Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty cổ phần đầu tư phát triển công nghệ và truyền thông (NEO)

LỜI NÓI ĐẦU
Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam đang ngày càng phát triển trên con đường
hội nhập. Quá trình toàn cầu hóa đem đến cho Việt Nam rất nhiều cơ hội những
cũng rất nhiều những thách thức được đặt ra. Để có thể đứng vững và phát triển
trong hoàn cảnh đó các doanh nghiệp Việt Nam cần phải biết phát huy các nguồn
lực của mình. Cùng với vốn, cơ sở vật chất, khoa học kỹ thuật thì nguồn nhân lực
là quan trọng nhất của mọi doanh nghiệp. Thành công của doanh nghiệp không thể
tách rời yếu tố con người.
Trước nguy cơ tụt hậu về khả năng cạnh tranh trong bối cảnh toàn cầu hóa hơn bao
giờ hết yếu tố nhân lực cần được các doanh nghiệp nhận thức đúng đắn và sử dụng hiệu
quả hơn. Vì vậy để nâng cao hiệu quả trong quá trình kinh doanh các doanh nghiệp cần
phải đặt công tác tuyể n du ̣ng nhân lực lên vị trí số một nhằm mục đích có một đội ngũ
nhân sự đủ về số lượng, có chất lượng tốt, đáp ứng được yêu cầu công việc, luôn luôn
thay đổi để phù hợp với sự biến động của môi trường. Tuyể n du ̣ng nhân lực là một
trong những việc làm thiết yếu của tổ chức để có một nền tảng vững chắc cho sự
phát triển thịnh vượng và bền vững.
Xuất phát từ nhận thức của bản thân về công tác tuyể n du ̣ng nhân lực và tầm quan
trọng của công tác tuyể n du ̣ng nhân lực, qua thời gian thực tập tại phòng Nhân sự
của Công ty Cổ phầ n Đầ u tư Phát triể n Công nghê ̣ và Truyề n thông (NEO), em
nhận thấy công tác tuyể n du ̣ng nhân lực của công ty còn một số hạn chế, với mong
muốn tìm hiểu công tác tuyể n du ̣ng nhân lực và góp phần khắc phục những hạn
chế đó, em đã chọn nghiên cứu đề tài: “Thực tra ̣ng công tác tuyể n du ̣ng nhân lực
tại Công ty Cổ phầ n Đầ u tư Phát triể n Công nghê ̣và Truyề n thông (NEO)”.
Báo cáo của em bao gồm 2 phần chính:
Phần I: Tổng quan về Công ty Cổ phầ n Đầ u tư Phát triể n Công nghê ̣ và
Truyề n thông (NEO)
Phần II: Thực tra ̣ng công tác tuyể n du ̣ng nhân lực tại Công ty Cổ phầ n Đầ u
tư Phát triể n Công nghê ̣ và Truyề n thông (NEO).
Do giới ha ̣n về quy đinh
̣ khố i lươ ̣ng tài liêụ đươ ̣c phép tiế p câ ̣n dành cho
Sinh viên đế n thực tâ ̣p ta ̣i Công ty NEO nên số liêụ trong bài báo cáo của em còn

nhiề u ha ̣n chế . Trong thời gian tới, nế u có điề u kiêṇ em sẽ nghiên cứu sâu hơn về
công tác tuyể n du ̣ng của Công ty NEO.
Em xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn nhiêṭ tı̀nh của cô giáo Th.s Nguyễn
Thi ̣Ngo ̣c Anh và sự giúp đỡ của Công ty NEO để em có thể hoàn thành bài Báo
cáo thực tâ ̣p tố t nghiêp̣ này.


TRƯƠNG ĐH LAO ĐỘNG – XA HỘI

BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP

PHẦN I:

TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ
PHÁT TRIỂN CÔNG NGHỆ VÀ TRUYỀN THÔNG
1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ PHÁT TRIỂN CÔNG
NGHỆ VÀ TRUYỀN THÔNG (NEO)
1.1. Quá trình hình thành và phát triể n
NEO là Công ty Cổ phầ n phát triể n phầ n mề m đầ u tiên đươ ̣c thành lâ ̣p bởi
Tổ ng Công ty Bưu chıń h Viễn thông Viêṭ Nam (VNPT – nay là Tâ ̣p đoàn Bưu
chıń h Viễn thông Viê ̣t Nam) và các Công ty tin ho ̣c – Viễn thông uy tı́n khác.
Công ty bắ t đầ u đi vào hoa ̣t đô ̣ng từ tháng 11 năm 2003 với nhiê ̣m vu ̣ chiế n lươ ̣c là
phát triể n phầ n mề m, tı́ch hơ ̣p hê ̣ thố ng và cung cấ p các dich
̣ vu ̣ giá tri ̣gia tăng cho
thi ̣ trường và các doanh nghiêp̣ viễn thông khác, các doanh nghiê ̣p vừa và nhỏ
trong nước cũng như trong khu vực.
- Tên đầy đủ bằng tiếng Việt: Công ty Cổ phầ n Đầ u tư Phát triể n Công nghê ̣ và
Truyề n thông
- Tên viế t tắt: NEO
- Tên giao dich

̣ Quố c tế : TECHNOLOGY AND MEDIA INVESTMENTDEVELOPMENT JOINT STOCK COMPANY
- Trụ sở chính: G3-G4 đường B2, Làng Quố c tế Thăng Long, Dich
̣ Vo ̣ng, Cầ u
Giấ y, Hà Nô ̣i
- Số điện thoại: 04. 37930395
- Đăng ký Kinh doanh: 0103003172
- Mã số thuế: 0101430922
Hiện tại công ty có 01 chi nhánh ta ̣i Tp.Hồ Chı́ Minh: 2/13 Cao Thắ ng, Phường
5, Quâ ̣n 3, Tp. Hồ Chı́ Minh
Trải qua hơn 08 năm hoạt động, Công ty NEO đã không ngừng phát triển, nâng
cao và khẳng định vị thế của mình trong lĩnh vực công nghệ thông tin, phát triể n
phầ n mề m.
- Doanh thu 3 năm gần đây: năm sau gấp đôi năm trước. Riêng 2009: đạt 227
tỷ VNĐ, gấp 2 năm 2008
- Giải Sao Khuê 2009 của VINASA cho phần mềm xuất sắc trong ngành viễn
thông: NEO – CCBS
- Cúp đồng 2008 của VAIP cho hệ thống thanh toán trực tuyến PayAll
Chính những thành tựu đạt đươ ̣c đã đưa NEO đã trở thành một trong những
công ty hàng đầu trong lĩnh vực công nghệ thông tin, phát triể n phầ n mề m ở Hà
Nội nói riêng và Việt Nam nói chung.

SV: Hoàng Thị Hương Ly_Lớp: LCĐ4.QL1

Page 2


TRƯƠNG ĐH LAO ĐỘNG – XA HỘI

BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP

1.2. Đă ̣c điể m hoa ̣t đô ̣ng sản xuấ t kinh doanh
* Các Dich
̣ vu ̣ và Sản phẩ m
- Nhóm Sản phẩ m Hê ̣ thố ng: Các giải pháp Công nghiêp̣ cho Hê ̣ thố ng ma ̣ng và
Dich
̣ vu ̣ viễn thông (NEO SMSC, NEO Monitoring, systems-NEO, Wap
Gateway2.0, NEO call centre)
- Nhóm Sản phẩ m Ứng du ̣ng: Hê ̣ thố ng tıń h cước và chăm sóc khách hàng
CCBS…smartoffice
- Nhóm Sản phẩ m Dich
̣ vu ̣: Các Giải pháp phầ n mề m Thương ma ̣i điêṇ tử và
Dich
̣ vu ̣ giá tri ̣gia tăng NEO smart payment, Portal, Hosting-8x55, Payall…
* Quy trın
̀ h Sản xuấ t – Kinh doanh
Với mục đích không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm – dịch vụ nhằm
đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng NEO đã thiết lập, duy trì, cải tiến Hệ
thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001 trong tất cả các lĩnh
vực sản xuất kinh doanh chính của NEO và hoạt động quản trị nội bộ.
Riêng lĩnh vực sản xuất kinh doanh phần mềm NEO còn thiết lập hệ thống quy
trình quản lý chất lượng phần mềm tuân thủ theo yêu cầu của mô hình CMM, hệ
thống quản lý an toàn thông tin theo tiêu chuẩn ISO 27001
Hệ thống quy trình Sản xuất – kinh doanh của NEO được đảm bảo bởi các
yếu tố sau:
Có sự tham gia, cam kết và chịu trách nhiệm cao nhất của lãnh đạo trong
việc đảm bảo các yêu cầu của khách hàng được thoả mãn
Được cung cấp đầy đủ các nguồn lực để thực hiện.
Được đo lường, phân tích để đưa ra những hành động cải tiến kịp thời nhằm
thoả mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng
Quy trình sản xuất phần mềm của NEO có những đặc điểm sau:

Để đáp ứng các yêu cầu của khách hàng về sản phẩm phần mềm, NEO tổ
chức việc sản xuất sản phẩm phần mềm theo mô hình dự án. Tất cả các dự án phần
mềm của NEO thực hiện theo mô hình dự án được chia làm các giai đoạn tương
ứng với chu trình phát triển một sản phẩm phần mềm (Theo trục ngang) và các
công việc cốt lõi của dự án (Theo trục dọc). Mô hình này được tùy biến để áp dụng
cho mọi dự án liên quan đến sản xuất mới, nâng cấp, triển khai, bảo hành – bảo trì
các sản phẩm phần mềm của Công ty NEO.
Mô hình này được tài liệu hoá rất chi tiết trong bộ Sổ tay quá trình phần mềm
của NEO.
Tất cả các dự án phần mềm của NEO được đảm bảo tuân thủ quy trình, quy
định …đã xác định thông qua cơ chế Kiểm soát chất lượng diễn ra từ khi bắt đầu
dự án đến khi kết thúc dự án do phòng Quản lý chất lượng tổ chức triển khai. Hoạt
động kiểm soát chất lượng gồm 2 hoạt động cơ bản: Đảm bảo chất lượng quy trình
(PQA: Processs Quality Assurance) và Hoạt động kiểm thử phần mềm (Test).
SV: Hoàng Thị Hương Ly_Lớp: LCĐ4.QL1

