêu thị Thành Đô:
- Giám đốc CN Công ty CP Thành Đô tại Hà Nội: Lưu Thị Bích.
- Quản lý Siêu thị Thành Đô 306 Hồ Tùng Mậu: Lê Văn Hưng.
- Phó quản lý Siêu thị Thành Đô 306 Hồ Tùng Mậu: Nguyễn Thị Tình.
 Phương pháp điều tra trắc nghiệm: Số lượng phiếu phát ra 30 phiếu, mỗi phiếu bao

gồm 28 câu hỏi. Số phiếu thu về 30 phiếu, số phiếu hợp lệ 30 phiếu.


9
- Đối tượng: Phiếu điều tra khảo sát được phát cho NVBH tại Siêu thị Thành Đô 306
Hồ Tùng Mậu với hình thức và nội dung cụ thể được thể hiện ở phụ lục 1.
- Phương pháp:
Bước 1: Soạn thảo và đánh giá các phiếu điều tra
Bước 2: Phát phiếu điều tra cho các đối tượng nghiên cứu
Bước 3: Thu thập phiếu điều tra và tiến hành xử lý, phân tích.
- Thời gian: Từ 3/4 - 6/4/2016.
6. Kết cấu đề tài
Ngoài tóm lược, lời cảm ơn, danh mục bảng biểu, danh mục sơ đồ hình vẽ,
danh mục từ viết tắt, kết luận, tài liệu tham khảo, phụ lục thì kết cấu khóa luận bao
gồm có 3 chương như sau:
Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về tạo động lực cho lực lượng bán hàng của
doanh nghiệp.
Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho lực lượng bán
hàng tại Siêu thị Thành Đô 306 Hồ Tùng Mậu.
Chương 3: Đề xuất và kiến nghị các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực
cho lực lượng bán hàng tại Siêu thị Thành Đô 306 Hồ Tùng Mậu.


10
CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC
CHO LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI DOANH NGHIỆP
1.1. Các khái niệm liên quan
1.1.1. Khái niệm lực lượng bán hàng
Theo Lê Quân và Hoàng Văn Hải (2010), Lực lượng bán hàng của doanh

nghiệp bao gồm những cá nhân, tổ chức tham gia trực tiếp vào quá trình bán hàng của
doanh nghiệp. LLBH là lực lượng chủ yếu thực hiện các kế hoạch và mục tiêu bán
hàng của doanh nghiệp, là cầu nối cơ bản nhất giữa doanh nghiệp với khách hàng.
1.1.2. Phân loại lực lượng bán hàng
Lực lượng bán hàng của doanh nghiệp được chia thành hai loại: LLBH thuộc
biên chế doanh nghiệp (cơ hữu); các đại lý, đại diện, cộng tác viên bán hàng không
thuộc biên chế của doanh nghiệp. Tuy nhiên rất nhiều doanh nghiệp tổ chức LLBH
hỗn hợp bao gồm cả lực lượng cơ hữu và các đại lý, đại diện và cộng tác viên.
1.1.2.1. Lực lượng bán hàng thuộc biên chế
•

Lực lượng bán hàng tại doanh nghiệp

LLBH tại doanh nghiệp thường làm việc tập trung ở các văn phòng của doanh
nghiệp và liên hệ với khách hàng chủ yếu qua điện thoại, email, fax, từng cá nhân
hiếm khi tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. Tại những doanh nghiệp không có mạng
lưới bán hàng trải theo khu vực địa lý thì LLBH tại doanh nghiệp có thể được coi là
lực lượng chính yếu. Ngược lại với các doanh nghiệp có mạng lưới bán hàng trải rộng
trên thị trường thì LLBH này đóng vai trò hỗ trợ cho LLBH bên ngoài DN. Với các
doanh nghiệp xuất khẩu hoặc bán qua các kênh trung gian thì LLBH tại doanh nghiệp
đóng vai trò khá quan trọng.
•

Lực lượng bán hàng tại địa bàn

Đối với phần lớn các doanh nghiệp thì đây là LLBH chủ yếu, là những người trực
tiếp bán hàng của doanh nghiệp cho khách hàng và cung cấp cho họ những dịch vụ
thông qua các cuộc giao dịch trực tiếp tại địa bàn. Nơi làm việc của lực lượng này
không phải là văn phòng doanh nghiệp mà trải dài theo khu vực địa lý, trên các địa bàn
hoạt động của doanh nghiệp, nơi tập trung một lượng khách hàng đủ lớn của doanh

nghiệp. Những thành viên thuộc LLBH này sẽ có trách nhiệm bán hàng hoặc cung ứng
dịch vụ thông qua giao dịch trực tiếp với khách hàng, thông thường tại địa bàn khách
hàng. Ngoại trừ hoạt động bán lẻ, đa số hoạt động bán hàng hoạt động ở bên ngoài.


