Năng lực quản lý của các cán bộ cấp trung tại tổng công ty viglacera (TT)

MỞ ĐẦU
Trong bản tóm tắt luận án này, tất cả các bảng biểu và hình vẽ được đánh số như trong
bản toàn văn luận án.
Luận án này tập trung nghiên cứu sự chênh lệch giữa trình độ năng lực quản lý hiện
có của các cán bộ quản lý cấp trung tại Tổng công ty Viglacera so với yêu cầu về
năng lực quản lý mà Ban lãnh đạo TCT đặt ra. Tiếp theo luận án đề xuất các giải pháp
để khắc phục sự chênh lệch đó. Chủ đề của luận án là: “Năng lực quản lý của các cán
bộ quản lý cấp trung tại Tổng công ty Viglacera”. Các kết quả của luận án có thể sử
dụng để xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho Viglacera, luận án tổng
cộng có 5 chương.

CHƯƠNG 1. GIỚI THIỆU
CƠ SỞ CỦA LUẬN ÁN
Vai trò của các cán bộ quản lý cấp trung là triển khai thực hiện các chính sách quản lý
đã được xây dựng từ trước và truyền tải các chính sách đó tới cấp quản lý của mình
cũng như tới các nhân viên bên dưới. Họ là những người chủ chốt trong việc theo dõi
và đảm bảo luồng thông tin qua lại giữa các cấp được thông suốt. Để thực hiện nhiệm
vụ của mình các cán bộ quản lý cấp trung cần phái có đủ năng lực quản lý cần thiết,
nhưng một câu hỏi được đặt ra là liệu ở Viglacera các cán bộ cấp trung đã có đủ
những năng lực quản lý đó chưa? Câu hỏi này cần phải được trả lời. Hơn bao giờ hết
cấp lãnh đạo cao nhất của Viglacera muốn có câu trả lời cho từng cán bộ cấp trung và
cho từng năng lực quản lý nằm trong 12 năng lực quản lý cốt lõi. Nếu câu trả lời ở
đâu đó là “chưa đủ” thì cần thiết phải đào tạo bổ sung.

1


Với mục tiêu nhằm trả lời câu hỏi nêu trên, luận án này tập trung nghiên cứu trình độ
của các cán bộ cấp trung để làm rõ liệu họ có đủ năng lực quản lý chưa? Hay kỳ vọng
của lãnh đạo cấp cao đối với họ là quá cao?
Kết quả của luận án sẽ giúp lãnh đạo cấp cao của Viglacera hoạch định chiến lược

phát triển cho các cán bộ cấp trung.
XÁC ĐỊNH VẤN ĐỀ CẦN NGHIÊN CỨU
Hiện tại, hoạt động sản xuất kinh doanh của Viglacera đang rất tốt, hàng năm TCT
đều hoàn thành kế hoạch do Chính phủ đề ra mặc dù gặp phải rất nhiều khó khăn do
khủng hoảng kinh tế. Tuy nhiên Viglacera vẫn chưa đạt được chỉ tiêu phấn đấu tự đặt
ra là doanh thu tăng trưởng 20% / năm. Lí do chủ yếu được cho là do chất lượng
nguồn nhân lực chưa cao đặc biệt là của các cán bộ cấp trung. Nhất thiết phải có một
nghiên cứu sâu để xác định những yếu kém cụ thể trong 12 năng lực quản cốt lõi để từ
đó tìm ra giải pháp để cải thiện những yếu kém đó. Cũng cần thiết phải tiến hành phân
tích ảnh hưởng của từng yếu kém đến kết quả SXKD, xác định đâu là những yếu kém
trọng yếu cần phải được giải quyết trước, điều này sẽ giúp cho các giải pháp đề ra có
tính thuyết phục hơn và giúp Viglacera xác định thứ tự ưu tiên cho các giải pháp cũng
như triển khai các giải pháp đạt hiệu quả cao hơn.
Mục tiêu của luận án:
1. Xác định yêu cầu về năng lực quản lý của lãnh đạo cấp cao đối với cán bộ cấp
trung tại Viglacera;
2. Đánh giá năng lực quản lý hiện có của các cán bộ cấp trung tại Viglacera, từ đó
tìm ra những chênh lệch giữa yêu cầu và năng lực hiện có. Mức độ ảnh hưởng của
từng chênh lệch tới kết quả SXKD cũng sẽ được phân tích và xác định trọng số để
cho các giải pháp đề ra sau đó thực sự có hiệu quả và có cơ sở chắc chắn.
3. Đề ra các giải pháp để thu hẹp sự chênh lệch đã được tìm thấy.
TẦM QUAN TRỌNG CỦA LUẬN ÁN
-

