Phân tích các nhân tố chiến lược của công ty cổ phần xây dựng sơn tây

LỜI NÓI ĐẦU
1. Sự cần thiết của đề tài
Hoạt động của doanh nghiệp trong kinh tế thị trường là đầu tư,
sử dụng các nguồn lực tranh giành với các đối thủ phần nhu cầu của
thị trường. Mục đích hoạt động của doanh nghiệp trong kinh tế thị
trường là đạt được hiệu quả cao nhất có thể một cách lâu bền. Hiệu
quả hoạt động của doanh nghiệp là kết quả tương quan, so sánh những
lợi ích thu được từ hoạt động của doanh nghiệp với các phần nguồn
lực huy động, sử dụng (chi phí) cho các lợi ích đó. Đối với doanh
nghiệp, xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp có ý nghĩa đặc biệt
quan trọng, việc định hướng chiến lược và điều chỉnh chỉnh chiến lược
kịp thời, có cơ sở thường đem lại những lợi ích to lớn.
Trong khung cảnh toàn cầu hoá thị trường, công nghệ luôn luôn
biến đổi, cạnh tranh ngày càng ác liệt, hơn bao giờ hết chiến lược ngày
càng trở thành một nhân tố cực kỳ quan trọng. Cùng với sự khan hiếm
các nguồn lực ngày càng gia tăng, nhu cầu và thị hiếu tiêu dùng của xã
hội luôn biến đổi làm cho môi trường kinh doanh của các doanh
nghiệp ngày càng phức tạp và chứa đựng nhiều rủi ro. Để tồn tại và
phát triển, các doanh nghiệp cần xây dựng cho mình một chiến lược.
Chiến lược là một loại kế hoạch đặc biệt, mọi tổ chức đều lập kế
hoạch hoạt động. Đối với doanh nghiệp, hoạch định là chức năng đầu
tiên trong hệ thống các chức năng quản lý nhằm đạt được mục đích đề
ra của tổ chức.
Việc hoạch định chiến lược kinh doanh phải tính đến nhiều yếu
tố khách quan bên ngoài và chủ quan bên trong doanh nghiệp, phân
tích có hệ thống thông tin để làm căn cứ hoạch định hoạt động của
doanh nghiệp trong dài hạn và ngắn hạn, tập trung nỗ lực và các
nguồn lực vào các mục tiêu chính sao cho có hiệu quả nhất, ứng phó
với những tình huống bất định, thích nghi với sự thay đổi.
Công ty cổ phần x©y dùng S¬n T©y là một trong những đơn vị
trong ngành x©y dùng trong việc tìm kiếm con đường đi thích ứng với

nền kinh tế thị trường. Những năm đầu của nền kinh tế thị trường,


công ty đã trải qua nhiều cuộc thử nghiệm, có cả những thành công và
cả những thăng trầm để có được kết quả như ngày hôm nay. Đây cũng
là một minh chứng cho vai trò của chiến lược kinh doanh. Thực tế đã
chứng minh, nếu không xác định được một chiến lược phát triển đúng,
doanh nghiệp rất có thể tự mình lao vào những cạm bẫy không thể rút
ra được, dẫn đến tình trạng kinh doanh sa sút và thậm chí phá sản. Vì
vậy để tiếp tục đứng vững trên thị trường và thích ứng được với những
biến đổi không ngừng đang diễn ra trong môi trường kinh doanh đòi
hỏi công ty phải xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh phù
hợp.
2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Vận dụng những lý luận và phương pháp luận về chiến lược của
doanh nghiệp, bài luận văn đã đưa ra các luận cứ để xây dựng chiến
lược kinh doanh cho công ty cæ phÇn x©y dùng S¬n T©y.
- Đối tượng nghiên cứu : Đề tài đi sâu phân tích, đánh giá và
đưa ra định hướng xây dựng chiến lược kinh doanh dựa trên những lý
luận chung về xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
- Phạm vi nghiên cứu: Dựa vào những số liệu cụ thể về tình
hình sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần x©y dùng S¬n T©y.
3. Phương pháp nghiên cứu
Ðề tài nghiên cứu dựa vào phương pháp luận duy vật biện chứng
kết hợp với những kiến thức đã học đánh giá toàn bộ quá trình hoạt
động sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần x©y dùng S¬n T©y.
Ngoài ra còn sử dụng các phương pháp như: thống kê, phân tích,
mô hình hóa, dự báo để phân tích đánh giá và đưa ra các chiến lược
kinh doanh của Công ty.
4 . Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo nội
dung chính của luận văn gồm 3 chương:
Chương I: Lý luËn chung vÒ chiến lược kinh doanh
Chương II: Phân tích các nhân tố chiến lược của Công ty cổ
phần xây dựng Sơn Tây .


Chương III: Một số định hướng và giải pháp chiến lược cho
hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần x©y dùng S¬n
T©y.


CHƯƠNG 1 - LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH
1.1 Khái niệm, đặc trưng và vai trò của chiến lược kinh doanh trong
doanh nghiệp
1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh được nhiều nhà kinh tế học quan tâm
nghiên cứu và đã đưa ra nhiều định nghĩa khác về thuật ngữ “chiến
lược kinh doanh” như :
Là những quyết định, những hành động hoặc những kế họach
liên kết với nhau được thiết kế để đề ra và thực hiện những mục tiêu
của tổ chức
-

Là kết quả của quá trình xây dựng chiến lược
Là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh

Là xác định mục tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa
chọn các chính sách, chương trình hành động nhằm phân bổ các nguồn

lực để đạt được các mục tiêu đó
Là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính
phối hợp được thiết kế để đảm bảo các mục tiêu cơ bản của doanh
nghiệp được thực hiện
Là tập hợp những quyết định và hành động hướng tới mục tiêu
để các năng lực và nguồn lực của tổ chức đáp ứng được những cơ hội
và thách thức từ bên ngoài .
Ngoài ra chiến lược kinh doanh hay chiến lược cạnh tranh còn
được định nghĩa theo 6 yếu tố dưới đây:
Thị trường sản phẩm: Cơ hội của doanh nghiệp tùy thuộc vào
sản phẩm của nó, thị trường mà nó phục vụ, các nhà cạnh tranh mà nó
có thể đương đầu hay né tránh và mức độ hội nhập của nó.
Mức độ đầu tư: Nên chọn lựa những khả năng sau: hoặc đầu tư
mở rộng hoặc đầu tư thâm nhập thị trường sản phẩm, hoặc đầu tư để
duy trì vị thế hiện tại, hoặc giảm thiểu đầu tư để rút lui, hoặc thanh lý
để giải thể doanh nghiệp.


