Phân tích chiến lược và đề xuất một số giải pháp chiến lược phát triển kinh doanh của công ty cổ phần thương cảng vũng tàu

1

MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết của đề tài:
Xu hướng hội nhập và tòan cầu hóa là xu hướng tất yếu trong xã
hội ngày nay, tham gia vào sân chơi bình đẳng của những tổ chức, cá
nhân cùng tham gia trao đổi, giao lưu, buôn bán hàng hóa, sản phẩm
của mình theo cơ chế thị trường “thuận mua vừa bán” và “ tiền nào của
ấy”. Ở đây không có chổ đứng cho những sản phẩm kém chất lượng
kết quả của cách làm “giả tạo” đã và đang tồn tại ở Việt nam, những
sản phẩm đó sẽ không được thị trường chấp nhận.
Thật sự không phải ngẩu nhiên mà Chính Phủ ra quyết định quy
họach tổng thể phát triển hệ thống cảng biển Việt nam đến năm 2010,
mà xuất phát từ nhận thức đúng đắn những cơ hội và thách thức trước
xu thế hiện nay và nhất là khi Việt nam chính thức gia nhập vào tổ
chức WTO. Trước những đối thủ cạnh tranh mới với nguồn tài chính
dồi dào, nhân lực và kinh nghiệm kinh doanh hơn hẵn... thật sự là
thách thức lớn cho sự tồn tại của các doanh nghiệp trong nước.
Để đủ sức đứng vững, phát huy nội lực bản thân và tận dụng tối đa
các cơ hội và hạn chế những thách thức, Các doanh nghiệp trong nước
trong đó bao gồm VCP cần thiết xây dựng cho mình chiến lược phát
triển phù hợp với khả năng của mình, không những giúp cho bản thân
đứng vững trước những thách thức, tận dụng tốt các cơ hội để phát

Bùi Chí Lợi- Cao học quản trị kinh doanh Vũng tàu 2004-2006

Đại học bách khoa Hà nội


2

triển bền vững lâu dài, mà còn góp phần cho việc thực hiện tốt chương
trình phát triển cảng biển của Chính phủ Việt nam.
Từ yêu cầu thực tế nhận thấy rằng cần thiết phải nghiên cứu một
cách khoa học và có hệ thống chiến lược phát triển cảng biển phù hợp,
nên đã chọn đề tài nghiên cứu” Phân tích chiến lược và đề xuất một số
giải pháp chiến lược phát triển kinh doanh của Công ty Cổ phần
Thương cảng Vũng tàu (VCP) đến năm 2010” cho luận tốt nghiệp cao
học.
2. Mục đích của đề tài:
Trên cơ sở nghiên cứu lý luận chung về chiến lược và quản trị
chiến lược của doanh nghiệp; thực trạng sản xuất kinh doanh của VCP;
phân tích chiến lược, định hướng phát triển cảng biển của VCP đến
năm 2010 để đưa ra những giải pháp và kiến nghị nhằm thực hiện mục
tiêu chiến lược phát triển đó.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
Nghiên cứu trong lĩnh vực cảng biển và đối tượng nghiên cứu
của đề tài là những vấn đề lý luận và thực tiển về chiến lược phát triển
cảng biển của VCP.
Phạm vi nghiên cứu: tập trung nghiên cứu, phân tích thực trạng
phát triển cảng biển và chiến lược phát triển cảng biển của VCP đến
năm 2010 từ đó đưa ra một số giải pháp chính nhằm thực hiện thành
công chiến lược.

Bùi Chí Lợi- Cao học quản trị kinh doanh Vũng tàu 2004-2006

Đại học bách khoa Hà nội


3

Phạm vi số liệu phục vụ nghiên cứu đề tài này năm 2000 đến
năm 2005.
4. Phương pháp nghiên cứu:
- Cơ sở lý luận: Kế thừa và áp dụng kết quả khoa họa đã được
nghiên cứu.
- Số liệu: sử dụng kết quả khảo sát Tư vấn Thiết kế Cảng-Kỹ
thuật biển; Phòng Kế toán-Tài vụ của VCP; Chi tiết quy hoạch cảng
biển của Chính phủ…
- Xử lý số liệu bằng các phương pháp như thống kê, phân tích, so
sánh…
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiển của đề tài:
Vận dụng linh động và sáng tạo cơ sở khoa học đã được nghiên
cứu vào hoạt động thực tiển của doanh nghiệp đem lại kết quả như
mong đợi không những chứng minh được những gì đúc kết, rút ra
trong quá trình nghiên cứu khoa học là đúng đắn, mà còn góp phần
mang lại hiệu quả kinh tế cho bản thân doanh nghiệp và cho nền kinh
tế đất nước. Điều này khích lệ các nhà kinh tế, khoa học không ngừng
nghiên cứu, phát minh ra những cơ sở lý luận mới với hiệu quả kinh tế
mà nó mang lại cho doanh nghiệp, quốc gia và tòan thế giới vận dụng
nó.