Đối với Ban lãnh đạo TCT:

2


Trước hết luận án sẽ cung cấp cho Ban lãnh đạo Viglacera một cái nhìn tổng thể về

chất lượng nguồn nhân lực của họ. Sau đó, dựa trên các kết quả của luận án Ban lãnh
đạo TCT sẽ thấy được những việc cần làm để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.
Cuối cùng luận án cũng đề xuất những giải pháp để cải thiện chất lượng nguồn nhân
lực.
-

Đối với các nhà đầu tư và khách hàng:

Luận án có thể giúp cải thiện hình ảnh của Viglacera trong mắt các khách hàng từ đó
giữ được khách hàng tiếp tục làm ăn với Viglacera.
-

Đối với các NCS / các nhà nghiên cứu sau này:

Luận án có thể được dùng làm tiêu chí đánh giá/so sánh cho các nghiên cứu có liên
quan.
-

Đối với tác giả:

Luận án này giúp đánh giá chi thức về QTKD và khả năng thực hiện một dự án
nghiên cứu của chính tác giả.
PHẠM VI CỦA LUẬN ÁN
Đối tượng nghiên cứu của luận án là các trưởng/phó phòng/ban chức năng của văn
phòng TCT và các Giám đốc/Phó GĐ của các đơn vị trực thuộc TCT. Do hạn chế về
thời gian dữ liệu cấp 1 sẽ chỉ được thu thập từ 13 lãnh đạo cấp cao của TCT và 150
cán bộ cấp trung. Luận án cũng chỉ giới hạn trong chiến lược SXKD của TCT trong
10 năm từ 2010 đến 2020. Luận án không được mở rộng xuống các công ty độc lập
của TCT Viglacera, cụ thể chỉ nghiên cứu các đơn vị sau:
-

Văn phòng TCT:
o Văn phòng thư ký Tổng GĐ;
o Phòng Tổ chức lao động TCT;
o Ban Tài chính – Kế toán TCT;

3


o Ban Kế hoạch đầu tư TCT;
o Ban Sản xuất TCT;
o Ban Bất động sản TCT;
o Ban thương mại TCT;
-

Các đơn vị hạch toán phụ thuộc TCT:
o Trường CĐ nghề Viglacera
o Viện Nghiên cứu và Phát triển
o Trung tâm đào tạo và xuất khẩu lao động
o Công ty sen vòi Viglacera

Cũng do thời gian hạn hẹp, luận án chỉ nghiên cứu 12 năng lực quản lý cốt lõi thuộc
lớp năng lực quản lý chung chứ không mở rộng sang các năng lực quản lý chuyên
môn mà sẽ rất khác nhau theo từng phòng/ban hay đơn vị khác nhau.

CHƯƠNG 2. XEM XÉT CÁC NGHIÊN CỨU CÓ LIÊN QUAN
Chương này tóm tắt những luận điểm về phương pháp nghiên cứu dựa trên năng lực
quản lý, các khái niệm về năng lực và việc sử dụng mô hình năng lực trong nghiên
cứu.
2.1. CÁI NHÌN TỔNG THỂ VỀ NĂNG LỰC

Phần này sẽ trình bày về 20 bài viết/sách báo có liên quan và hàng chục tài liệu tham
khảo khác.
2.2. NĂNG LỰC QUẢN LÝ
Xem xét các khái niệm / định nghĩa và sự phân loại về năng lực quản lý.