Chiến lược chức năng: Cách thức cạnh tranh có thể dồn vào một
hay nhiều chức năng sau đây: Chiến lược sản phẩm, chiến lược vị thế,
Chiến lược giá cả, chiến lược phân phối, chiến lược sản xuất, chiến
lược công nghệ thông tin, chiến lược phân khúc, chiến lược toàn cầu.
Tài sản chiến lược và năng lực chiến lược: Năng lực chiến lược
là những khía cạnh vượt trội của doanh nghiệp. Tài sản chiến lược là
sức mạnh tài nguyên của doanh nghiệp so với các đối thủ khác. Khi ra
chiến lược cần chú ý đến phí tổn cũng như sự có thể tạo lập/ duy trì tài
sản và năng lực làm cơ sở cho lợi thế cạnh tranh lâu dài SCA của
doanh nghiệp.
Sự phân bổ tài nguyên: Tài nguyên tài chính và các tài nguyên
phi tài chính như nhà xưởng, thiết bị, con người tất cả đều phải được

phân bổ. Quyết định phân bổ là yếu tố then chốt đối với chiến lược.
Tác dụng hiệp đồng giữa các doanh nghiệp: chỉ những doanh
nghiệp đạt được tác dụng hiệp đồng mới có lợi thế vượt trội so với
những doanh nghiệp bỏ qua hoặc không khai thác được tác dụng hiệp
đồng này.
Nhìn chung, chiến lược là tập hợp các hành động, quyết định có
liên quan chặt chẽ với nhau nhằm giúp cho tổ chức đạt được những
mục tiêu đã đề ra, và nó cần xây dựng sao cho tận dụng được những
điểm mạnh cơ bản bao gồm các nguồn lực và năng lực của tổ chức
cũng như phải xét tới những cơ hội, thách thức của môi trường.
Chiến lược kinh doanh được nhìn nhận như một nguyên tắc, một
tôn chỉ trong kinh doanh. Chính vì vậy doanh nghiệp muốn thành
công trong kinh doanh, điều kiện tiên quyết phải có chiến lược kinh
doanh hay tổ chức thực hiện chiến lược tốt.
1.1.2 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh:
Tuy còn có nhiều quan niệm và cách tiếp cận khác nhau về
phạm trù chiến lược song các đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh
doanh được quan niệm tương đối thống nhất. Các đặc trưng cơ bản đó
là:


+ Chiến lược kinh doanh có tính định hướng trong một thời gian
dài nó đưa ra mục tiêu, phương hướng kinh doanh cho từng ngành
nghề sản phẩm cụ thể đồng thời xác định rõ các nhiệm vụ cơ bản,
những giải pháp và từng bước đạt được mục tiêu đề ra.
+ Chiến lược kinh doanh có tính linh hoạt, mềm dẻo .Vì chiến
lược kinh doanh được xây dựng trên cơ sở dự báo thị trường tương lai
mà thị trường thì luôn biến động. Để cho chiến lược phù hợp đúng đắn
giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu đề ra thì chiến lược phải linh
động, mềm dẻo trước sự biến động của thị trường.

+ Chiến lược kinh doanh được xây dựng theo thời gian dài (5
năm hoặc 10 năm) do vậy chiến lược kinh doanh mang tính lộ trình và
khi có chiến lược dài hạn thì sẽ thường được cụ thể hoá bằng những
chiến lược ngắn hạn hơn đó còn gọi là kế hoạch
+ Chiến lược kinh doanh là một quá trình liên tục từ khâu xây
đựng đến khâu thực hiện, kiểm tra giám sát
+ Chiến lược kinh doanh luôn mang tư tưởng tiến công giành
thắng lợi trong cạnh tranh. Chiến lược kinh doanh được hình thành và
thực hiện trên cơ sở phát hiện và tận dụng các cơ hội kinh doanh, các
lợi thế so sánh của doanh nghiệp nhằm đạt được hiệu quả kinh doanh
cao.
+ Mọi quyết định chiến lược quan trọng trong quá trình xây
dựng, tổ chức thực hiện , đánh giá và điều chỉnh chiến lược đều được
tập trung vào nhóm quản trị viên cấp cao để đảm bảo tính chuẩn xác
của các quyết định dài hạn, sự bí mật thông tin trong cạnh tranh.
Như vậy từ những khái niệm và đặc trưng trên chúng ta có thể
hiểu một cách đơn giản cụ thể là: “Chiến lược kinh doanh là một quá
trình xác định các mục tiêu tổng thể phát triển doanh nghiệp và sử
dụng tổng hợp các yếu tố kĩ thuật, tổ chức kinh tế và kinh doanh để
chiến thắng trong cạnh tranh và đạt được mục tiêu đề ra”
1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh
Kinh tế thị trường luôn biến động, muốn tồn tại và phát triển đòi
hỏi doanh nghiệp phải thích ứng với sự biến động đó. Quản trị kinh


doanh hiện đại cho rằng không thể chống đỡ được với những thay đổi
thị trường nếu doanh nghiệp không có một chiến lược kinh doanh và
phát triển thể hiện tính chất động và tấn công. Chỉ có trên cơ sở đó,
doanh nghiệp mới phát hiện được những thời cơ cần tận dụng hoặc
những đe dọa có thể xảy ra để có đối sách thích hợp. Thiếu một chiến

lược kinh doanh đúng đắn thể hiện tính chủ động và tấn công, thiếu sự
chăm lo xây dựng và phát triển chiến lược doanh nghiệp không thể
họat động sản xuất kinh doanh có hiệu quả kinh tế được và thậm chí
trong nhiều trường hợp còn dẫn đến sự phá sản.
Chiến lược kinh doanh giúp cho các doanh nghiệp định hướng
được hướng đi vươn tới tương lai bằng sự nỗ lực của chính mình; giúp
doanh nghiệp xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần phải đạt được
trong từng thời kỳ và cần phải quán triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạt
động trong doanh nghiệp hoặc cơ quan, nhằm khai thác và sử dụng tối
ưu các nguồn lực, phát huy những lợi thế và nắm bắt những cơ hội để
giành ưu thế trong cạnh tranh.
Bên cạnh đó, quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh trên cơ
sở theo dõi một cách liên tục những sự kiện xảy ra cả bên trong cũng
như bên ngoài doanh nghiệp, nắm được xu hướng biến đổi của thị
trường; cùng với việc triển khai thực hiện chiến lược kinh doanh sẽ
giúp doanh nghiệp thích ứng với thị trường, và thậm chí còn làm thay
đổi cả môi trường hoạt động để chiếm lĩnh vị trí cạnh tranh, đạt được
doanh lợi cao, tăng năng suất lao động, cải thiện môi trường, cải thiện
hình ảnh của doanh nghiệp trên thị trường.
1.2 Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh
Trong quá trình quản trị chiến lược, người quản trị thực hiện một
loạt các hoạt động như sau:
1.2.1 Phân tích tình hình
Trước khi quyết định về định hướng hay phản ứng chiến lược phù
hợp cần phải phân tích tình hình hiện tại. Phân tích tình hình đòi hỏi
phải xem xét bối cảnh của tổ chức, các khía cạnh môi trường bên
ngoài và bên trong của tổ chức:


- Bản thân các yếu tố nội bộ bên trong của doanh nghiệp: mạnh hay

yếu.
- Các yếu tố môi trường ngoài doanh nghiệp: cơ hội hay nguy cơ đối với
doanh nghiệp.
- Mong muốn của lãnh đạo: giá trị doanh nghiệp, uy tín và ưu thế cạnh
tranh.
1.2.2 Xây dựng chiến lược
Xây dựng chiến lược bao gồm việc thiết kế và lựa chọn những
chiến lược phù hợp cho tổ chức. Ðể thực hiện việc này cần phải xem
xét từ nhiều cấp tổ chức khác nhau và đề ra các kiểu chiến lược:
- Chiến lược Công ty: Quan tâm đến những vấn đề lớn và dài hạn như:
hoạt động như thế nào, tham gia vào lĩnh vực kinh doanh nào, làm gì
trong lĩnh vực kinh doanh ấy. Bất kỳ sự thay đổi nào trong cơ cấu các
ngành kinh doanh của tổ chức đều có thể làm thay đổi chiến lược
Công ty
- Chiến lược chức năng: Là những quyết định và hành động hướng
mục tiêu được xây dựng ngắn hạn của các bộ phận chức năng khác
nhau trong một tổ chức như: bộ phận sản xuất (chế tạo), tiếp thị,
nghiên cứu và phát triển, nhân sự, tài chính kế toán, công nghệ thông
tin.
- Chiến lược cạnh tranh: Những chiến lược cạnh tranh nghiên cứu
những lợi thế cạnh tranh mà tổ chức đang hoặc muốn có, đồng thời
xem xét đến việc tổ chức đó tiến hành cạnh tranh như thế nào trong
một lĩnh vực kinh doanh hay ngành cụ thể.
1.2.3 Thực hiện chiến lược
Hình thành hoặc xây dựng chiến lược là chưa đủ đối với các
nhân viên của tổ chức mà cần phải thực hiện chiến lược. Thực hiện
chiến lược là quá trình đưa những chiến lược khác nhau của tổ chức
vào thực thi. Các biện pháp thực hiện những cấp khác nhau của chiến
lược được gắn chặt với việc xây dựng chiến lược.
1.2.4 Đánh giá chiến lược

Giai đoạn cuối của quản lý chiến lược là đánh giá chiến lược.
Tất cả chiến lược tùy thuộc vào thay đổi tương lai vì các yếu tố bên
trong và bên ngoài thay đổi đều đặn. Ba hoạt động chính yếu của giai
đoạn này là: (1) xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến lược
hiện tại, (2) đo lường các thành tích và (3) thực hiện các hoạt động
điều chỉnh. Giai đoạn đánh giá chiến lược là cần thiết vì thành công
hiện tại không đảm bảo cho thành công tương lai. Sự thành công luôn
tạo ra các vấn đề mới khác, các tổ chức có tư tưởng thỏa mãn phải trả
giá cho sự tàn lụi.
1.2.5 Yêu cầu khi xây dựng chiến lược kinh doanh
Trong xây dựng chiến lược kinh doanh cần phải chú ý các điểm
sau:
Chiến lược kinh doanh phải gắn với thị trường:
+ Các doanh nghiệp xây dựng chiến lược kinh doanh trên cơ sở điều
tra, nghiên cứu nhu cầu thị trường và khai thác tối đa các thời cơ, các
thuận lợi, các nguồn lực để sản xuất ra các sản phẩm với số lượng,
chất lượng, chủng loại và thời hạn thích hợp. Có thể coi “chiến lược
phải thể hiện tính làm chủ thị trường của doanh nghiệp” là phương
châm, là nguyên tắc quản trị chiến lược của doanh nghiệp.
+ Việc xây dựng chiến lược kinh doanh phải làm tăng được thế mạnh
của doanh nghiệp, giành ưu thế cạnh tranh trên thị trường
+ Chiến lược phải thể hiện tính linh hoạt cao và vì thế xây dựng chiến
lược chỉ đề cập những vấn đề khái quát, không cụ thể.
Khi xây dựng chiến lược kinh doanh phải tính đến vùng an toàn
trong kinh doanh, hạn chế rủi ro đến mức tối thiểu.
Trong chiến lược kinh doanh cần xác định mục tiêu then chốt,
vùng kinh doanh chiến lược và những điều kiện cơ bản để đạt được
mục tiêu đó.

Chiến lược kinh doanh phải thể hiện sự kết hợp hài hòa giữa hai
loại chiến lược: chiến lược kinh doanh chung bao gồm những vấn đề
tổng quát bao trùm, có tính chất quyết định nhất và chiến lược kinh
doanh bộ phận bao gồm những vấn đề mang tính chất bộ phận như


chiến lược sản phẩm, chiến lược giá cả, chiến lược tiếp thị, chiến lược
khuyếch trương.
Chiến lược kinh doanh không phải là bản thuyết trình chung
chung mà phải thể hiện bằng những mục tiêu cụ thể, có tính khả thi
với mục đích đạt hiệu quả tối đa trong sản xuất kinh doanh.
Một vấn đề hết sức quan trọng là nếu doanh nghiệp chỉ xây dựng
chiến lược thì chưa đủ vì dù cho chiến lược xây dựng có xây dựng
hoàn hảo đến đâu nếu không triển khai tốt, không biến nó thành các
chương trình, chính sách kinh doanh phù hợp với từng giai đoạn phát
triển cũng sẽ trở thành vô ích, hoàn toàn không có giá trị làm tăng
hiệu quả kinh doanh mà vẫn phải chịu chi phí kinh doanh cho công tác
này.
1.3 Xác định nhiệm vụ và hệ thống mục tiêu chiến lược:
1.3. 1 Nhiệm vụ chiến lược
Ðó là một tuyên bố cố định có tính chất lâu dài về mục đích của
doanh nghiệp, nó phân biệt doanh nghiệp với doanh nghiệp khác. Các
tuyên bố này có thể là nguyên tắc kinh doanh, mục đích, triết lý kinh
doanh từ đó xác định các lĩnh vực kinh doanh sản phẩm dịch vụ, nhu
cầu thị trường.
Nội dung của nhiệm vụ chiến lược chỉ ra những vấn đề tổng
quát, từ đó xác định phạm vi hoạt động của doanh nghiệp trong lĩnh
vực sản phẩm và thị trường. Khi đề ra nhiệm vụ chiến lược cần chú ý
đến những yếu tố: lịch sử hình thành, mong muốn của ban lãnh đạo,
các điều kiện môi trường kinh doanh, nguồn lực hiện có và các khả

năng sở trường của doanh nghiệp. Nhiệm vụ chiến lược giúp lãnh đạo
xác định mục tiêu dễ dàng hơn, cụ thể hơn, nó xác định mức độ ưu
tiên của doanh nghiệp nhằm đánh giá tiềm năng của từng đơn vị kinh
doanh và vạch ra hướng đi tương lai của doanh nghiệp.
1.3.2 Hệ thống mục tiêu chiến lược
+ Mục tiêu chiến lược: là để chỉ đích cụ thể mà doanh nghiệp muốn
đạt được, được suy ra trực tiếp từ chức năng nhiệm vụ nhưng cụ thể
và rõ ràng hơn, được lượng hóa thành những con số: mức tăng trưởng,