Bùi Chí Lợi- Cao học quản trị kinh doanh Vũng tàu 2004-2006

Đại học bách khoa Hà nội


4

Chương 1: KHÁI NIỆM, LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC
VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH

NGHIỆP
1.1. CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP
1.1.1. Sự ra đời và phát triển lý thuyết về chiến lược kinh doanh
Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ nghệ thuật quân sự trong
chiến tranh thời xưa, với ý nghĩa là phương pháp, cách thức điều khiển
và chỉ huy các trận đánh. Theo từ điển Larouse:” Chiến lược là nghệ
thuật chỉ huy các phương tiện để chiến thắng”. Về sau nhờ lợi ích của
nó mà chiến lược được ứng dụng sang các lĩnh vực khoa học khác
như: chính trị, văn hóa, kinh tế, xã hội, công nghiệp, môi trường…
Trong lĩnh vực kinh doanh, chiến lược phát triển vào nữa đầu thế
kỷ 20. Đến những năm 1950, dựa trên cơ sở phân tích các tiềm lực về
tài nguyên, mà các doanh nghiệp đã đưa ra các chủ trương, ý tưởng
hoạch định chiến lược. Trong thời kỳ này môi trường kinh doanh của
doanh nghiệp có sự thay đổi lớn do:
 Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật, công nghệ được áp dụng
trong sản xuất và quản lý diễn ra với tốc độ cao, làm cho chu kỳ sống
của sản phẩm ngày càng ngắn, mức độ rủi ro trong kinh doanh tăng
cao.
 Giao dịch kinh tế quốc tế phát triển mạnh, đầu tiên là xuất
khẩu hàng hóa, kế tiếp là xuất khẩu tư bản, xuất khẩu lao động, đầu tư

Bùi Chí Lợi- Cao học quản trị kinh doanh Vũng tàu 2004-2006

Đại học bách khoa Hà nội


5

ra nước ngòai. Sau thế chiến thứ 2, hoạt động kinh doanh vượt qua
ranh giới của một quốc gia, dẫn đến xu hướng toàn cầu hóa cao.

 Sự phát triển của xã hội tiêu dùng, cung vượt xa cầu, nhu cầu
người tiêu dùng phát triển rất nhanh, họ ngày càng đòi hỏi nhiều hơn,
trở nên khó tính hơn vì họ được thông tin đầy đủ hơn về sản phẩm.
Từ 03 yếu tố trên tạo nên môi trường cạnh tranh khốc liệt,
phương thức cạnh tranh đa dạng, phạm vi cạnh tranh ngày càng lớn…
trong điều kiện như thế các doanh nghiệp nhận ra rằng, quản lý nội bộ
trước đây đã đưa họ đến thành công chỉ là điều kiện cần. Điều kiện đủ
để một doanh nghiệp thành công lúc này phụ thuộc phần lớn vào khả
năng phản ứng của doanh nghiệp trước những biến đổi của môi
trường.
Trong điều kiện đó, quản lý chiến lược xuất hiện như là một cứu
cánh trong lĩnh vực quản trị doanh nghiệp. Quản lý chiến lược là hành
vi ứng xử của doanh nghiệp với môi trường, xuất hiện trong điều kiện
có cạnh tranh. Nhiều tác giả cho rằng không có cạnh tranh thì không
có chiến lược. Nơi nào có cạnh tranh càng cao, càng khốc liệt, nới ấy
rất cần có chiến lược. Chiến lược có tính hướng ngoại, khi nói đến
chiến lược phải đề cập đến môi trường.
1.1.2. Các khái niệm về chiến lược:
Tùy theo từng cách thức tiêp cận khác nhau mà có nhiều khái
niệm khác nhau về chiến lược:

Bùi Chí Lợi- Cao học quản trị kinh doanh Vũng tàu 2004-2006

Đại học bách khoa Hà nội


6

 Theo cách tiếp cận cạnh tranh, do chiến lược xuất phát từ
chiến tranh:

- Micheal Porter cho rằng:” Chiến lược kinh doanh là nghệ
thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”.
- K.Ohmea cho rằng:” mục đích của chiến lược là mang lại
những điều thuận lợi nhất cho một phía, đánh giá thời điểm tấn công
hay rút lui, xác định đúng ranh giới cũa sự thỏa thuận”. Ông nhấn
mạnh:” không có đối thủ cạnh tranh thì không cần chiến lược, mục
đích duy nhất của chiến lược là đảm bảo giành thắng lợi bền vững đối
với đối thủ cạnh tranh”.
Như vậy theo cách này thì chiến lược không phải tìm cách để
doanh thu năm sau cao hơn năm trước, mà làm sao thắng được đới thủ
cạnh tranh do chiến lược luôn hướng ngoại.
 Theo cách tiếp cận coi chiến lược kinh doanh là một phạm trù
của khoa học quản lý: Alfred Chandler cho rằng:” Chiến lược kinh
doanh là việc xác định các mục tiêu cơ bản và dài hạn của doanh
nghiệp, lựa chọn các chính sách, chương trình hành động nhằm phân
bổ các nguồn lực để đạt được mục tiêu cơ bản đó”.
 Theo cách tiếp cận kế họach hóa:
- James B.Quinn cho rằng:” Chiến lược kinh doanh đó là một
dạng thức hay là một kế họach phối hợp các mục tiêu chính, các chính

Bùi Chí Lợi- Cao học quản trị kinh doanh Vũng tàu 2004-2006

Đại học bách khoa Hà nội


7

sách và các chương trình hành động thành một tổng thể dính lại với
nhau”.
- William J.Glueck cho rằng:” Chiến lược kinh doanh là một

kế họach mang tính thống nhất, tính tòan diện và tính phối hợp được
thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ
được thực hiện”.
Nhìn nhận cách khác, chiến lược là nơi mà doanh nghiệp cố gắng
vươn tới trong dài hạn (phương hướng), phải cạnh tranh trên thị trường
nào và những loại hoạt động nào doanh nghiệp thực hiện trên thị
trường đó (thị trường, quy mô)?, sẽ làm thế nào để hoạt động tốt hơn
so với các đối thủ cạnh tranh trên những thị trường đó (lợi thế)?,
những nguồn lực nào (kỹ năng, tài sản, tài chính, các mối quan hệ,
năng lực kỹ thuật, trang thiết bị) cần phải có để có thể cạnh tranh được
(các nguồn lực)?, những nhân tố từ môi trường bên ngoài ảnh hưởng
tới khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp (môi trường)?, những giá trị
và kỳ vọng nào mà những người có quyền hành trong và ngoài doanh
nghiệp cần là gì (các nhà góp vốn)?.
Nhìn chung, cho dù nhìn nhận hay tiếp cận ở bất kỳ khía cạnh
nào, thì chiến lược cũng là cách thức mà các doanh nghiệp sử dụng để
định hướng tương lai của mình trong hiện tại nhằm đạt được những
thành công. Chiến lược kinh doanh là chiến lược đảm bảo sự thành