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Trong luận án này, cả dữ liệu cấp 1 và cấp 2 được phân tích để xác định yêu cầu và
năng lực hiện có của các cán bộ cấp trung tại Viglacera.

4


Hình 3.1: Sơ đồ phương pháp nghiên cứu:

Management

&

Job analysis

competencies theories

Initial form for

In

depth

managerial

interview to top

identifying

competencies

manager

competencies

Top managers

Requirement

on

Final questionnaire for
managerial

Questionnaires

managerial

competencies for middle managers
Training Solutions
GAP
Non- Training Solutions

Current managerial competencies
of middle managers

Subordinates

Middle managers

Questionnaires

Top managers
Source: Author’s idea

5


Dữ liệu cấp 2 (thứ cấp): Nghiên cứu các bản mô tả công việc, bản đánh giá kết quả
thực hiện công việc định kỳ và các báo cáo do phòng Nhân sự cung cấp để thu thập
dữ liệu và thiết kế mẫu bảng hỏi;
Dữ liệu cấp 1 (sơ cấp):
-

Phỏng vấn sâu trực tiếp: Tiến hành các cuộc phỏng vấn với Ban lãnh đạo cao cấp
để xác định yêu cầu về năng lực quản lý cho các cán bộ cấp trung tại Viglacera.

-

Khảo sát:
o Bảng hỏi được gửi tới Ban lãnh đạo cao cấp để xác định yêu cầu về năng
lực quản lý đối với các cán bộ cấp trung.
o Bảng hỏi cũng được gửi tới các cán bộ cấp trung, nhân viên cấp dưới và
sếp của họ để đánh giá trình độ năng lực hiện có của các cán bộ cấp trung
(theo nguyên tắc thu thập phản hồi 360o)

CÔNG CỤ NGHIÊN CỨU
Trong quá trình phỏng vấn, mô tả của từng năng lực quản lý được đưa ra thảo luận và
đi tới thống nhất. Sau đó chúng được dùng để thiết kế bảng hỏi. Bảng hỏi sau đó được
tham vấn Hội đồng thành viên TCT và những người liên quan. Khảo sát được tiến
hành với 13 lãnh đạo cao cấp bao gồm Tổng Giám đốc và Chủ tịch HĐTV vì họ là
những người biết rõ nhất họ cần những phẩm chất năng lực gì từ các cán bộ cấp trung.
Trên cơ sở dữ liệu thu thập sẽ xác định được yêu cầu về năng lực quản lý đối với các
cán bộ cấp trung (Phụ lục 1 là Bảng hỏi được dùng cho bước này).
Bảng hỏi nêu trên cũng được dùng cho bước tiếp theo – gửi tới các cán bộ cấp trung,
cấp trên và cấp dưới của họ để xác định trình độ năng lực hiện có của các cán bộ cấp
trung.
SỐ LƯỢNG KHẢO SÁT

6


Để xác định/đánh giá được trình độ năng lực hiện có của các cán bộ cấp trung cần
thiết phải có sự đánh giá của cấp trên, cấp dưới và của chính họ. Khoảng 163 phiếu
khảo sát (bảng hỏi) sẽ được gửi đi. Dữ liệu sau đó sẽ được tập hợp và đưa vào Excel
để tính điểm (tính trung bình cộng), ngoài ra sẽ tiến hành gặp 3 lãnh đạo cấp cao nhất
của TCT để báo cáo kết quả khảo sát và làm rõ những điểm còn nghi ngờ tuy nhiên sẽ
không có sửa đổi nào đối với kết quả khảo sát sau cuộc gặp này.
THANG ĐIỂM DÙNG CHO BẢNG HỎI
Sử dụng thang điểm 5 của Likert
Thang điểm
5

Khoảng điểm
4.20 – 5.00

Mô tả thang điểm
Rất tốt

4

3.40 – 4.19

Tốt

3

2.60 – 3.39

Khá

2

1.80 – 2.59

Kém

1

1.00 – 1.79

Rất kém

QUI TRÌNH THU THẬP DỮ LIỆU
1. Xin phê duyệt của TCT cho phép tiến hành nghiên cứu.