Page 3


TRƯƠNG ĐH LAO ĐỘNG – XA HỘI

BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP

1.3. Sơ đồ bô ̣ máy tổ chức
Cơ cấu tổ chức của công ty bao gồm các thành phần sau:

Sơ đồ 1.1: Sơ đồ tổ chức của công ty
Ban giám
đốc
Ban kiể m

soát
Phòng
QLCLHT

TT Dich
̣
vu ̣ Gia
tăng

Phòng
KHKD
Phòng
Nhân sự

BP Bán hàng và
giới thiệu SP
BP Kinh doanh
online và bán
hàng trực tuyến
BP Kế toán
bán hàng
BP Kỹ thuật
BP Kho hàng

Phòng
TC - KT
Phòng
CSKH

BP Vận chuyển

BP Bảo vệ

Phòng
Hành chính
Phòng
Marketing

Trung
tâm bảo
hành

BP Kỹ thuật
bảo hành
BP Giao dịch
bảo hành
BP Vận chuyển
Bảo hành

Nguồn: Phòng Nhân Sự - Công ty NEO
1.4. Thư ̣c tra ̣ng nguồ n nhân lư ̣c
Hiện tại, tính đến hết năm 2011, công ty NEO có 280 cán bộ công nhân viên.
Trong những năm qua đội ngũ nhân sự của công ty NEO không ngừng được tăng
lên về cả số lượng lẫn chất lượng.

SV: Hoàng Thị Hương Ly_Lớp: LCĐ4.QL1

Page 4


TRƯƠNG ĐH LAO ĐỘNG – XA HỘI

BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP

Bảng 1.1: Cơ cấu lao động của Công ty Cổ phầ n Đầ u tư Phát triể n Công nghê ̣
và Truyề n thông NEO giai đoa ̣n 2008-2011
2008

2009

2010

2011

Số
lượng

%

Số
lượng

%

Số
lượng

%

Số
lượng

%

150

100

192

100

220

100

280

100

Nam

82

55

108

56

141

64

168

60

Nữ

68

45

84

44

79

36

112

40

Đại học và
trên đại học

44

29

56

29

61

28

86

30

Dưới đại học

106

71

136

71

159

72

196

70

Tổng số
Lao đô ̣ng
I. Giới tính

II. Trình độ

Nguồn: Phòng Nhân Sự - Công ty NEO
Theo bảng 1.1 cho thấy số lươ ̣ng và tỷ lê ̣ lao đô ̣ng về hai tiêu chı́ chıń h: giới
tıń h và trıǹ h đô ̣ lao động so với tổng số lao đô ̣ng của toàng Công ty.
Về quy mô về số lượng cán bộ, nhân viên của công ty tăng qua các năm từ năm
2008 đến năm 2011, trung bình tăng 25%/ năm. Số lượng nhân viên của công ty
tăng lên nhanh chóng là do sự phát triển mở rộng của công ty tăng lên hàng năm.
Xét về cơ cấu trình độ, cho thấy nhân viên có trình độ đại học liên tục tăng qua
các năm từ năm 2008 đến năm 2011. Mặc dù số lượng nhân viên có trình độ đại
học tăng lên hàng năm nhưng tỷ trọng nhân viên có trình độ đại học tăng chậm do
quy mô công ty liên tục tăng qua các năm. Hơn nữa do mức độ phức tạp của một
số vị trí công việc nên công ty không yêu cầu quá cao về trình độ ở một số vị trí.
Trình độ trung cấp, PTTH luôn chiếm số lượng và tỷ trọng lớn trong cơ cấu lao
động của công ty, những người có trình độ thấp chủ yếu tập trung ở các vị trí như:
Bán hàng, kho hàng, bảo vệ, vận chuyển.
Theo cơ cấu về giới tính, số lượng nhân viên nam luôn lớn hơn số nhân viên nữ
do đặc thù của công ty hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực công nghệ thông tin
nên số lượng nhân viên nam luôn cao hơn số lượng nhân viên nữ. Điều đặc biệt
của NEO đó là công ty có một đội ngũ lao động trẻ nhiệt tình, sáng tạo và năng
động với phần lớn cán bộ quản lý có tuổi đời dưới 35.

SV: Hoàng Thị Hương Ly_Lớp: LCĐ4.QL1

Page 5


TRƯƠNG ĐH LAO ĐỘNG – XA HỘI

BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP

2. TỔ CHỨC CÔNG TÁC QUẢN TRI ̣ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY NEO.
2.1 Quan điểm của lãnh đạo về quản trị nhân lực.
Khi mới thành lập, lãnh đạo công ty NEO chưa thực sự chú trọng tới công tác
quản trị nhân sự nên tất cả các nhiệm vụ của phòng nhân sự không được chuyên
môn hóa và được ghép với phòng hành chính, năm 2008 phòng nhân sự được
thành lập và có nhiệm vụ tham mưu cho Ban giám đốc về chiến lược phát triển
nhân lực trong công ty giúp cho bộ máy nhân sự trong công ty hoạt động hiệu quả.
Đến nay công tác quản trị nhân lực đã được Ban giám đốc coi trọng và đó là một
bộ phận không thể thiếu của công ty NEO. Quan điểm của lãnh đạo công ty về
quản trị nhân lực đó là con người là trung tâm của mọi hoạt động, công tác quản lý
nguồn lực con người là yếu tố then chốt cho sự phát triển công ty trong giai đoạn
hiện nay.
2.2. Bộ máy thực hiện nhiệm vụ công tác QTNL tại công ty NEO.
Hiện nay, tại công ty NEO thì phòng nhân sự là đơn vị trực tiếp đảm nhận các
nhiệm vụ liên quan tới công tác quản trị nhân sự cuả công ty. Phòng nhân sự hiện
tại có 4 người và được phân công theo các nhiệm vụ khác nhau.
Bảng 1.2: Bảng cơ cấu cán bộ làm công tác nhân sự tại Công ty NEO
theo trình độ và thâm niên công tác

Chức danh

Trưởng
phòng

Nhân sự
Nhân viên
Nhân sự
Nhân viên
Nhân sự
Nhân viên
Nhân sự

Nhiệm vụ
chính
Thiết kế công
việc, quản lý
chung
Hoạch định
nhân lực
Tuyển dụng
và đào tạo
Giải quyết
chế độ

Tuổi

Giới
tính

Trình độ
VH

CM ĐT

Thâm
niên
(năm)

30

Nam

ĐH

Quản trị
nhân lực

3.5

24

Nữ

ĐH

1.5

23

Nữ

CĐ

30

Nữ

ĐH

Kinh Tế
Lao Động
Quản trị
nhân lực
Quản trị
nhân lực

1.5
3

Nguồn: Phòng Nhân Sự - Công ty NEO

SV: Hoàng Thị Hương Ly_Lớp: LCĐ4.QL1

Page 6


TRƯƠNG ĐH LAO ĐỘNG – XA HỘI

BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP

Theo bảng 1.2 cho thấy, cán bộ trực tiếp đảm nhận công tác nhân sự của NEO
chủ yếu là nữ, chỉ có một cán bộ trên tổng số bốn người là nam. Họ còn khá trẻ
(tuổi đời từ 23 đến 30). Về trình độ chuyên môn, có 3 nhân viên có trình độ ĐH và
1 nhân viên có trình độ cao đẳng. Ngoài ra, các cán bộ nhân sự của NEO đều được

đào tạo đúng chuyên ngành. Điều này rất thuận lợi trong quá trình thực hiện công
tác quản lý nhân sự tại công ty, do cả 4 nhân viên đều được đào tạo bàn bản về
công tác quản lý nhân sự. Trong số 4 nhân viên nhân sự đang làm việc tại công ty
NEO thì người làm lâu nhất là 3,5 năm.
2.3. Thực trạng tổ chức và phân cấp thực hiện công tác quản trị nhân lực ở
công ty NEO.
Hiện nay, các hoạt động quản trị nhân sự trong công ty của phòng nhân sự được
thực hiện theo phân công công viê ̣c của Trưởng phòng Nhân sự dưới sự theo dõi,
đánh giá theo các quy trình và các đơn vị khác trong công ty như: Phòng hành
chính, Phòng quản lý chất lượng hệ thống, Phòng tài chính kế toán, Các trưởng
đơn vị…
Một số quy trình làm việc có liên quan đến phòng nhân sự đó là: Quy trình tổng
hợp dữ liệu tính thu nhập, quy trình xử lý vi phạm nội quy lao động, quy trình
tuyển dụng, quy trình đào tạo, quy trình đánh giá thực hiện công việc, quy trình
điều chuyển nhân sự nội bộ, và một số quy trình có liên quan khác…Để đảm bảo
hiệu quả công việc tốt nhất phòng nhân sự luôn phải có sự hợp tác với các phòng
ban và đơn vị khác để đảm bảo các thông tin và mọi kế hoạch liên quan đến nhân
sự được chính xác và hiệu quả. Đây là cơ sở để bộ phận nhân sự đáp ứng kịp thời
những yêu cầu công việc của từng bộ phận.
2.3.1. Trách nhiệm của các đơn vị có liên quan.
2.3.1.1. Lãnh đạo cấp cao
Hiện nay, tại công ty NEO thì lãnh đạo cấp cao nhất của công ty là Tổ ng Giám
đốc công ty. Tổ ng Giám đốc công ty là người điều hành trực tiếp các hoạt động
của công ty, và cũng là người ra các quyết định cuối cùng liên quan đến các hoạt
động của công ty.
Xét về công tác quản lý nhân sự trong công ty thì Tổ ng Giám đốc là người ra
các quyết định cuối cùng về nhân sự dưới sự tham mưu của Trưởng phòng nhân sự
và các nhân viên nhân sự trong bộ phận nhân sự. Các kế hoạch và quyết định về
tuyển dụng, đào tạo nhân sự, các tiêu chí đánh giá thực hiện công việc…thì Tổ ng
Giám đốc công ty sẽ là người duyệt cuối cùng.