Bùi Chí Lợi- Cao học quản trị kinh doanh Vũng tàu 2004-2006

Đại học bách khoa Hà nội


8

công đó của doanh nghiệp. Thực chất của chiến lược kinh doanh là
làm sao nắm được lợi thế cạnh tranh trước đối thủ.
1.1.3. Phân biệt khái niệm chiến lược với một số khái niệm khác:
- Chiến lược là các kế hoạch lớn, kế hoạch dài hạn xây dựng trên

cơ sở phân tích và dự báo sự tác động của môi trường bên ngòai và
đánh giá nội lực của bản thân, nhằm tạo lợi thế cạnh tranh với các đối
thủ. Chiến lược có những khác biệt so với những thuật ngữ khác cần
được phân biệt và hiểu rỏ để tránh lầm lẫn:
- Chiến thuật là các bước thực hiện nhằm tạo thương hiệu hay đạt
những mục tiêu đề ra trong thời hạn nhất định. Trước khi thực hiện
bất cứ chiến thuật nào trước khi bạn xác định được nó nằm ở đâu trong
chiến lược tổng thể.
- Kế hoạch là một công đoạn trong quá trình thực hiện chiến
lược, gồm các chỉ tiêu, mục tiêu cần đạt được trên cơ sở các nguồn lực
về tài chính, cơ sở vật chất, nhân lực. Kế hoạch gồm kế hoạch dài hạn,
trung hạn và ngắn hạn.
- Qui hoạch là bố trí sắp xếp tổng thể các mục tiêu cần được thực
hiện một cách hợp lý theo không gian lãnh thổ nhất định có tính đến
nguồn lực và thời gian thực hiện làm cơ sở cho lập kế hoạch dài hạn.
1.1.4. Vai trò của chiến lược:
Chiến lược đóng vai trò vô cùng quan trọng trong việc giúp
doanh nghiệp duy trì mối quan hệ chặt chẽ giữa một bên là nguồn lực

Bùi Chí Lợi- Cao học quản trị kinh doanh Vũng tàu 2004-2006

Đại học bách khoa Hà nội


9

và các mục tiêu của doanh nghiệp, một bên là các cơ hội thị trường và
vị thế cạnh tranh trên thị trường và có ý nghĩa đặc biệt đối với sự tồn
tại và phát triển của doanh nghiệp:
- Giúp cho doanh nghiệp nhận thức rỏ mục đích hướng đi của

mình làm cơ sở cho mọi kế hoạch hành động cụ thể, tạo ra những
phương án kinh doanh tốt hơn bằng cách sử dụng phướng pháp tiếp
cận hệ thống, tăng sự liên kết và gắn bó của cán bộ quản lý trong việc
thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.
- Giúp cho doanh nghiệp nhận biết được các cơ hội và nguy cơ
trong tương lai, qua đó có thể thích nghi bằng cách giảm thiểu tác
động xấu từ môi trường, tận dụng những cơ hội của môi trường khi nó
xuất hiện, giúp doanh nghiệp đưa ra các quyết định đúng đắn phù hợp
với biến đổi của môi trường đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh
doanh đạt hiệu quả cao.
- Giúp cho doanh nghiệp tạo thế chủ động tác động tới môi
trường, làm thay đổi môi trường cho phù hợp với sự phát triển của
doanh nghiệp, tránh tình trạng thụ động. Cho phép phối hợp một cách
hiệu quả về thời gian, nguồn lực cho các lĩnh vực hoạt động khác
nhau.
- Giúp cho doanh nghiệp tăng được vị trí cạnh tranh, tăng trưởng
về doanh số, tăng năng suất lao động, tăng hiệu quả quản lý, tránh
được rủi ro về tài chính, tăng khả năng phòng ngừa, ngăn chặn các vấn

Bùi Chí Lợi- Cao học quản trị kinh doanh Vũng tàu 2004-2006

Đại học bách khoa Hà nội


10

đề khó khăn của doanh nghiệp, nâng cao đời sống cán bộ công nhân,
đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển bền vững trong môi trường cạnh
tranh.
1.1.5. Căn cứ xây dựng chiến lược của doanh nghiệp:

Chiến lược phát triển của một doanh nghiệp cần dựa trên các cơ
sở sau đây:
 Đường lối của Đảng, chính sách pháp luật của Nhà nước
 Quy hoạch của Ngành, địa phương và quy hoạch tổng thể của
cả nước.
 Năng lực của doanh nghiệp: thông qua kết quả phân tích tác
động của môi trường kinh bên ngòai và nội lực hiện có.
Chiến lược kinh doanh được lập ra cho khoảng thời gian tương
đối dài thường là 3 năm, 5 năm hay 10 năm và luôn chịu sự tác động
và chi phối của môi trường xung quanh như: thay đổi của đường lối
chính sách, tình hình thị trường trong và ngòai nước. Chiến lược hình
thành thông qua các bước nghiên cứu thực trạng, nhận thức về quan
điểm của Nhà nước, nhận định và dự báo về thị trường hiện tại và thị
trường tiềm năng nhằm đề ra những sách lược phát triển phù hợp.
1.2. QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP:
1.2.1. Khái niệm về quản trị chiến lược:

Bùi Chí Lợi- Cao học quản trị kinh doanh Vũng tàu 2004-2006

Đại học bách khoa Hà nội


11

1.2.1.1. Khái niệm:
- Quản trị chiến lược là một quá trình sắp xếp linh hoạt các chiến
lược, tình hình hoạt động và kết quả kinh doanh, nó bao gồm nhân lực,
lãnh đạo, kỹ thuật và cả phương pháp xử lý.
- Quản trị chiến lược là quá trình quản lý việc thực hiện chức
năng, nhiệm vụ và mục tiêu dài hạn của một tổ chức trong mối quan hệ

của tổ chức đó đối với môi trường bên ngòai. Từ việc chuẩn đoán sự
biến đổi của môi trường, đánh giá tiềm năng của doanh nghiệp đến
việc đưa ra các định hướng chiến lược và tổ chức thực hiện, kiểm tra
và điều chỉnh chiến lược khi có thay đổi ngoài dự kiến.
- Theo Garry D. Smith:” Quản trị chiến lược là quá trình nghiên
cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục
tiêu của tổ chức, đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết
định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng
như tương lai”.
1.2.1.2. Vai trò của quản trị chiến lược:
- Quản trị chiến lược giúp các doanh nghiệp thấy được mục đích
và hướng đi của mình một cách rỏ ràng hơn, buộc các nhà quản trị cần
phải xem xét và xác định xem doanh nghiệp nên đi theo hướng nào và
khi nào thì đạt đến vị trí đó.

Bùi Chí Lợi- Cao học quản trị kinh doanh Vũng tàu 2004-2006

Đại học bách khoa Hà nội


12

- Với sự tác động của môi trường xung quanh luôn biến đổi tạo
ra những cơ hội và nguy cơ bất ngờ, quản trị chiến lược giúp nhà quản
trị chú trọng hơn nữa vào các cơ hội và nguy cơ trong tương lai, phân
tích và dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai gần cũng như
tương lai xa, điều này giúp họ dễ dàng nắm bắt và khai thác tốt các cơ
hội và giảm bớt các nguy cơ do tác động xấu của môi trường gây ra.
- Nhờ có quá trình quản lý chiến lược mà doanh nghiệp sẽ gắn
liền các quyết định đề ra với điều kiện môi trường liên quan. Tính

phức tạp từ sự biến động của môi trường buộc các doanh nghiệp cần
phải cố gắng chiếm được vị thế chủ động tấn công hay phòng thủ, một
mặt cố gắng dự báo điều kiện môi trường và sau đó tác động hay làm
thay đổi các điều kiện sao cho doanh nghiệp đạt được mục tiêu đề ra
(tấn công), mặt khác dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai
và thông qua biện pháp hành động nhằm tối ưu hóa vị thế của doanh
nghiệp bằng cách tránh những vấn đề đã thấy trước và chuẩn bị tốt hơn
để thực hiện bằng được cơ hội tiềm tàng.
- Theo kết quả của một số công trình nghiên cứu, khi doanh
nghiệp thực hiện quản trị chiến lược sẽ đạt được kết quả tốt hơn so với
khi không vận dụng quản trị chiến lược. Tuy nhiên điều này không
phải khẳng định là doanh nghiệp vận dụng quản trị chiến lược sẽ luôn
thành công, mà nó chỉ có ý nghĩa là vận dụng quản trị chiến lược sẽ

Bùi Chí Lợi- Cao học quản trị kinh doanh Vũng tàu 2004-2006

Đại học bách khoa Hà nội


13

giảm bớt rủi ro trong kinh doanh, có khả năng đón trước và tranh thủ
các thời cơ khi chúng xuất hiện.
1.2.1.3. Đặc điểm của quản trị chiến lược có hiệu quả:
- Một chiến lược kinh doanh và tầm nhìn rõ ràng trong tương lai
- Một phương hướng chiến lược đã được các nhà quản lý cấp cao
tán thành, đã kể đến cả những đối tác và những người góp vốn.
- Một cơ chế cho trách nhiệm giải trình (với các khách hàng
trong việc đáp ứng kỳ vọng của họ cũng như trọng tâm trong việc đáp
ứng được các mục tiêu chính sách).

- Một khuôn khổ chung cho người quản lý ở một vài cấp độ (từ
quản lý bao quát cho tới việc sắp xếp những báo cáo nội bộ) để đảm
bảo rằng bạn có thể cùng phối hợp mọi thứ với nhau (nhiều mục tiêu)
thậm chí cả khi có sự cạnh tranh giữa thứ tự những công việc ưu tiên
và các mục tiêu khác nhau.
- Khả năng khai thác cơ hội và ứng phó trước những thay đổi từ
bên ngoài (bất ổn) bằng cách thực hiện tiếp các quyết định chiến lược.
- Một khuôn khổ chặt chẽ cho quản trị rủi ro - liệu có thể cân
bằng giữa những rủi ro và phần thưởng của một phương hướng kinh
doanh, đương đầu với những thay đổi rủi ro định sẵn hay đảm bảo tính
liên tục trong kinh doanh hay không?.
1.2.1.4. Thành phần nhân sự liên quan đến quản trị chiến lược:
Vai trò chủ chốt bao gồm:

Bùi Chí Lợi- Cao học quản trị kinh doanh Vũng tàu 2004-2006

Đại học bách khoa Hà nội


14

- Các nhà quản trị kinh doanh và giám đốc điều hành cấp cao, họ
cần phải tìm ra những cơ hội cho cách làm việc mới để có thể giúp tổ
chức đó nhận ra những vấn đề thay đổi trong lĩnh vực phục vụ, họ
cũng cần phải nhận thức được sự cần thiết phải sắp xếp lại tổ chức khi
phương hướng chiến lược thay đổi.
- Các nhà quản trị cao cấp chịu trách nhiệm xem xét và đánh giá
lại các yêu cầu về cung cấp dịch vụ cơ bản và những nhà quản trị chịu
trách nhiệm tìm kiếm các phương thức để cung cấp các dịch vụ đó.
- Các nhân viên chịu trách nhiệm thực hiện, đánh giá chiến lược

kinh doanh trong tổ chức; họ cần phải tôn trọng đối tác và người góp
vốn kinh doanh chịu ảnh hưởng của chiến lược đó trong bối cảnh kinh
doanh rộng mở hơn.
1.2.1.5. Các nguyên tắc:
Vấn đề chiến lược mà tổ chức đang phải đối mặt và những ứng
phó trước các vấn đề này sẽ yêu cầu những kỹ năng trong quản trị
chiến lược – đó là khả năng nhận thức và giải quyết thành công những
vấn đề chiến lược của tổ chức. Những vấn đề này bao gồm:
- Giải quyết nhu cầu của khách hàng chứ không phải lợi ích của
tổ chức.
- Sử dụng tiền có hiệu quả và tạo ra giá trị lớn hơn.
- Cung cấp các dịch vụ đã được cải thiện và đổi mới cho khách
hàng.

Bùi Chí Lợi- Cao học quản trị kinh doanh Vũng tàu 2004-2006

Đại học bách khoa Hà nội


15

- Quá trình xây dựng sách lược do nhiều người cùng thực hiện.
- Gia tăng đối thoại với khách hàng và đối tác.
- Phối hợp tốt hơn giữa cấp cao nhất (Tổng giám đốc) đến cấp
thấp nhất (nhân viên).
- Các nhà quản lý ở mọi cấp độ trong tổ chức có thể cần phải ra
quyết định về các vấn đề kinh doanh vào bất kỳ lúc nào, và một số
quyết định có thể coi như “chiến lược” - mặc dù vào lúc đó nó không
được coi là chiến lược. Bất kỳ một chiến lược tập trung vào kinh
doanh cần phải đủ linh hoạt để đáp ứng những nhu cầu liên tục thay

đổi.
1.2.1.6. Các yêu cầu của chiến lược phát triển ngành:
- Chiến lược phát triển ngành kinh tế có những nét đặc trưng cơ
bản như:
 Những mục tiêu cơ bản của ngành phải được xác định rỏ
ràng và phải đạt được trong từng thời kỳ. Những mục tiêu này phải
được quán triệt ở mọi cấp trong tổ chức, ở mọi mặt hoạt động của
ngành đó.
 Chiến lược phát triển ngành cần đảm bảo huy động tối đa và
kết hợp tối ưu việc khai thác có hiệu quả, sử dụng các nguồn lực nhằm
phát huy lợi thế cạnh tranh.

Bùi Chí Lợi- Cao học quản trị kinh doanh Vũng tàu 2004-2006

Đại học bách khoa Hà nội


16

 Chiến lược phát triển ngành cũng cần được phản ánh trong
một quá trình tương đối dài và liên tục từ xây dựng đến thực hiện,
đánh giá và kiểm tra, điều chỉnh chiến lược.
- Chiến lược phát triển ngành khi xây dựng cần phải đáp ứng
những yêu cầu cơ bản sau:
 Chiến lược phát triển ngành phải đảm bảo sự an tòan của
ngành trong quá trình phát triển, tránh được những rủi ro, hiểm họa
của môi trường. Đồng thời phải đạt được mục tiêu tăng vị thế cạnh
tranh của ngành so với đối thủ trên thị trường.
 Chiến lược phát triển ngành cần các định rõ mục tiêu, phạm
vi phát triển và các điều kiện cơ bản nhất để thực hiện. Do chiến lược

là những hoạch định trong tương lai với nhiều biến đổi phức tạp,
không thể dự báo chính xác, vì thế cần có những chiến lược dự phòng,
tính đến những khả năng xấu nhất có thể xảy ra mà ngành gặp phải.
Chiến lược dự phòng sẽ là chiến lược thay thế có thể ứng đối nhanh
nhạy với những thay đổi, hạn chế thấp nhất tác hại của rủi ro.
 Chiến lược phát triển ngành phải dự báo được môi trường
phát triển trong tương lai. Nhà hoạch định chiến lược cần phải nhanh
nhạy và quyết đoán trong việc nắm bắt cơ hội khi thời cơ đã đến, mặc
khác cần tránh thái độ cẩu thả trong hoạch định chiến lược mà phải trả
giá đắt cho sự thất bại.