11
1.1.2.2. Đại lý bán hàng và cộng tác viên
Đại lý bán hàng là những thể nhân hay pháp nhân thực hiện một hay nhiều
hành vi có liên quan đến hoạt động bán hàng theo sự ủy thác của doanh nghiệp (người
ủy thác) trên cơ sở một hợp đồng đại lý.
Các cộng tác viên là những người có thỏa thuận với doanh nghiệp để bán hàng
cho doanh nghiệp trên thị trường. Lực lượng này không thuộc quân số nhân viên bán
hàng của doanh nghiệp và hưởng lương từ hoa hồng hoặc chiết khấu khi bán hàng.
Các đại lý và các cộng tác viên là LLBH ngoài biên chế chính thức của doanh
nghiệp và thường có sự phân chia khu vực địa lý ổn định có khả năng đảm bảo phục
vụ số khách hàng trong vùng của doanh nghiệp một cách nhanh chóng và tốt hơn so
với việc doanh nghiệp tự mình xâm nhập vào thị trường đó, nhất là đối với việc giới
thiệu sản phẩm mới. Tuy nhiên việc sử dụng các đại lý và các cộng tác viên không
phải không có những phức tạp. Các doanh nghiệp muốn các đại lý và các cộng tác viên
của mình phải được đặt dưới sự kiểm soát của doanh nghiệp và phải “một lòng” với
doanh nghiệp trong khi đó các đại lý và cộng tác viên lại muốn là những người bán
hàng độc lập và việc tìm kiếm được đại lý hoặc cộng tác viên “chỉ bán hàng cho doanh
nghiệp” là hết sức khó khăn. Đối với các đại lý và cộng tác viên thì những hoạt động
không trực tiếp làm tăng doanh số sẽ không hoặc ít được ưu tiên vì nó không làm tăng
thu nhập của họ.
1.1.2.3. Một số chức danh cơ bản của LLBH của doanh nghiệp thương mại.
Về nguyên tắc mỗi doanh nghiệp sẽ lựa chọn một mô hình tổ chức mạng lưới
bán hàng riêng. Tương ứng với mỗi mô hình tổ chức mạng lưới đó sẽ có mô hình tổ
chức LLBH. Dưới đây là một số chức danh thường có tại các doanh nghiệp thương
mại:

•

Giám đốc bán hàng (giám đốc kinh doanh): Chịu trách nhiệm đảm bảo mục tiêu doanh
thu cho DN. Những công việc chủ yếu của giám đốc: Thiết lập các mục tiêu kinh
doanh của DN, quyết định phân chia hạn mức bán hàng cho kênh phân phối, tổ chức
thực hiện kế hoạch marketing, kế hoạch bán hàng, theo dõi kết quả thực hiện và báo
cáo giám đốc hàng tháng ... Giám đốc bán hàng chịu trách nhiệm quản lý toàn bộ

LLBH của DN.
• Giám đốc chi nhánh (khu vực). DN thường tổ chức các chi nhánh tại các khu vực thị
trường quan trọng. Giám đốc chi nhánh chịu trách nhiệm sử dụng, quản lý, bảo toàn và


12
phát triển vốn, tài sản được doanh nghiệp giao. Giám đốc chi nhánh đại diện cho
doanh nghiệp quản lý toàn bộ LLBH tại chi nhánh của mình.
• Trưởng kênh bán hàng (ngành hàng). Bao gồm: trưởng kênh bán lẻ, trưởng kênh bán
buôn, trưởng kênh bán đại lý, trưởng kênh siêu thị. Các trưởng kênh bán hàng có trách
nhiệm xây dựng kế hoạch, tổ chức triển khai và kiểm soát các hoạt động bán hàng
thuộc kênh mình quản lý. Trưởng kênh bán hàng thường quản lý các giám sát bán
hàng và các nhân viên bán hàng thuộc kênh của mình.
• Cửa hàng trưởng. Chức danh cửa hàng trưởng có tại các doanh nghiệp có tổ chức các
điểm bán hàng theo các của hàng thuộc sở hữu của doanh nghiệp. Cửa hàng trưởng
chịu trách nhiệm về toàn bộ hoạt động kinh doanh bao gồm mua, bán và dự trữ của
cửa hàng. Cửa hàng trưởng là người chịu trách nhiệm về doanh số đạt được của cửa
•

hàng, là người quản lý các nhân viên bán hàng, hậu cần thuộc biên chế của cửa hàng.
Giám sát bán hàng. Giám sát bán hàng chịu trách nhiệm lưu giữ danh sách các điểm
bán hàng, kiểm tra, thực hiện các hoạt động chăm sóc khách hàng với từng điểm bán

hàng, theo dõi hàng nhập, xuất, trả lại của điểm bán hàng, hỗ trợ điểm bán hàng theo
dõi xuất nhập hàng, theo dõi công nợ của từng điểm bán hàng... Giám sát bán hàng

•

thường quản lý một nhóm các NVBH thuộc phạm vi thị trường mình phụ trách.
Nhân viên bán hàng (nhân viên kinh doanh). Nhân viên bán hàng là người trực tiếp
làm nhiệm vụ bán hàng của doanh nghiệp. Đội ngũ NVBH trực tiếp quan hệ với khách
hàng của doanh nghiệp, duy trì những quan hệ kinh doanh hiện có, nhận đơn đặt hàng,

thiết lập những mối quan hệ kinh doanh mới.
• Nhân viên phát triển thị trường, tiếp thị. Nhân viên phát triển thị trường chịu trách
nhiệm giới thiệu và bán các sản phẩm mới của doanh nghiệp hoặc xúc tiến tiếp cận các
khách hàng mới.
• Nhân viên giao hàng. Nhân viên giao hàng đảm nhiệm hoạt động giao hàng cho khách
hàng theo hợp đồng ký kết. Một số doanh nghiệp, nhân viên giao hàng có thể chịu
trách nhiệm một số dịch vụ sau bán hàng như lắp đặt, bảo dưỡng, thanh toán...
1.1.3. Khái niệm nhu cầu và động cơ
1.1.3.1. Khái niệm nhu cầu
Theo Philip Kotler (2001), Nhu cầu được hiểu là cảm giác thiếu hụt một cái gì
đó mà con người có thể cảm nhận được. Trạng thái ý thức thiếu hụt đó phát sinh có thể
do sự đòi hỏi của sinh lý, của môi trường giao tiếp xã hội hoặc do cá nhân con người
về vốn tri thức và tự thể hiện. Sự thiếu hụt càng được cảm nhận gia tăng thì sự khao
khát được thỏa mãn càng lớn và mức độ của động cơ cũng lớn.


