xây dựng và đề xuất một số biện pháp hoàn thiện kế hoạch kinh doanh của công ty vinamilk

Xây dựng và đề xuất một số biện pháp hoàn thiện kế hoạch kinh doanh
công ty Vinamilk
Mục lục
Lời mở đầu 2
I. Cơ sở lý thuyết về lập kế hoạch kinh doanh trong doanh nghiệp 3
1.1. Các khái niệm về kinh doanh và hoạt động kinh doanh 3
Vị trí, vai trò của hoạt động kinh doanh trong doanh nghiệp 4
1.2. Các lý thuyết về chiến lược kinh doanh, ưu nhược điểm của chúng 5
II. Đánh giá tình hình hoạt động kinh doanh của Vinamilk, công tác lập kế
hoạch và xây dựng kế hoạch kinh doanh năm 2015 14
2.1.Giới thiệu tổng quan Vinamilk 14
2.2.Phân tích tình hình kinh doanh hiện tại Vinamilk 15
2.3.Phân tích môi trường kinh doanh 22
2.4.Phân tích đánh giá hoạt động lập kế hoạch kinh doanh hiện tại của
công ty VINAMILK 27
2.5.Kế hoạch kinh doanh công ty VINAMILK năm 2015 29
III. Một số biện pháp hoàn thiện hoạt động kinh doanh 32
IV. Kết luận 35
Họ và tên: Phạm Phú Việt
Lớp: QTKD K6 1
Xây dựng và đề xuất một số biện pháp hoàn thiện kế hoạch kinh doanh
công ty Vinamilk
Lời mở đầu
Trong quá trình hoạt động của mình bất cứ một doanh nghiệp nào cũng
cần phải xây dựng cho mình các kế hoạch kinh doanh để có thể xác định các
mục tiêu cần đạt tới và phương tức để đạt được các mục tiêu đó. Kế hoạch kinh
doanh là công cụ giúp cho nhà quản trị phối hợp các thành viên trong doanh
nghiệp, tạo tiền đề cho công tác kiểm tra và là cơ sở của việc phân bổ các nguồn
lực thực hiện kế hoạch. Đặc biệt khi mà môi trường kinh doanh có nhiều biến
động như hiện nay, việc lập kế hoạch kinh doanh còn giúp cho công ty xác định
được những cơ hội và thách thức đến với doanh nghiệp để từ đó chủ động đề ra

các biện pháp hạn chế nguy cơ và tận dụng cơ hội, thúc đẩy sự phát triển của
doanh nghiệp
Xuất phát từ vai trò đặc biệt quan trọng như vậy của việc lập kế hoạch
kinh doanh, em đã chọn đề tài: “Xây dựng và đề xuất một số biện pháp hoàn
thiện hoạt động kinh doanh của công ty Vinamilk năm 2015” làm đề tài của bài
tập lớn. Vinamilk là một công ty lớn chuyên sản xuất và cung cấp sản phẩm sữa
không chỉ đáp ứng nhu cầu trong nước mà còn xuất khẩu tới nhiều nước trên thế
giới. Doanh nghiệp càng lớn thì việc lập kế hoạch kinh doanh lại càng có ý
nghĩa quan trọng. Do vậy Ban lãnh đạo công ty Vinamilk luôn luôn chú trọng,
quan tâm tới công tác lập kế hoạch kinh doanh
Trong bài tập lớn này dù đã cống gắng để hoàn thành nhưng do trình độ
hạn chế nên khó tránh khỏi thiếu sót. Vậy em kính mong nhận được sự nhận xét
và đánh giá của thầy để em có điều kiện bổ sung nâng cao kiến thức của mình
Em xin chân thành cảm ơn!
Họ và tên: Phạm Phú Việt
Lớp: QTKD K6 2
Xây dựng và đề xuất một số biện pháp hoàn thiện kế hoạch kinh doanh
công ty Vinamilk
I. Cơ sở lý thuyết về lập kế hoạch kinh doanh trong
doanh nghiệp
1.1 Các khái niệm về kinh doanh và hoạt động kinh doanh
• Khái niệm về kinh doanh:
Có nhiều cách hiểu và diễn đạt khác nhau về kinh doanh. Nếu loại bỏ các
thành phần khác nhau nói về phương tiện, phương thức, kết quả cụ thể của các
hoạt động kinh doanh thì có thể hiểu, kinh doanh là các hoạt động kinh tế nhằm
mục tiêu sinh lời của các chủ thể kinh doanh trên thị trường.
• Khái niệm về hoạt động kinh doanh:
Theo định nghĩa trên về kinh doanh, hoạt động kinh doanh có hiểu và
phân biệt với các hoạt động khác bởi một số điểm sau:
- Hoạt động kinh doanh phải do một chủ thể thực hiện được gọi là chủ

thể kinh doanh. Chủ thể này có thể là các cá nhân, hộ gia đình, các tổ
chức tự bỏ vốn đầu tư vào các lĩnh vực kinh doanh
- Hoạt động kinh doanh phải gắn liền với thị trường. Thị trường và kinh
doanh đi liền với nhau như hình với bóng- không có thị trường thì
không có kinh doanh
- Hoạt động kinh doanh phải gắn liền với hoạt động của đồng vốn. Chủ
thể kinh doanh không chỉ có vốn mà cần phải biết cách thực hiện vận
đồng đồng vốn đó không ngừng và làm sao để tăng nhanh vòng quay
của vốn từ đó tiết kiệm được vốn đầu tư và giành được lợi nhuận cao
- Mục đích chủ yếu của hoạt động kinh doanh là sinh lợi - lợi nhuận.
Bởi vì lợi nhuận chính là động lực kinh tế thúc đẩy các cá nhân, tổ
chức bỏ vốn của mình để tiến hành hoạt động sản suất kinh doanh.
Họ và tên: Phạm Phú Việt
Lớp: QTKD K6 3
Xây dựng và đề xuất một số biện pháp hoàn thiện kế hoạch kinh doanh
công ty Vinamilk
Doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển bền vững thì hoạt động của
nó phải mang lại được lợi nhuận
1.2 Vị trí, vai trò của hoạt động kinh doanh trong doanh nghiệp
- Hoạt động kinh doanh là hoạt động chủ yếu của các doanh nghiệp.
Trong doanh nghiệp có rất nhiều hoạt động khác nhau: hoạt động sản
xuất kinh doanh, hoạt động xã hội như từ thiện, bảo vệ môi trường,
hoạt động nghiên cứu và ứng dụng khoa học công nghệ….Mỗi một
hoạt động có nhữg mục đích khác nhau. Nhưng mục đích bao trùm của
doanh nghiệp là đạt hiệu quả cao nhất trong hoạt động sản xuất kinh
doanh, thể hiên là lợi nhuận kinh doanh và lợi nhuận càng cao càng
chứng tỏ doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả và có uy tín trên thị
trường, các hoạt động khác trong doanh nghiệp suy cho cùng cũng là
nhằm phục vụ cho hoạt động kinh doanh. Ví dụ như hoạt động nghiên
cứu và phát triển mục đích là tạo ra nhiều sản phẩm mới ưu việt hơn