mức lợi nhuận, doanh số, thị phần. Thường có hai loại mục tiêu: ngắn
hạn và dài hạn.
+ Mục tiêu dài hạn: là toàn bộ kết quả mong muốn cuối cùng mà
doanh nghiệp muốn đạt được trong khoảng thời gian dài hơn một năm,
với các nội dung cụ thể: mức lợi nhận, năng suất, vị thế cạnh tranh,
phát triển việc làm, quan hệ cộng đồng, vị trí công nghệ, trách nhiệm
xã hội.
+ Mục tiêu ngắn hạn: là các kết quả cụ thể doanh nghiệp kỳ vọng đạt
được trong một chu kỳ, được lượng hóa thành con số.
1.3.3
Nguyên tắc khi xác định mục tiêu
- Phải rõ ràng trong từng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp;
- Có tính liên kết, tương hỗ lẫn nhau, mục tiêu này không cản trở
mục tiêu khác;
- Phải xác định được mục tiêu ưu tiên, thể hiện thứ bậc của mục tiêu,
nhiệm vụ đề ra đối với doanh nghiệp trong từng giai đoạn.
1.4 Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp
Mục đích của việc phân tích môi trường kinh doanh là để xác
định các cơ hội và nguy cơ đối với doanh nghiệp, bao gồm môi trường
vĩ mô và vi mô. Ðó là quá trình xem xét các nhân tố môi trường khác

nhau và xác định mức độ ảnh hưởng của cơ hội hoặc nguy cơ đối với
doanh nghiệp. Phán đoán môi trường (diagnostic) dựa trên cơ sở
những phân tích, nhận định về môi trường để từ đó tận dụng cơ hội
Môi trường vĩ mô:
hoặc làm chủ được những nguy cơ
ảnh hưởng đến doanh nghiệp. Việc
Các yếu tố kinh tế
phân tích môi trường bao gồm: Các
phân
yếu tốtích
chính môi
trị, pháptrường
luật.
vĩ mô và phân
Các yếu tố xã hội
tích môi trường vi mô (hay còn gọi
là môi trường ngành).
Các yếu tố tự nhiên

Môi1.1:
trường
vĩ mô
gồm các
Sơ đồ
Mô
phỏng
môi trường
của doanh nghiệp
Các yếukinh
tố công doanh

nghệ
yếu tố bên ngoài có ảnh
hưởng đến doanh nghiệp.
Môi trường tác nghiệp bao
gồm các yếu tố bên ngoài
doanh nghiệp, định hướng
sự cạnh tranh trong ngành
đó.
Môi trường nội bộ bao gồm
các nguồn lực nội bộ của
doanh nghiệp

Môi trường tác nghiệp (ngành)
Các đối thủ cạnh tranh
Khách hàng
Người cung cấp
Các đối thủ tiềm ẩn

Hàng hóa thay thế
Môi trường nội bộ doanh nghiệp
Nguồn nhân lực
Nghiên cứu và phát triển
Sản xuất
Tài chính , kế toán
Marketing
Lề thói tổ chức


1.4.1 Phân tích môi trường vĩ mô
1.4.1.1 Môi trường kinh tế

Thực trạng nền kinh tế và xu hướng tương lai là ảnh hưởng đến
thành công và chiến lược của doanh nghiệp, các nhân tố chủ yếu là:
tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, lạm phát, thất nghiệp, tỷ
giá hối đoái. Các biến động của những yếu tố này đều ảnh hưởng đến
doanh nghiệp.
Tốc độ tăng trưởng kinh tế: Kinh tế phát triển với tốc độ cao
phản ánh tốc độ phát triển của thị trường do đó sẽ góp phần làm giảm
áp lực cạnh tranh. Sức mua của tổng thể thị trường cao tạo điều kiện
cho phát triển kinh doanh của doanh nghiệp.
Lãi suất: lãi suất là một trong những yếu tố thuộc chính sách
tiền tệ. Lãi suất cao hay thấp đều ảnh hưởng trực tiếp tới kinh doanh
và nhu cầu thị trường. Lãi suất tiền gửi cao sẽ khuyến khích dân cư và
doanh nghiệp gửi tiền dẫn tới khả năng thanh toán của thị trường bị co
lại sức mua giảm sút là nguy cơ đối với doanh nghiệp.
Tỷ giá hối đoái: Tỷ giá hối đoái có ảnh hưởng lớn tới những
doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực có liên quan đến hoạt động
xuất nhập khẩu.
Tỷ lệ lạm phát tăng lên thì việc kiểm soát giá cả, tiền công lao
động cũng không làm chủ được, mối đe dọa với doanh nghiệp cũng
tăng thêm.


1.4.1.2 Môi trường công nghệ
Nhân tố công nghệ có ảnh hưởng lớn đối với chiến lược kinh
doanh của các doanh nghiệp cũng như các ngành công nghiệp. Thời
điểm hiện nay là thời điểm công nghiệp phát triển nên việc phán đoán
xu hướng công nghiệp là vấn đề hết sức quan trọng đối với sự phát
triển của doanh nghiệp. Sự thay đổi về công nghệ ảnh hưởng lớn đến
những chu kỳ sống của sản phẩm và dịch vụ.
Những chiều hướng/ biến cố trong công nghệ có thể là cơ hội

cho những doanh nghiệp có khả năng huy động vốn dầu tư, nhưng
cũng có thể là mối đe dọa cho những doanh nghiệp bị gắn chặt vào
công nghệ cũ.
Trong sự phát triển của xã hội, chắc chắn là rất cần phải chuyển
sang công nghệ mới. Tuy nhiên không phải vì thế mà bỗng nhiên các
doanh nghiệp đang sử dụng công nghệ cũ bị thua lỗ. Một là những
công nghệ cũ vẫn có người mua trong thời gian dài, một phần vì các
doanh nghiệp tiếp tục cải tiến những công nghệ đó. Hai là khó mà tiên
đoán sự ra đời của công nghệ mới, bởi vì việc nghiên cứu công mới là
rất tốn kém và không hoàn chỉnh; hơn nữa nó thường bắt đầu từ những
thị trường phụ. Vả lại công nghệ mới có chiều hướng tạo ra thị trường
mới chứ không xâm lấn thị trường hiện tại.
Do vậy, doanh nghiệp cần phải có những nhận định đúng đắn về
công nghệ, nhằm tạo ra những cơ hội cho doanh nghiệp trong việc
phát triển sản phẩm, dịch vụ.
1.4.1.3 Môi trường văn hoá vµ xã hội
Ðối với quản trị chiến lược, yếu tố văn hóa, xã hội là nhạy cảm,
hay thay đổi nhất. Lối sống của dân cư tự thay đổi nhanh chóng theo
xu hướng du nhập những lối sống mới, dẫn đến thái độ tiêu dùng thay
đổi. Trình độ dân trí cao hơn, do vậy nhu cầu đòi hỏi ngày càng cao
của người tiêu dùng về chất lượng, phong phú về chủng loại sản phẩm
sẽ cao hơn. Ðây là một thách thức với các nhà sản xuất.
Mỗi doanh nghiệp kinh doanh đều hoạt động trong môi trường
văn hóa - xã hội nhất định. Doanh nghiệp và môi trường văn hóa - xã
hội đều có mối liên hệ chặt chẽ, có sự tác động qua lại lẫn nhau. Xã
hội cung cấp những nguồn lực mà doanh nghiệp cần, tiêu thụ những
sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp sản xuất ra. Môi trường văn hóa