13
Nhu cầu là một hiện tượng tâm lý của con người; là đòi hỏi, mong muốn, nguyện
vọng của con người về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển. Tùy theo trình độ
nhận thức, môi trường sống, những đặc điểm tâm sinh lý, mỗi người có những nhu cầu

khác nhau.
1.1.3.2. Khái niệm động cơ
Hoạt động của con người là hoạt động có mục đích nhằm thỏa mãn những nhu
cầu của mình. Và khi những nhu cầu đó chín muồi thì nó sẽ là động cơ mạnh nhất
quyết định hành vi của họ. Vậy động cơ là mục tiêu chủ quan của hoạt động con người
nhằm đáp ứng nhu cầu đặt ra.
1.1.4. Khái niệm động lực và tạo động lực lao động
1.1.4.1. Khái niệm động lực lao động
Các nhà quản lý trong doanh nghiệp luôn cố gắng nâng cao hiệu suất làm việc
do vậy họ rất quan tâm đến vấn đề tạo động lực. Phải tạo cho nhân viên động cơ để
thực hiện mục đích đặt ra của tổ chức đó là yêu cầu của các nhà quản lý. Vì vậy có rất
nhiều quan điểm về động lực lao động:
Theo Vũ Thị Uyên (2005), Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của
người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ
chức.
Theo Vũ Thùy Dương, Hoàng Văn Hải (2010), Động lực của người lao động là
những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho
phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực lao động là sự sẵn sàng nỗ
lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức, cũng như của bản thân
người lao động.
Qua các khái niệm trên, ta có thể thấy động lực lao động của con người có liên
quan tới các thái độ hành vi của cá nhân. Nó bắt nguồn từ các nhu cầu nội tại khác
nhau của cá nhân đó và thúc đẩy cá nhân hành động để thỏa mãn các nhu cầu này.
Động lực lao động là những nhân tố thôi thúc con người làm việc và giúp cho họ làm
việc có hiệu quả nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức đồng thời cũng là để thỏa
mãn mong muốn của bản thân người lao động. Động lực lao động là nguồn gốc dẫn
đến tăng năng xuất lao động cá nhân và tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh của tổ chức.
Do đó, các nhà quản lý cần phải nghiên cứu tìm hiểu môi trường làm việc, công việc,

14
mối quan hệ của họ trong tổ chức để từ đó tìm ra cách tạo động lực có hiệu quả cao
nhất.
1.1.4.2. Khái niệm tạo động lực lao động
Tạo động lực cho con người được hiểu là tất cả các biện pháp, chính sách, công
cụ của nhà quản trị tác động vào người lao động nhằm làm cho họ duy trì và phát huy
động lực trong công việc, thúc đẩy họ hài lòng hơn với công việc, mong muốn đạt
được các mục tiêu cá nhân và tổ chức. Nhà quản lý cần phải biết được mục đích hướng
đến của người lao động là gì để đề ra những mục tiêu phù hợp với nhu cầu nguyện
vọng của người lao động, tạo cho người lao động sự hăng say, nỗ lực trong quá trình
làm việc. Từ đó giúp cho tổ chức, doanh nghiệp có được một đội ngũ lao động giỏi,
tâm huyết với công việc, góp phần thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp.
• Vai trò của tạo động lực lao động
 Đối với xã hội

Tạo động lực giúp các thành viên trong xã hội có cuộc sống tốt hơn vì các nhu cầu
của họ có khả năng được đáp ứng một cách tối đa.
Tạo động lực gián tiếp xây dựng xã hội ngày càng phát triển hơn dựa vào sự phát
triển của cá nhân, doanh nghiệp vì mỗi cá nhân hay tổ chức đều là thành viên của xã
hội.
 Đối với tổ chức

Tạo động lực trong doanh nghiệp được sử dụng hiệu quả sẽ khai thác được tối ưu
khả năng của người lao động, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp.
Tạo động lực góp phần nâng cao uy tín, thương hiệu của doanh nghiệp trên thị
trường nhờ đó thu hút nhiều lao động giỏi cho doanh nghiệp.
Cải thiện mối quan hệ giữa người lao động với người lao động, giữa người lao
động với doanh nghiệp, góp phần xây dựng văn hóa doanh nghiệp được lành mạnh tốt
đẹp.

 Đối với bản thân người lao động

Tạo động lực giúp người lao động không ngừng phấn đấu hoàn thiện mình hơn và
phát huy tính sáng tạo của người lao động.
Quá trình tạo động lực giúp người lao động hiểu và yêu công việc của mình hơn.
•

Mục đích của tạo động lực lao động.


