QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN lực của CÔNG TY cổ PHẦN NGÔI NHÀ HOÀNG GIA

1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Với sự phát triển của nền kinh tế, đời sống của người dân được
nâng cao dẫn đến nhu cầu sinh hoạt càng ngày càng tăng. Với xu thế
ngày càng nhiều gia đình chọn lát sàn gỗ, lắp cánh cửa nhựa chất
lượng cao,… Công ty cổ phần Ngôi nhà Hoàng Gia đã đi sớm đón đầu
trong việc đáp ứng các nhu cầu này của người dân.
Trong những năm gần đây, dưới áp lực cạnh tranh ngày càng tăng
do các doanh nghiệp đã nắm bắt được nhu cầu xã hội và đầu tư mở
rộng phát triển đối với lĩnh vực sàn gỗ công nghiệp, bên cạnh đó các
thương hiệu gỗ công nghiệp nước ngoài như tại Malaixia, Singapore,
Trung Quốc liên tục tiếp cận thị trường Việt Nam đã tác động mạnh
đến xu hướng phát triển của các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh
vực lắp ráp sàn gỗ, sản xuất đồ gỗ nội thất. Các doanh nghiệp Việt
Nam đã ra sức cải tiến tổ chức quản lý hoạt động sản xuất - kinh
doanh nhằm đứng vững và phát triển.


2

Trong các yếu tố cấu thành nên hiệu quả sản xuất - kinh doanh
như vốn, công nghệ, thiết bị, vật tư… thì con người được xem là yếu
tố quyết định nhất. Các lý thuyết về quản trị kinh doanh hiện nay đều
khẳng định quản trị nguồn nhân lực là chức năng cốt lõi và quan trọng
nhất của tiến trình quản trị chung. Hơn nữa, Công ty cổ phần Ngôi nhà
Hoàng Gia đang đứng trước thực trạng với sự biến động thường xuyên
của lực lượng lao động, do sự cạnh tranh thu hút nguồn nhân lực của
các doanh nghiệp, việc ra đời các đối thủ cạnh tranh ngày càng nhiều.
Do đó, việc xây dựng đội ngũ lao động tại Công ty cổ phần Ngôi nhà

Hoàng Gia cả về số lượng lẫn chất lượng và sự ổn định của nó phải
được quan tâm hàng đầu, đây là vấn đề cấp thiết cần phải được nghiên
cứu để sớm thực thi.
Đối với các doanh nghiệp thì công tác quản trị nhân sự phải đặt
lên hàng đầu, Công ty cổ phần Ngôi nhà Hoàng Gia cũng không nằm
ngoài guồng quay đó, để đứng vững và phát triển trong thời gian tới
thì việc phân tích thực trạng tình hình lao động nhằm đề ra những giải
pháp để ổn định và phát triển lực lượng lao động là vấn đề cần thiết và
cấp bách đã được Ban lãnh đạo công ty đề ra và từng bước thực hiện.
Tuy nhiên, việc thực hiện này của Công ty có hiệu quả và có đáp ứng
được nhu cầu cạnh tranh hay không ? Công ty đã và đang gặp phải
những khó khăn gì trong quá trình triển khai thực hiện, và cần có
những giải pháp nào để khắc phục ? Đề tài nghiên cứu “QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN NGÔI NHÀ
HOÀNG GIA” sẽ làm rõ hơn những vấn đề này.
Mục đích nghiên cứu của luận văn


3

- Về mặt lý luận: Hệ thống cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân
lực.
- Về mặt thực tiễn: Vận dụng lý luận vào phân tích thực tiễn để:
+ Đánh giá thực trạng về tình hình quản lý sử dụng nguồn nhân
lực tại Công ty cổ phần Ngôi nhà Hoàng Gia.
+ Đề xuất một số giải pháp nhằm ổn định và phát triển lực lượng
lao động của Công ty cổ phần Ngôi nhà Hoàng Gia.
2. Đối tượng nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là vấn đề quản trị nguồn nhân lực
của Công ty cổ phần Ngôi nhà Hoàng Gia.

3. Phạm vi nghiên cứu và phương pháp nghiên cứu của luận văn
- Phạm vi nghiên cứu :
+ Về không gian nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực tại công ty
công ty Cổ phần Ngôi nhà Hoàng gia;
+ Về thời gian nghiên cứu thực trạng từ 2009 - 2012, kiến nghị
đến năm 2015.
- Phương pháp nghiên cứu:
Phương pháp thu thập thông tin số liệu: luận văn có sử dụng cả số
liệu sơ cấp và số liệu thứ cấp:
+ Số liệu sơ cấp được thu thập thông qua kết quả của việc phỏng
vấn trực tiếp, qua bảng hỏi,…
+ Số liệu thứ cấp được thu thập thông qua các báo cáo tổng kết,
báo cáo thường niên, các tài liệu, báo, tạp chí có liên quan
Phương pháp xử lý số liệu: Phân tích, xử lý số liệu trong khoảng
thời gian (giai đoạn 2009 – 2012)
4. Kết cấu của luận văn


4

Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, danh mục bảng biểu, danh
mục tài liệu tham khảo, phụ lục thì nội dung của luận văn được kết
cấu gồm 4 chương:
- Chương 1: Tổng quan các đề tài nghiên cứu cho đến nay
- Chương 2: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực.
- Chương 3: Phân tích thực trạng nguồn nhân lực tại Công ty cổ
phần Ngôi nhà Hoàng Gia.
- Chương 4: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nguồn
nhân lực của Công ty cổ phần Ngôi nhà Hoàng Gia.