Bùi Chí Lợi- Cao học quản trị kinh doanh Vũng tàu 2004-2006

Đại học bách khoa Hà nội


17

 Trong nền kinh tế thị trường, hoạch định chiến lược cần căn
cứ vào dự báo nhu cầu của thị trường trong tương lai. Điều này lệ
thuộc khá nhiều vào nguồn lực nội bộ cần phát huy thế mạnh của từng
mặt và khai thác triệt để nhằm tạo lợi thế cạnh tranh của ngành.
1.2.2. Quá trình hoạch định chiến lược:
Quá trình quản trị chiến lược là một qua một trình thường xuyên,
liên tục và đòi hỏi có sự tham gia của tất cả thành viên trong doanh
nghiệp. Quá trình này bao gồm các nội dung sau:
1.2.2.1. Phân tích môi trường kinh doanh:
Phân tích môi trường kinh doanh-gồm môi trường bên ngòai và
mội trường bên trong- nhằm tìm ra những cơ hội, thách thức, điểm
mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp. Quản trị chiến lược kinh doanh là

tận dụng và phát huy điểm mạnh, khắc phục các điểm yếu trong việc
khai thác cơ hội và tránh né, giảm thiểu các đe dọa từ phía môi trường.
a. Phân tích môi trường bên ngoài:
Nhằm nhận dạng được những cơ hội có thể tận dụng và các mối
đe dọa để có phương cách né tránh, từ những tác động của các yếu tố
bên ngòai đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
1. Phân tích môi trường vĩ mô
Dù có nhiều vấn đề khác nhau của môi trường vĩ mô, tuy nhiên
05 yếu tố quan trọng bao trùm sau đây cần thiết tập trung phân tích:
 Môi trường kinh tế

Bùi Chí Lợi- Cao học quản trị kinh doanh Vũng tàu 2004-2006

Đại học bách khoa Hà nội


18

Môi trường kinh tế đặc trưng bởi các yếu tố có ảnh hưởng lớn
đến các doanh nghiệp trên mọi hoạt động sản xuất kinh doanh, bao
gồm các yếu tố như: tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, tỷ lệ lạm phát
tăng/giảm, tỷ lệ thất nghiệp tăng/giảm, lãi suất ngân hàng, sự ổn định
của đồng tiền, tỷ giá, thu nhập quốc dân, thu nhập bình quân trên đầu
người tăng/giảm, xu hướng và thực tế đầu tư nước ngoài tăng/giảm…
mỗi yếu tố này có thể là tạo cơ hội hay là mối đe dọa cho sự phát triển
kinh doanh của doanh nghiệp. Việc phân tích này sẽ giúp cho nhà quản
trị tiến hành các dự báo và đưa ra kết luận về xu thế chính của sự biến
đổi của môi trường tương lai.
Thí dụ như: khi tốc độ tăng trưởng cao nền kinh tế cao sẽ làm
phát sinh thêm các nhu cầu mới (cơ hội) cho sự phát triển của nền kinh

tế, nhưng mối đe dọa mới lại là xuất hiện thêm đối thủ cạnh tranh. Khi
thu nhập bình quân đầu người tăng làm phát sinh nhu cầu tiêu dùng
(cơ hội), tuy nhiên khi giảm sẽ dẫn đến giảm nhu cầu tiêu dùng, sức
mua giảm, nguy cơ phá sản cao.
 Môi trường kỹ thuật và công nghệ
Là yếu tố tác động mạnh mẽ đến chiến lược kinh doanh của
ngành và nhiều doanh nghiệp. Sự biến đổi của khoa học kỹ thuật, công
nghệ và ứng dụng nó vào lĩnh vực sản xuất và quản lý làm chao đảo
nhiều lĩnh vực, nhưng cũng làm xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh
mới hoàn thiện hơn. Chu kỳ sống của sản phẩm và vòng đời của công

Bùi Chí Lợi- Cao học quản trị kinh doanh Vũng tàu 2004-2006

Đại học bách khoa Hà nội


19

nghệ ngắn dần, sự tiến bộ của công nghệ thông tin, công nghệ sinh
học, công nghệ siêu dẫn đang được sử dụng như là một thế mạnh quan
trọng làm tăng khả năng cạnh tranh của nhiều doanh nghiệp.
Nhằm hạn chế nguy cơ tụt hậu về công nghệ và dành lấy cơ
hội trong kinh doanh, các doanh nghiệp cần thường xuyên đánh giá
hiệu quả công nghệ đang sử dụng, theo dõi sát sao diễn biến sự phát
triển khoa học kỹ thuật và công nghệ và thị trường của chúng, tập
trung ngày càng nhiều cho hoạt động nghiên cứu và phát triển. Cố
gắng tích lũy năng lực tài chính để mua được những sáng chế, áp dụng
ngay công nghệ mới phù hợp nhằm giành ưu thế cạnh tranh so với đối
thủ.
 Môi trường chính trị và pháp luật

Sự ổn định hay không ổn định về chính trị, sự thay đổi luật
pháp hay chính sách quản lý vĩ mô như các chính sách, quy chế, luật
lệ, chế độ tiền lương, thủ tục hành chính…có thể tạo cơ hội hay nguy
cơ đối với doanh nghiệp, nhiều khi sự tác động của yếu tố này lại là
nguyên nhân chính quyết định sự tồn tại và phát triển của một doanh
nghiệp. Thật sự điều này có y nghĩa đặc biệt đối với doanh nghiệp
muốn xâm nhập vào thị trường thế giới.
 Môi trường văn hóa xã hội
Các yếu tố như dân số, tỷ lệ tăng dân số, cơ cấu dân cư, tôn
giáo, chuẩn mực đạo đức, phong tục tập quán, giá trị văn hóa, cộng