15
Khuyến khích thúc đẩy người lao động làm việc sáng tạo, hiệu quả.
Giúp doanh nghiệp giữ chân được người giỏi đang làm việc tại doanh nghiêp và
thu hút các tổ chức, doanh nghiệp khác hoạt động trong cùng lĩnh vực.
1.2. Các nội dung lý luận về công tác tạo động lực cho LLBH taị doanh nghiệp
1.2.1. Các học thuyết tạo động lực làm việc
1.2.1.1. Thuyết nhu cầu Maslow
Thuyết nhu cầu của Maslow (1943) cho rằng con người có năm thứ bậc nhu cầu
được chia thành nhóm nhu cầu bậc thấp và nhóm nhu cầu bậc cao, phát triển theo trình
tự bậc thang, gồm nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn
trọng, nhu cầu tự hoàn thiện.

Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow
(Nguồn: Philip Kotler (2001))
Nhu cầu sinh lý, bao gồm các nhu cầu căn bản như: thức ăn, nước uống, nghỉ
ngơi, nhà ở... Đây là nhu cầu cơ bản nhất của con người. Doanh nghiệp có thể đáp ứng
nhu cầu này thông qua việc trả lương tốt và công bằng, cung cấp các bữa ăn trưa hoặc
ăn giữa ca miễn phí hoặc bảo đảm các khoản phúc lợi khác như tiền thưởng ...
Nhu cầu an toàn, là những nhu cầu về sự an toàn thân thể và sự ổn định trong đời
sống, nhu cầu tránh khỏi sự đau đớn, sự đe dọa về bệnh tật. Nhiều người thể hiện các

nhu cầu an toàn của họ qua việc mong muốn có một việc làm ổn định, các phúc lợi y
tế và sức khỏe, không bị thất nghiệp, được hưởng đầy đủ các chế độ khi về nghỉ hưu...


16
Để đáp ứng nhu cầu an toàn, nhà quản lý có thể bảo đảm điều kiện làm việc thuận lợi,
bảo đảm công việc được duy trì ổn định và đối xử công bằng đối với nhân viên.
Nhu cầu xã hội, mong muốn được chấp nhận, được yêu thương, duy trì mối quan
hệ với người khác... Nhà quản lý cần tạo điều kiện để người lao động cần làm việc
theo nhóm, tạo cơ hội để họ mở rộng giao lưu giữa các bộ phận, khuyến khích mọi
người cùng tham gia ý kiến phục vụ sự phát triển doanh nghiệp hoặc tổ chức, tổ chức
các hoạt động vui chơi, giải trí nhân các dịp kỷ niệm hoặc các kỳ nghỉ khác.
Nhu cầu được tôn trọng, là nhu cầu được biểu hiện sự tự tin, sự tự trọng, nhu cầu
thành đạt và sự công nhận của mọi người đối với sự thành đạt đó. Người đạt đến nhu
cầu này thường tìm cơ hội để thăng chức, có uy tín, địa vị... qua đó khẳng định giá trị,
tài năng của bản thân. Doanh nghiệp cần có chính sách khen ngợi, động viên và phổ
biến kết quả thành đạt của cá nhân một cách rộng rãi, đề bạt người lao động vào những
vị trí công việc mới có mức độ và phạm vi ảnh hưởng lớn hơn.
Nhu cầu tự hoàn thiện, là nhu cầu gắn liền với sự tự phát triển, sự tự phát huy
những khả năng tiềm tàng của mỗi cá nhân người lao động. Người lao động cần được
tạo các cơ hội phát triển những thế mạnh cá nhân, được đào tạo và phát triển, khuyến
khích tham gia vào quá trình cải tiến trong DN và được tạo điều kiện để họ tự phát
triển nghề nghiệp.
Theo Maslow, các nhu cầu nêu trên đã tạo thành thứ bậc theo nghĩa khi chưa có
nhu cầu nào được thỏa mãn thì con người tập trung vào những nhu cầu sinh lý, khi
những nhu cầu này đã được thỏa mãn thì những nhu cầu bậc cao trở nên cấp thiết và
trở thành những yếu tố quyết định quan trọng cho hành vi. Vì vậy, khi xây dựng và
thực hiện các chính sách nhân lực nhằm tạo động lực làm việc cho người lao động thì
nhà quản trị cần phải tìm hiểu rõ họ đang có nhu cầu gì để hướng vào thỏa mãn nhu
cầu đó nhằm thúc đẩy người lao động làm việc với khả năng, sự khao khát và tự

nguyện cao nhất.
1.2.1.2. Thuyết ERG của Alderfer
Theo Alderfer (1969), nhu cầu cá nhân con người lại gồm 3 nhóm đó là: nhu cầu
tồn tại, nhu cầu quan hệ, nhu cầu phát triển. Giữa chúng tồn tại mối quan hệ thứ bậc từ
thấp đến cao. Alderfer nhấn mạnh nếu cá nhân đẩy nhu cầu lên bậc cao hơn (Nhu cầu
phát triển) thì nhu cầu thấp hơn (Nhu cầu quan hệ được thỏa mãn), nhưng nếu nỗ lực
để thỏa mãn nhu cầu cao hơn chưa được đáp ứng thì nhu cầu thấp hơn liền kề vẫn