5

CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN KẾT QUẢ CÁC CÔNG TRÌNH
NGHIÊN CỨU CHO ĐẾN NAY
1.1. Tổng quan các công trình nghiên cứu về chất lượng nguồn
nhân lực
Qua tìm hiểu trên các phương tiện truyền thông đại chúng và thư
viện, tác giả tìm thấy một số công trình nghiên cứu mang tính tiêu
biểu về chất lượng nguồn nhân lực:
- Lê Thị Mỹ Linh (2010), Luân văn Tiến sỹ, “Phát triển nguồn
nhân lực trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam trong quá
trình hội nhập kinh tế”
- Bùi Sỹ Tuấn (2012), Luận văn Tiến sỹ, “Nâng cao chất lượng
nguồn nhân lực nhằm đáp ứng nhu cầu xuất khẩu lao động của Việt
Nam đến năm 2012”
- Nguyễn Vĩnh Giang ( 2004), Luận văn Tiến sỹ, “Nâng cao
năng lực của cán bộ quản lý trong các doanh nghiệp quốc doanh ở Hà
Nội”
- Lê Thị Ngọc Lý (2008), Luận văn Thạc sỹ, “Một số giải pháp
hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Ngôi nhà
Hoàng Gia”
- Lê Viết Ngọc (2008), Luận văn Thạc sỹ, “Kế hoạch hóa nguồn
nhân lực cho nhà máy thủy điện IALY đến năm 2010”
- Trần Quốc Hoàng (2007), Luận văn Thạc sỹ, “Đổi mới công
tác đào tạo và đào tạo lại cán bộ nhân viên trong hệ thống Doanh
nghiệp NNo&PTNT Việt Nam”

6

- Văn Mỹ Lý (2006), Luận văn Thạc sỹ, “Tác động của thực tiễn
quản trị nguồn nhân lực đến kết quả hoạt động của các doanh nghiệp
vừa và nhỏ trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh”
1.2. Đánh giá các công trình nghiên cứu đã công bố
Lê Thị Mỹ Linh (2010), Luân văn Tiến sỹ, “Phát triển nguồn nhân
lực trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam trong quá trình hội
nhập kinh tế”
Tác giả đã hệ thống hóa những lý luận chung về nguồn nhân lực ở
các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam, phân tích đánh giá chung
nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ của Việt Nam. Từ đó
chỉ ra những hạn chế và thách thức, những nguyên nhân làm cơ sở
thực tiễn cho việc đề xuất các giải pháp nâng cao chất phát triển
nguồn nhân lực.
Bùi Sỹ Tuấn (2012), Luận văn Tiến sỹ, “Nâng cao chất lượng
nguồn nhân lực nhằm đáp ứng nhu cầu xuất khẩu lao động của Việt
Nam đến năm 2012”
Tác giả Bùi Sỹ Tuấn đã đề cập đến khái niệm về nguồn nhân lực,
đánh giá được thực trạng chất lượng nguồn nhân lực của các doanh
nghiệp Việt Nam. Đồng thời tác giả cũng tìm hiểu yếu tố ảnh hưởng
đến chất lượng nguồn nhân lực Việt Nam hiện nay, từ đó đề xuất giải
pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong xu thế hội nhập kinh
tế quốc tế phù hợp với nhu cầu xuất khẩu lao động của Việt Nam.
Phan Thủy Chi (2008), Luân văn Tiến sỹ, “Đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực trong các trường đại học khối kinh tế của Việt Nam
thông qua các chương trình hợp tác đào tạo quốc tế”


7

Tác giả Phan Thủy Chi xác định đối với các trường đại học khối
kinh tế việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là việc làm thật sự
cần thiết. Điều này xuất phát không chỉ từ vai trò của nguồn nhân lực
mà là một nhu cầu tự thân xuất phát từ đòi hỏi của cạnh tranh và quá
trình hội nhập kinh tế quốc tế. Vì vậy ngoài việc hệ thống hóa lý luận
về nguồn nhân lực nói chung, tác giả đã đưa ra một số giải pháp nhằm
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho các trường đại học khối kinh
tế.
Nguyễn Vĩnh Giang ( 2004), Luận văn Tiến sỹ, “Nâng cao năng
lực của cán bộ quản lý trong các doanh nghiệp quốc doanh ở Hà
Nội”
Đề tài đã nêu được tầm quan trọng của chất lượng nguồn nhân
lực và đặc biệt là vai trò, tầm quan trọng đối với năng lực của cán bộ
quản lý trong các doanh nghiệp quốc doanh ở Hà Nội đối với sự phát
triển vững mạnh của các doanh nghiệp quốc doanh nói chung. Thông
qua việc nghiên cứu vấn đề này, tác giả đã đem đến một cái nhìn sâu
hơn về nguồn nhân lực chất lượng cao, trang bị nhận thức đúng đắn
và đầy đủ về vai trò của năng lực cán bộ quản lý để từ đó tìm ra
những biện pháp thích hợp nhất để nâng cao năng lực của cán bộ
quản lý trong các doanh nghiệp quốc doanh ở Hà Nội.
Lê Thị Ngọc Lý (2008), Luận văn Thạc sỹ, “Một số giải pháp
hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Ngôi nhà
Hoàng Gia”