SV: Hoàng Thị Hương Ly_Lớp: LCĐ4.QL1

Page 7


TRƯƠNG ĐH LAO ĐỘNG – XA HỘI

BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP

2.3.1.2. Quản lý trực tiếp
Hiện tại, phòng nhân sự của công ty NEO các hoạt động quản lý nhân sự của
phòng nhân sự sẽ được báo cáo trực tiếp với Trưởng phòng Nhân sự.
2.3.1.3. Bộ phận nhân sự
Hiện tại, phòng nhân sự có 4 cán bô ̣ nhân sự và được phân công nhiệm vụ như
sau:
+ Trưởng phòng nhân sự thiết kế công việc và Quản lý chung các hoa ̣t đô ̣ng
Quản lý nhân sự: Có trách nhiệm xây dựng hệ thống chức danh công việc, xây
dựng hồ sơ công việc bao gồm: Bản mô tả công việc, bản tiêu chí hoàn thành công
việc, nguyên tắc chấm điểm cho các vị trí, bản tiêu chí năng lực hàng quý cho nhân
viên. Ngoài ra có trách nhiệm quản lý nhân sự Chi nhánh Công ty và khối văn
phòng (các phòng ban chức năng) về theo dõi ngày công, vi phạm nội quy lao động
và chấm điểm đánh giá thực hiện công việc hàng tháng của nhân viên. Và bao
quát, giải quyế t các hoạt đô ̣ng Quản lý nhân sự chung.
+ Nhân viên phụ trách hoạch định nhân sự: Có trách nhiệm tổng hợp biến
động nhân sự (cung, cầu, nghỉ thai sản, kết quả làm việc không đạt yêu cầu…)
trong công ty để làm căn cứ tuyển dụng mới, điều chuyển, sắp xếp nhân sự cho phù
hợp với tình hình thực tế. Quản lý hồ sơ nhân viên và theo dõi hợp đồng lao động
của nhân viên trong quá trình làm việc tại công ty. Ngoài ra có trách nhiệm quản lý
nhân sự của Chi nhánh Công ty về theo dõi ngày công, vi phạm nội quy lao động

và chấm điểm đánh giá thực hiện công việc hàng tháng của nhân viên.
+ Nhân viên phụ trách tuyển dụng và đào tạo: Có trách nhiệm lập và triển
khai kế hoạch tuyển dụng, tiếp nhận và định hướng nhân viên mới, làm các thủ tục
như mở tài khoản thanh toán lương, mở mã số thuế thu nhập cá nhân, mở tài khoản
truy cập mạng thông tin nội bộ (phần mềm CloudSME)… bố trí nhân sự ban đầu
khi bắt đầu làm việc, đào tạo phát triển nhân sự trong công ty theo kế hoạch. Quản
lý hồ sơ nhân viên trong quá trình thử việc và đào tạo. Ngoài ra có trách nhiệm
quản lý nhân sự của Chi nhánh Công ty về theo dõi ngày công, vi phạm nội quy lao
động và chấm điểm đánh giá thực hiện công việc hàng tháng của nhân viên.
+ Nhân viên phụ trách giải quyết chế độ: Có trách nhiệm giải quyết các thủ tục
thôi việc cho nhân viên, làm các thủ tục đóng các loại bảo hiểm theo quy định của
pháp luật, xử lý các khiếu nại nội bộ và các vi phạm kỷ luật lao động có gây thiệt
hại cho công ty, phát hiện và giải quyết các bất bình trong lao động, lập kế hoạch
và triển khai các chương trình phúc lợi khác cho nhân viên (Ngày lễ 20/10, tết
thiếu nhi 01/06, tham quan nghỉ mát…). Ngoài ra có trách nhiệm quản lý nhân sự
của Chi nhánh Công ty về theo dõi ngày công, vi phạm nội quy lao động và chấm
điểm đánh giá thực hiện công việc hàng tháng của nhân viên.

SV: Hoàng Thị Hương Ly_Lớp: LCĐ4.QL1

Page 8


TRƯƠNG ĐH LAO ĐỘNG – XA HỘI

BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP

3. CÁC HOẠT ĐỘNG CƠ BẢN TRONG CÔNG TÁC QUẢN TRI ̣ NHÂN
LỰC CỦA PHÒNG NHÂN SỰ CÔNG TY NEO
3.1.Thu hút Nhân lư ̣c

3.1.1.Thiết kế và phân tích công việc.
Trường phòng Nhân sự sẽ trực tiế p phụ trách thiết kế công việc, có trách nhiệm
xây dựng hệ thống chức danh công việc, xây dựng hồ sơ công việc (bao gồm: Bản
mô tả công việc, bản tiêu chí hoàn thành công việc, nguyên tắc chấm điểm, bản
tiêu chí năng lực) cho các vi ̣trı́ trong Công ty. Việc xây dựng hồ sơ công việc của
các vị trí trong công ty sẽ được phối hợp với các trưởng đơn vị, các trưởng phòng
có liên quan để xây dựng. Thu thập thông tin liên quan đến công việc cần phân tích
thông qua phiếu hỏi, trực tiếp quan sát người lao động làm việc, phỏng vấn, xác
thực những thông tin liên quan đến công việc cần phân tích. Tùy vào từng vị trí
trưởng đơn vị phân công nhiệm vụ mà xây dựng hồ sơ công việc cho phù hợp. Sau
khi thống nhất với trưởng đơn vị về hồ sơ công việc thì chuyển hồ sơ công việc đó
cho Tổ ng Giám đốc công ty xem xét, thảo luận và đưa ra kết quả cuối cùng. Bên
cạnh việc xây dựng hồ sơ công việc cho các vị trí chưa có thì việc sửa đổi hồ sơ
công việc cũng được thực hiện hàng tháng để phù hợp với yêu cầu của từng thời
điểm.
Hiện nay, công ty đã xây dựng được một hệ thống đánh giá thực hiện công việc
tương đối hoàn chỉnh của tất cả các vị trí công việc trong công ty.
3.1.2.Tuyển dụng nhân sự.
Công tác tuyển dụng nhân sự của công ty NEO do nhân viên phụ trách tuyển
dụng và đào tạo đảm nhận, việc lập và triển khai kế hoạch tuyển dụng dựa trên
công tác hoạch định nhân sự, việc lập kế hoạch tuyển dụng phải được thực hiện
theo đúng các bước trong quy trình tuyển dụng của công ty, trong quá trình lập kế
hoạch tuyển dụng phải phối hợp với nhân viên phụ trách thiết kế công việc để xây
dựng bản mô tả công việc, phối hợp với các thành viên hội đồng phỏng vấn, Ban
giám đốc để có thời gian phỏng vấn hợp lý nhất, phối hợp với phòng quản lý chất
lượng hệ thống trong việc đào tạo quy trình làm việc ban đầu cho nhân viên mới.
Những nhiệm vụ liên quan tới công tác tuyển dụng của nhân viên nhân sự phụ
trách tuyển dụng và đào tạo sẽ được phòng quản lý chất lượng hệ thống đánh giá
bằng việc kiểm tra xem nhân viên nhân sự có làm đúng theo quy trình tuyển dụng
hay không?

SV: Hoàng Thị Hương Ly_Lớp: LCĐ4.QL1

Page 9


TRƯƠNG ĐH LAO ĐỘNG – XA HỘI

BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP

Tổng quan công tác tuyển dụng qua một số năm gần đây.
Bảng 1.3: Bảng tổng hợp kết quả tuyển dụng của NEO từ 2009 đến 2011

Năm 2009

Năm 2010

Trình
đô ̣

Năm 2011

Số
Tỷ
Số
Tỷ
Số
Tỷ
lươ ̣ng
lê ̣ lươ ̣ng

lê ̣ lươ ̣ng
lê ̣
(Người) (%) (Người) (%) (Người) (%)
>=ĐH
0
0
0
0
0
0
ĐH
12
15
19
22
28
24
CĐ
24
31
25
29
26
22
TC
34
44
35
41
45

39
PTTH
8
10
7
8
18
15
Tổ ng
78
100
86
100
117
100

Chênh lê ̣ch Chênh lê ̣ch
2010 so
2011 so
2009
2010
+/-

%

+/-

%

0

7
1
1
-1
8

0
7
-2
-3
-2
0

0
9
1
10
11
31

0
6
-7
-2
7
4

Nguồn: Phòng Nhân Sự - Công ty NEO
Qua bảng 1.3 cho thấ y: số lượng lao đô ̣ng được tuyể n dụng của công ty tăng
qua các năm từ năm 2009 đế n năm 2011 do nhu cầ u về nhân sự liên tục tăng.