17
được xem là yếu tố tạo động lực. Học thuyết ERG còn cho rằng mỗi người đồng thời
có thể thiếu nhiều nhu cầu một lúc, trong khi theo học thuyết của Maslow thì tại một
thời điểm, con người chỉ tập trung vào một nhu cầu nào đó. Học thuyết này khuyên
các nhà quản trị phải có cách nhìn nhận con người một cách toàn diện, biện chứng và
không bất biến, phải xem mọi người lao động đều có khả năng học tập và phát triển để
từ đó xác định các chính sách nhân lực sao cho mọi người đều có thể phát huy cao
nhất động lực làm việc nhằm đạt kết quả mong muốn.
1.2.1.3. Lý thuyết hai yếu tố của Herzberg
Herzberg đưa ra hệ thống hai yếu tố về sự thoả mãn công việc và tạo động lực
trong lao động. Ông chia các yếu tố tác động đến người lao động thành hai nhóm,
nhóm yếu tố có tác dụng tạo động lực cho người lao động và nhóm các yếu tố duy trì
(thuộc về môi trường tổ chức. Nhóm “Môi trường” (Các chính sách và chế độ quản trị
của công ty, sự giám sát công việc, tiền lương, quan hệ con người, điều kiện làm việc)
có tác dụng duy trì trạng thái tinh thần tốt, ngăn ngừa sự bất mãn trong công việc
nhưng không làm họ thực hiện công việc tốt hơn. Nhóm “Động lực” (Sự thành đạt, sự
thừa nhận thành tích, bản chất bên trong công việc, trách nhiệm lao động, sự thăng
tiến) liên quan trực tiếp đến nội dung công việc đảm nhận, nếu thiếu các yếu tố này
người lao động sẽ không hài lòng, lười nhác và thiếu sự chú tâm vào công việc, điều
đó liên quan trực tiếp đến sự bất ổn về tinh thần. Tuy nhiên nếu chỉ quan tâm đến một
trong hai nhóm trên thì đều không đạt được kết quả mong đợi là thúc đẩy người lao

động làm việc.
Theo Herzberg, để thực sự khuyến khích người lao động thì trước hết cần tạo môi
trường làm việc thích hợp, đề cao vai trò của thiết kế và thiết kế lại công việc cho phù
hợp với khả năng và sở trường của người lao động, giảm tính đơn điệu và nhàm chán
nhằm tránh sự thất vọng trong công việc của họ.
1.2.1.4. Học thuyết kì vọng của Vroom.
Lý thuyết kỳ vọng được đề xuất bởi Victor Vroom (1964), sau đó được sửa đổi bổ
sung bởi một số học giả khác bao gồm Poter và Lawer. Vroom cho rằng người lao
động chỉ được động viên, khích lệ khi họ nhận thức được bản chất và mối quan hệ tích
cực giữa nỗ lực (phát sinh từ động lưc), hành vi và hiệu quả làm việc. Họ cho rằng với
nỗ lực của mình, họ sẽ đạt được kết quả tốt hơn và nhận được phần thưởng tương
xứng- những phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ.


18
Muốn vậy, trước hết cần phải tạo được sự thỏa mãn của người lao động với điều
kiện làm việc môi trường hiện tại, với sự hỗ trợ của cấp trên, đồng nghiệp. Từ đó khiến
họ tin tưởng hơn vào nỗ lực của mình, hành động và dẫn đến kết quả, phần thưởng như
kỳ vọng.
1.2.1.5. Học thuyết công bằng của J.S.Adams.
J.S.Adams đưa ra quan niệm, con người muốn được đối xử công bằng. Mọi
người thường mong muốn nhận được những quyền lợi (như tiền lương, phúc lợi, sự ổn
định và an toàn trong công việc, sự thăng tiến...) tương xứng với những đóng góp hay
hay công sức (thời gian, nỗ lực, giáo dục, kinh nghiệm ...) mà họ bỏ ra. Nếu một cá
nhân nhận thấy tổ chức trả cho họ dưới mức đáng được hưởng thì ngay lập tức sẽ giảm
nỗ lực làm việc xuống để xác lập “sự công bằng”. Ngược lại nếu trả lương cao hơn thì
sẽ cố gắng làm việc tốt hơn. Để nhìn nhận về sự đối xử, người lao động thường có xu
hướng so sánh sự đóng góp của họ và các quyền lợi cá nhân được cảm nhận công bằng
hoặc không công bằng có tác dụng thúc đẩy sự thỏa mãn và là tăng kết quả công việc
hoặc ngược lại. Vì vậy cần phải tạo ra và duy trì sự công bằng trong tổ chức thông qua

việc loại những bất bình đẳng trong các đãi ngộ tài chính và phi tài chính, tạo cơ hội
thăng tiến cho những người có năng lực và thành tích ngang nhau, loại bỏ sự phân biệt
đối xử về tuổi tác, giới tính, chủng tộc, tôn giáo...
1.2.1.6. Thuyết thúc đẩy bằng sự tăng cường của Skinner
B.F.Skinner cho rằng có những hành vi của cá nhân nên được thúc đẩy, có hành
vi nên bị hạn chế bằng các công cụ như phần thưởng, hình phạt hoặc làm lơ. Các hành
vi được thưởng có xu hướng nhắc lại, không được thưởng (làm lơ) hoặc bị phạt có xu
hướng giảm dần, khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm tiến
hành thưởng phạt càng ngắn thì càng có tác dụng làm thay đổi hành vi. Hình phạt có
tác dụng hạn chế các hành vi mang lại kết quả không mong muốn nhưng có thể gây ra
những phản kháng từ phía người lao động, cần phải gánh hành vi phạt đi liền với hành
vi thưởng để giảm thiểu những biến cố này.
Các học thuyết trên có các cách tiếp cận khác nhau về tạo động lực làm việc
nhưng chúng đều chỉ ra rằng tạo động lực có vai trò hết sức quan trọng trong công tác
quản trị nhân lực của DN. Ngoài những hiểu biết chung về các yếu tố tạo động lực,
nhà quản trị cũng nên tìm hiểu những đặc điểm, tính cách riêng, tâm tư nguyện vọng
của từng cá nhân và đưa ra những biện pháp tạo động lực hiệu quả để khơi dậy những