8

Tác giả đã nêu được cơ sở lý luận chung về quản trị nguồn nhân
lực, thực trạng nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp Việt Nam nói

chung và tại các doanh nghiệp xuất nhập khẩu cao su nói riêng.
Thông qua đó tác giả đã đưa ra được định hướng phát triển, đưa ra
các giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần
Ngôi nhà Hoàng Gia.
Lê Viết Ngọc (2008), Luận văn Thạc sỹ, “Kế hoạch hóa nguồn
nhân lực cho nhà máy thủy điện IALY đến năm 2010”
Tác giả Lê Viết Ngọc đã hệ thống hóa những lý luận về nguồn
nhân lực bên cạnh đó tác giả đánh giá rất chi tiết về nguồn nhân lực tại
nhà máy thủy điện IALY từ đó kế hoạch hóa nguồn nhân lực cho nhà
máy thủy điện IALY.
Trần Quốc Hoàng (2007), Luận văn Thạc sỹ, “Đổi mới công tác
đào tạo và đào tạo lại cán bộ nhân viên trong hệ thống Doanh nghiệp
NNo&PTNT Việt Nam”
Tác giả Trần Quốc Hoàng đã xác định nguồn nhân lực và đào tạo
nguồn nhân lực có vai trò quan trọng với ngành doanh nghiệp nói
chung và với Doanh nghiệp NNo&PTNT Việt Nam nói riêng. Từ đó
tác giả chỉ ra cần phải đổi mới công tác đào tạo và đào tạo lại cán bộ
nhân viên trong hệ thống Doanh nghiệp NNo&PTNT Việt Nam
- Văn Mỹ Lý (2006), Luận văn Thạc sỹ, “Tác động của thực tiễn
quản trị nguồn nhân lực đến kết quả hoạt động của các doanh nghiệp
vừa và nhỏ trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh”


9

Tác giả Văn Mỹ Lý đã đề cập đến khái niệm về nguồn nhân lực,
đánh giá được thực trạng chất lượng nguồn nhân lực của các doanh
nghiệp Việt Nam nói chung và ác doanh nghiệp vừa và nhỏ trên địa
bàn Thành phố Hồ Chí Minh nói riêng. Đồng thời tác giả cũng tìm
hiểu tác động của việc quản trị nguồn nhân lực đến từng hoạt động

của công ty, từ đó đánh gia được tác động của thực tiễn quản trị
nguồn nhân lực đến kết quả hoạt động của các doanh nghiệp vừa và
nhỏ trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh.
1.3. Bài học kinh nghiệm và phương hướng nghiên cứu
Qua tìm hiểu, tác giả nhận thấy có rất nhiều công trình nghiên cứu
về hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực, chất lượng nguồn nhân lực…
bởi lẽ nguồn nhân lực có tầm quan trọng đối với sự phát triển của mỗi
tổ chức, mỗi doanh nghiệp. Tuy nhiên các công trình nghiên cứu này
vẫn còn tồn tại một số thiếu sót trong quá trình đánh giá.
Từ những thành công và tồn tại của các đề tài nghiên cứu kể trên,
tác giả rút ra một số bài học kinh nghiệm như sau:
Thứ nhất, về cơ sở lý luận về Quản trị nguồn nhân lực, Tác giả sẽ
hệ thống hóa cơ sở lý luận về nguồn nhân lực, quản trị nguồn nhân
lực. Đây là sẽ là nền tảng cơ sở để tác giả đi sâu phân tích quản trị
nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Ngôi nhà Hoàng Gia, từ đó phát
hiện ra những điểm mạnh, điểm yếu để đề xuất một số hoàn thiện
quản trị nguồn nhân lực tại công ty.