những sản phẩm này có tính cạnh tranh tốt hơn và do đó sản lượng
hàng hoá tiêu thụ tăng lên. Lợi nhuận tăng vì tiết kiệm được các chi
phí cố định tính trên 1 đơn vị sản phẩm. Do đó có thể nói hoạt động
kinh doanh là hoạt động căn bản và chủ yếu của doanh nghiệp
- Hoạt động kinh doanh trong doanh nghiệp là cơ sở đảm bảo cho sự tồn
tại và phát triển của doanh nghiệp. Bởi vì các hoạt động kinh doanh
như: sản xuất, dịch vụ, tư vấn môi giới,….tạo ra lợi nhuận cho doanh
nghiệp. Phần lớn lợi nhuận được giữ lại để phục vụ cho quá trình tái
sản xuất giản đơn và tái sản xuất mở rộng cho doanh nghiệp, và đây
chính là cơ sở để đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển bền vững của
doanh nghiệp
- Thông qua hoạt động kinh doanh, các chủ sở hữu của doanh nghiệp đạt
được mục đích là nâng cao giá trị tài sản chủ sở hữu hoạt động kinh
doanh trong doanh nghiệp tạo ra lợi nhuận lợi nhuận này được phân
Họ và tên: Phạm Phú Việt
Lớp: QTKD K6 4
Xây dựng và đề xuất một số biện pháp hoàn thiện kế hoạch kinh doanh
công ty Vinamilk
phối một phần cho các chủ sở hữu của doanh nghiệp và thông qua việc
phân phối làm tăng giá trị tài sản chủ sở hữu của doanh nghiệp
1.3 Các lý thuyết về chiến lược kinh doanh và ưu nhược điểm của chúng
1.3.1. Chiến lược cấp doanh nghiệp
a) Chiến lược tổng thể
Chiến lược tổng thể là những chiến lược mô tả đường lối, chung nhất mà
doanh nghiệp theo đuổi như: Chiến lược ổn định, chiến lược tăng trưởng, chiến
lược thu hẹp hay chiến lược kết hợp.
• Chiến lược ổn định:
Là chiến lược các doanh nghiệp mà đặc trưng của nó là không có sự thay
đổi nào đáng kể.
Nghĩa là, doanh nghiệp trước đây như thế nào thì nay vẫn như vậy - vẫn

tiếp tục phục vụ cho những nhóm khách hàng trước đây bằng việc cung cấp
những sản phẩm và dịch vụ tương tự, bảo tồn thị phần, và duy trì mức lãi suất và
mức thu hồi vốn như trong quá khứ.
Ban lãnh đạo doanh nghiệp thường theo đuổi chiến lược này khi họ thấy
vừa lòng với kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Chiến lược này là thích hợp
khi doanh nghiệp hoạt động trong môi trường tương đối ổn định và ít thay đổi.
• Chiến lược tăng trưởng:
Là chiến lược cấp doanh nghiệp đi tìm kiếm sự tăng trưởng trong hoạt
động của doanh nghiệp. Chiến lược này thường bao gồm việc tăng doanh thu,
tăng số lượng công nhân hay tăng thị phần. Đây là chiến lược được nhiều nhà
kinh doanh theo đuổi vì họ cho rằng: “Càng to càng tốt và cái to nhất là cái tốt
nhất”.
Tăng trưởng có thể được thực hiện:
+ Bằng cách mở rộng trực tiếp (Đầu tư thêm máy móc, thiết bị, nhà xưởng…)
+ Bằng cách sáp nhập và tiếp quản (Mergers & Acquisitions)
+ Bằng liên doanh. Đây là phương thức tăng trưởng phổ biến của các doanh
nghiệp Việt Nam hiện nay.
Họ và tên: Phạm Phú Việt
Lớp: QTKD K6 5
Xây dựng và đề xuất một số biện pháp hoàn thiện kế hoạch kinh doanh
công ty Vinamilk
+ Bằng cách đa dạng hoá.
Khi Philip Morris mua General Food là nó đã tăng trưởng bằng cách đa
dạng hoá.
Chiến lược tăng trưởng vẫn thường thấy trong các tổ chức khác như
trường học, bệnh viện…
• Chiến lược thu hẹp:
Là chiến lược cấp doanh nghiệp khi doanh nghiệp tìm cách cắt giảm quy
mô và độ đa dạng hoạt động của doanh nghiệp (thu hẹp phần doanh nghiệp
không còn lợi thế).

Đến cuối những năm 1980 thì người ta không thể không công nhận thu
hẹp đã thực sự trở thành một xu hướng mang tính chiến lược, và quản trị việc
thu hẹp đã trở thành một trong những vấn đề được khám phá tích cực trong lĩnh
vực quản trị học. Có nhiều lý do:
• Cạnh tranh khốc liệt từ nước ngoài.
• Giảm sự can thiệp của chính phủ. Điều này cho phép cơ chế thị trường tự
do hoạt động có hiệu quả hơn mà sự thu hẹp của hàng loạt các doanh
nghiệp nhà nước ở nước ta trong thời gian qua là những minh hoạ.
• Sát nhập và tiếp quản.
• Những phát minh quan trọng về công nghệ khiến cho các doanh nghiệp
như được thu nhỏ lại với số lượng nhân viên ít hơn.
• Chiến lược hỗn hợp:
Là chiến lược cấp doanh nghiệp theo đuổi đồng thời hai hay nhiều hơn
những chiến lược: Ổn định, tăng trưởng, hay thu hẹp.
b) Chiến lược Portfolio (Portfolio Matrix)
Đây là một trong những cách tiếp cận phổ biến nhất trong việc xác định
chiến lược cấp doanh nghiệp, và cũng là một trong những chiến lược công cụ
quan trọng chỉ đạo việc phân phối
Họ và tên: Phạm Phú Việt
Lớp: QTKD K6 6
Xây dựng và đề xuất một số biện pháp hoàn thiện kế hoạch kinh doanh
công ty Vinamilk
Cách tiếp cận này cho rằng, trong số những sản phẩm kinh doanh của
doanh nghiệp, có những sản phẩm đầy hứa hẹn, có những sản phẩm loại tầm
tầm, lại có những sản phẩm mà nếu duy trì sản xuất chúng thì sẽ nguy hại đến
việc tồn tại của doanh nghiệp, và cuối cùng là những sản phẩm rất “khó nghĩ”
khiến doanh nghiệp không biết nên xử sự thế nào cho phải. Từ đó, căn cứ vào
thị phần từng loại sản phẩm của doanh nghiệp và tốc độ tăng trưởng dự đoán của
thị trường đối với từng loại sản phẩm đó, BCG đã đưa ra cách phân đoạn các vị
thế của sản phẩm (hay nhóm sản phẩm), được gọi là ma trận cơ cấu sản phẩm

của doanh nghiệp, với các chiến lược thích hợp, tương ứng với từng vị thế đó.
• Sản phẩm “Ngôi sao” (Stars)
Là những sản phẩm vừa tốc độ tăng trưởng lớn (nhu cầu về sản phẩm
đang tăng nhanh), vừa có thị phần cao (nhiều người tiêu dùng ưa chuộng nhãn
hàng sản phẩm của doanh nghiệp).
Thông thường sản phẩm “Ngôi sao” là ngành kinh doanh có tiềm năng
tăng trưởng lớn và lợi nhuận cao. Tuy vậy, bởi vì đang tăng mạnh, nên sản phẩm
“Ngôi sao” đòi hỏi phải đầu tư nhiều và liên tục, nên tiền mặt được tạo ra ở
nhóm sản phẩm này có thể có mà cũng có thể không (vốn thu hồi được bao
nhiêu có thể lại được đổ vào tái đầu tư). Chiến lược đối với loại sản phẩm này là
doanh nghiệp tiếp tuc đầu tư để chiếm lĩnh thị trường.
Họ và tên: Phạm Phú Việt
Lớp: QTKD K6 7
Ngôi sao
Nghi vấn
Con bò sữa Chó
Tốc độ
tăng
trưởng dự
đoán của
thị trường
Thị phần
Cao Thấp
Cao
Thấp
Xây dựng và đề xuất một số biện pháp hoàn thiện kế hoạch kinh doanh
công ty Vinamilk
• Sản phẩm “con bò sữa” (Cash cows)
Là những sản phẩm có thị phần tương đối lớn, nhưng lại nằm trong
ngành công nghiệp đã chín muồi hay tăng trưởng chậm.