Bùi Chí Lợi- Cao học quản trị kinh doanh Vũng tàu 2004-2006

Đại học bách khoa Hà nội


20

đồng doanh nhân, sự thay đổi thị hiếu của người tiêu dùng, trình độ
dân trí nâng cao…đều tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp, là yếu tố chính trong việc hình thành thị trường sản phẩm, dịch
vụ.
Nhiệm vụ của nhà quản trị phải phân tích kịp thời những sự
thay đổi này để có thông tin đầy đủ và có hệ thống, giúp cho việc
hoạch định chiến lược có căn cứ toàn diện, vì các yêu tố này thường
thay đổi chậm nên các doanh nghiệp thường dễ bỏ sót trong khi xem
xét vấn đề chiến lược, điều này đôi khi dẫn đến thảm họa khó lường.
 Môi trường yếu tố tự nhiên
Các yếu tố tự nhiên như khí hậu, tài nguyên thiên nhiên,
nguồn năng lượng, môi trường tự nhiên được coi là những yếu tố quan

trọng đối với sự phát triển nhiều ngành công nghiệp và các doanh
nghiệp. Sự khai thác tài nguyên bừa bãi, nạn ô nhiểm môi trường
nước, môi trường không khí…đã và đang đặt ra nhiều vấn đề cần giải
quyết ở cấp quốc gia và quốc tế, nên không thể coi là ngòai cuộc đối
với các doanh nghiệp được.
Các doanh nghiệp cần tuân thủ triệt để những luật lệ và tìm sự
đồng thuận của dư luận xã hội về các quy định bảo vệ môi trường, bảo
đảm cho sự phát triển của bản thân doanh nghiệp với sự phát triển bền
vững của nền kinh tế.
2. Phân tích môi trường ngành (môi trường vi mô):

Bùi Chí Lợi- Cao học quản trị kinh doanh Vũng tàu 2004-2006

Đại học bách khoa Hà nội


21

Doanh nghiệp hoạt động không độc lập mà luôn bị tác động trực
tiếp của các yếu tố bên ngoài đến hoạt động kinh doanh của mình. Sự
tác động này quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh giữa bản thân
doanh nghiệp với các đối thủ cùng ngành. Vấn đề đặt ra là các nhà
quản trị doanh nghiệp cần phân tích và nhận dạnh chính xác các yếu tố
môi trường này có ảnh hưởng như thế nào đến chiến lược phát triển
kinh doanh của mình, để có cơ sở nhận ra các cơ hội hay thách thức
ảnh hưởng xấu đến chiến lược của mình.
Môi trường ngành gồm 05 yếu tố cơ bản là: đối thủ cạnh tranh
trong ngành, đối thủ cạnh tranh tiềm năng, sản phẩm thay thế, quyền
lực nhà cung ứng và quyền lực của khách hàng.
 Đối thủ cạnh tranh trong ngành:

Đây là các đối thủ cạnh tranh hiện có của doanh nghiệp hoạt
động trong ngành. Họ và doanh nghiệp cùng tìm mọi cách, mỗi bên
bằng cách riêng của mình, cố gắng giành lấy thế thượng phong trong
việc kinh doanh như: tăng doanh thu bán hàng, tăng lợi nhuận, chiếm
lĩnh thị phần lớn...thông qua các chính sách như: giảm giá, khuyến
mãi, nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo sự khác biệt trong cung cách
phục vụ hay trong chính bản thân sản phẩm…
Khi phân tích mức độ cạnh tranh trong ngành, cần đề cập đến
03 yếu tố cơ bản:

Bùi Chí Lợi- Cao học quản trị kinh doanh Vũng tàu 2004-2006

Đại học bách khoa Hà nội


22

Cơ cấu cạnh tranh: số lượng các đối thủ cạnh tranh, theo đó quy
mô, tiềm lực cạnh tranh, khu vực thị trường, thị trường mục tiêu và thị
phần nắm giữ…Khi có nhiều đối thủ có tiềm lực ngang nhau thì cường
độ cạnh tranh trong ngành rất khốc liệt. Vì thế các nhà quản trị cần
phân tích và xác định số lượng đối thủ cạnh tranh và tỷ trọng đối thủ
ngang sức chiếm bao nhiêu trong số đó. Các đối thủ ngang sức có
những điểm nào mạnh hơn, điểm nào yếu hơn. Đánh giá xem doanh
nghiệp đang nằm ở vị trí nào? tìm cách để vươn lên vị trí cao hơn…
Nhu cầu của thị trường và chu kỳ sống của sản phẩm: sự tăng
giảm nhu cầu thị trường là nhân tố kích thích sự cạnh tranh trong
ngành lên cao nhất. Khi nhu cầu có xu hướng chững lại hoặc suy giảm
thì sự tăng sản lượng tiêu thụ của doanh nghiệp này sẽ làm cho doanh
nghiệp khác giảm sản lượng tiêu thụ.

Rào chắn ra khỏi ngành: Mỗi ngành sản xuất có các yếu tố tạo
nên rào chắn nhập ngành thì cũng có các yếu tố tạo ra rào chắn không
cho doanh nghiệp ra khỏi ngành. Rào chắn càng cao thì mật độ cạnh
tranh càng lớn. Ở đây rào chắn có thể là kỹ thuật, tâm lý, xã hội, pháp
lý hoặc chiến lược.
- Sự đe dọa của đối thủ mới nhập ngành: thường là những đối
thủ có những khả năng mới, thường có nguồn lực lớn và muốn chiếm
lĩnh thị trường. Điều này có thể mang lại những hệ lụy như giảm giá
bán sản phẩm, tăng chi phí đầu vào cho doanh nghiệp hiện tại, từ đó