2. Tập hợp các bài viết có liên quan và dữ liệu cấp 2 (thứ cấp) thông qua các tài
liệu, sách, báo Internet ...
3. Thiết kế bảng hỏi, trình TCT phê duyệt.
4. Vận hành và quản lý các bảng hỏi, tập hợp dữ liệu.
5. Sắp xếp dữ liệu để phục vụ công tác thống kê, xử lý và phân tích dữ liệu.

7


CHƯƠNG 4. PHÂN TÍCH, BÁO CÁO KẾT QUẢ DỰA TRÊN DỮ
LIỆU THU THẬP ĐƯỢC
Chương này trình bày các kết quả khảo sát và đưa ra những phân tích cặn kẽ trên cơ
sở dữ liệu đã thu thập được đồng thời giải mã ý nghĩa của các kết quả, cuối cùng nó
đóng vai trò làm nền tảng cho chương tiếp theo.
4.1.YÊU CẦU VỀ NĂNG LỰC QUẢN LÝ ĐỐI VỚI CÁC CÁN BỘ CẤP
TRUNG TẠI VIGLACERA
Trong khi phỏng vấn các lãnh đạo cao cấp, bảng hỏi cũng đã được sử dụng một cách
linh hoạt. Tổng cộng 10 bảng hỏi được đưa ra và tác giả đã nhận lại được phản hồi
của cả 10 người. Sau đây là kết quả tổng hợp được:
Hình 4.1: Yêu cầu năng lực quản lý đối với các cán bộ cấp trung
Competencies requirement
5.00
4.50
4.00
3.50
3.00
2.50
2.00
1.50
1.00

0.50

B

us
in

es
s

a

w
ar
en
e
Le ss
a
S de
et
r
tin sh
i
M gp p
an
ri
o
a
gi riti
ng es

R the
e
su te
a
lt
m
C orie
h
an nt
ge ati
on
o
rie
n
T tat
ea
io
m n
A
bi w
lit o r
y
k
to ing
i
F
n
ac De flu
e
v

e
to elo nc
pi e
fa
ce ng
co ot
m he
rs
m
u
In ni
te ca
rp
t
e io n
rs
o
n
M al
ot sk
iv
i
at l
io
n
sk
ill

0.00

Nguồn: do Tác giả tổng hợp
4.2.TRÌNH ĐỘ NĂNG LỰC HIỆN CÓ CỦA CÁC CÁN BỘ CẤP TRUNG TẠI
VIGLACERA
Trình độ năng lực quản lý hiện có của các cán bộ cấp trung thấp hơn so với yêu cầu
mà Ban lãnh đạo cao cấp đã đặt ra (được xác định trong Chương 4), cụ thể như sau:

8


Hình 4.2: Chênh lệch giữa yêu cầu và trình độ năng lực quản lý hiện có

Current

Motivation skill

Interpersonal
skill

Face to face
communication

Developing
others

Ability to
influence

Team working

Change

orientation

Result
orientation

Managing the
team

Setting
priorities

Leadership

5.00
4.50
4.00
3.50
3.00
2.50
2.00
1.50
1.00
0.50
0.00

Business
awareness

Marking

Requirement and current competencies

Requirement

Nguồn: do Tác giả tổng hợp
Hình 4.3: Nhu cầu nâng cao năng lực quản lý

Nguồn: HR2B
Như được thể hiện trong Hình 4.3 để các cán bộ cấp trung cải thiện được kết quả công
việc của mình từ đó góp phần cải thiện kết quả hoạt động SXKD của công ty họ cần
ngay lập tức tập trung nâng cao các kỹ năng quản lý và các kỹ năng mềm mà thông
qua một khảo sát độc lập đã xác định có tới 63% và 43% người được hỏi cho rằng đó
là những yếu điểm quan trọng nhất của các cán bộ cấp trung.