Vì đã chín muồi nên dầu tư lớn vào thiết bị hay quảng cáo là không cần
thiết nữa. Kết quả là sản phẩm thuộc nhóm này tạo ra khá nhiều tiền mặt nên
được gọi là “con bò sữa”).
Chiến lược của công ty đa kinh doanh đối với loại sản phẩm này làvát
tiền mặt ở sản phẩm con bò sữa này càng nhiều càng tốt, hạn chế đầu tư giữu nó
ở mức duy trì có thể, và sử dụng sũa của con bò này để đầu tư vào ngành ngôi
sao đầy hứa hẹn.
• Sản phẩm “nghi vấn” (Question marks)
Là những sản phẩm có thị trường đang tăng trưởng khá mạnh, nhưng
doanh nghiệp lại có thị phần khá nhỏ.
Đây là những sản phẩm có tính chất đầu cơ và có độ mạo hiểm lớn. VÌ
vậy thị trường tiêu thụ của laọi sản phẩm này đang tăng trưởng mạnh mẽ, mà thị
phần của doanh nghiệp lại rất khiêm nhường, việc mở rộng sản xuất đòi hỏi vốn
lớn, và có nguy cơ rủi ro cao
Sản phẩm “chó”(Dogs):
Là sản phẩm có thị phần thấp trong một thị trường trì trệ (nhu cầu thấp),
hay khá hơn là trong một thị trường tăng trưởng chậm.
Thông thường đối với nhóm sản phẩm loại này, doanh thu nó mang lại
không đủ để bù đắp chi phí nuôi nó nên chiến lược đề ra là dần từ bỏ việc sản
xuất chúng.
Hay có một cách làm khác là kéo dài chu kì sống của chúng bằng những
cải tiến ( nhiều khi chỉ là những chi tiết rất nhỏ nhưng lại mang lại hiệu quả
lớn) . Phương pháp ma trận BCG này nói lên nếu doanh nghiệp chịu hi sinh
những lợi nhuận ngắn hạn để có được thị phần, thì sẽ có được lợi nhuận trong
dài hạn.
Họ và tên: Phạm Phú Việt
Lớp: QTKD K6 8
Xây dựng và đề xuất một số biện pháp hoàn thiện kế hoạch kinh doanh
công ty Vinamilk
1.3.2. Chiến lược cấp kinh doanh:

a) Chiến lược thích ứng ( Adaptive Strategies)
Lý thuyết về chiến lược thích ứng đô hai ông Raymond Miles và Charles
Snow đề xướng, được phân loại làm 4 chiến lược cơ bản: Người hậu vệ
(Defenders), Người tìm kiếm (Prospecters), Người phân tích (Analyzers) và
Người phản ứng (Reactors). Sau đó cac sông đã chứng minh rằng chỉ thành công
được bằng một trong ba chiến lược đầu nếu có sự ăn khớp giữa chiến lược với
môi trường của doanh nghiệp, giữa cơ cấu nội bộ và quá trình quản lý. Hai ông
cũng cho thấy những công ty đi theo chiến lược thứ thư sẽ thất bại.
• Chiến lược “người hậu vệ” (Defenders)
Là chiến lược cấp kinh doanh, theo đuổi sự ổn định bằng cách chỉ sản
xuất một bộ giới hạnnhững sản phẩm theo hướng một mảnh hẹp chủa một thị
trường tiềm năng.
Ban đầu người hậu vệ tham nhập thị trường bằng cách đưa ra một loại
sản phẩm giới hạn nào đó. Cùng với thời gian, người hậu vệ, người hậu vệ dần
cắt cho riêng mình một vùng tự trị nho nhỏ của họ, và ra sức bảo vệ nó theo
cách mà các đối thủ cạnh tranh khó có thể thâm nhập được, thường là thông qua
những hành vi kinh tế chuẩn như củng cố và phát triển uy tín nhãn hàng , chất
lưọng cao của dịch vụ & sản phẩm, tính kinh tế do quy mô …
Như vậy, một người khi đã tìm được cho họ một mảng thị trường nhất
định phù hợp, người hậu vệ có xu hướng lảng tránh sự phát triển đi ra ngoài
“vùng cấm địa của họ”. Chiến lược này thường thấy trong những ngành kinh
doanh tương đối khoẻ, ổn định và hoàn toàn có thể dự đoán được. Người hậu vệ
tìm cách tăng trưởng bằng cách phát triển những sản phẩm giới hạn của họ và
thâm nhập những thị trường mới.
• Chiến lược “Người tìm kiếm” (Prospectors)
Là chiến lược cấp kinh doanh, theo đuổi sự đổi mới bằng cách tìm kiếm
và khai thác những sản phẩm mới và những cơ hội mới trên thị trường.
Họ và tên: Phạm Phú Việt
Lớp: QTKD K6 9
Xây dựng và đề xuất một số biện pháp hoàn thiện kế hoạch kinh doanh

công ty Vinamilk
Hoàn toàn trái lại với người hậu vệ (là người tìm kiếm sự ổn định),
người tìm kiếm theo đuổi sự đổi mới. Vì sở trường của người đổi mới là tìm ra
và khai thác những sản phẩm và cơ hội mới trên thị trường, nên danh mục mặt
hàng kinh doanh của nó thường rộng và thay đổi. Người tìm kiếm thường là
người đầu tiên bước vào thị trường mới.
Tuy nhiên:
- Người tìm kiếm không phải cứ hễ tìm ra cái mới là sản xuất ngay để
tung vào thị trường, mà phải biết lực chọn thời điểm thích hợp. Sản
phẩm tung vào thị trường quá sớm hay quá muộn đều không tốt, thời
cơ lý tưởng là khi sản phẩm cũ đã quá trở nên quen thuộc.
- Mới đầu chỉ tung một lượng ít vào thị trường, chờ tới khi nhu cầu sản
phẩm cũ đã bị bão hoà và chớm vào giai đoạn suy thoái, thì mới tung
ra một lượng lớn sản phẩm mới vào thị trường.
Vì vậy mới tiếp cũ ột cách liên hoàn, vừa đảm bảo cho doanh nghiệp chiếm
được thị trường, vừa đáp ứng được nhu cầu của xã hội.
- Chiến lược người tìm kiếm phụ thuộc vào việc phát triển và duy trì khả
năng điều tra một cách rông rãi những điều kiện, xu hướng, và sự kiện
trong môi trường. Kết quả: sự linh hoạt là điều tiên quyết cho cho sự
thành công của những người tìm kiếm.
• Chiến lược “người phân tích” (Analyzers)
Là chiến lược cấp kinh doanh tìm cách giảm độ mạo hiểm tới tối thiểu
bằng cáchtheo sau những đổi ,mới cảu đối thủ cạnh tranh, nhưng chỉ làm sau
những đổi mới đã được chứng tỏ là thành công.
Người phân tích sống bằng mô phỏng, bắt chứơc. Họ copy những tư
tưởng thành công của người tìm kiếm. Tư tưởng của người phân tích là: “Ra đời
sau nhưng áp đảo được người”.
Những sản phẩm đi đầu có đặc điểm là khó hoàn mỹ ngay được mặt thiết
kế, sản xuất, tiêu thụ … Vì vậy, khi đối thủ cạnh tranh tung sản phẩm mới vào
thị trường, họ nghe ngóng tình hình, phỏng vấn những người tiêu dùng xem