Nguyên nhân là do từ năm tháng 8/2009 công ty mở rộng quy mô nhân lực, hơn
nữa biến động nhân sự của công ty hàng tháng tương đối lớn về số người nghỉ việc
và chuyển bộ phận làm việc. So với năm 2009, năm 2011 tỷ lê ̣ nhân sự có trıǹ h đô ̣
đa ̣i ho ̣c đươ ̣c tuyể n cao hơn, nguyên nhân của thực trạng này là do công ty mở
rộng quy mô kinh doanh và có nhiều vị trí cần tuyển lao động có trình độ ĐH.Số
lượng nhân viên có trình độ cao đẳng, trung cấp tăng lên hàng năm về số lượng
nhưng tỉ lệ phần trăm (%) có giảm.
3.2. Sử du ̣ng Nhân lư ̣c
3.2.1. Hoạch định nhân lực.
Hàng năm, công ty có lập kế hoạch rõ ràng về lao động cho năm tiếp theo. Kế
hoạch hóa nguồn nhân lực của công ty gắn bó chặt chẽ với kế hoạch kinh doanh.
Nhân viên phụ trách hoạch định nhân lực có trách nhiệm tổng hợp biến động nhân
sự (cung, cầu, nghỉ thai sản, kết quả làm việc của những nhân viên không đạt yêu
cầu…) trong công ty để làm căn cứ lập kế hoạch tuyển dụng mới. Phối hợp với các
trưởng đơn vị trong công ty thực hiện việc hoạch định nhân sự trong thời gian tới.
Nhận các yêu cầu xin hỗ trợ nhân sự của các đơn vị và tìm phương án để thực hiện
việc điều chuyển, sắp xếp nhân sự cho phù hợp với tình hình thực tế. Phát hiện ra
những nhân viên có tố chất để đào tạo kế thừa các vị trí chủ chốt trong công ty.
SV: Hoàng Thị Hương Ly_Lớp: LCĐ4.QL1

Page 10


TRƯƠNG ĐH LAO ĐỘNG – XA HỘI

BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP

3.2.2.Định hướng nhân viên mới.
Sau khi kế hoạch hoàn thành kế hoạch tuyển dụng. Nhân viên phụ trách tuyển
dụng và đào tạo có trách nhiệm tiếp nhận viên mới, giới thiệu về hệ thống công ty

cho nhân viên mới, làm các thủ tục như mở tài khoản thanh toán lương qua thẻ
ATM, mở mã số thuế thu nhập cá nhân, mở tài khoản truy cập mạng thông tin nội
bộ (phần mềm CloudSME). Phối hợp với phòng hành chính để bố trí bàn ghế, máy
tính và các thiết bị cần thiết khác cho nhân viên mới có thể bắt đầu công việc. Phối
hợp với các bộ phận có liên quan tổ chức đào tạo định hướng cho nhân viên mới
theo kế hoạch đã được BGĐ phê duyệt.
3.2.3.Bố trí sử dụng nhân lực.
Hiện nay, công tác bố trí sử dụng nhân lực trong công ty do 2 nhân viên phụ
trách tuyển dụng đào tạo và nhân viên phụ trách hoạch định nhân lực đảm nhận.
Khi người lao động được tiếp nhận mới vào công ty, tùy theo yêu cầu nhân sự và
đề xuất của trưởng đơn vị về sự thiếu hụt nhân sự mà nhân viên phụ trách tuyển
dụng sắp xếp, bố trí sao cho hợp lý. Trong quá trình làm việc nếu có sự biến động
nhân sự thì nhân viên phụ trách hoạch định nhân sự sẽ dựa vào thực trạng nhân sự
ở thời điểm đó để sắp xếp, luân chuyển cho hợp lý.
Việc sắp xếp và bố trí nhân sự ở công ty NEO phải tránh những trường hợp
nhân viên có quan hệ họ hàng không được phép làm cùng một phòng ban.
3.2.4.Công tác đánh giá thực hiện công việc
Hiện tại công ty NEO đang có một hệ thống đánh giá thực hiện công việc khá
hoàn chỉnh bao gồm: Quy trình đánh giá thực hiện công việc, Bản tiêu chí hoàn
thành công việc và nguyên tắc chấm điểm của tất cả các vị trí. Các đơn vị như phòng
tài chính kế toán, phòng hành chính, phòng nhân sự, phòng chăm sóc khách hàng và
phòng quản lý chất lượng hệ thống sẽ là các đơn vị có trách nhiệm tổng hợp tất cả
các dữ liệu để đánh giá thực hiện công việc của toàn bộ nhân viên trong công ty.
Việc đánh giá thực hiện công việc sẽ được thực hiện như sau: Nhân viên nhận
bản tiêu chí và các dữ liệu đánh giá về việc hoàn thành công việc của mình trong
tháng và chấm điểm theo nguyên tắc chấm điểm, bản đánh giá thực hiện công việc
sẽ được chuyển cho trưởng đơn vị chấm lại, sau đó sẽ chuyển cho phòng nhân sự
chấm lại một lần nữa, ban kiểm soát sẽ là đơn vị cuối cùng kiểm tra lại kết quả đánh
giá của phòng nhân sự. Đối với các Quản lý, trưởng đơn vị và các bộ phận không có
trưởng phòng như phòng Marketing…thì sẽ chuyển trực tiếp cho Tổng Giám đốc

công ty để chấm lại điểm đánh giá thực hiện công việc trong tháng.

SV: Hoàng Thị Hương Ly_Lớp: LCĐ4.QL1

Page 11


TRƯƠNG ĐH LAO ĐỘNG – XA HỘI

BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP

3.2.5.Thù lao lao động và phúc lợi
Hiện tại công ty NEO đã có quy chế trả lương và thu nhập, tất cả các nhân viên
trong công ty đều được áp dụng theo quy chế tiền lương và thu nhập này. Quy chế
trả lương quy định có khoản lương cơ bản (lương cứng) và lương mềm, khoản
lương cơ bản được trả dựa trên vị trí công việc đảm nhận và không tính đến mức
độ thâm niên công tác trong công ty, khoản lương mềm sẽ dựa trên kết quả hoàn
thành công việc của từng nhân viên.
Tiề n lương cơ bản đươ ̣c tı́nh theo Công thức sau:
TLcb = TLtt * (Hnb + Hpc)
Trong đó:
- TLcb: Tiề n lương cơ bản hàng tháng
- TLtt: Tiề n lương tố i thiể u do Nhà nước quy đinh
̣
- Hnb: Hê ̣ số tiền lương theo ngạch bâ ̣c của Cán bô ̣ nhân viên
- Hpc: Hê ̣ số phu ̣ cấ p trách nhiê ̣m cơ bản
Hê ̣ số phu ̣ cấ p trách nhiê ̣m cơ bản áp du ̣ng cho các vi ̣ trı́ Trưởng, Phó đơn vi ̣
trong Công ty. Tổ ng Giám đố c quyế t đinh
̣ mức phu ̣ cấ p trách nhiê ̣m cơ bản đố i với
từng chức danh cụ thể căn cứ theo hê ̣ số quy đinh

̣ ta ̣i Nghi ̣ đinh
̣ 205/2004/NĐ-CP
và các hướng dẫn liên quan.
Các chương trình phúc lợi của công ty sẽ do nhân viên phụ trách giải quyết chế
độ đảm nhận. Tất cả nhân viên ký hợp đồng lao động với công ty đều được công ty
đóng các loại bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp theo đúng quy
định của Pháp luật lao động, các chương trình phúc lợi của công ty sẽ do nhân viên
phụ trách giải quyết chế độ phối hợp với tổ chức công đoàn công ty để lập kế
hoạch và triển khai cho nhân viên (hiếu, hỉ, các chương trình nhân dịp 20/10, tết
thiếu nhi 01/06, tham quan nghỉ mát…).
3.2.6.Công tác tạo động lực lao động và giải quyết các xung đột.
Công tác tạo động lực lao động và giải quyết các xung đột, bất bình trong lao
động do nhân viên nhân sự phụ trách giải quyết chế độ đảm nhận, công ty không
chỉ quan tâm đến môi trường làm việc của nhân viên, chính sách lương thưởng hợp
lí, công bằng. Công ty thường xuyên quan sát, quan tâm đến người lao động để kịp
thời nắm bắt thông tin về họ, hỗ trợ, giúp đỡ kịp thời, đồng thời thúc đẩy sự đoàn
kết giữa các phòng ban trong công ty giao lưu học hỏi thông qua các chương trình
như: tiệc tất niên, tiệc sinh nhật… Tất cả chỉ nhằm một mục đích đoàn kết, tương
trợ lẫn nhau và xây dựng văn hóa doanh nghiệp lành mạnh trong công ty.
Nhằm tạo động lực lao động công ty áp dụng một số chương trình sau:
- Xét khen thưởng sao vàng, sao bạc hàng quý cho các cá nhân, nhóm bán
hàng, cơ sở có doanh thu đạt cao nhất.