xã hội có thể ảnh hưởng đến các quyết định mang tính chiến lược như:

lựa chọn lĩnh vực và mặt hàng, lựa chọn nhãn hiệu, màu sắc, kiểu dáng,
thay đổi kênh phân phối.
Quan niệm về giá trị cuộc sống và giá trị tiêu dùng: Quan niệm
về giá trị cuộc sống sẽ làm nảy sinh quan niệm về giá trị tiêu dùng và
ảnh hưởng tới quyết định mua sắm hàng hóa này và từ chối hay giảm
việc mua sắm hàng hóa khác làm xuất hiện cơ hội hay đe dọa đối với
doanh nghiệp.
1.4.1.4 Môi trường tự nhiên
Môi trường tự nhiên bao gồm các yếu tố địa lý, khí hậu, môi
trường sinh thái. Ðe dọa từ những sự thay đổi của khí hậu làm ảnh
hưởng lớn đối với các doanh nghiệp. Do vậy việc dự đoán trước
những yếu tố thay đổi của khí hậu thời tiết làm cho doanh nghiệp chủ
động hơn trong việc đưa ra những quyết định về sản phẩm của mình.
Môi trường tự nhiên xấu đi đang là thách thức đối với hầu hết
các doanh nghiệp kinh doanh ở các lĩnh vực khác nhau; đó là nguồn
cung cấp nguyên liệu, năng lượng cạn kiệt, mức độ ô nhiễm gia tăng,
thời tiết diễn biến phức tạp, lũ lụt hạn hán gây ra những tổn thất lớn.
Những điều đó làm cho chi phí kinh doanh tăng lên do phải tốn thêm
chi phí, trang bị thêm các thiết bị xử lý chất thải, đóng thuế nhiều hơn
do yêu cầu bảo vệ môi trường
1.4.1.5 Môi trường chính phủ, pháp luật, chính trị
Các nhân tố luật pháp, chính trị ảnh hưởng đến chiến lược phát
triển của doanh nghiệp theo những hướng khác nhau. Chúng có thể là
cơ hội đối với doanh nghiệp này những lại là nguy cơ đối với doanh
nghiệp khác. Chính sách mở rộng khuyến khích nhiều thành phần kinh
tế tham gia vào hoạt động kinh doanh sản xuất là nguy cơ đối với các
doanh nghiệp nhà nước nhưng lại là cơ hội đối với các nhà sản xuất
kinh doanh tư nhân được tham gia thị trường.
Có thể nhận thấy sự ảnh hưởng của các chính sách của chính phủ
đối với sản xuất kinh doanh nhu thế nào. Ví dụ như chính sách thuế:

thuế cao sẽ bất lợi cho kinh doanh, thuế thấp sẽ khuyến khích kinh
doanh. Trong điều kiện của Việt Nam các doanh nghiệp ngoài việc
quan tâm tới thuế suất còn quan tâm tới tính ổn định của thuế suất.
Thuế suất không ổn định dẽ gây khó khăn cho các dự kiến chiến lược
kinh doanh dài hạn của doanh nghiệp. Sự ổn định về chính trị, hoàn


chỉnh về hệ thống luật pháp luôn là sự quan tâm lớn của các nhà sản
xuất kinh doanh.
1.4.2 Phân tích môi trường ngành (môi trường tác nghiệp)
Môi trường tác nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố ảnh hưởng trực
tiếp đến các quyết định của doanh nghiệp trong một ngành. Một ngành
sản xuất bao gồm nhiều doanh nghiệp đưa ra những sản phẩm, dịch vụ
như nhau hoặc có thể thay thế được cho nhau; vấn đề là phải phân
tích, phán đoán các thế lực cạnh tranh trong môi trường ngành để xác
định cơ hội và đe dọa đối với doanh nghiệp của mình. Sau đây là một
mô hình rất phổ biến của Michael Porter với 5 lực lượng cạnh tranh:

Các đối thủ mới tiềm ẩn

Nhà cung cấp

Các đối thủ cạnh
tranh trong ngành

Khách hàng

Sản phẩm,dịch vụ thay thế

Sơ đồ 1.2: Mô hình 5 lực lượng của M.PORTER

1.4.2.1 Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại
Lực lượng thứ nhất trong mô hình của M.Porter là quy mô cạnh
tranh trong số các doanh nghiệp có cơ hội tăng giá bán và kiếm được
nhiều lợi nhuận hơn. Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành
sản xuất thường tập trung vào những nội dung chủ yếu sau:


Tính chất cạnh tranh: giữa các sản phẩm thay thế cho nhau để
cùng thỏa mãn một mong muốn, tức là cạnh tranh về mức độ ưu tiên
khi mua sắm giữa các sản phẩm có công dụng khác nhau đặt trong
mối quan hệ với thu nhập; cạnh tranh trong cùng loại sản phẩm; cạnh
tranh giữa các nhãn hiệu.
Áp lực cạnh tranh trong một ngành: Cơ cấu ngành cạnh tranh
đó là số lượng và tầm cỡ các công ty cạnh tranh trong cùng ngành
kinh doanh. Nếu các doanh nghiệp là nhỏ lẻ, không có doanh nghiệp
thống lĩnh thì cơ cấu cạnh tranh sẽ phân tán. Nếu nhu cầu thị trường
lớn thì áp lực cạnh tranh sẽ giảm, ngược lại nếu nhu cầu thị trường
nhỏ thì cạnh tranh trở nên gay gắt.
Hàng rào lối ra khỏi ngành: Khi các điều kiện kinh doanh trong
ngành xấu đi, kinh doanh khó khăn buộc các doanh nghiệp phải tính
đến chuyện rút khỏi ngành; Chi phí khi rút khỏi ngành làm cho các
doanh nghiệp bị tổn thất và mất mát, thậm chí bị phá sản bao gồm:
+ Chi phí đầu tư: nhà xưởng, thiết bị, công nghệ
+ Chi phí trực tiếp chuẩn bị đầu tư, các thủ tục hành chính
+ Chi phí xã hội: đào tạo công nhân, sa thải công nhân
1.4.2.2 Phân tích các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp có khả năng
nhập ngành trong tương lai, đe dọa cho các doanh nghiệp hiện tại đang
sản xuất. Các doanh nghiệp hiện tại thường cố gắng ngăn cản các đối
thủ tiềm ẩn muốn tham gia nhập ngành, vì thị trường cạnh tranh sẽ