Họ và tên: Phạm Phú Việt
Lớp: QTKD K6 10
Xây dựng và đề xuất một số biện pháp hoàn thiện kế hoạch kinh doanh
công ty Vinamilk
những sản phẩm đó có ưu khuyết điểm nào, cần có thêm những công năng nào.
Sau đó mới sản xuất ra những sản phẩm tốt hơn, khắc ơhục những nhược điểm
của đối phương.
Như vậy, người phân tích vừa có khả năng nhại lại những sản phẩm mới
của những người tìm kiếm nòng cốt, nhưng đồng thời lại duy trì được những
hiệu suất hoạt động đối với những sản phẩm và thị trường ổn định của họ. Kết
quả là, người phân tích thường có lợi nhuận cận biên (profit margins) nhỏ hơn
so với người tìm kiếm, nhưng họ lại hiệu suất hơn. Người tìm kiếm cần có lợi
nhuận cận biên lớn để bù lại mức độ mạo hiểm mà họ gánh chịu và bù cho tính
phi hiệu suất trong sản xuất của họ.
So sánh: Nếu Người tìm kiếm thành công bằng cách di chuyển nhanh
(moving fast), Người hậu vệ thành công bằng cách di chuyển với hiệu suất cao
(moving efficiently), thì người phân tích thành công bằng cách làm theo cả hai
lối này một cách rất thận trọng (vì thế nó mới có tên là “người phân tích”).
Người phân tích thành công bằng cách là “người bắt trước nhanh” (Fast
folower) hay là “người di chuyển thứ hai” (second mover).
• Chiến lược “người phản ứng” (Reactor)
Là chiến lược cấp kinh doanh mà mà đặc trưng của nó là những kiểu
quyết định không ổn định và thiếu nhất quán.
Người phản ứng là người đại diện cho các chiến lược còn lại. Cái tên phản
ứng dùng để mô tả những kiểu hành động không ổn định và thiếu nhất quán theo
kiểu “đứng núi này trông núi nọ” hay đơn thuần chỉ là “thua keo này ta bày keo
khác”). Nó thường xuất hiện khi một trong ba chiến lược trên không được theo
đuổi đúng đắn. Nhìn chung, những người phản ứngđáp lại hoàn cảnh không
đúng, hoạt động kém cỏi, và không sẵn lòng theo đuổi một chiến lược nào đó
một cách triệt để.

Trên thực tế, chiến lược thích ứng không chỉ đơn thuần là một kỹ thuật
lập kế hoạch chiến lược trong doanh nghiệp của các nhà quản trị, mà còn là cách
Họ và tên: Phạm Phú Việt
Lớp: QTKD K6 11
Xây dựng và đề xuất một số biện pháp hoàn thiện kế hoạch kinh doanh
công ty Vinamilk
tiếp cận khoa học phục vụ cho việc hoạch định các chính sách cảu nhà nước và
các cá nhân ở tầm vi mô và vĩ mô.
• Chiến lược cạnh tranh (Competitive Strategies)
Đây là tư tưởng mới và quan trọng nhất trong lập kế hoạch chiến lược
được trích ra từ công trình nghiên cứu của Michael Poter ( Poter’s strategic
Force). Lý luận về chiếnlược cạnh tranh của ông cho rằng, không một doanh
nghiệp nào có thể thành đạt ở mức trên trung bình bằng cách cố gắng là tất cả
của tất cả mọi người. BQT doanh nghiệp cần lựa chọn một hệ chiến lược sử
dụng đồng thời lợi thế cạnh tranh của ngành kinh tế và lợi thế cạnh tranh của
doanh nghiệp.
b) Phân tích về ngành
Trong bất cứ ngành nào cũng có 5 yếu tố chi phối các quy tắc cạnh tranh:
1. Hàng rào vào cửa
2. Mối đe doạ bị thay thể
3. Uy thế của khách hàng
4. Uy thế của những nhà cung ứng
5. Tính quyết liệt của các đối thủ cạnh tranh
Lựa chọn lợi thế cạnh tranh
Để lựa chọn lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, có 3 chiến lược sau:
Chiến lược dẫn đầu về giá: là chiến lược doanh nghiệp theo đuổi với mức
giá thấp nhất trong ngành.
Để thực hiện được chiến lược này thì sản phẩm và dịch vụ của doanh
nghiệp ít nhất cũng phải so sánh được với sản phẩm và dịch vụ của doanh
nghiệp khác và được người tiêu dùng chấp nhận. Để làm được điều đó không

cách nào hơn là tính hiệu suất hết mức của các hoạt động, tính kinh tế do quy
mô…nói chung là giảm chi phí tới mức tối đa.
Họ và tên: Phạm Phú Việt
Lớp: QTKD K6 12
Xây dựng và đề xuất một số biện pháp hoàn thiện kế hoạch kinh doanh
công ty Vinamilk
-Chiến lược độc đáo: là chiến lược thực hiện khi doanh nghiệp muốn
trở thành độc đáo trong ngành về những thông số được nhiều khách
hàng đánh giá cao.
Đó là việc doanh nghiệp nhấn mạnh chất lượng hảo hạng, dịch vụ độc
đáo, thiết kế sáng tạo, tính năng kỹ thuật đa dạng…
Điểm lưu ý ở chiến lược này là những thông số được chọn phải khác
những thông số của đối thủ cạnh tranh trong một ngành và phải gây được ấn
tượng đủ mạnh đối với khách hàng.
- Chiến lược tiêu điểm: Là chiến lược khi doanh nghiệp hướng vào lợi
thế giá cả hay lợi thế độc đáo của một mảng hẹp của thị trường.
Đây là chiến lược phù hợp với doanh nghiệp có quy mô nhỏ vì họ không
đủ điều kiện để đạt được kinh tế do quy mô hay các nguồn dự trữ để chọn một
trong hai chiến lược trên.
Doanh nghiệp có thể chọn một phân đoạn trong ngành như:
+) Độ đa dạng của sản phẩm
+) Loại khách hàng cuối cùng
+) Kênh phân phối
+) Vị trí địa lý của người mua
c) Duy trì lợi thế cạnh tranh
Để tồn tại và phát triển doanh nghiệp cần tìm cách duy trì lợi thế cạnh
tranh của mình. Đó là việc chống lại sự xói mòn của những lợi thế do những
hành động của đối thủ cạnh tranh tạo ra. Đây thực sự là vấn đề khó đối với mỗi
doanh nghiệp.
Ngoài ra, mối nguy hiểm từ sự bắt chước của đối thủ, nên ban quản trị cần

lập ra các hàng rào để cản trở hay chí ít cũng làm giảm cơ hội cạnh tranh từ đối
thủ.
Họ và tên: Phạm Phú Việt
Lớp: QTKD K6 13
Xây dựng và đề xuất một số biện pháp hoàn thiện kế hoạch kinh doanh
công ty Vinamilk
II. Đánh giá tình hình hoạt động kinh doanh của
Vinamilk, công tác lập kế hoạch và xây dựng kế
hoạch kinh doanh năm 2015
2.1 Giới thiệu tổng quan Vinamilk
• Tên hợp pháp của Công ty bằng tiếng Việt là Công ty Cổ phần Sữa Việt
Nam.
• Tên đăng ký hợp pháp của Công ty bằng tiếng Anh là Vietnam Dairy
Products Joint-StockCompany. Tên viết tắt là Vinamilk.
• Trụ sở: 184-186-188 Nguyễn Đình Chiểu- quận 3, thành phố Hồ Chí
Minh
• Công ty được thành lập theo phương thức chuyển từ một doanh nghiệp
nhà nước thành một công ty cổ phần, được tổ chức quản lý và hoạt động
theo Luật Doanh nghiệp
• Lĩnh vực kinh doanh của Công ty là:
- Sản xuât và kinh doanh sữa hộp, sữa bột, bột dinh dưỡng và các sản phẩm
từ sữa khác;
- Sản xuât và kinh doanh bánh, sữa đậu nành và nước giải khát;
- Kinh doanh thực phẩm công nghệ, thiêt bị phụ tùng, vật tư, hoá chất và
nguyên liệu;
- Kinh doanh các ngành nghê khác phù hợp với quy định của Pháp luật.
- Sản xuât và kinh doanh bao bì
- In trên bao bì
-Sản xuất, mua bán các sản phẩm nhựa
- Trồng trọt