10

Thứ hai, về nội dung nghiên cứu luận văn. Đề tài liên quan đến
Quản trị nguồn nhân lực thì đã được nhiều tác giả nghiên cứu tuy
nhiên, chưa có công trình nghiên cứu hoàn thiện quản trị nguồn nhân
lực tại Công ty Cổ phần Ngôi nhà Hoàng Gia. Là một công ty mới
hoạt động từ năm 2009, hoạt động trong một lĩnh vực được đánh giá là
mới mẻ nhưng cũng nhiều cạnh tranh, do đó công tác quản trị nguồn
nhân lực càng trở nên quan trọng, góp phần thúc đẩy sự phát triển của
Công ty Cổ phần Ngôi nhà Hoàng Gia.
Thứ ba, về hướng nghiên cứu luận văn. Đề tài sẽ được tiếp cận

theo phương thức hệ thống, tiếp cận vấn đề một cách toàn diện, nhiều
mặt để đưa ra hệ thống giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực.
Hệ thống các giải pháp này sẽ tác động qua lại lẫn nhau để đạt được
mục tiêu chung chứ không phải là một vài giải pháp riêng lẻ, rời rạc.
Tác giả sẽ đi sâu vào phân tích thực trạng công tác quản trị
nguồn nhân lực thông qua các số liệu thu thập và kết quả điều tra
phỏng vấn, từ đó đánh giá ưu điểm, nhược điểm mà Công ty đã gặp
phải. Qua đây, tác giả tổng hợp và đưa ra các giải pháp thích hợp.


11

CHƯƠNG 2
TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
2.1.Nguồn nhân lực trong Doanh nghiệp
2.1.1. Khái niệm

Nguồn nhân lực là một trong những yếu tố quan trọng quyết định
sự thành công hay không thành công trong hoạt động kinh doanh của
mỗi doan nghiệp, do vậy tất cả các doanh nghiệp thế giới đều quan
tâm đến quản trị, nâng cao nguồn nhân lực của doanh nghiệp mình.
Nguồn nhân lực là nguồn vốn hàng đầu của mỗi doanh nghiệp, là
một trong những nguồn lực chủ yếu để doanh nghiệp dành được ưu
thế cạnh tranh. Khi nền kinh tế càng phát triển thì sự cạnh tranh trên
thị trường ngày càng khốc liệt, cho nên ưu thế cạnh tranh của doanh
nghiệp ngày càng gắn chặt với nhân tố con người.
Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp không chỉ tạo ra ưu thế cạnh
tranh cho doanh nghiệp mà còn góp phần làm tăng năng suất lao động,
là yếu tố quyết định làm tăng doanh thu cho doanh nghiệp, giúp cho
doanh nghiệp tăng trưởng và phát triển mạnh từ đó đã góp phần làm

tăng trưởng và phát triển bền vững nền kinh tế nước nhà.
“Bất cứ tổ chức nào cũng được tạo thành bởi các thành viên là
con người hay nguồn nhân lực của nó. Do đó, có thể nói nguồn nhân
lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc
trong tổ chức đó, còn nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con
người mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực”. (Tr 7, giáo trình
Quản trị nhân lực – NXB Đại học kinh tế quốc dân)


12

Thể lực chỉ sức khỏe của thân thể nó phụ thuộc vào sức vóc, tình
trạng sức khỏe của từng con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn
uống, chế độ làm việc và chế độ nghỉ ngơi, chế độ y tế. Thể lực con
người còn tùy huộc vào tuổi tác, thời gian công tác, giới tính…Trí lực
chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng
khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách… của từng con người.
Trong sản xuất kinh doanh truyền thống, việc tận dụng các tiềm năng
về thể lực của con người là không bao giờ thiếu hoặc lãng quên và có
thể nói như đã được khai thác gần tới mức cạn kiệt, vì đây là kho tàng
còn nhiều bí ẩn của mỗi người.
Khi nói đến nguồn nhân lực, người ta bàn đến trình độ, cơ cấu, sự
đáp ứng với yêu cầu của các doanh nghiệp. Chất lượng nguồn nhân
lực phản ánh trong trình độ kiến thức, kỹ năng và thái độ của người
lao động. Sự phân loại nguồn nhân lực theo ngành nghề, lĩnh vực hoạt
động (công nghiệp, nông nghiệp, dịch vụ) đang rất phổ biến ở nước ta
hiện nay, nhưng khi chuyển sang nền kinh tế tri thức phân loại lao
động theo tiếp cận công việc nghề nghiệp của người lao động sẽ phù
hợp hơn.
Như vậy, các khái niệm trên cho thấy nguồn lực con người trong

doanh nghiệp không chỉ đơn thuần là lực lượng lao động đã có và sẽ
có, mà còn bao gồm sức mạnh của thể chất, trí tuệ, tinh thần của các
cá nhân đem ra hoặc có khả năng đem ra sử dụng vào quá trình hoạt
động kinh doanh trong các doanh nghiệp đó.
2.1.2. Vai trò của nhân lực