SV: Hoàng Thị Hương Ly_Lớp: LCĐ4.QL1

Page 12


TRƯƠNG ĐH LAO ĐỘNG – XA HỘI

BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP

- Xét nâng bậc lương cho nhân viên dựa vào kết quả hoàn thành công việc
của nhân viên.
- Tạo không khí làm việc thoải mái không có quá nhiều áp lực.
- Mọi người có cơ phát huy hết khả năng của mình trong công việc.
- Xây dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp và tạo bản sắc riêng văn hoá
doanh nghiệp.
3.2.7. Tổ chức quản lý và khai thác sử dụng thông tin hồ sơ nhân sự.
Việc tổ chức quản lý và khai thác các thông tin trong hồ sơ nhân sự do 3 nhân
viên nhân sự đảm nhận. Đối với nhân viên đang trong giai đoạn thử việc và đào tạo
thì hồ sơ nhân sự sẽ do nhân viên phụ trách tuyển dụng và đào tạo quản lý, trong
thời hạn 7 ngày làm việc đầu tiên nhân viên thử việc phải có trách nhiệm hoàn
thiện hồ sơ nhân sự. Nhân viên phụ trách hoạch định nhân sự có trách nhiệm cập
nhật các thông tin cá nhân của người lao động vào bảng dử liệu nhân sự dựa vào
các thông tin trong hồ sơ ngay khi nhân viên mới nhận việc. Bảng dữ liệu bao
gồm: Số thứ tự, mã số nhân viên, họ và tên, ngày tháng năm sinh, nơi sinh, số
CMND, ngày cấp, nơi cấp, địa chỉ thường chú, nơi đăng ký tạm chú, trình độ, ngày
nhận việc, đơn vị làm việc, chức danh, số điện thoại liên lạc, bậc lương, hệ số
lương. Đối với nhân viên được ký hợp đồng lao động với công ty thì hồ sơ nhân sự
sẽ do nhân viên phụ trách hoạch định nhân sự quản lý. Đối với nhân viên thôi việc
thì hồ sơ nhân sự sẽ do nhân viên phụ trách giải quyết chế độ quản lý. Hồ sơ nhân
viên thôi việc sẽ phải được quản lý đầy đủ để phục vụ cho việc quyết toán thuế thu
nhập doanh nghiệp của công ty.
3.3.Đào tạo nhân lực.
Hiện tại công tác đào tạo và phát triển nhân sự trong công ty NEO do nhân
viên phụ trách tuyển dụng và đào tạo đảm nhận, trước ngày mùng 5 hàng thàng
nhân viên nhân sự phụ trách tuyển dụng và đào tạo phải lập và gửi kế hoạch đào
tạo trong tháng đó cho BGĐ duyệt. Việc lập kế hoạch đào tạo phải có sự phối
hợp với các đơn vị có nhân viên sẽ được đào tạo và phải tuân theo các bước

trong quy trình đào tạo. Hiện tại công ty NEO đang có 2 dạng chương trình đào
tạo chính:
+ Các chương trình đào tạo do các hãng – là các nhà cung cấp, nhà phân
phối sản phẩm cho công ty NEO tổ chức. Các chương trình đào tạo này thường
được các hãng tổ chức tại các khách sạn, văn phòng của hãng tại Hà Nội. Khi nhận
được các chương trình này, tùy vào nội dung của các chương trình đào tạo mà nhân
viên nhân sự phối hợp với các đơn vị cử nhân viên đi tham dự. Những nhân viên
mới vào công ty thường được ưu tiên tham dự các chương trình đào tạo này. Sau
khi đi tham dự chương trình đào tạo do các hãng tổ chức về thì nhân viên phải gửi
SV: Hoàng Thị Hương Ly_Lớp: LCĐ4.QL1

Page 13


TRƯƠNG ĐH LAO ĐỘNG – XA HỘI

BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP

báo cáo về chương trình đào tạo đó cho phòng nhân sự để đánh giá hiệu quả của
việc cử nhân viên tham dự chương trình đào tạo đó.
Bảng 1.4: Bảng tổng hợp chương trình đào tạo tại hãng năm 2011

STT
Chức danh
1 Nhân viên Bán hàng và GTSP
2 Nhân viên kỹ thuật
3 Nhân viên Marketing
Tổng

Số chương trình

đào tạo
26
7
4
37

Số lượt nhân
viên tham dự
152
17
5
174

Nguồn: Phòng Nhân Sự - Công ty NEO
Qua bảng 1.4 cho thấy số chương trình do hãng tài trợ đào tạo cho công ty NEO
năm 2011 là 37 chương trình, trung bình mỗi tháng có 3,08 chương trình đào tạo
được thực hiện, vị trí công việc được đào tạo nhiều nhất là vị trí nhân viên bán
hàng và giới thiệu sản phẩm, do đây là bộ phận trực tiếp tư vấn cho khách mua
hàng nên các chương trình danh cho bộ phận này là khá nhiều. Số lượt nhân viên
tham dự các khóa đào tạo năm 2011 là 174 lượt, trung bình mỗi chương trình đào
tạo có 4,7 nhân viên tham dự, tất cả các chương trình đào tạo do các hãng tổ chức
là vào ban ngày – đang trong giờ làm việc của công ty nên công ty không thể cử
nhiều nhân viên tham dự được.
+ Các chương trình đào tạo do công ty tổ chức nhằm giúp nhân viên làm
việc hiệu quả hơn. Các chương trình này sẽ được phối hợp với các đơn vị để tổ
chức và sau mỗi chương trình sẽ được đánh giá để xem mức độ hiệu quả của công
tác đào tạo đến đâu.
Những nhiệm vụ liên quan tới công tác đào tạo của nhân viên nhân sự phụ trách
tuyển dụng và đào tạo sẽ được phòng quản lý chất lượng hệ thống đánh giá bằng
việc kiểm tra xem nhân viên nhân sự có làm đúng theo quy trình đào tạo hay

không?
3.4. Đánh giá chung.
Có thể nói rằng trong những năm qua công ty NEO đã khẳng định được thương
hiệu của mình trong lĩnh vực công nghệ thông tin, sự gia tăng về giá trị thương
hiệu đã góp phần rất to lớn vào việc phát triển công ty nói chúng và phát triển công
tác quản trị nhân lực nói riêng, sự phát triển đó được thể hiện đó là sự tăng lên
không ngưng về cả quy mô hoạt động lẫn đội ngũ lao động. Hàng năm người lao
SV: Hoàng Thị Hương Ly_Lớp: LCĐ4.QL1

Page 14


TRƯƠNG ĐH LAO ĐỘNG – XA HỘI

BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP

động cũng có cơ hội nâng cao trình độ bằng các khóa đào tạo của công ty tổ chức,
qua đó phát huy được khả năng của mình trong công việc.
Nhìn chung trong những năm qua công tác quản trị nhân lực công ty cũng đã có
sự quan tâm nhất định. Sở dĩ có được như vậy là nhờ vào đội ngũ lãnh đạo của
công ty đã nhận thấy tầm quan trọng của công tác quản trị nhân lực trong quá trình
phát triển của mình. Đây thực sự là những thành công rất đáng ghi nhận của công
ty. Đó chính là những tiền đề rất tốt cho sự phát triển bền vững của công ty trong
thời gian tới.
4. PHƯƠNG HƯỚNG PHÁT TRIỂN VÀ ĐINH
HƯỚNG CHUNG CHO
̣
CÔNG TÁC QUẢN TRI ̣ NHÂN LỰC CỦ A CÔNG TY TRONG THỜI GIAN
TỚI
Với kết quả kinh doanh liên tục tăng trưởng qua các năm, Ban giám đốc đã đặt ra

chiến lược phát triển công ty từ năm 2012 đến năm 2016, đó là:
- Về quy mô, NEO chủ trương phát triển thành một công ty bán lẻ hàng đầu
của Việt Nam trong lĩnh vực công nghệ thông tin, mở rô ̣ng thêm chi nhánh Công ty
tại những tı̉nh thành phố lớn khác, tăng quy mô số lượng công nhân viên của công ty
từ 280 người hiện nay lên 500 người vào năm 2016.
- Hoàn thiện cơ chế chính sách quản lý và phát triển nguồn nhân lực, tạo
điều kiện thuận lợi cho người lao động học tập và phát triển, quan tâm đầu tư nâng
cao thu nhập góp phần cải thiện đời sống và điều kiện làm việc cho cán bộ nhân
viên của công ty.
Với định hướng phát triển công ty trong thời gian tới thì công tác quản lý nhân
sự nói chung và công tác tuyển dụng nói riêng sẽ có rất nhiều việc phải làm để có
thế góp phần đưa mục tiêu mà công ty đặt ra đến năm 2016 đạt được. Đây sẽ là
một thách thức không nhỏ với công tác tuyển dụng của công ty.

SV: Hoàng Thị Hương Ly_Lớp: LCĐ4.QL1

Page 15


TRƯƠNG ĐH LAO ĐỘNG – XA HỘI

BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP

PHẦN II:
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN
LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ PHÁT
TRIỂN CÔNG NGHỆ VÀ TRUYỀN THÔNG (NEO)
I. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TUYỂN DỤNG.
1. Các khái niệm có liên quan.
Nhân viên là tiềm lực, là tài nguyên vô hạn của một tổ chức. Chất lượng nguồn

nhân lực sẽ quyết định năng lực cạnh tranh bền vững của tổ chức. Để có được một
đội ngũ nhân sự có chất lượng, đáp ứng yêu cầu các mục tiêu chiến lược của tổ
chức thì công tác tuyển dụng nhân sự phải được làm tốt.
+ Khái niệm tuyển dụng:
Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút, đánh giá nhằm lựa chọn những
ứng viên phù hợp nhất với yêu cầu công việc.
Tuyển dụng gồm 2 hoạt động chính là tuyển mộ và tuyển chọn.
+ Khái niệm tuyển mộ:
Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng
lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức
+ Khái niệm tuyển chọn:
Tuyển chọn là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác
nhau, dựa vào các yêu cầu của công việc, trong số những người đã thu hút qua
tuyển mộ.
+ Mối quan hệ giữa tuyển mộ và tuyển chọn:
Tuyển mộ và tuyển chọn có mối quan hệ mật thiết. Đầu ra của tuyển mộ
chính là đầu vào của tuyển chọn. Nếu tuyển mộ tốt sẽ tạo điều kiện cho tuyển chọn
đạt hiệu quả cao. Ngược lại, tuyển mộ không tốt thì tuyển chọn sẽ không hiệu quả.
Công tác tuyển dụng thành công hay không là phụ thuộc vào tuyển mộ và tuyển
chọn.
2. Vai trò của công tác tuyển dụng.
Công tác tuyển dụng nhân lực có vai trò rất quan trọng không chỉ đối với tổ
chức, với người lao động mà với cả xã hội. Công tác tuyển dụng có ảnh hưởng trực
tiếp sự phát triển của tổ chức nói chung và người lao động nói riêng.
2.1. Đối với tổ chức.
Nguồn nhân lực là một trong những yếu tố quan trọng của một tổ chức. Sự tồn
tại và phát triển của tổ chức phụ thuộc rất nhiều vào con người.
SV: Hoàng Thị Hương Ly_Lớp: LCĐ4.QL1