- Chăn nuôi
- Các hoạt động hỗ trợ trồng trọt và chăn nuôi
- Trồng trọt và chăn nuôi hỗn hợp
- Sản xuât đường
Họ và tên: Phạm Phú Việt
Lớp: QTKD K6 14
Xây dựng và đề xuất một số biện pháp hoàn thiện kế hoạch kinh doanh
công ty Vinamilk
• Vinamilk là nhà sản xuất các sản phẩm sữa lớn nhất Việt Nam xét về thị
phần, thương hiệu, năng lực sản xuất và mạng lưới phân phối. Hiện tại công ty
có trên 220 nhà phân phối trên hệ thống phân phối sản phẩm Vinamilk và có
trên 140.000 điểm bán hàng trên hệ thống toàn quốc. Bán hàng qua tất cả các hệ
thống Siêu thị trong toàn quốc. Năm 2007, Vinamilk chiếm lĩnh tới 90% thị
phần về sản phẩm sữa chua, 35% thị phần về sữa nước, 79% thị phần sữa đặc có
đường và 14% thị phần sữa bột trên thị trường. Trong vòng 5 năm tới Vinamilk
có thể đạt tốc độ tăng trưởng doanh thu trung bình hàng năm là 16,8%, tương
ứng tốc độ tăng trưởng với toàn ngành chế biến sữa.
2.2 Phân tích đánh giá hoạt động kinh doanh hiện tại của công ty Vinamilk
a) Tổng quan hoạt động Vinamilk 2007
Hưởng lợi từ việc giá bán tăng nhanh, sữa bột có mức lợi nhuận gộp cao
nhất trong số các sản phẩm về sữa. Đây là một trong các phân khúc Vinamilk
muốn đặt trọng tâm trong một vài năm tới. Chúng tôi tin rằng doanh số về sữa
bột sẽ tiếp tục tăng nếu công ty tiếp tục đưa vào các sản phẩm mới có sự hỗ trợ
của các chiến dịch nghiên cứu và tiếp thị lớn cùng lúc với việc mở rộng mạng
lưới phân phối.
Mặt khác, công ty phải đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt với sức mạnh thương
hiệu của các công ty đa quốc gia đang ở những vị trí dẫn đầu trong thị trường
nội địa. Do đó, doanh số sữa bột nội địa của Vinamilk năm ngoái chỉ tăng
trưởng 10% mặc dù chi phí lớn cho khâu tiếp thị.
• Sữa chua (doanh thu 698 tỷ đồng, 90% thị phần năm 2007)

Ở thị trường sữa chua, Vinamilk đang tận hưởng vị trí gần như là độc quyền với
thị phần chiếm khoảng 90%. Tuy nhiên, những nhãn hiệu mới gia nhập là mối
đe dọa của Vinamilk
Hàng xuất khẩu (doanh thu 677 tỷ đồng trong năm tài chính 2007,
giảm 47% so với năm 2006)
Doanh thu xuất khẩu dao động khá mạnh trong thời gian qua và Vinamilk thiếu
một chiến lược xuất khẩu rõ ràng. Một trong những nguyên nhân là lợi nhuận
Họ và tên: Phạm Phú Việt
Lớp: QTKD K6 15
Xây dựng và đề xuất một số biện pháp hoàn thiện kế hoạch kinh doanh
công ty Vinamilk
thấp. Hoạt động xuất khẩu vẫn đang bị phụ thuộc lớn vào hợp đồng chủ chốt với
Irắc. Năm 2005 doanh thu xuất khẩu tăng mạnh 109,7% so với năm 2004, sang
năm 2006 tốc độ tăng doanh thu chỉ còn 7,7%. Đến năm 2007 thì doanh thu xuất
khẩu giảm đến 47% so với năm 2006. Tỷ suất lợi nhuận gộp của các sản phẩm
xuất khẩu chỉ đạt 16,5% trong năm 2007, thấp hơn nhiều so với tỷ suất lợi nhuận
28,5% của hàng bán nội địa. Năm nay doanh thu xuất khẩu được dự tính tăng
80% nhờ vào các hợp đồng đã kí với các khách hàng truyền thống ở Trung Đông
có giá trị 1.200 tỷ. Mức tăng trưởng hiện nay bắt đầu ổn định
• Lợi nhuận và tỷ suất lợi nhuận
Tỷ suất lợi nhuận gộp
. Giá sữa nguyên liệu đầu vào hiện nay đã giảm xuống nhưng vẫn ở mức cao so
với đầu năm 2007. Người mua lớn như Dutch Lady và Nutifood cũng đang phải
chịu tình trạng tương tự. Tuy nhiên Vinamilk đang ở vị trí tốt hơn nhiều so với
hầu hết các đối thủ cạnh tranh của nó do có được nguồn cung đảm bảo về sữa
nguyên liệu từ các hợp đồng dài hạn năm ngoái. Các hợp đồng này sẽ giúp đảm
bảo sản xuất cho đến cuối năm 2015.
Vì vậy trên thực tế thì trong quí 1, Vinamilk đã đẩy tỷ suất lợi nhuận gộp tăng
3% lên đến 30% nhờ giá bán cao hơn và chiến lược sản phẩm đa dạng hơn. Tuy
nhiên, trong thời gian tới tác động của lạm phát lên tỷ suất lợi nhuận gộp là

không tránh khỏi,
Các sản phẩm của Vinamilk được bán dưới hơn 150 nhãn hiệu phục vụ cho
các đối tượng khách hàng đa dạng. Các sản phẩm được sản xuất ở 9 nhà máy
chính với tổng công suất là 570.406 tấn một năm, phân bố cả ở miền Bắc, miền
Trung và miền Nam Việt Nam.
b) Điểm mạnh điểm yếu trong hoạt động của Vinamilk
* Điểm mạnh:
• Sản phẩm đa dạng
Sản phẩm đa dạng bao trùm toàn bộ thị trường:
Họ và tên: Phạm Phú Việt
Lớp: QTKD K6 16
Xây dựng và đề xuất một số biện pháp hoàn thiện kế hoạch kinh doanh
công ty Vinamilk
Vinamilk có một danh mục các sản phẩm sữa đa dạng về chủng loại và
khẩu vị: sữa bột, bột dinh dưỡng trẻ em, sữa nước UHT, sữa chua UHT, sữa
chua ăn, sữa đặc có đường và phô mai. Các sản phẩm đa dạng này hướng tới
một dải rộng khách hàng, từ trẻ em, thanh niên, người già, cho gia đình và cho
các cửa hàng thương mại.
Vinamilk chạm đến mọi phân khúc thị trường chủ chốt với đầy đủ chủng
loại sản phẩm. Sự đa dạng và đầu tư chiều sâu đã giúp Vinamilk trở thành một
đối thủ khó chơi. Một thực tế là các công ty khác có thể đánh bại Vinamilk ở
một vài phân khúc nào đó chứ rất khó cạnh tranh với họ ở tất cả các phân khúc
của thị trường sữa.
Hơn nữa, công ty cũng vừa mở rộng vào 2 phân khúc thị trường thực
phẩm mới là bia và cà phê. Một liên doanh giữa Vinamilk và SAB Miller Asia
B.V được thành lập vào tháng 6 năm 2006 để sản xuất bia - một thị trường lợi
nhuận cao ở Việt Nam. Nhà máy bia này có công suất ban đầu 50 triệu lít một
năm. Vinamilk hi vọng sẽ sớm tăng công suất lên 100 nghìn lít một năm. Nhãn
hiệu bia “Zorok”- một nhãn hiệu mới đã chào thị trường vào đầu năm 2007 và
một thương hiệu quốc tế của SAB Miller cũng sẽ được đưa ra thị trường vào