khốc liệt hơn, thị trường và lợi nhuận sẽ bị chia sẻ, thậm chí vị trí của
doanh nghiệp có thể thay đổi. Mức độ lợi nhuận của các đối thủ tiềm
ẩn phụ thuộc chủ yếu vào chi phí gia nhập ngành cao hay thấp (rào
chắn công nghiệp), bao gồm:
Vốn đầu tư ban đầu cao thì khả năng gia nhập ngành của các
đối thủ mới sẽ ít hơn. Khi bắt đầu tham gia một ngành kinh doanh,
nhà đầu tư phải bỏ một lượng tiền nhất định để mua sắm các yếu tố
đầu vào như máy móc thiết bị, nguyên vật liệu, để tạo ra những sản
phẩm đầu ra. Như vậy nếu đầu tư ban đầu càng lớn thì sự mạo hiểm


rủi ro càng lớn, các nhà kinh doanh muốn nhập ngành phải cân nhắc
nhiều hơn khi ra quyết định đầu tư.
Lợi thế về giá thành: Khi doanh nghiệp nắm giữ công nghệ cao
cho phép sản xuất cung ứng những sản phẩm có giá thành hạ sẽ có lợi
thế trong cạnh tranh. Muốn giữ được lợi thế này, doanh nghiệp phải
luôn dẫn đầu về công nghệ, phải chú trọng công tác quản trị kinh
doanh, để giảm chi phí, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.
Lợi thế về nhãn hiệu sản phẩm, hàng hóa, dịch vụ: Khi khách
hàng đã quen với nhãn hiệu sản phẩm thường dùng hiện tại, chi phí
cho việc xây dựng một nhãn hiệu hàng hóa mới thường phải mất nhiều
thời gian và tốn kém chi phí.
Lợi thế do quy mô sản xuất: Khi quy mô sản xuất lớn thì chi phí
cố định trung bình cho một đơn vị sản phẩm giảm xuống, doanh
nghiệp có quy mô lớn thì có lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ mới
càng nhiều.
Rào cản về mặt pháp lý: là những quy định của Nhà nước về các
điều kiện được tham gia kinh doanh như điều kiện về vốn, về trang thiết
bị, về trình độ lực lượng lao động…các quy định càng khắt khe sẽ cản
trở các doanh nghiệp ra nhập ngành và ngược lại.

1.4.2.3 Áp lực của nhà cung cấp
Các nhà cung ứng có khả năng là một áp lực đe dọa đối với
ngành sản xuất khi họ tăng giá bán, hạn chế số lượng, chất lượng
không đảm bảo. Doanh nghiệp cần chú ý tới những tác động tiêu cực
từ phía nhà cung cấp. Tuy nhiên nhà cung cấp chỉ có thể gây sức ép
được đối với doanh nghiệp trong trường hợp sau:
-

Có ít nhà cung cấp cho ngành sản xuất.
Có ít sản phẩm dịch vụ thay thế.

-

Có ưu thế chuyên biệt hóa về sản phẩm và dịch vụ.
Có khả năng hội nhập dọc thuận chiều, khép kín sản phẩm.
1.4.2.4 Áp lực của khách hàng


Khách hàng là danh từ chung để chỉ những người hay tổ chức sử
dụng sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp. Có thể chia khách hàng
thành năm đối tượng sau: người tiêu dùng cuối cùng; các nhà phân
phối trung gian: đại lý, bán sỉ; các nhà mua công nghiệp.
Khách hàng là đối tượng chính tham gia vào quá trình tiêu thụ
sản phẩm, nhận biết đối tượng khách hàng và tác động lên khách hàng
để có cơ sở xác định thị trường sản phẩm, dịch vụ và cơ cấu đầu tư
cần thiết. Nhu cầu của khách hàng là yếu tố cơ bản nhất được các nhà
sản xuất kinh doanh quan tâm để quyết định được nên hay không nên
duy trì lợi thế cạnh tranh lâu dài đối với sản phẩm đó. Khả năng gây
sức ép của khách hàng càng cao nguy cơ bất lợi đối với doanh nghiệp
càng lớn. Khách hàng thường gây sức ép đối với doanh nghiệp trong

những trường hợp sau:
Họ là khách hàng mua với quy mô lớn.
Có nhiều nhà cung cấp cùng một loại sản phẩm, có nhiều lựa
chọn.
Có khả năng hội nhập ngược để sở hữu toàn bộ hay một phần
việc sản xuất ra sản phẩm.
Khi khách hàng có ưu thế hơn người bán, tất yếu phải giảm giá
và tăng chất lượng sản phẩm, dịch vụ, có nghĩa là lợi nhuận sẽ giảm.
1.4.2.5 Các sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế không cạnh tranh gay gắt nhưng nó có thể
ảnh hưởng đến khả năng sinh lợi của thị trường là mối đe dọa cho
doanh nghiệp. Cần đặc biệt quan tâm đến những sản phẩm thay thế có
khả năng dễ cải tiến, chuyển đổi do những tiến bộ về công nghệ mang
lại.
Phần lớn sản phẩm thay thế mới là kết quả của cuộc bùng nổ về
công nghệ. Muốn đạt được thành công trong công việc kinh doanh của
mình các doanh nghiệp cần phải dành các nguồn lực cần thiết để phát
triển công nghệ mới vào chiến lược phát triển.


1.4.3

Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp

Môi trường nội bộ doanh nghiệp là tất cả những gì thuộc về bản
thân doanh nghiệp, liên quan trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp để nhận biết được những điểm mạnh cũng
như điểm yếu của doanh nghiệp đó tạo cơ sở cho việc hoạch định
chiến lược và thực thi chiến lược kinh doanh. Ðối tượng được xem xét
đến là những nhân tố chính xảy ra ở bên trong của doanh nghiệp,

trong tầm kiểm soát của doanh nghiệp. Những nhân tố chính đó là:
nguồn nhân lực, tài chính, kế toán, marketing, hệ thống thông tin, hệ
thống tổ chức.
1.4.3.1 Yếu tố nguồn nhân lực và tổ chức
Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành
công của doanh nghiệp. Con người cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch
định mục tiêu, phân tích bối cảnh môi trường, lựa chọn thực hiện và
kiểm tra các chiến lược của doanh nghiệp. Chỉ có những con người
làm việc có hiệu quả mới tạo nên hiệu quả cho doanh nghiệp, yếu tố
của nguồn nhân lực bao gồm:
.