Page 16

TRƯƠNG ĐH LAO ĐỘNG – XA HỘI

BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP

- Việc tuyển dụng có hiệu quả sẽ cung cấp cho tổ chức một đội ngũ nhân
viên năng động, sáng tạo, phù hợp với yêu cầu hoạt động của tổ chức.
- Chất lượng đội ngũ nhân sự tạo ra năng lực cạnh tranh bền vững cho tổ
chức, giảm thiểu chi phí và sử dụng hiệu quả nguồn ngân sách của tổ chức.
Tuyền dụng nhân sự có tầm quan trọng rất lớn đối với tổ chức, nếu tổ chức
tuyển dụng người lao động không đủ năng lực cần thiết sẽ ảnh hưởng không tốt tới
hiệu quả của hoạt động quản trị của tổ chức, gây chia rẽ mất đoàn kết trong nội bộ,
gây xáo trộn trong tổ chức. Tuyển dụng nhân viên không phù hợp sau đó lại sa thải
không những gây lãng phí cho tổ chức về mặt tiền của, thời gian mà còn gây tâm lý
bất an cho các nhân viên khác.
2.2. Đối với người lao động.
- Tuyển dụng nhân sự giúp cho người lao động trong tổ chức hiểu rõ hơn về
quan điểm của nhà quản trị, từ đó định hướng cho họ theo những quan điểm đó.
Quan điểm của tổ chức thể hiện từ công tác tuyển mộ cho đến quá trình tuyển
chọn. Nội dung tuyển mộ sẽ làm cở sở để ứng viên quyết định nộp hồ sơ hay
không. Trong khi đó toàn bộ quá trình tuyển chọn và định hướng nhân viên mới lại
giúp ứng viên xác định lại mình có phù hợp làm việc với vị trí đó trong tổ chức này
hay không.
- Tuyển dụng nhân sự tạo ra không khí thi đua, tinh thần cạnh tranh trong
nội bộ những người lao động trong tổ chức, từ đó sẽ nâng cao được hiệu quả công
việc.
2.3 Đối với xã hội.
- Việc tuyển dụng nhân sự của một tổ chức giúp cho việc thực hiện các mục
tiêu kinh tế xã hội: người lao động có việc làm, có thu nhập và giảm bớt gánh nặng

cho xã hội như thất nghiệp và các tệ nạn xã hội khác. Bên cạnh đó thì việc tuyển
dụng nhân sự của tổ chức còn giúp cho việc sử dụng nguồn nhân lực của xã hội
một cách hiệu quả nhất.
3. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng.
3.1. Các yếu tố thuộc về bản thân tổ chức.
- Mục tiêu phát triển của tổ chức:
Khi tiến hành mọi hoạt động của tổ chức nói chung và công tác tuyển dụng
nói riêng thì lãnh đạo tổ chức họ đều căn cứ vào mục tiêu phát triển và chiến lược
của doanh nghiệp, do đó mà công tác tuyển dụng nhân sự cũng phải phụ thuộc vào
từng loại mục tiêu để đưa ra kế hoạch tuyển dụng sao cho phù hợp.
- Hình ảnh, uy tín của tổ chức:

SV: Hoàng Thị Hương Ly_Lớp: LCĐ4.QL1

Page 17


TRƯƠNG ĐH LAO ĐỘNG – XA HỘI

BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP

Người lao động luôn muốn được làm việc trong một tổ chức có cơ hội
thăng tiến, có khả năng phát triển bản thân. Một tổ chức có uy tín trên thị trường
thì đây là một lợi thế cạnh tranh khi thông báo tuyển dụng. Tổ chức sẽ thu hút
được nhiều ứng viên giỏi đến nộp hồ sơ xin việc. Ngược lại nếu hình ảnh và uy
tín của công ty bị đánh giá thấp thì triển vọng thu hút được nhiều ứng viên đến
nộp hồ sơ là rất thấp.
Quảng cáo và các mối quan hệ xã hội: Quảng cáo chính là hình thức quảng
bá cho tổ chức, nhằm xây dựng thương hiệu của tổ chức. Nó chính là cầu nối của
tổ chức với ứng viên.

- Chính sách nhân sự, các quan hệ với công đoàn và bầu không khí lao động.
Tuyển dụng phải hướng vào chính sách nhân sự của tổ chức. Những tổ chức
theo đuổi chính sách thăng tiến, đề bạt nội bộ đã tự mình hạn chế số lượng ứng
viên cho các công việc, đặc biệt là chức vụ quan trọng và thường khó có những
ứng viên tốt.Mặt khác, tổ chức có nhiều chính sách có lợi cho người lao động sẽ
tạo động lực cho họ phát huy khả năng làm việc của mình, nâng cao hiệu quả trong
lao động.
Ngoài ra, hoạt động công đoàn cũng ảnh hưởng nhất định đến công tác tuyển
dụng. Vì công đoàn là đại diện và bảo vệ quyền lợi cho người lao động. Do vậy
công tác tuyển dụng không công bằng, bình đẳng sẽ bị phản ứng từ phía Công
đoàn.
- Khả năng tài chính của tổ chức
Công tác tuyển dụng nhân sự của tổ chức đòi hỏi một nguồn tài chính lớn,
chi phí liên quan đến chất lượng công tác tuyển dụng. Chi phí cho tuyển dụng càng
cao chứng tỏ công tác chuẩn bị cho tuyển dụng càng tốt. Hơn nữa, xét về khía cạnh
tiền lương, tổ chức nào trả lương cho nhân viên cao và có nhiều hình thức đãi ngộ
nhân viên thì sẽ có nhiều khả năng thu hút ứng viên giỏi, kích thích người lao động
làm việc, qua đó mang lại lợi ích cho tổ chức.
- Loại hình kinh doanh của tổ chức
Nếu một tổ chức có loại hình kinh doanh phổ biến và không quá phức tạp sẽ
thu hút được nhiều ứng viên hơn, do cung lao động ở ngành đó nhiều hơn.
3.2. Các yếu tố thuộc về môi trường:
- Cung cầu lao động trên thị trường.
Khi cung lao động lớn hơn cầu lao động, nhà tuyển dụng sẽ có nhiều cơ hội
lựa chọn ứng viên. Ngược lại khi cầu lao động lớn hơn cung lao động, nhà tuyển
dụng sẽ khó khăn hơn trong việc thu hút ứng viên, tổ chức sẽ phải mất một khoản
chi phí và thời gian để tìm kiếm được ứng viên phù hợp mà tổ chức đang có nhu
cầu tuyển dụng.
- Sự cạnh tranh của tổ chức khác.
SV: Hoàng Thị Hương Ly_Lớp: LCĐ4.QL1

Page 18


TRƯƠNG ĐH LAO ĐỘNG – XA HỘI

BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP

Cạnh tranh trong lĩnh vực nhân lực ngày càng gay gắt đòi hỏi tổ chức phải
có chế độ đãi ngộ, lương bổng tốt cho nhân viên để có thể thu hút ứng viên về phía
mình. Bên cạnh đó xét về quy mô, thương hiệu của đối thủ cạnh tranh cũng ảnh
hưởng nhất định đến công tác tuyển dụng trong tổ chức
- Hệ thống pháp luật và các quy định của Nhà nước về công tác tuyển dụng.
Các chính sách và pháp luật hiện hành của Nhà nước cũng ảnh hưởng tới
công tác tuyển dụng. Các tổ chức có những phương pháp tuyển dụng khác nhau
những cũng phải chấp hành các quy định của luật lao động.
3.3. Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động
Đa số người lao động luôn muốn được làm việc trong một môi trường chuyên
nghiệp, một tổ chức có uy tín, có chế độ đãi ngộ tốt,…Điều này ảnh hưởng rất lớn
đến tâm lý lựa chọn nghề nghiệp của người lao động. Những công việc được đánh
giá là nhàm chán, lương thấp, vị trí xã hội thấp… thì khả năng thu hút người lao
động là không cao. Ngược lại, đối với những công việc lương cao, cơ hội thăng
tiến cao… sẽ thu hút được nhiều lao động hơn, nên thái độ của người lao động
cũng ảnh hưởng rất lớn tới công tác tuyển dụng của tổ chức.
4. Nội dung công tác tuyển dụng.
4.1. Nội dung công tác tuyển mộ
Do chi phí tuyển dụng nhân lực thường tốn kém nên trước hết tổ chức thường
không tuyển ngay mà sẽ xem xét đến các giải pháp khác thay thế cho tuyển dụng
giúp tổ chức tìm kiếm nhân lực tạm thời. Các giải pháp thường dùng như: hợp
đồng thầu lại, làm thêm giờ, nhờ giúp tạm thời, thuê lao động từ công ty cho

thuê…
Sau khi tiến hành các giải pháp trên, nhu cầu về nhân lực vẫn không được đáp
ứng thì tổ chức sẽ tiến hành tuyển mộ.
4.1.1. Nguồn và phương pháp tuyển mộ
+ Nguồn bên trong tổ chức
Nguồn tuyển mộ bên trong tổ chức bao gồm những người đang làm việc cho
tổ chức. Tuyển mộ nội bộ trong tổ chức chính là thuyên chuyển người lao động
sang một vị trí mới hoặc đề bạt họ lên một vị trí cao hơn.
Phương pháp để thu hút nguồn này bao gồm:
Thông báo tuyển mộ trên toàn hệ thống, đăng thông tin trên bảng tin, gửi thư
điện tử cho toàn bộ nhân viên. Thông báo này bao gồm các thông tin về nhiệm vụ
công việc, các yêu cầu đối với người thực hiện công việc.