19
sáng tạo cá nhân và quan trọng nhất là những con người khác nhau không được có
những biện pháp tạo động lực giống nhau. Đó mới chính là những nhân tố có vai trò
then chốt tạo động lực làm việc cho người lao động.
1.2.2. Các nội dung tạo động lực cho lực lượng bán hàng
1.2.2.1. Quy trình tạo động lực cho lực lượng bán hàng
Có nhiều cách thức khác nhau để tạo động lực cho lực LLBH. Thông thường
doanh nghiệp thường xây dựng quy trình tạo động lực cho LLBH bao gồm 5 bước cơ
bản sau:
Xác định nhu cầu (nắm bắt nhu cầu)
Phân loại nhu cầu (thứ tự ưu tiên)

Lập chương trình tạo động lực
Kiểm soát, đánh giá quá trình tạo động lực
Triển khai chương trình tạo động lực

Sơ đồ 1.1: Quy trình tạo động lực cho lực lượng bán hàng
(Nguồn: Lê Quân & Hoàng Văn Hải (2010))
 Xác định nhu cầu

DN cần triển khai nắm bắt nhu cầu của LLBH. Trên cơ sở đó xây dựng và triển
khai chương trình tạo động lực. Căn cứ xác định nhu cầu của người lao động: nhà
quản trị cần dựa trên phân tích công việc và kết quả đánh giá thực hiện công việc để
xem xét, phân tích kết quả thực hiện công việc của người lao động hiện tại, những
mong muốn, nguyện vọng, đề xuất của người lao động. Thông thường LLBH thường
bao gồm các nhu cầu cơ bản sau: Thu nhập, môi trường làm việc, cơ hội thăng tiến ...
 Phân loại nhu cầu


20
Khi đã nắm bắt được nhu cầu của người lao động nhà quản trị cần phải phân
loại nhu cầu, xác định thứ tự nhu cầu ưu tiên cho các đối tượng lao động khác nhau
trong DN. Việc phân loại nhu cầu của người lao động là khác nhau theo từng cá nhân
và khác nhau theo những khía cạnh khác như: nhóm nhu cầu ở bậc cao lại quan trọng
hơn nhu cầu ở bậc thấp do cá nhân phấn đấu để đạt địa vị trên các nấc thang của danh
vọng, hoặc nhu cầu cá nhân còn khác nhau theo các giai đoạn của nghề nghiệp, quy
mô DN, khu vực địa lý, chiến lược kinh doanh, trình độ phát triển kinh tế, văn hóa, xã
hội ở mỗi quốc gia.
 Lập chương trình tạo động lực

DN cần triển khai nắm bắt nhu cầu của lực LLBH trên cơ sở đó xây dựng và
triển khai chương trình tạo động lực. Chương trình này phải được xây dựng đồng bộ

đảm bảo những nhu cầu thứ tự ưu tiên. Doanh nghiệp cần sâu sát và liên tục nắm bắt
các thông tin phản hồi từ LLBH để điều chỉnh chính sách phù hợp, tránh thất thoát
nhân sự.
 Triển khai chương trình tạo động lực

Khi tiến hành triển khai chương trình tạo động lực doanh nghiệp cần chú ý cân
bằng giữa lợi ích cá nhân nhân viên và lợi ích công ty. Trong quá trình thực hiện nếu
xuất hiện nhiều hạn chế thì doanh nghiệp cần điều chỉnh chính sách lại ngay cho phù
hợp.
 Đánh giá quá trình tạo động lực

Kiểm soát đánh giá quá trình tạo động lực là một bước hết sức quan trọng của
doanh nghiệp. Kiểm soát đánh giá giúp cho DN tìm ra những ưu điểm và hạn chế
trong công tác tạo động lực cho LLBH từ đó có những điều chỉnh hợp lý để thực hiện
công tác này tốt hơn nữa nhằm giữ chân người tài, làm cho nhân viên gắn bó lâu dài
với công ty.
1.2.2.2. Các biện pháp tạo động lực cho lực lượng bán hàng
 Các biện pháp tài chính

Hầu hết các DN dù bán loại hàng nào, hàng công nghiệp hay hàng tiêu dùng
thường trả công cho NVBH bao gồm phần cố định, phần biến đổi, các chi phí, phúc lợi
khác. Vấn đề là phải kết hợp các yếu tố này như thế nào để đạt được các mục tiêu và
mọi người đều thỏa mãn. Nếu tiền công chỉ bao gồm phần cố định sẽ đảm bảo được
chi phí bán hàng nhưng người bán hàng ít quan tâm đến kết quả bán hàng. Nếu tiền


21
công lại được tính theo tỷ lệ phần trăm doanh số bán mà không có phần cố định thì
nhân viên sẽ cố gắng bán những thứ hàng có tỷ lệ hoa hồng cao mà không quan tâm
đến những hoạt động không tạo ra doanh số trực tiếp nhưng có lợi cho doanh nghiệp.