Bộ máy lãnh đạo, trình độ chuyên môn và kinh nghiệm lãnh đạo

Cơ cấu tổ chức và quản lý phù hợp.
Trình độ tay nghề, tư cách đạo đức của cán bộ công nhân viên,
các chính sách cán bộ linh hoạt và hiệu quả.
Công tác tổ chức có ý nghĩa hết sức quan trọng, nó có tác động
tích cực hoặc cản trở đối với việc thực hiện các chương trình hoạt
động sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp. Yếu tố tổ chức liên
quan đến trình độ năng lực và kinh nghiệm của cán bộ lãnh đạo các
cấp, làm cho doanh nghiệp trở nên năng động, thích ứng với sự biến
đổi của thị trường. Việc xây dựng được một nền nếp tổ chức hợp lý,
linh hoạt và có khả năng khuyến khích các nhân viên hoạt động với
năng suất cao nhất, có sự gắn bó với doanh nghiệp, xây dựng được
văn hóa doanh nghiệp lành mạnh.
1.4.3.2 Yếu tố nghiên cứu phát triển (R&D)


Công tác nghiên cứu phát triển của doanh nghiệp có thể giúp

doanh nghiệp giữ vững vị trí dẫn đầu trong ngành hoặc ngược lại. Yếu
tố về nghiên cứu phát triển sản xuất bao gồm: Kinh nghiệm, năng lực
khoa học, khả năng thu nhận, ứng dụng những thành tựu khoa học kỹ
thuật và sản xuất để đáp ứng nhu cầu đòi hỏi ngày càng cao của thị
trường.
Bộ phận nghiên cứu phát triển phải thường xuyên theo dõi các
điều kiện môi trường kinh doanh, các thông tin về đổi mới công nghệ,
quản lý... giúp hệ thống được cập nhật, bổ sung những luồng thông tin
mới nhất nhằm có chiến lược đổi mới kịp thời về công nghệ.
1.4.3.3 Yếu tố tài chính kế toán
Chức năng của bộ phận tài chính kế toán bao gồm các việc phân
tích, lập kế hoạch và kiểm tra thực hiện các công tác tài chính chung
của công ty, lập các báo cáo tài chính và phản ảnh tình hình tài chính
chung của công ty một cách kịp thời. Bộ phận tài chính kế toán có liên
quan tác động trực tiếp tới tất cả các lĩnh vực hoạt động khác, có trách
nhiệm chính liên quan đến nguồn lực về tài chính, khả năng huy động
vốn ngắn hạn, dài hạn cho các chương trình đầu tư phát triển của công
ty, kiểm soát chế độ chi tiêu tài chính, chi phí vốn, khả năng kiểm soát
giá thành, lập kế hoạch giá thành, chi phí tài chính và lợi nhuận.
1.4.3.4 Yếu tố sản xuất, kỹ thuật
Hoạt động sản xuất gắn liền với việc tạo ra sản phẩm, nó ảnh
hưởng đến sự thành công của doanh nghiệp, nó bao gồm các vấn đề
liên quan đến kỹ thuật sản xuất, công nghệ sản xuất, năng suất, khả
năng kiểm soát chi phí sản xuất, hàng tồn kho, cung ứng nguyên vật
liệu. Các yếu tố sản xuất, kỹ thuật cho thấy khả năng đáp ứng được nhu
cầu về chất lượng và số lượng theo yêu cầu của thị trường, việc kiểm
soát được chi phí sản xuất rất quan trọng, nó liên quan đến chính sách
giá cả của hàng hóa sản phẩm.
1.4.3.5 Các yếu tố Marketing, tiêu thụ sản phẩm
Bộ phận marketing của doanh nghiệp có ý nghĩa rất quan trọng

trong việc tổ chức tiêu thụ hàng hóa, nó nghiên cứu những nhu cầu
của thị trường để đề ra những chính sách về sản phẩm, giá cả, kênh


phân phối, cải tiến sản phẩm mới đưa ra thị trường, cung cấp hàng
theo quy mô lớn, thu thập thông tin thị trường nhằm đưa ra chính sách
phù hợp cho doanh nghiệp.
Nghiên cứu chính sách tiêu thụ và chiến lược marketing người ta
thường chú ý tới những khía cạnh sau:
- Ða dạng hóa sản phẩm, cơ cấu sản phẩm, chất lượng, chu kỳ sống
của sản phẩm.
- Tổ chức hoạt động của kênh phân phối, khả năng cung ứng với quy
mô lớn.
- Chính sách giá cả, giao tiếp khuyếch trương, xúc tiên bán hàng, nhãn
mác sản phẩm.
- Dịch vụ sau bán hàng, chăm sóc khách hàng.
1.4.4
Phân tích môi trường quốc tế của doanh nghiệp
Ngày nay, xu hướng toàn cầu hóa ảnh hưởng đến sản xuất kinh
doanh của các doanh nghiệp trong nước, nhất là đối với những ngành
liên quan đến xuất nhập khẩu. Sự thay đổi của môi trường quốc tế
thường phức tạp hơn, tính cạnh tranh cao hơn, đòi hỏi các doanh
nghiệp phải nhận biết, phân tích được để từ đó tạo ra những cơ hội cho
mình hoặc giảm thiểu những rủi ro do việc toàn cầu hóa, khu vực hóa
mang lại.
Việc Việt Nam gia nhập ASIAN và WTO tạo ra nhiều cơ hội
cho các sản phẩm có lợi thế cạnh tranh, nhưng bên cạnh đó là những
thách thức đối với các doanh nghiệp. Việt Nam có thể mở rộng thị
trường xuất khẩu ra nhiều nước, nhưng những thách thức trong cạnh
tranh sẽ lớn hơn rất nhiều. Tự do hóa thương mại cũng là một đe dọa

với các nhà sản xuất kinh doanh của Việt Nam.
Các doanh nghiệp không giao dịch trực tiếp với nước ngoài vẫn
cần phải tính khả năng ảnh hưởng của môi trường quốc tế vì nó ảnh
hưởng gián tiếp đến doanh nghiệp thông qua môi trường vĩ mô và vi
mô.
Ảnh hưởng tới môi trường kinh tế: mỗi sự biến động của nền
kinh tế thế giới đều có ảnh hưởng nhất định tới nền kinh tế của các


quốc gia ở những mức độ khác nhau. Sự phát triển kinh tế của quốc
gia này ảnh hưởng tới sự phát triển của quốc gia khác và có liên quan
đến nền kinh tế thế giới.
Ảnh hưởng tới môi trường chính trị pháp luật: Trên cơ sở mối
quan hệ ngoại giao giữa các chính phủ sẽ hình thành quan hệ giao lưu
buôn bán trên thị trường quốc tế. Bất kỳ sự thay đổi nào trong mối
quan hệ ngoại giao đều có thể dẫn tới sự điều chỉnh trong chính sách
kinh tế đối ngoại và sự điều chỉnh đó có tác động trực tiếp hoặc gián
tiếp tới doanh nghiệp.
Ảnh hưởng tới môi trường công nghệ: Tiến bộ khoa học công nghệ
thế giới tạo ra công cụ lao động mới hay sản phẩm mới đều tác động tới
môi trường công nghệ trong nước.
Các yếu tố xã hội, tự nhiên ở nước ngoài đều có thể ảnh hưởng
tới doanh nghiệp cho dù doanh nghiệp không trực tiếp hoạt động trên
thị trường quốc tế, chẳng hạn khi khai thác dầu mỏ khó khăn, giá dầu
trên thế giới tăng lên làm cho chi phí kinh doanh trong nước tăng theo.
Khách hàng nước ngoài luôn là bộ phận khách hàng tiềm ẩn đầy tiềm
năng mà khi có cơ hội tăng trưởng thì doanh nghiệp phải tính đến.
Doanh nghiệp cũng cần phải coi nhà cung ứng nước ngoài là bạn hàng
tiềm ẩn, nhất là khi có lợi về giá. Bất kỳ doanh nghiệp nước ngoài nào
đều có thể tung ra các sản phẩm thay thế; do vậy cần theo dõi bước