SV: Hoàng Thị Hương Ly_Lớp: LCĐ4.QL1

Page 19


TRƯƠNG ĐH LAO ĐỘNG – XA HỘI

BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP

Tham khảo ý kiến, thông qua sự giới thiệu của người lao động trong tổ chức.
Qua kênh thông tin này, tổ chức có thể phát hiện được những người phù hợp với
công việc một cách cụ thể và nhanh chóng.
Khai thác hồ sơ lưu cũng là một phương pháp hiệu quả để tìm kiếm ứng viên
trong nội bộ tổ chức. Hồ sơ lưu thường bao gồm các thông tin về trình độ đào tạo,
kỹ năng của người lao động, kinh nghiệm nghề nghiệp và các yếu tố liên quan đến
phẩm chất cá nhân của người lao động.
Nguồn tuyển mộ này sẽ tạo động cơ tốt với người lao động bên trong tổ

chức. Họ biết sẽ có cơ hội được đề bạt, vì vậy họ sẽ thúc đẩy quá trình làm việc tốt
hơn. Sự thỏa mãn với công việc tăng lên, tình cảm, sự trung thành của họ với tổ
chức cũng tăng lên. Đối với tổ chức, họ là những người đã quen với công việc. Vì
vậy ưu điểm lớn nhất của nguồn này là tiết kiệm được thời gian làm quen với công
việc, quá trình thực hiện công việc diễn ra liên tục, không bị gián đoạn. Hơn nữa,
việc đánh giá năng lực của họ khá chính xác do họ đã trải qua quá trình làm việc
trước đó. Ngoài ra tuyển mộ nội bộ sẽ ít tốn kém hơn so với tuyển mộ bên ngoài.
Tuy nhiên tuyển mộ trong nội bộ sẽ gặp phải những nhược điểm không thể
tránh khỏi. Có thể xuất hiện mâu thuẫn, chia bè phái, xung đột nội bộ, cấp dưới
không chịu phục tùng, hợp tác với cấp trên. Mặt khác với những tổ chức vừa và
nhỏ, nếu chỉ sử dụng nguồn trong nội bộ thì sẽ không thay đổi được chất lượng lao
động.
+ Nguồn bên ngoài tổ chức.
Đó là những người mới đến xin việc, bao gồm: những sinh viên đã tốt
nghiệp các trường Đại học, cao đẳng, trung cấp, dạy nghề trong và ngoài nước;
Những người đang trong thời gian thất nghiệp hoặc không làm việc nay muốn đi
làm; và những người đang làm việc cho tổ chức khác.
Phương pháp để thu hút nguồn này bao gồm:
Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ công nhân viên.
Đây là một phương pháp khá hiệu quả để tổ chức có thể tìm được nhân viên phù
hợp với vị trí công việc đang có nhu cầu và không mất nhiều chi phí cho công tác
tuyển dụng. Những ứng viên mà được nhân viên trong công ty giới thiệu thường
họ cũng tham khảo ít nhiều về các quy định, thu nhập của tổ chức và cảm thấy họ
phù hợp với vị trí đó. Tuy nhiên cũng có nhược điểm đó là ứng viên không đạt yêu
cầu nhưng nhân viên vẫn muốn giới thiệu cho công ty nên sẽ mất thời gian trong
quá trình thi tuyển do họ không đáp ứng được yêu cầu công việc.
Phương pháp thu hút nguồn tuyển mộ qua quảng cáo trên các phương tiện
truyền thông như báo, đài, internet. Đây là phương pháp chủ yếu đang được các
nhà tuyển dụng áp dụng. Hiện nay tìm việc qua internet là phương pháp chủ yếu
với sinh viên mới tốt nghiệp và những người có trình độ cao. Nội dung quảng cáo

SV: Hoàng Thị Hương Ly_Lớp: LCĐ4.QL1

Page 20


TRƯƠNG ĐH LAO ĐỘNG – XA HỘI

BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP

tùy thuộc vào số lượng và chất lượng tuyển mộ cũng như tính chất của công việc
để quảng cáo riêng biệt hay tập trung thành chiến dịch quảng cáo
Phương pháp thu hút ứng viên thông qua trung tâm môi giới và giới thiệu
việc làm. Phương pháp này hiện nay thường để thu hút người lao động có trình độ
thấp.
Phương pháp thu hút ứng viên thông qua hội chợ việc làm. Phương pháp này
cũng đang được áp dụng rộng rãi. Nhà tuyển dụng và ứng viên được tiếp xúc trực
tiếp với nhau, thông tin nhận được sẽ nhiều hơn, công tác tuyển dụng sẽ thực hiện
hiệu quả.
Phương pháp thu hút ứng viên thông qua cử nhân viên làm công tác tuyển
mộ đến các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề. Mời sinh viên thực tập làm việc tại
tổ chức nếu qua thời gian thực tập, sinh viên đó có khả năng và tư cách làm việc
cho tổ chức.
Với nguồn tuyển mộ này tổ chức sẽ có nhiều sự lựa chọn. Họ là những
người được trang bị kiến thức đầy đủ. Họ thường có cách nhìn mới mẻ về tổ chức,
có thể thay đổi được phong cách làm việc cũ, tạo ra phong cách làm việc mới hiệu
quả, ngoài ra họ có thể tạo được hình ảnh mới mẻ cho tổ chức.
Tuy nhiên, thời gian và chi phí từ tuyển mộ đến lúc họ được nhận vào và
đào tạo quen với công việc lớn. Mặt khác, nếu thường xuyên tiến hành tuyển mộ từ
bên ngoài sẽ gây tâm lý thất vọng cho người bên trong tổ chức.

4.1.2. Quy trı̀nh tuyển mộ
Bước 1: Xây dựng chiế n lược tuyể n mộ.
Để xây dựng chiế n lươ ̣c tuyể n mô ̣, tổ chức cầ n xác đinh
̣ rõ các nô ̣i dung của
chiế n lươ ̣c này. Nội dung của chiế n lươ ̣c tuyển mô ̣ bao gồ m: Kế hoa ̣ch tuyể n mô ̣,
nguồ n và phương pháp tuyể n mô ̣, nơi tuyển mô ̣ và thời gian tuyể n mô ̣.
 Lâ ̣p kế hoa ̣ch tuyển mô ̣
Trong hoa ̣t đô ̣ng tuyể n mô ̣, tổ chức cầ n xác đinh
̣ xem cầ n tuyể n mô ̣ bao
nhiêu người cho từng vị trı́ cầ n tuyể n. Muố n vâ ̣y, cầ n xác đinh
̣ đươ ̣c tỷ lê ̣ tuyể n
chọn. Tỷ lê ̣ tuyể n cho ̣n là chı̉ số nói lên rằ ng để tuyể n đươ ̣c một nhân viên cho mô ̣t
chức danh công viê ̣c nào đó, cần tuyể n mô ̣ bao nhiêu người xin viêc.̣
Viê ̣c xác đinh
̣ tỷ lê ̣ tuyể n cho ̣n đươ ̣c dựa trên kế hoa ̣ch tuyể n cho ̣n của tổ
chức: Tổ chức sẽ tuyể n cho ̣n bao nhiêu vòng, tỷ lê ̣ sàng lo ̣c của mỗi vòng là bao
nhiêu. Khi xác đinh
̣ tỷ lệ tuyể n cho ̣n và tỷ lê ̣ sàng lo ̣c ở các vòng tuyể n, cầ n dựa
trên các yếu tố: Quan hê ̣ cung cầ u về lao đô ̣ng trên thi trươ
̣
̀ ng lao động; Chấ t lươ ̣ng
của nguồn lao đô ̣ng; Mức đô ̣ phức ta ̣p của công viê ̣c; Tâm lý cho ̣n nghề của tâ ̣p thể
lao đô ̣ng; Kinh nghiêm
̣ của tổ chức trong công tác tuyể n mô ̣.
 Xác đinh
̣ nơi tuyể n mô ̣ và thời gian tuyể n mô ̣
SV: Hoàng Thị Hương Ly_Lớp: LCĐ4.QL1

Page 21

TRƯƠNG ĐH LAO ĐỘNG – XA HỘI

BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP

Các tổ chức cầ n phải lựa chọn các vùng tuyể n mộ để đảm bảo tı́nh hiê ̣u quảcủa
tuyể n mô ̣ và đảm bảo tiế t kiê ̣m chi phı́. Tùy thuô ̣c vào loa ̣i lao động tuyể n mộ mà
vùng tuyể n mô ̣ đươ ̣c lựa cho ̣n có thể khác nhau. Cần phân tích rõ, trong các thi ̣
trường có nhiề u đố i tươ ̣ng thích hơ ̣p với tổ chức, nơi nào có chấ t lươ ̣ng nguồ n lao
đô ̣ng tố t nhất, thı́ch hơ ̣p với tổ chức nhấ t.
Sau khi đã xác định rõ nơi tuyển mô ̣, cầ n xác đinh
̣ rõ thời gian và thời điể m
tuyển mộ. Để xác đinh
̣ thời gian và thời điể m trong chiế n lươ ̣c tuyể n mô ̣, cầ n phải
lâ ̣p kế hoa ̣ch cho thời gian trước mắ t và lâu dài. Kế hoạch thời gian tuyể n mô ̣ phải
căn cứ vào mục tiêu của tổ chức trong từng giai đoa ̣n cu ̣ thể .
Bước 2: Tı̀m kiếm người xin việc.
Sau khi xây dựng xong chiế n lươ ̣c tuyể n mô ̣ và đã lâ ̣p kế hoa ̣ch tuyể n mô ̣,
cầ n tiế n hành các hoa ̣t động tìm kiế m người xin việc. Tổ chức cần sử du ̣ng các
biện pháp tuyển mộ đã đươ ̣c lựa chọn, đưa các thông tin tuyể n mô ̣ đế n các nơi cầ n
tuyể n mô ̣. Để thực hiện tố t khâu này cầ n lưu ý:
- Cầ n gây ấ n tượng ma ̣nh về tổ chức. Để gây được ấ n tượng này, cầ n truyề n
tải các hıǹ h ảnh có lơ ̣i cho tổ chức cũng như đưa ra viễn cảnh phát triển trong
tương lai của tổ chức.
- Cần đưa các yếu tố kı́ch thı́ch để thu hút người lao đô ̣ng nô ̣p đơn xin vào tổ
chức. Nế u chıń h sách về lương và thưởng của tổ chức là chıń h sách tố t, có thể đưa
những yế u tố này ra công khai để kı́ch thích người lao đô ̣ng.
Bước 3: Đánh giá quá trı̀nh tuyển mộ.
Sau khi kế t thúc mô ̣t quá trıǹ h tuyể n mô ̣, tổ chức cầ n đánh giá theo mô ̣t số
nô ̣i dung sau:

- Số ứng viên thu hút đươ ̣c có đảm bảo yêu cầu hay không? Nế u số ứng viên
thu được quá ít thì nguyên nhân ta ̣i đâu? Làm thế nào để khắ c phu ̣c đươ ̣c tın
̀ h tra ̣ng
này?
- Tỷ lê ̣ tuyể n cho ̣n và tỷ lệ sàng lo ̣c đươ ̣c đặt ra như vâ ̣y đã hơ ̣p lý chưa? Có
thể giảm tý lê ̣ sàng lo ̣c xuố ng thấ p hơn mà vẫn không ảnh hưởng đế n chấ t lươ ̣ng
tuyể n cho ̣n hay không?
- Kinh phı́ cho tuyể n mô ̣ có cao quá không? Nế u kinh phı́ bỏ ra quá cao, làm
thế nào để giảm kinh phí mà vẫn đảm bảo chất lươ ̣ng và hiêụ quả tuyể n mô ̣?
- Các tiêu chı́ dùng để loại bỏ người xin viêc̣ đã hơ ̣p lý chưa?
Sau khi đã tiế n hành đánh giá, tổ chức cầ n xem xét cu ̣ thể từng vấ n đề và đề ra
các giải pháp khắc phu ̣c.

SV: Hoàng Thị Hương Ly_Lớp: LCĐ4.QL1

Page 22


TRƯƠNG ĐH LAO ĐỘNG – XA HỘI

BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP

4.2. Nội dung công tác tuyển chọn
Tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm giúp cho các nhà quản trị nhân lực đưa ra
các quyết định tuyển dụng đúng đắn .Tuyển chọn tốt giúp cho tổ chức có được
những người lao động có kỹ năng phù hợp với yêu cầu của tổ chức, tránh được các
thiệt hại rủi ro trong quá trình thực hiện công việc, giảm được các chi phí do phải
tuyển chọn lại, đào tạo lại.. Để tuyển chọn đạt được kết quả cao thì cần xây dựng
các tiêu thức, công cụ, cũng như các bước tuyển chọn thích hợp.
+ Tiêu thức tuyển chọn

Tiêu thức tuyển chọn tùy thuộc vào từng vị trí, nhưng đều dựa trên các tiêu
thức chung sau đây:
- Trình độ chuyên môn
- Khả năng, kỹ năng giao tiếp
- Nhân cách, phẩm chất cá nhân
- Thái độ.
Mỗi vị trí sẽ yêu cầu mức độ khác nhau của các tiêu thức. Ví dụ như chức vụ
càng cao thì yêu cầu kỹ năng quản trị rộng và bao quát, chức vụ thấp thì yêu cầu
nhiều về kĩ thuật và nghiệp vụ chuyên môn.
+ Công cụ tuyển chọn
Công cụ để tuyển chọn chủ yếu bao gồm: Thư giới thiêu, đơn xin việc, trắc
nghiệm, phỏng vấn, thẩm tra, khám sức khỏe.
Hiện nay công cụ để tuyển chọn chủ yếu bao gồm: Thư giới thiệu, đơn xin
việc, trắc nghiệm, phỏng vấn, thẩm tra, khám sức khỏe.
Nghiên cứu hồ sơ xin việc của ứng viên là một kênh quan trọng để tuyển
chọn. Hồ sơ được đánh giá dựa trên các tiêu thức đã định trước để tuyển chọn.
Thường các tổ chức lớn thường thiết kế hồ sơ riêng, trong đó họ thiết kế một số
câu hỏi để loại bớt ứng viên. Ngoài ra, trắc nghiệm tuyển chọn được hầu hết các tổ
chức sử dụng để đánh giá ứng viên. Nhiều khi trắc nghiệm tuyển chọn có thể đánh
giá ứng viên tốt hơn thi chuyên môn.

SV: Hoàng Thị Hương Ly_Lớp: LCĐ4.QL1

Page 23


TRƯƠNG ĐH LAO ĐỘNG – XA HỘI

BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP

Sơ đồ 2.1: Quy trình tuyển chọn
Phân loại hồ sơ
Phỏng vấn sơ bộ

Trắc nghiệm tuyển chọn

Phỏng vấn tuyển chọn

Khám sức khỏe và đánh giá thể
lực
Phỏng vấn bởi lãnh đạo trực tiếp
Thẩm định thông tin đã thu thập
Cho thử việc
Ra quyết định tuyển dụng
Bước 1: Phân loại hồ sơ
Hồ sơ của ứng viên cung cấp các thông tin cơ bản về trình độ học vấn, chuyên
môn, kinh nghiệm làm việc… Thông tin từ hồ sơ dự tuyển của ứng viên có thể sử
dụng để loại bỏ ứng viên không phù hợp. Hồ sơ xin việc có thể theo mẫu chung
hay mẫu do công ty tự thiết kê. Hồ sơ xin việc được đánh giá về hình thức trình
bày, về nội dung. Sau khi đánh giá, phân loại hồ sơ theo các loại: hồ sơ loại, hồ sơ
ứng viên cho thi trắc nghiệm, hồ sơ ứng viên cho phỏng vấn luôn, không phải qua
thi tuyển.
Bước 2: Phỏng vấn sơ bộ
Đây là bước đầu tiên trong quá trình tuyển chọn, xác định ứng viên có hiểu biết
về công việc mình ứng tuyển hay không, ứng viên có tố chất và khả năng phù hợp
với công việc không. Quá trình phỏng vấn nếu phát hiện chưa đáp ứng được các
SV: Hoàng Thị Hương Ly_Lớp: LCĐ4.QL1

Page 24

TRƯƠNG ĐH LAO ĐỘNG – XA HỘI

BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP

yêu cầu về giáo dục, đào tạo, kinh nghiệm để thực hiện công việc như đã thông
báo… thì ứng viên đó sẽ bị loại bỏ.
Bước 3: Trắc nghiệm tuyển chọn
Trắc nghiệm là một phương pháp khoa học, mang lại các kết quả khách quan
chính xác và đầy đủ, giúp các nhà quản trị hiểu được ứng viên một cách khá rõ
ràng về tính cách, trình độ.
Có các trắc nghiệm sau:
- Trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng.
Kiểu trắc nghiệm này được dùng chủ yếu để đánh giá ứng viên nào đã học
tốt trong đào tạo, sẽ thực hiện tốt công việc trong tương lai. Loại trắc nghiệm này
được chia thành ba loại là: khả năng thần kinh, khả năng thuộc bản năng, khả năng
vận động tâm lý.
+ Khả năng thần kinh là trắc nghiệm về trí thông minh. Được thể hiện thông
qua sự tranh luận bằng lời, sự nói năng lưu loát, tốc độ nhận biết…
+ Khả năng bản năng là trắc nghiệm liên quan đến khả năng nhận biết của cá
nhân liên quan tới sự nhận biết các mối quan hệ thuộc về bản năng.
+ Khả năng vận động tâm lý là các trắc nghiệm liên quan tới các kỹ năng
của ứng viên trong việc thực hiện các hoạt động khác nhau của cơ thể con người.
- Trắc nghiệm tâm lý.
Đây là trắc nghiệm nhằm phát hiện ra các đặc điểm tâm lý cá nhân ứng viên.
Trắc nghiệm này giúp các nhà quản trị hiểu được động thái và thái độ ứng xử của
ứng viên, ứng viên là người hướng nội hay hướng ngoại, nhút nhát hay mạnh dạn.
- Trắc nghiệm cá tính, phẩm chất, hứng thú nghề nghiệp của ứng viên
Qua trắc nhiệm cá tính, nhà tuyển dụng có thể biết được những yếu tố tâm
lý, như thái độ làm việc, tính cách của ứng viên. Trắc nghiệm hứng thú nghề

nghiệp giúp chọn lựa ứng viên yêu thích công việc mà họ ứng tuyển. Bởi vì làm
công việc phù hợp với hứng thú, sở thích của mình, họ mới có cảm giác thoải mái,
nâng cao tính chủ động, tính tích cực trong công việc, công việc sẽ được hoàn
thành nhanh và hiệu quả.
- Trắc nghiệm thành tích
Trắc nghiệm thành tích được dùng để đánh giá mức độ nắm vững nghề
nghiệp, mức độ hiểu nghề của ứng viên, thành tích họ đạt được cao hay thấp như
thời gian hoàn thành công việc, điểm bài kiểm tra... Tuỳ theo từng nghề và từng
công việc mà các bài trắc nghiệm thành tích sẽ được xây dựng cho phù hợp.
-Trắc nghiệm về tính trung thực
Tính trung thực rất cần thiết trong cuộc sống và đặc biệt là trong công việc.
Các trắc nghiệm tâm lý thường được sử dụng để đánh giá tính trung thực. Những
trắc nghiệm này bao gồm những câu hỏi đề cập đến nhiều khía cạnh như việc chấp
SV: Hoàng Thị Hương Ly_Lớp: LCĐ4.QL1

Page 25