13

Như chúng ta đã biết, xét đến cùng yếu tố giữ vai trò chi phối,
quyết định sự vận động, phát triển của xã hội chính là lực lượng sản
xuất. Lực lượng sản xuất bao gồm sức lao động và tư liệu sản xuất
trong đó người lao động là yếu tố quan trọng hàng đầu. Ph. Ăngghen
đã từng nhấn mạnh rằng muốn nâng nền sản xuất lên thì một mình tư
liệu lao động, dù là tư liệu cơ giới hay bất kỳ tư liệu nào khác cũng
không đủ mà cần có những người có năng lực tương xứng sử dụng
những tư liệu đó. Như vậy vai trò của nguồn nhân lực xuất phát từ vai
trò quan trọng của con người trong sự phát triển của lực lượng sản
xuất đối với sự phát triển của kinh tế xã hội.
Nhân lực là nguồn lực có giá trị đóng vai trò cốt lõi trong mọi
hoạt động của mỗi doanh nghiệp, đồng thời hoạt động của bản thân nó
thường bị chi phối bởi nhiều yếu tố như môi trường bên ngoài, chiến
lược phát triển của từng doanh nghiệp,... các yếu tố đó đã tạo nên tính
đa dạng và phức tạp của nguồn nhân lực. Chính vì vậy nguồn nhân lực
có vai trò quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của một doanh
nghiệp:


14

- Con người với vai trò là động lực của sự phát triển: Con người
muốn tồn tại và phát triển cần được đáp ứng mọi nhu cầu vật chất và
tinh thần. Chính vì vậy nhu cầu tiêu dùng của con người chính là động
lực của sự phát triển và là mục tiêu của mọi doanh nghiệp luôn hướng
tới. Bất cứ một sự phát triển nào cũng đều phải có một động lực thúc
đẩy. Mọi sự phát triển về kinh tế xã hội đều dựa trên nhiều nguồn lực:
nhân lực, vật lực, tài lực... nhưng chỉ có nguồn lực của con người mới
tạo ra động lực cho sự phát triển. Để không ngừng thỏa mãn những
nhu cầu của con người trong điều kiện nguồn lực khan hiếm con
người ngày càng phát huy khả năng về thể lực và trí lực của mình để
đáp ứng nhu cầu của mình. Chính vì vậy sự thỏa mãn và đáp úng nhu
cầu của con người là động lực của sự phát triển. Bên cạnh đó các
nguồn lực khác như vốn, tài nguyên thiên nhiên, cơ sở vật chất, vị trí
địa lý…là những khách thể, chịu sự khai thác cải tạo của của con
người. Các nguồn lực này tự nó chỉ tồn tại dưới dạng tiềm năng, muốn
phát huy tác dụng phải có sự kết hợp với nguồn lực con người, thông
qua hoạt động có ý thức của con người. Con người với tất cả những
năng lực, phẩm chất tích cực của mình, bao gồm trí tuệ, kinh nghiệm,
kỹ năng, tính năng động, sáng tạo…tác động vào các nguồn lực khác
và gắn kết chúng lai để tạo ra hoạt động lao động phục vụ cho nhu cầu
của xã hội. Chính con người là nhân tố làm thay đổi tính chất của lao
động từ lao động thủ công sang lao động cơ khí và lao động trí tuệ.
Nhất là trong giai đoạn hiện nay khi mà khoa học và công nghệ đã trở
thành bộ phận trực tiếp của lượng sản xuất thì con người lai là nhân tố
tạo ra các tư liệu lao động hiện đại, sử dụng, khai thác đưa chúng vào
hoạt động lao động nếu không những nguồn lực khác đó chỉ là những


15

vật chất vô tri vô giác.
Như vậy để xã hội thực sự phát triển thì động lực lớn nhất, quan
trọng nhất đó chính là năng lực của con người, cần phải sử dụng và
khai thác hợp lý sao cho nguồn nhân lực thực sự là động lực to lớn,
hữu ích cho sự phát triển.
- Con người có vai trò quyết định đối với sự phát triển: Con
người là nguồn lực sản xuất chính là nhân tố năng động nhất, quyết
định nhất sự phát triển của mọi tổ chức và doanh nghiệp. Quyền
quyết định nằm trong tay của con người và được con người toàn
quyết quyết định mọi vấn đề mà không bị chi phối bởi nhân tố nào
khác. Vì thế mà nguồn nhân lực đã trở thành một tài nguyên quý báu
nhất của mọi tổ chức và doanh nghiệp. Mọi tổ chức và doanh nghiệp
muốn thành công thì việc khai thác và phát huy những đặc tính ưu việt
của nguồn nhân lực là tất yếu và được yêu tiên hàng đầu.
Mọi hoạt động sản xuất hàng hoá đang diễn ra cũng nhằm mục
đích cuối cùng là thoã mãn tối ưu lợi ích của người tiêu dùng, làm cho
cuộc sống của con người không những đầy đủ về vật chất mà còn thỏa
mãn cả về tinh thần. Như vậy nhu cầu tiêu dùng tức là lượng tiêu dùng
của cải vật chất, tinh thần của con người có tác động quyết định tới
việc cung hàng hoá trên thị trường. Việc sản xuất cung ứng nhiều hay
ít hàng hoá phụ thuộc vào nhu cầu của con người, mà theo thời gian
nhu cầu của con người lại vô cùng phong phú, đa dạng nên đặt ra yêu
cầu hàng hoá sản xuất phải phong phú về số lượng cũng như chủng
loại. Do vậy phát triển kinh tế xã hội suy cho cùng là vì con người.