Các doanh nghiệp thường tìm giải pháp dung hòa kết hợp giữa tiền công cố định và
tiền hoa hồng bán hàng.
Hình thức thanh toán phổ biến nhất là lương cộng hệ thống hoa hồng vì cách
thức này đem lại một mức độ an toàn cùng sự khuyến khích thu nhập cao hơn cho
những doanh số cao hơn. Hệ thống hoa hồng có thể có một số dạng như:
- Hoa hồng căn bản (hay doanh số, lợi nhuận).
- Tỷ lệ hoa hồng (một tỷ lệ cố định cho mọi mức doanh số).
- Khởi điểm hoa hồng (như thương vụ đầu tiên hay một mức doanh số đã định trước).
Một số DN có thể xây dựng một hệ thống hoa hồng phức tạp hơn qua đó các
loại sản phẩm khác nhau có mức hoa hồng khác nhau. Hoa hồng có tác dụng khích lệ
những người bán hàng bằng cách cung cấp thêm một phần thưởng trực tiếp cho một có
gắng thêm (Vroom) và bằng cách nhận sự thành đạt (Herzberg).
•

Tiền lương
Tiền lương là một công cụ đãi ngộ tài chính quan trọng nhất. Lương là số tiền mà

doanh nghiệp trả cho người lao động tương xứng số lượng và chất lượng lao động mà
họ đã hao phí trong quá trình thực hiện những công việc được giao. Tiền lương cơ bản
được xác định trên cơ sở tính đủ các nhu cầu cơ bản về độ phức tạp và mức tiêu hao
sức lao động trong những điều kiện lao động trung bình của từng công việc.
•

Tiền thưởng, chiết khấu
Tiền thưởng cho LLBH thường được các doanh nghiệp trích từ nguồn ngân

sách của doanh nghiệp (quỹ khen thưởng) và thưởng cho các cá nhân, đại lý bán hàng,
hay cộng tác viện trong các trường hợp sau:
- Kết quả hoạt động bán hàng của doanh nghiệp vượt xa mục tiêu đề ra.
- Năng suất làm việc của cá nhân tổ chức tốt.

- Có nhiều sáng kiến hay đem lại hiệu quả cao trong qúa trình làm việc.
- Hoàn thành định mức doanh số và lợi nhuận trước tiến độ.
- Thưởng cho các ngày lễ lớn: 30/4- 1/5, 2/9...
Chiết khấu được hiểu là tỷ lệ lợi nhuận mà các DN nhượng lại cho các đại lý
bán hàng nhằm đảm bảo lợi nhuận và bù đắp các chi phí cho đại lý. Mức chiết khấu


22
được các DN xây dựng dựa trên mức lợi nhuận thu được từ việc bán một đơn vị sản
phẩm ra thị trường và mức chiết khấu có thể khác nhau đối với các loại sản phẩm khác
nhau.

•

Các chương trình phụ cấp, trợ cấp, phúc lợi
Phụ cấp là một khoản tiền được trả thêm cho người lao động do họ đảm nhận

thêm trách nhiệm hoặc làm việc trong các điều kiện không bình thường. DN có thể có
các loại phụ cấp như: Phụ cấp trách nhiệm công việc, phụ cấp độc hại, phụ cấp nguy
hiểm ...
Trợ cấp nhằm giúp nhân lực khắc phục được khó khăn phát sinh do hoàn cảnh
cụ thể: bảo hiểm, trợ cấp y tế, trợ cấp giáo dục, trợ cấp nhà ở, trợ cấp đi lại, trợ cấp nhà
xa...
Phúc lợi được cung cấp cho người lao động để họ có thêm động lực làm việc,
để họ có điều kiện nâng cao chất lượng cuộc sống và sinh hoạt của gia đình. Phúc lợi
bao gồm hai phần chính: phúc lợi theo quy định của Pháp luật và phúc lợi tự nguyện
được DN áp dụng nhằm kích thích nhân viên gắn bó cũng như thu hút những người tài
năng làm việc với DN (bảo hiểm y tế, chương trình bảo vệ sức khỏe, bảo hiểm nhân
thọ...)
 Các biện pháp phi tài chính

• Tạo sự thi đua bán hàng

Thi đua bán hàng là một dạng khích lệ phổ biến cho những người bán hàng.
Mục đích của thi đua bán hàng rất khác nhau, có thể để khuyến khích mức doanh số
nói chung, để nâng doanh số của một sản phẩm bán chậm hay để thưởng việc có được
khách hàng mới. Sức mạnh của thi đua bán hàng nằm ở khả năng thu hút tinh thần
cạnh tranh của những nhân viên bán hàng và khả năng lôi cuốn nhu cầu thành đạt và
công nhận.
•

Tạo cơ hội thăng tiến
Các nhà quản trị bán hàng cho rằng việc tạo sự thăng tiến đựa trên thành tích có

tác dụng rất tốt. Tuy nhiên nếu đề bạt một NVBH giỏi vào chức vụ nhà quản trị bán
hàng thì cần phải đặc biệt chú ý. Bởi những kỹ năng cần thiết cho nhà quản tị bán hàng
rộng lớn hơn nhiều so với những kỹ năng cần thiết cho một NVBH. DN có thể sử dụng


23
lộ trình công danh (sơ đồ 1.2) vào trong công tác phát triển nhân sự nhằm tạo động lực
cho LLBH.