phát triển sản phẩm và khả năng chiến lược của các công ty nước
ngoài hoạt động cùng lĩnh vực
1.4.5 Ma trận cơ hội và nguy cơ
Phương pháp xây dựng ma trận giúp cho nhà quản trị nhận biết
được những cơ hội tốt nhất và những nguy cơ xấu nhất, đồng thời cân
đối được giữa các yếu tố mạnh, yếu, cơ hội và nguy cơ sao cho có lợi
nhất. Phương pháp này dựa trên nguyên tắc nguồn lực có hạn của mỗi
doanh nghiệp, do vậy phải phân định các yếu tố theo thứ tự ưu tiên.
Các mô hình này dựa trên giá trị kỳ vọng, được tính bằng giá trị của
kết quả kỳ vọng nhân với xác suất có thể xảy ra.


- Ma trận cơ hội
Cao

Xác suất
doanh
nghiệp
có thể
tận dụng
được cơ
hội

Tr.bình

Ưu tiên trung
bình

Thấp
Miền ưu

tiên thấp

Cao

Tr.bình

Thấp

Tác động của cơ hội

Sơ đồ 1.3: Ma trận cơ hội
Ðánh giá tác động của cơ hội tùy theo mức độ quan trọng của cơ
hội và xác suất mà doanh nghiệp có thể tận dụng được cơ hội đó. Nếu
cơ hội ở khu vực góc trên bên trái thì được ưu tiên cao, nếu ở góc dưới
bên phải thì miền ưu tiên là thấp, còn ở 3 ô chéo bảng thì mức ưu tiên
là trung bình.
- Ma trận nguy cơ: Ma trận đánh giá tác động của các nguy cơ và
xác suất mà doanh nghiệp gặp phải những nguy cơ đó là cao hay
thấp, mức độ nguy cơ ảnh hưởng đối với doanh nghiệp từ hiểm
nghèo tới nhẹ.
Hiểm nghèo

Nguy kịch

Nghiêm trọng

Sự tác động của nguy cơ
Xác suất
có thể xảy
ra nguy

cơ

Cao

Tr.bình

Vùng khẩn
cấp
Mức cao

Thấp

Trung
bình

Nhẹ


1.5

Sơ đồ 1.4: Ma trận nguy cơ
Phân biệt các loại hình chiến lược kinh doanh

Có thể phân chia các loại chiến lược kinh doanh thành hai loại:
chiến lược tổng quát và chiến lược bộ phận. Chiến lược tổng quát là
các chiến lược thực hiện ở cấp doanh nghiệp, nhằm xây dựng lợi thế
cạnh tranh cho doanh nghiệp trên cơ sở thỏa mãn các yêu cầu của nhà
lãnh đạo cao cấp nhất của doanh nghiệp. Chiến lược bộ phận là chiến
lược được thực hiện ở cấp các phòng ban chức năng của doanh nghiệp
nhằm thực hiện được mục tiêu của chiến lược tổng quát.

1.5.1 Các chiến lược kinh doanh tổng quát
1.5.1.1 .Chiến lược tăng trưởng tập trung
a. Chiến lược xâm nhập thị trường
Là tìm cách tăng trưởng trong thị trường hiện tại với các sản
phẩm hiện đang sản xuất có thể được thực hiện theo các hướng sau:
Tăng sức mua sản phẩm: biểu thị mối liên hệ giữa những tần
suất mua và khối lượng hàng mua mỗi lượt. Vì vậy để tăng sức mua
hàng có thể thuyết phục khách hàng sử dụng sản phẩm một cách
thường xuyên hơn hoặc sử dụng mỗi lần với số lượng nhiều hơn.
Lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh: bằng chiến lược
Marketing với các chính sách về sản phẩm, giá, nơi tiêu thụ và khuyến
mãi, dịch vụ sau bán hàng.
Mua lại, sát nhập đối thủ cạnh tranh: Nếu các cơ hội tăng thị
phần khác không hấp dẫn thì hãng có thể xem xét mua đứt hoặc tìm
cách sát nhập với một trong các đối thủ cạnh tranh trực tiếp của mình.
Tăng quy mô của tổng thể thị trường bằng cách làm cho những
người từ trước đến nay không tiêu dùng sản phẩm mà hãng đang kinh


doanh (thị trường không tiêu dùng tương đối) bắt đầu tìm đến những
sản phẩm đó bằng các biện pháp marketing, biện pháp kích cầu.
b. Chiến lược phát triển thị trường
Việc tìm kiếm các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm mà
hãng đang sản xuất là rất quan trọng nhằm mở rộng khả năng tiêu thụ
hàng hóa, sản phẩm:
Tìm thị trường trên các thị trường mới, bao gồm việc tìm nhà
phân phối mới, mở rộng lực lượng bán hàng hoặc mở thêm mạng lưới
tiêu thụ mới; hoặc hội nhập ngang với một hãng đang cần thị trường
đích khác.
Tìm các thị trường mục tiêu mới: tìm kiếm các nhóm đối tượng

khách hàng mục tiêu hoàn toàn mới trong thị trường hiện tại. Ngoài ra,
thực hiện phát triển các kênh tiêu thụ mới hoặc sử dụng phương tiện
quảng cáo mới.
Tìm ra các giá trị sử dụng mới của sản phẩm: sản phẩm có nhiều
công dụng mà hãng có thể khai thác. Mỗi công dụng mới của sản phẩm
có thể tạo ra một thị trường hoàn toàn mới, trong trường hợp này chiến
lược thị trường tạo ra chu kỳ sống mới của sản phẩm.

c. Chiến lược phát triển sản phẩm
Chiến lược phát triển sản phẩm bao gồm phát triển các loại sản
phẩm mới để tiêu thụ trên thị trường hiện tại hoặc bán cho khách hàng
hiện tại. Chiến lược này có thể nhằm vào các sản phẩm riêng biệt hoặc
toàn bộ mặt hàng của doanh nghiệp.
Phát triển sản phẩm riêng biệt:
+ Cải tiến tính năng của sản phẩm bằng cách hoán cải bổ sung thêm
hoặc bố trí lại các tính năng, nội dung của sản phẩm cũ.
+ Cải tiến về chất lượng làm tăng độ tin cậy, tốc độ, độ bền, khẩu vị
hoặc các tính năng khác của sản phẩm
+ Cải tiến kiểu dáng, mẫu mã, kích cỡ: cải tiến hình thức thẩm mỹ
bằng cách thay đổi màu sắc, thiết kế bao bì, kết cấu sản phẩm.