16

- Yếu tố con người trong phát triển kinh tế xã hội: Con người
bằng những năng lực vốn có của mính đã tác động vào thiên nhiên,

chinh phục và cải tạo chúng để phục vụ cho nhu cầu của chính bản
thân họ xong không đơn thuần việc tác động đó chỉ nhằm mục đích
tồn tại. Trong hoạt động lao động của mình, con người luôn sáng tạo,
tích luỹ nhằm hoàn thiện, phát triển bản thân mình hơn. Do vậy cùng
với sự phát triển của kinh tế xã hội thì bản thân con người cũng phát
triển theo chiều hướng tích cực.
Như vậy có thể nói nguồn nhân lực là một nguồn lực có vai trò
quan trọng quyết định tới sự phát triển của kinh tế xã hội cũng như sự
tồn tại của mỗi doanh nghiệp. Đầu tư cho nguồn nhân lực là đầu tư
mang lại hiệu quả lâu dài và bền vững nhất.
2.2. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
2.2.1. Khái niệm

Trước khi phân tích và đề xuất các giải pháp hoàn thiện công
tác quản trị NNL chúng ta cần thống nhất về khái niệm quản trị NNL.
Theo Torrington và Hall: “Quản trị nhân sự là một loạt các hoạt
động, trước hết cho phép những người làm việc và tổ chức thuê họ
đạt được thỏa thuận về mục tiêu và bản chất của các mối quan hệ
trong công việc, sau đó là bảo đảm rằng tất cả các thỏa thuận đều
được thực hiện”.
Viện đại học Personnel Management cho rằng: “Quản trị nhân
sự là trách nhiệm của tất cả các nhà quản trị và trách nhiệm theo
Bảng mô tả công việc của những người được thuê làm các chuyên
gia. Đó là một phần của quản trị liên quan đến con người tại nơi làm
việc và các mối quan hệ của họ trong nội bộ doanh nghiệp”.


17

Còn theo Flippo thì: “Quản trị nhân sự (Personnel Management)

là hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm tra các vấn đề thu hút, phát
triển, trả công, phối hợp và duy trì con người nhằm thực hiện mục
đích của tổ chức”.
Như vậy quản trị nhân sự chú trọng đến việc tuyển chọn, phát
triển, khen thưởng và chỉ huy nhân viên nhằm đạt được mục tiêu
của tổ chức. Lúc đó con người mới chỉ được coi là yếu tố đầu vào
của quá trình SXKD, chưa có vai trò quan trọng trong các doanh
nghiệp và quyền lợi của họ chưa được chú trọng đúng mức. Các
chức năng quản trị nhân sự thường do cán bộ nhân sự thực hiện và
chưa tạo mối liên hệ chặt chẽ giữa chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp với các chính sách, thủ tục nhân sự trong doanh nghiệp.
Khi đề cập đến quản trị NNL (Human Resource Management)
thì French và Dessler chú trọng yếu tố phạm vi và nội dung đang
thực hiện. Theo French: “Quản trị NNL là triết lý, cuộc sống, thủ tục
và thực tiễn liên quan đến việc quản trị con người trong phạm vi của
tổ chức”.
Nhìn chung trên thế giới hiện nay có ba quan điểm khác nhau về
mối quan hệ giữa quản trị nhân sự và quản trị NNL:


18

- Quan điểm thứ nhất cho rằng quản trị NNL được sử dụng đơn
thuần thay thế cho khái niệm cũ là quản trị nhân sự. Quan điểm này
nhấn mạnh vào phạm vi, đối tượng của quản trị con người trong các
doanh nghiệp. Dù gọi quản trị nhân sự hay quản trị NNL thì quản trị
con người trong một tổ chức, doanh nghiệp trong thế giới hiện đại
không còn đơn thuần là kiểu quản trị hành chính nhân viên như trước
đây. Quản trị nhân sự mang tên gọi mới vì đã tự hoàn thiện để phù
hợp với môi trường kinh doanh mới. Đại diện cho trường phái này

có French W., Dessler G.,... Quan điểm này chưa phù hợp với nhu
cầu thực tế vì chưa làm sáng tỏ hai mục tiêu của quản trị NNL và vai
trò then chốt của yếu tố con người trong các tổ chức. Nếu chỉ nhấn
mạnh vào phạm vi, đối tượng nghiên cứu thì không nhất thiết đổi tên
gọi quản trị nhân sự.