Bùi Chí Lợi- Cao học quản trị kinh doanh Vũng tàu 2004-2006

Đại học bách khoa Hà nội


23

làm giảm mức sinh lợi của ngành. Sự đe dọa này phụ thuộc vào độ
chắn nhập ngành và sự phản ứng từ phía các nhà sản xuất hiện có:
+ Rào cản nhập ngành: gồm tiết kiệm do qui mô; sự cá biệt hóa
sản phẩm; nhu cầu về vốn lớn; chi phí chuyển dịch; khó thâm nhập
vào mạng lưới phân phối; những bất lợi về giá độc lập với qui mô sản
xuất. Về phương diện chiến lược vai trò của từng nhân tố của rào cản
nhập ngành phụ thuộc vào tính chất lâu dài của chúng và phương pháp
thâm nhập thị trường của đối thủ mới nhập ngành. Một số đối thủ mới
nhập ngành có nguồn lực và khả năng lớn có thể vượt qua rào chắn dễ
dàng, nhưng nhìn chung rào chắn vào ngành là một thách thức không
nhỏ đối với những đối thủ tiềm năng.
+ Sự chống trả của các doanh nghiệp trong ngành hiện tại:
Thông thường các doanh nghiệp trong ngành có xu hướng chống lại sự

xâm nhập của các đối thủ khác muốn vào ngành, vì nhiều nguyên
nhân, nhưng chủ yếu là lợi ích hiện tại của ho bị giảm; các doanh
nghiệp có tiềm lực lớn để đấu tranh; các doanh nghiệp đã đầu tư lớn
vào ngành sản xuất kinh doanh hiện tại; mức tăng trưởng của ngành
thấp, khi có thành viên mới sẽ làm làm giảm sút sản lượng của các nhà
sản xuất kinh doanh hiện tại.
 Đối thủ cạnh tranh tiềm năng:
Đây là mối đe dọa của các đối thủ cạnh tranh trong tương lai,
dù hiện tại họ chưa có mặt hoạt động trong cùng ngành, nhưng khả

Bùi Chí Lợi- Cao học quản trị kinh doanh Vũng tàu 2004-2006

Đại học bách khoa Hà nội


24

năng tham gia vào ngành trong lương lai gần là rất lớn. Điều này tạo ra
mối đe dọa cho khả năng chia sẽ thị phần hiện có, làm giảm lợi nhuận
trung bình của ngành trong tương lai. Tương tự như cạnh tranh trong
ngành, nếu như có các yếu tố tạo nên rào chắn ra khỏi ngành thì cũng
có các yếu tố tạo ra rào chắn nhập ngành. Sức ép của đối thủ tiềm năng
gia nhập ngành phụ thuộc vào đặc điểm kinh tế-kỹ thuật của ngành và
mức độ hấp dẫn của ngành đó.
Khi phân tích mức đe dọa của các đối thủ tiềm năng, thông
thường phân tích các yếu tố tạo nên rào cản các đối thủ ấy nhập ngành,
là việc tập hợp các yếu tố ngăn cản những doanh nghiệp mới tham gia
kinh doanh trong một ngành nào đó. Khi rào chắn càng cao thì sự đe
dọa càng thấp.
 Sản phẩm thay thế:

Là sản phẩm của đối thủ cạnh tranh hay của ngành khác nhưng
có thể đáp ứng nhu cầu của khách hàng thay cho những sản phẩm mà
doanh nghiệp đang cung cấp. Ví dụ Gas có thể thay thế cho điện, than,
củi…trong tiêu dùng sinh họat hàng ngày. Vận tải biển có thể thay thế
cho vận tải đường bộ, đường hàng không…sự tồn tại của sản phẩm
thay thế làm hạn chế mức tăng lợi nhuận, khả năng khống chế giá cả
của doanh nghiệp. Nhất là những sản phẩm thay thế có những tính ưu
việt vượt trội, mang lại lợi ích cao cho người tiêu dùng, nhưng chi phí

Bùi Chí Lợi- Cao học quản trị kinh doanh Vũng tàu 2004-2006

Đại học bách khoa Hà nội


25

lại thấp. Nhân tố thúc đẩy mạnh nhất cho sự xuất hiện sản phẩm này là
sự tiến bộ của khoa học công nghệ sản xuất.
Để hạn chế ảnh hưởng của sản phẩm thay thế, doanh nghiệp
cần nghiên cứu và phân tích kỷ liệu các sản phẩm nào xuất hiện trên
thị trường có khả năng làm khách hàng từ bỏ thói quen sử dụng sản
phẩm của doanh nghiệp? vì sao khách hàng lại yêu thích sản phẩm đó?
Làm thế nào để sản phẩm thay thế không làm ảnh hưởng đến việc
cung ứng hàng hóa của doanh nghiệp ra thị trường? đây là những vấn
đề cần rất cần các nhà quản trị quan tâm.
 Quyền lực nhà cung ứng:
Đây là khách hàng cung ứng các yếu tố sản xuất cho doanh
nghiệp như máy móc thiết bị, vật tư, nguyên nhiên vật liệu, phụ tùng
thay thế, dịch vụ tư vấn, dịch vụ vận chuyển…trong quá trình cung
ứng cho doanh nghiệp, các khách hàng này vì mục đích kinh doanh

của mình có thể gây sức ép đối với doanh nghiệp về giá cả, phương
thức thanh toán, phương thức cung cấp, thời gian cung cấp… quyền
lực này đôi khi làm giảm lợi ích của doanh nghiệp, tuy nhiên trong
nhiều trường hợp tạo ra những cơ hội kinh doanh tốt cho doanh
nghiệp.
Phân tích quyền lực của nhà cung ứng giúp nhà quản trị xác
định được nhà cung ứng nào gây nhiều sức ép nhất đối với doanh
nghiệp để có những chiến lược ứng xử linh hoạt, như tạo thế cạnh

Bùi Chí Lợi- Cao học quản trị kinh doanh Vũng tàu 2004-2006

Đại học bách khoa Hà nội