năm sau. Cho đến nay doanh số bán hàng có vẻ đạt yêu cầu. Nhà máy sản xuất
cà phê cung cấp 1.500 tấn cà phê uống liền và 2.400 tấn cà phê rang mỗi năm.
Bằng việc thực hiện chiến lược đa dạng hóa sản phẩm, Vinamilk hi vọng
sẽ tận dụng thế mạnh trong tiếp thị và phân phối, tối thiểu hóa rủi ro kinh doanh
và tối đa hóa năng lực sản xuất của các nhà máy. Nhờ vào các nguồn lực có sẵn,
Vinamilk có thể giới thiệu ra thị trường các sản phẩm mới một cách nhanh
chóng và ít tốn kém.
• Hệ thống kênh phân phối rộng lớn:
Một mạng lưới phân phối rộng lớn bao trùm tất cả các tỉnh thành được coi
là lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất mà Vinamilk đang có được so với tất cả các
đối thủ. Có 2 kênh phân phối bao phủ toàn quốc là các đại lý gián tiếp và kênh
phân phối trực tiếp.
Họ và tên: Phạm Phú Việt
Lớp: QTKD K6 17
Xây dựng và đề xuất một số biện pháp hoàn thiện kế hoạch kinh doanh
công ty Vinamilk
+ Kênh phân phối gián tiếp (thương mại truyền thống): Vinamilk đã xây
dựng và duy trì hệ thống phân phối gián tiếp với 201 nhà phân phối và 141.000
nhà bán lẻ ở tất cả 64 tỉnh thành, tiêu thụ hơn 90% tổng sản lượng của công ty.
Ở khu vực nông thôn, Vinamilk có đại lý ở hầu hết các xã. Các sản phẩm của
Vinamilk có mặt ở hầu hết các cửa hàng tạp hóa trên những tuyến đường chính.
Công ty cũng đã thiết lập một hệ thống phân phối ở một vài thị trường nước
ngoài như Trung Đông, Campuchia và Maldives trong vài năm tới
+Kênh phân phối trực tiếp (thương mại hiện đại): bao gồm siêu thị, cửa
hàng giới thiệu sản phẩm, trường học và khách sạn. Đây là kênh phân phối hỗ
trợ, chỉ tiêu thụ 10% tổng sản lượng hàng năm của công ty. Tuy nhiên kênh này
sẽ trở nên quan trọng do các nhà bán lẻ qui mô lớn ngày càng chiếm nhiều thị
phần.
Bảng2.1 sơ đồ hệ thống kênh phân phối của Vinamilk
• Quan hệ tốt với nhà cung ứng trong nước

Họ và tên: Phạm Phú Việt
Lớp: QTKD K6 18
Xây dựng và đề xuất một số biện pháp hoàn thiện kế hoạch kinh doanh
công ty Vinamilk
Vinamilk thu mua khoảng 40% sữa tươi nguyên liệu sản xuất tại Việt
Nam, và sở hữu nguồn cung sữa tươi trực tiếp lớn nhất. Đây cũng là một lợi thế
cạnh tranh cơ bản khác của công ty, khi tất cả các nhà sản xuất sữa ở Việt Nam
đều gặp khó khăn vì thiếu hụt nguồn cung sữa tươi. Do đó họ phải thay thế bằng
bột sữa nhập khẩu đắt đỏ. Điều này ảnh hưởng rất lớn đến các công ty sữa trong
năm 2007, khi giá nhập khẩu bột sữa tăng gần gấp đôi. Trong khi đó Vinamilk,
với nguồn cung sữa tươi nội địa lớn và ổn định, đang tận hưởng chi phí sản xuất
thấp hơn và chất lượng sản phẩm ổn định hơn.
Vinamilk cũng có quyền lực trong đàm phán giá với các trang trại sữa nội
địa do họ mua số lượng lớn nhất và nhiều người nuôi bò sữa trở nên phụ thuộc
vào họ. Do vậy, giá sữa tươi nguyên liệu thấp và ổn định trong thời gian dài và
Vinamilk được hưởng lợi từ điều này. Vinamilk đang xây dựng nguồn cung trực
tiếp riêng với mức giá rẻ đáng kể so với thị trường.
• Thị phần chi phối:
Vinamilk hoàn toàn thống lĩnh hai thị trường chủ yếu là sữa chua và sữa
đặc. Địa vị thống lĩnh này mang lại cho Vinamilk quyền lực mạnh mẽ trong việc
định giá sản phẩm để chuyển các loại chi phí tăng lên sang người tiêu dùng. Và
thị trường thứ ba, thị trường sữa tươi, gần giống một thị trường cạnh tranh độc
quyền, do vậy Vinamilk cũng có một số quyền lực định giá nhất định.
• Hoạt động định vị sản phẩm tốt:
Vinamilk đã có mặt trên thị trường nội địa hơn 30 năm, do đó sự nhận
diện thương hiệu là rất mạnh mẽ. Nhãn hiệu Vinamilk khá là quen thuộc với mọi
người Việt Nam từ thành thị đến nông thôn. Vinamilk đứng thứ nhất trong danh
sách “Hàng Việt Nam chất lượng cao” trong suốt nhiều năm liền từ 1995 đến
2007 (được đánh giá bởi bạn đọc tạp chí Thời báo Tiếp Thị Sài Gòn). Trong
năm 2000 và 2004, công ty cũng giành giải thưởng “Sáng tạo Khoa học và Công

nghệ” của Tổ chức Sở hữu Trí tuệ Thế giới (WIPO).
Họ và tên: Phạm Phú Việt
Lớp: QTKD K6 19
Xây dựng và đề xuất một số biện pháp hoàn thiện kế hoạch kinh doanh
công ty Vinamilk
Danh mục nhãn hàng của Vinamilk bao gồm 4 nhãn hiệu lớn: Vinamilk-
Cuộc sống tươi đẹp, Dielac- Tình yêu của mẹ, Cà phê Moment- Đam mê chiến
thắng và VFresh- Tươi mát từ thiên nhiên. Chiến dịch định vị lại thương hiện
gần đây được đạo diễn bởi nhóm chuyên gia tiếp thị được tuyển dụng từ lần tái
cấu trúc lớn của Vinamilk năm 2006. Nhờ đó, các nhãn hiệu Vinamilk đã đã
được làm mới và trở nên hấp dẫn hơn đối với người tiêu dùng.
• Quyền lực định giá
Vinamilk hoàn toàn thống lĩnh hai thị trường chủ yếu là sữa chua và sữa
đặc. Địa vị thống lĩnh này mang lại cho Vinamilk quyền lực mạnh mẽ trong việc
định giá sản phẩm để chuyển các loại chi phí tăng lên sang người tiêu dùng. Và
thị trường thứ ba, thị trường sữa tươi, gần giống một thị trường cạnh tranh độc
quyền, do vậy Vinamilk cũng có một số quyền lực định giá nhất định.
Tuy nhiên, có một điểm quan trọng, do tác động của lạm phát nên gần đây
chính phủ khá ngần ngại trong việc cho phép tăng giá bán hàng hóa. Sữa được
coi là thực phẩm thiết yếu, đặc biệt cho trẻ nhỏ và vì vậy nó trở thành mặt hàng
nhạy cảm đối với chính sách kiểm soát giá cả của chính phủ.
Dẫu sao thì cho đến nay Vinamilk cũng đã và đang chuyển được phần
tăng chi phí đầu vào cho người tiêu dùng. Trong năm 2007, có 3 làn sóng tăng
giá đối với các sản phẩm của Vinamilk và giá sẽ được tăng thêm 10% trong năm
nay theo kế hoạch của công ty. Điều này là do tác động của giá bột sữa nhập
khẩu và các đầu vào khác. Tuy nhiên sau khi các nhà sản xuất sữa chuyển từ
nguồn liệu nhập khẩu đắt đỏ sang các nguồn cung nội địa rẻ hơn, giá bán vẫn
không hề giảm. Do đó Điều này đã giúp Vinamilk tăng tỷ suất lợi nhuận gộp
*.Điểm yếu:
• Phụ thuộc nhiều vào nguyên liệu nhập khẩu:

Phụ thuộc vào nguyên liệu nhập khẩu đắt đỏ là mối lo ngại chính của
Vinamilk và các đối thủ cạnh tranh của công ty. Thị trường nội địa chỉ có thể
cung cấp một phần nhỏ cho sản xuất nội địa do nhiều nguyên nhân. Thứ nhất,
Họ và tên: Phạm Phú Việt
Lớp: QTKD K6 20
Xây dựng và đề xuất một số biện pháp hoàn thiện kế hoạch kinh doanh
công ty Vinamilk
những người mua lớn có quyền lực định giá lớn và buộc các trang trại chấp nhận
mức giá không kinh tế.
Thứ hai, qui mô trung bình của các đàn bò nhỏ, có nghĩa là thiếu tính kinh
tế về qui mô. Hơn thế nữa, hầu hết những người chăn nuôi bò sữa đều thiếu kinh
nghiệm và thiết bị tiêu chuẩn quốc tế, do đó sữa tươi không thật sự có chất
lượng tốt. Chi phí tăng cùng với thu nhập thấp khiến cho rất nhiều trang trại bò
sữa ngừng hoạt động.
Điều này, cùng với nhu cầu tiêu thụ tăng khiến cho sự thiếu hụt sữa
nguyên liệu trở nên nghiêm trọng hơn. Hàng ngày Vinamilk thu mua khoảng
260 tấn sữa tươi nội địa nhưng số này chỉ đáp ứng được 30% nhu cầu của công
ty. Tình trạng này buộc Vinamilk và các công ty khác phải nhập khẩu bột sữa để
bù đắp thiếu hụt
• Hạn chế về tài chính, kinh nghiệm:
Triển vọng của Vinamilk có thể bị đe dọa bởi các đối thủ cạnh tranh lớn
nhất: Dutch Lady Việt Nam và Abbott.
Trong đó Dutch Lady là công ty mạnh nhất trên thị trường sữa nước và
Abbot là công ty đứng đầu trên thị trường sữa bột. Được hỗ trợ bởi dòng vốn từ
công ty mẹ, Dutch Lady Việt Nam không phải đặt mục tiêu quá cao về hiệu quả
sinh lời như Vinamilk, do đó chiến lược cạnh tranh của công ty này tương đối
linh hoạt hơn Vinamilk.
Abbott cũng có sức mạnh tài chính lớn và các nhãn hiệu của công ty này
hưởng lợi thế cạnh tranh toàn cầu so với tất cả các nhà sản xuất nội địa. Cả
Dutch Lady Việt Nam và Abbott đều có nhiều kinh nghiệm hơn Vinamilk trong

việc khai thác các phân khúc thị trường hẹp nhưng tăng trưởng cao thông qua
các chiến lược marketing tinh vi.
Do những đặc điểm hấp dẫn của ngành, thị trường sữa đang trở nên đông
đúc hơn và cạnh tranh ngày càng khốc liệt hơn. Nhiều công sữa ty nội địa đã
dược thành lập, tập trung vào chỉ một hoặc hai phân khúc thị trường như sữa
tươi hoặc sữa bột. Hanoimilk là đối thủ cạnh tranh tiềm năng lớn với Vinamilk
Họ và tên: Phạm Phú Việt
Lớp: QTKD K6 21
Xây dựng và đề xuất một số biện pháp hoàn thiện kế hoạch kinh doanh
công ty Vinamilk
trên thị trường sữa tươi cho trẻ em, bên cạnh Dutch Lady Việt Nam. Cũng như
vậy với Nutifood trên thị trường sữa bột. Và một vài công ty mới đã bắt đầu xuất
hiện ở phía Bắc, chẳng hạn như Việt Mỹ.
Vinamilk cũng đang bị thách thức bởi các sản phẩm nhập khẩu theo các
cam kết gia nhập WTO.
• Chưa có chiến lược xuất khẩu tốt:
Doanh thu xuất khẩu dao động khá mạnh trong thời gian qua và Vinamilk
thiếu một chiến lược xuất khẩu rõ ràng. Một trong những nguyên nhân là lợi
nhuận thấp. Hoạt động xuất khẩu vẫn đang bị phụ thuộc lớn vào hợp đồng chủ
chốt với Irắc. Năm 2005 doanh thu xuất khẩu tăng mạnh 109,7% so với năm
2004, sang năm 2006 tốc độ tăng doanh thu chỉ còn 7,7%. Đến năm 2007 thì
doanh thu xuất khẩu giảm đến 47% so với năm 2006.
2.3 Phân tích môi trường kinh doanh của công ty Vinamilk:
a) Môi trường vĩ mô
• Môi trường quốc tế:
Kinh tế thế giới đang ở trong giai đoạn khó khăn do cuộc khủng hoảng tài
chính ở các nền kinh tế lớn nhất thế giới như: Mỹ, Nhật Bản, cuộc khủng
hoảng tài chính đã ảnh hưởng mạnh đến nền kinh tế các nước trong khu vực
trong đó có nước ta do khó khăn hơn trong xuất khẩu tới các nước này.
Nguyên nhân của việc này là do ở Mỹ, Nhật Bản xảy ra cuộc khủng hoảng tài

chính trong thị trường tín dụng đã đã ảnh hưởng đến nguy cơ phá sản một
loạt ngân hàng lớn nhất như: Citi group, Bank of America …Nền kinh tế các
nước này chịu ảnh hưởng khủng hoảng tài chính cũng lâm vào suy thoái và
hậu quả là việc cắt giảm lao động làm gia tăng tình trạng thất nghiệp. Trước
suy thoái kinh tế người dân cũng thắt chặt chi tiêu của mình để đối phó với
cuộc khủng hoảng. Hậu quả là xuất khẩu của chúng ta sang các nước gặp
phải khó khăn hơn vì vậy xuất khẩu của Vinamilk sẽ bị ảnh hưởng không
nhỏ. Bên cạnh đó việc Trung Quốc xuất hiện sản phẩm sữa nhiễm melanin
gây ra tâm lý thận trọng của người tiêu dùng đối với sản phẩm sữa, người
Họ và tên: Phạm Phú Việt
Lớp: QTKD K6 22
Xây dựng và đề xuất một số biện pháp hoàn thiện kế hoạch kinh doanh
công ty Vinamilk
tiêu dùng sẽ chọn các sản phẩm thay thế như bột ca cao, ngũ cốc….Vì vậy
nhu cầu sữa trong ngắn hạn sẽ có thể giảm.
• Môi trường kinh tế:
_Vinamilk cũng đang bị thách thức bởi các sản phẩm nhập khẩu theo
các cam kết gia nhập WTO. Việc giảm thuế nhập khẩu các sản phẩm từ
sữa đã được thi hành từ tháng 8 năm 2007 như là một nỗ lực của chính
phủ nhằm giảm bới sự bùng nổ giá sữa. Nhưng kéo theo đó là việc xâm
nhập của các nhà phân phối sữa nước ngoài làm tăng mức độ cạnh tranh
trong ngành sữa
_Tỷ lệ lạm phát tăng cao trong các tháng đầu năm 2015 đạt trên
18% giá cả các mặt hàng trong nước trở nên đắt đỏ, người tiêu dùng sẽ phải
thắt chặt chi tiêu trong đó có sản phẩm sữa vì vậy có thể mức tăng trưởng của
ngành dự đoán sẽ không cao như cùng kì năm ngoái
_Lãi suất trên thị trường tăng cao có thời điểm cao nhất vào tháng
10/2015 tăng trên 18%. Do vậy Vinamilk sẽ phải gánh chịu lãi suất cao hơn.
• Môi trường chính trị luật pháp:
Chính phủ Việt Nam đang thực thi một kế hoạch phát triển nâng cao thể lực