19

- Quan điểm thứ hai thì quản trị NNL hoàn toàn khác biệt với
quản trị nhân sự. Quản trị NNL có quan điểm mới, triết lý mới và
đề ra phương pháp mới, một cách tiếp cận mới cho quản trị. Quan
điểm này nhấn mạnh tầm quan trọng của NNL trong tổ chức, nhấn
mạnh phương pháp quản trị mới thông qua việc phối hợp các chức
năng quản trị con người với quản trị chiến lược của doanh nghiệp và
nhấn mạnh sự cần thiết phải sử dụng đầy đủ, tốt nhất các nguồn lực
của tổ chức. Tiêu biểu cho trường phái này có Nhóm nghiên cứu
của Đại học Tổng hợp Michigan, Trường Quản trị Kinh doanh
Harvard, Đại học Tổng hợp Stuttgart, các nhà nghiên cứu như:
Staehle, Pierper. Guest, Walton, Carrel, Elbert, Hafield, Blyton,
Turbull, M. Foot, C. Hook, Mabey và Graeme,... Với các nước phát
triển có trình độ năng lực của cả lãnh đạo và nhân viên đều cao,
người lao động có mức sống và nhu cầu cao, có tác phong công
nghiệp, kỷ luật tốt, ý thức tự giác cao,... sẽ có điều kiện để thực hiện
quản trị NNL theo cách này. Thêm vào đó, trên thế giới từ những
năm 1990 trở đi, khi lợi thế cạnh tranh hàng đầu của các doanh
nghiệp đã thuộc về chất lượng quản lý và chất lượng NNL thì các
doanh nghiệp cần phải áp dụng quan điểm mới, phương pháp mới
trong quản trị con người để nâng cao năng lực cạnh tranh.

20

- Quan điểm thứ ba cho rằng quản trị NNL không phải là cuộc
cách mạng mà là giai đoạn phát triển tiếp theo, sự mở rộng thêm hay
sự hoàn thiện lên của quản trị nhân sự. Theo trường phái này có
Legge, Cherrington, Torrington và Hall, Wayne, Noe,... Đây được
xem là quan điểm có tính chất trung hòa giữa hai quan điểm trên, đó
là nhấn mạnh vai trò của yếu tố con người trong doanh nghiệp,
nhấn mạnh sự cần thiết phải hoàn thiện công tác quản trị con người
nhưng lại không có những đòi hỏi khắc khe hoặc điều kiện hoạt động
ở mức độ chuyên nghiệp cao,... phù hợp với yêu cầu và điều kiện của
các nước đang phát triển.
1- Chỉ rõ phạm vi, đối tượng nghiên cứu là quản trị con người
trong các tổ chức.
2- Thể hiện được quan điểm tiến bộ đối với quyền lợi của
người lao động, chú trọng kết hợp thỏa mãn mục tiêu của cả doanh
nghiệp lẫn nhân viên.
3- Thể hiện được những yếu tố chính của quản trị NNL, bao gồm
cả triết lý, chính sách và các hoạt động thực tiễn.
4- Các chiến lược, chính sách quản trị con người trong doanh
nghiệp phải phục vụ cho chiến lược, chính sách kinh doanh của doanh
nghiệp.
5- Ngắn gọn, đơn giản, dễ hiểu.
6- Không đòi hỏi có những điều kiện đặc biệt khi áp dụng.


21

Như vậy, trong một nền kinh tế chuyển đổi như của Việt Nam,

nơi trình độ công nghệ, kỹ thuật còn ở mức độ thấp, kinh tế chưa
ổn định và Nhà nước chủ trương quá trình phát triển phải thực hiện
bằng con người và vì con người, thì Quản trị NNL là hệ thống các
triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo phát
triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả
tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.
Khái niệm và thực tiễn áp dụng quản trị NNL sẽ không giống
nhau ở các quốc gia khác nhau, nghiên cứu quản trị NNL giúp cho
nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả thông qua người khác. Một
quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức
rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại, chính xác,... nhưng nhà quản
trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người cho đúng
việc hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc. Để
quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách tuyển dụng, bố trí, sử
dụng, khuyến khích người khác nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức.
2.2.2. Các hoạt động chủ yếu của công tác quản trị nguồn

nhân lực trong tổ chức
2.2.2.1. Kế hoạch hóa nguồn nhân lực
Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là hoạt động chiến lược của công
tác quản trị nhân lực trong tổ chức. Đó là quá trình đánh giá, xác định
các nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu của tổ chức và
xây dựng các kế họach lao động để đáp ứng được các nhu cầu đó.


22

Kế hoạch hóa nguồn nhân lực có vai trò quan trọng đối với tổ
chức, nó giữ vai trò trung tâm trong quản lý chiến lược nguồn nhân
lực. Kế hoạch hóa chiến lược nguồn nhân lực là quá trình xây dựng

các chiến lược nguồn nhân lực và thiết lập các chương trình để thực
hiện các chiến lược nguồn lực đó. Như vậy vai trò của kế hoạch hóa
nguồn nhân lực là gùp cho tổ chức đạt được mục tiêu công việc. Ngoài
ra kế hoạch hóa nguồn nhân lực còn có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả
công việc của tổ chức. Đồng thời đây cũng là cơ sở cho các hoạt động
biên chế nguồn nhân lực, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.