24

Giám đốc
kinh doanh
Phó giám đốc
kinh doanh
Giám sát ngành

hàng, gian hàng
Trợ lý ngành
hàng, gian hàng
Nhân viên
bán hàng
Sơ đồ 1.2: Lộ trình công danh lực lượng bán hàng
(Nguồn: Lê Quân & Hoàng Văn Hải (2010))
Nếu sự thăng tiến cho NVBH gắn liền với thành tích thì cần phải xem xét đến
việc tạo ra một lộ trình hai làn cho cho việc thăng tiến.
- Làn thứ nhất là theo tuần tự thăng tiến về quản lý.
- Làn kia được tạo ra để khen thưởng những thành tích bán hàng xuất sắc.
•

Động viên khích lệ tinh thần làm việc
Tổ chức các buổi gặp mặt giữa các nhà quản trị bán hàng và NVBH: những

cuộc gặp mặt này được các nhà quản trị bán hàng đặt ra mục tiêu nhằm tạo động lực
cho LLBH. Các cuộc gặp mặt này cho phép nhà quản trị hiểu được nhân cách, những
nhu cầu và vấn đề của từng NVBH. Khi đó nhà quản trị có thể hiểu sâu sắc hơn những
nguyên nhân làm tăng hay giảm động lực của nhân viên và từ đó lựa chọn các hành
động ứng xử phù hợp để giải tỏa những vấn đề, nhu cầu và nhân cách của mỗi cá nhân.
Ngoài ra những lần gặp gỡ thực tế cũng tạo ra các cơ hội động viên, khuyến khích
NVBH để họ có thể cải tiến và nâng cao sự tự tin, khuyến khích thảo luận và những
vấn đề, chia sẻ kinh nghiệm bán hàng cho nhau. Điều này dẫn tới khả năng làm việc
nhóm hiệu quả, tăng kết quả và hiệu quả công việc.
•

Xây dựng môi trường làm việc đoàn kết, thân thiện, hiệu quả, chuyên nghiệp

Tạo động lực thông qua môi trường làm việc được thực hiện dưới các hình thức như:

- Tạo dựng không khí làm việc.


25
- Quy định và tạo dựng các quan hệ ứng xử giữa các thành viên trong nhóm làm việc.
- Đảm bảo điều kiện vệ sinh và an toàn lao động.
- Tổ chức phong trào văn hóa, văn nghệ, thể dục thể thao.
- Hỗ trợ các hoạt động đoàn thể.
- Quy định thời gian và giờ giấc làm việc linh hoạt.
Các doanh nghiệp cần phải tạo động lực cho nhân viên bán hàng bằng những
biện pháp khuyến khích vật chất và phi vật chất khác nhau. Đảm bảo cho nhân viên có
thu nhập thường xuyên, trả công công bằng, thưởng khi đạt thành tích cao, tin tưởng
giao việc cho những người có năng lực để họ thể hiện hết mình... tất cả những điều đó
có thể làm cho nhân viên phấn khởi và nhiệt tình với công việc và doanh nghiệp hơn.
1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến công cụ tạo động lực cho LLBH
1.3.1. Các yếu tố thuộc về doanh nghiệp
 Mục tiêu, chiến lược phát triển của doanh nghiệp

Trải qua các giai đoạn phát triển DN đều đặt ra những mục tiêu và định hướng
hoạt động khác nhau, hình thành nên những chiến lược cụ thể rõ ràng. Đối với DN thì
chiến lược kinh doanh rất quan trọng. Để triển khai hiệu quả thì phải cụ thể hóa chiến
lược thành các chính sách. Các chính sách phải hướng vào thực hiện mục tiêu chiến
lược chung của toàn DN. Các biện pháp tạo động lực cho người lao động cũng không
nằm ngoài mục tiêu chiến lược đó, chịu ảnh hưởng rất lớn từ các mục tiêu chiến lược
của DN và phải khuyến khích đội ngũ lao động thực hiện chúng. Muốn thế, hoạt động
đãi ngộ phải tạo nên động lực mạnh mẽ và khuyến khích mọi thành viên làm việc tích
cực để hưởng sự đãi ngộ tốt nhất và qua đó góp phần thực hiện chiến lược chung của
DN.
 Tình hình tài chính của doanh nghiệp

Công cụ kinh tế là các công cụ dựa trên nguồn lực tài chính của công ty, thông
qua lợi ích kinh tế mà người lao động nhận được động lực lao động. Khi doanh nghiệp
có tài chính mạnh thì việc thực thi các công cụ tạo động lực sẽ đơn giản và dễ dàng
hơn. Người lao động mong muốn được nhìn thấy tiền lương của mình cũng tăng lên
cùng với tình hình tài chính tốt hơn của công ty và họ muốn những phần thưởng tài
chính tỷ lệ thuận với vấn đề thành tích. Khi tình hình tài chính ổn định doanh nghiệp
mới có thể trả thêm phần thù lao gián tiếp cho người lao động dưới dạng hỗ trợ về
cuộc sống của họ thông qua các hoạt động phúc lợi dịch vụ, đào tạo bồi dưỡng nhân