thông qua mức tiêu thụ sữa cao hơn. Một trong những mục tiêu của kế hoạch là
phát triển ngành sữa nội địa bằng cách tăng quy mô đàn bò lên trên 200.000 con
(gấp hơn 2 lần quy mô đàn hiện tại) và tăng sản lượng sữa tươi lên 350.000 tấn
vào năm 2010.
Với kế hoạch này, chính phủ đặt mục tiêu tạo ra một ngành công nghiệp nội
địa không phụ thuộc vào nhập khẩu. Năm 2001, nguồn cung sữa tươi nguyên
liệu chỉ chiếm 8% nhu cầu sản xuất. Đến tháng 8 năm 2007, tỷ lệ này đã được
cải thiện lên 30% và số lượng bầy đã mở rộng lên trên 98.659 con, theo số liệu
của Tổng Cục Thống Kê.
Đây có thể là thuận lợi cho Vinamilk giúp cho công ty đảm bảo nguồn sữa
nguyên liệu trong tương lai
Họ và tên: Phạm Phú Việt
Lớp: QTKD K6 23
Xây dựng và đề xuất một số biện pháp hoàn thiện kế hoạch kinh doanh
công ty Vinamilk
b) Phân tích môi trường ngành:
• Tổng quan ngành sữa
Trong vài năm trở lại đây, sữa là một trong những phân khúc tăng trưởng
nhanh nhất trong ngành thực phẩm đóng gói ở Việt Nam. Mức tăng trưởng hàng
năm của ngành sữa trong các năm 2005, 2006, 2007 lần lượt là 43,2%, 26,4% và
25,6%.
Và xu hướng chung của ngành sữa hiện nay là sữa nước sẽ được tiêu thụ nhiều
hơn sữa đặc. Trong khi sữa đặc tăng trưởng ở mức 16,6%, thì sữa nước tăng rất
nhanh với tốc độ tăng trưởng trung bình năm trong vòng 3 năm qua là 38,3%.
Sữa bột và sữa chua cũng đạt mức tăng trưởng trung bình năm kỉ lục lần lượt là
35,3% và 24,4%.
Doanh số lớn của các sản phẩm sữa có liên hệ chặt chẽ với quá trình đô
thị hóa và sự cải thiện vững chắc trong mức sống. Sự hiểu biết ngày càng tăng
về các lợi ích của sữa đối với sức khỏe của thế hệ trẻ và các hoạt động tiếp thị
sôi nổi cũng đóng vai trò quan trọng. Hiện nay do mức sống đã được cải thiện,

người dân đã có thể trang trải được các sản phẩm sữa. Thị trường đã thay đổi
hoàn toàn và số lượng sản phẩm đã tăng lên đáng kể. Con người hiện thường
gắn với một cuộc sống sung túc và khỏe mạnh.
Ngành sữa sẽ tiếp tục có mức tăng trưởng mạnh trong tương lai do Việt Nam
vẫn có mức tiêu thụ sữa trên đầu người thấp là 9kg/năm, so sánh với 24kg/ năm
ở Trung Quốc, 60kg/năm ở châu Âu và 60kg/năm ở Mỹ. Thực tế này cho thấy
tiềm năng tăng trưởng to lớn của nhu cầu tiêu sữa thụ ở Việt Nam trong tương
lai
• Nhà cung cấp:
Theo Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn, năm 1990 lượng sữa tiêu thụ đầu
người ở Việt Nam mới chỉ đạt 0,47 kg, 6,5 kg năm 2000, 7 kg năm 2001, 8,2 kg
năm 2003 và 9 kg trong năm 2005. Lượng tiêu thụ đầu người vào năm 2005 đã
Họ và tên: Phạm Phú Việt
Lớp: QTKD K6 24
Xây dựng và đề xuất một số biện pháp hoàn thiện kế hoạch kinh doanh
công ty Vinamilk
tăng mạnh gấp 19 lần kể từ năm 1990. Sữa tươi nguyên liệu trong nước và sữa
bột nhập khẩu là nguồn nguyên liệu chính của ngành sữa.
Lượng sữa tươi nguyên liệu trong nước không đáp ứng được nhu cầu sản
xuất. Năm 2007 lượng sữa nguyên liệu nội địa đạt 235.000 tấn, mới chỉ đáp ứng
được 30% nhu cầu sữa của các nhà sản xuất. Sản xuất quy mô nhỏ, kém hiệu
quả là đặc điểm của ngành chăn nuôi bò sữa trong nước.
. Giá sữa nguyên liệu đã tăng 100% trong năm 2007 trước khi giảm trở
lại. Hiện nay sữa nguyên liệu vào khoảng 3.500 đô la một tấn bột sữa gầy, cao
hơn 20% mức giá vào đầu năm 2007.
Do phải nhập khẩu 70% lượng sữa nguyên liệu do vậy Vinamilk đang
phải gánh chịu những ảnh hưởng không nhỏ từ việc tăng giá sữa nguyên liệu.
Nếu không chủ động tìm và mở rộng nguồn cung nguyên liệu trong nước thì
công ty sẽ bị phụ thuộc nhiều hơn vào sữa nguyên liệu nước ngoài
• Cạnh tranh trong ngành:

Hiện có khoảng 50 công ty sữa ở Việt Nam, phần lớn là các công ty vừa và
nhỏ. Các nhà sản xuất qui mô lớn gồm Vinamilk, Dutch Lady Việt Nam, Nestle
Việt Nam, Nutifood, F&N Việt Nam, và Hanoimilk. Tuy nhiên thị trường rất tập
trung và 60% thị phần thuộc về 2 nhà sản xuất lớn nhất là Vinamilk và Dutch
Lady; với thị phần tương ứng ở mức 36% và 24%. Các sản phẩm nhập khẩu
chiếm khoảng 30% thị phần, và phần còn lại bao gồm Nestle, Nutifood, F&N,
Sữa Hà Nội, Long Thành, Mộc Châu, Tân Việt Xuân, chia sẻ 7% thị phần.
Mỗi công ty chiếm không nhiều hơn 3% thị phần.
Song song với các nhà sản xuất nội địa, sự hiện diện của nhiều nhãn hiệu nổi
tiếng chủ yếu được nhập khẩu từ Mỹ, Úc, New Zealand, Nhật Bản và châu Âu
khiến cho thị trường trở nên rất cạnh tranh. Các công ty toàn cầu lớn như
Abbott, Mead Johnson, Dumex, Meiji, Snow Brand đã thành lập các văn phòng
Họ và tên: Phạm Phú Việt
Lớp: QTKD K6 25