23

Kế hoạch hóa nguồn nhân lực bao gồm dự đoán cung nhân lực,
dự đoán cầu nhân lực và cân đối cung cầu nhân lực. Dự đoán cầu nhân
lực là dự đoán về số lượng và cơ cấu lao động cần thiết để hoàn thành
số lượng sản phẩm dịch vụ hoặc khối lượng công việc của tổ chức
trong một thời kỳ nhất định. Dự đoán cầu nhân lực được chia làm hai
lọai: cầu nhân lực ngắn hạn và cầu nhân lực dài hạn. Mỗi loại cầu
nhân lực có thể áp dụng các biện pháp khác nhau cả về định tính và
định lượng. Sau khi dự đoán cầu nhân lực, cần tiến hành dự đoán cung
nhân lực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch. Dự đoán cung nhân lực
là dự tính khả năng có bao nhiêu người sẵn sàng làm việc cho tổ chức
để có biện pháp thu hút, khai thác và sử dụng tiềm năng của người lao
động, nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức. Hai nguồn dự đoán
cung nhân lực là từ bên trong và bên ngoài tổ chức. Khi đã dự đoán
được cung cầu của tổ chức cho thời kỳ kế hoạch, tiến hành cân đối
cung và cầu về nhân lực để đưa ra các chính sách nhân lực phù hợp.
Kết quả so sánh cung và cầu nhân lự của tổ chức sẽ gồm ba trường
hợp sau: cầu nhân lực hớn hơn cung nhân lực, cung nhân lực lớn hơn
cầu nhân lực, cầu nhân lực bằng cung nhân lực. Tùy thuộc vào mỗi
trường hợp cụ thể mà tổ chức có biện pháp cụ thể, thích ứng.
2.2.2.2. Thiết kế và phân tích công việc

24

Thiết kế công việc là quá trình xác định các nhiệm vụ, các trách
nhiệm cụ thể được thực hiện bởi từng người lao động trong tổ chức
cũng như các điều kiện cụ thể để thực hiện các trách nhiệm và nhiệm
vụ đó. Còn phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và
đánh giá một cách có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan
đến các công việc cụ thể trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng
công việc. Phân tích công việc giúp đảm bảo sự thành công trong các
công tác sắp xếp, thuyên chuyển lao động, thăng chức hay thưởng.
Đồng thời phân tích công việc giúp doanh nghiệp loại bỏ sự bất bình
đẳng về mức lương thông qau các nhiệm vụ và công việc, đồng thời
tạo kích thích lao động qua việc sắp xếp các mức thăng, thưởng. Tiết
kiệm thời gian sức lực qua việc tiêu chuẩn hóa công việc, từ đó giúp
các nhà quản trị có cơ sở làm kế hoạch và phân công lao động hợp lý.
Giảm bớt được số lao động cần thay thế do thiếu hiểu biết về công
việc.
Để làm rõ bản chất của một công việc cụ thể cần phải thu thập
đầy đủ các thông tin về nhiệm vụ trách nhiệm, các hoạt động, các mối
quan hệ cần thực hiện thuộc công việc. Thông tin về các máy móc
thiết bị, điều kiện làm việc, đòi hỏi của công việc. Các thông tin trên
sẽ được xử lý và trình bày dưới dạng các bản mổ tả công việc, bản yêu
cầu công việc với người thực hiện công việc và bản tiêu chuẩn thực
hiện công việc. Các phương pháp thường được sử dụng để thu thập
thông tin phân tích công việc bao gồm: bảng câu hỏi, quan sát, phỏng
vấn, ghi chép lại trong nhật ký, bảng danh sách kiểm tra, phối hợp các
phương pháp . . .

25

Quá trình phân tích công việc được chia làm bốn bước. Thứ nhất,
xác định các công việc cần phân tích. Thứ hai, lựa chọn phương pháp
thu thập thông tin thích hợp. Thứ ba, tiến hành thu thập thông tin.
Bước cuối cùng là sử dụng thông tin thu thập vào các mục đích của
phân tích công việc.
2.2.2.3. Biên chế nhân lực
Biên chế nhân lực là hoạt động bố trí lao động nhằm đưa đúng
người và đúng việc, đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh của tổ chức.
Các quá trình thực hiện biên chế nhân lực bao gồm: thu hút và gìn giữ
lao động; tuyển lao động mới (tuyển mộ và tuyển chọn); bố trí lao
động mới và đào tạo định hướng chcho lao động mới; bố trí và sắp
xếp lại lao động. Trong các họat động trên tuyển mộ và tuyển chọn lao
động là một hoạt động giữ một vai trò quan trọng hàng đầu của tổ
chức.
Tuyển mộ là quá trình thu hút những người có khả năng từ nhiều
nguồn khác nhau tham gia đăng ký nộp đơn tìm việc làm. Các nguồn
tuyển mộ rất phong phú và đa dạng, từ các nhân viên cũ, sự giới thiệu
của nhân viên đang làm việc trong công ty, người lao động tự ứng
tuyển, từ các trường đại học cao đẳng, người thất nghiệp . . . Quá
trình tuyển mộ bao gồm:
Bước 1: xây dựng chiến lược tuyển mộ;
Bước 2: tìm kiếm người xin việc;
Bước 3: đánh giá quá trình tuyển mộ;
Bước 4: các giải pháp thay cho tuyển mộ.
Sau khi đã hoàn thành quá tình tuyển mộ bước tiếp theo là tiến
hành tuyển chọn nhân lực.