9


CHƯƠNG 5. CÁC GIẢI PHÁP KHẮC PHỤC SỰ CHÊNH LỆCH
GIỮA YÊU CẦU VÀ TRÌNH ĐỘ NĂNG LỰC HIỆN CÓ CỦA CÁC
CÁN BỘ CẤP TRUNG TẠI VIGLACERA

Chương 4 đã chỉ ra những chênh lệch giữa yêu cầu và trình độ năng lực hiện có của
các cán bộ cấp trung.
Chương 5 sẽ trình bày các giải pháp để khắc phục những chênh lệch nêu trên. Tất cả
các giải pháp đưa ra dựa trên kết quả phân tích dữ liệu ở Chương trước và dựa trên lý
thuyết về quản lý và đào tạo có liên hệ với bối cảnh cụ thể của Viglacera.
.
5.1.CƠ SỞ CỦA CÁC GIẢI PHÁP
5.1.1.Định hướng phát triển nguồn nhân lực của Viglacera
Kế hoạch phát triển nguồn nhân lực của Viglacera luôn gắn liền với chiến lược phát

triển SXKD và các giá trị cốt lõi của TCT:
Hình 5.1: Chiến lược phát triển của Viglacera giai đoạn 2010-2020

Nguồn: Viglacera Business Development Plan 2010-2020

10


Hình 5.2: Giá trị cốt lõi của TCT

Nguồn: Corporate HR Department
Trong phần tiếp theo Tác giả trình bày quan điểm của mình về nguyên nhân của
những chênh lệch sau khi tiến hành một số phỏng vấn sâu trong nội bộ Viglacera và
đó sẽ là cơ sở để đưa ra các giải pháp sau này.
5.1.2.Phân tích nguyên nhân của những chênh lệch
Được thành lập năm 1974 thông qua hợp nhất một số đơn vị khác nhau, Viglacera gặp
rất nhiều khó khăn trong việc hoạch định nguồn nhân lực. Những người làm việc
trong những môi trường khác nhau khi tập hợp lại trong cùng một doanh nghiệp sẽ

11


nảy sinh nhiều xung khắc trong cung cách làm việc. Đó chính là lí do tại sao có nhiều
vấn đề trong việc quản lý nguồn nhân lực như:
-

Có sự không rõ ràng trong việc phân quyền từ lãnh đạo xuống các phòng ban

chức năng. Mặc dù qui trình công việc đã được xác lập khá rõ ràng, mức độ ủy quyền
và phân quyền đã từng bước được làm rõ và triển khai.

-

Nhu cầu phát triển nguồn nhân lực không rõ ràng, số lượng và chất lượng

nguồn nhân lực cấp trung chưa được xác định rõ dựa trên sự phân tích kỹ yêu cầu
công việc.
-

Chính sách và cơ chế đãi ngộ chưa có tính cạnh tranh để tạo động lực cho

người lao động.
-

Qui trình chọn lựa và tuyển dụng còn phức tạp, chưa thực sự hữu dụng và

hướng tới một nguồn nhân lực chất lượng cao.
-

Lực lượng lao động chưa được phân lớp và lập kế hoạch.

-

Chưa có chiến lược đào tạo tổng thể phù hợp.

-

Văn hóa học vẫn chưa được xây dựng trong nội bộ TCT.

Những vấn đề nêu trên tạo ra sự chênh lệch giữa yêu cầu và năng lực hiện có của các
cán bộ cấp trung. Để hiểu rõ hơn Tác giả đã tìm hiểu thông qua các lãnh đạo cao cấp

và kết quả là:
Trong quá trình sát nhập nguồn nhân lực cấp trung được tập hợp từ nhiều đơn vị khác
nhau nên có những cách quản lý khác nhau, thái độ làm việc khác nhau, văn hóa
doanh nghiệp và yêu cầu về năng lực quản lý cũng khác nhau. Điều đó dẫn tới việc
một người có năng lực tốt theo quan điểm của người này lại không tốt đối với người
khác. Như một hệ quả nguồn nhân lực cấp trung không đạt mức độ như mong muốn
dưới các góc độ khác nhau mặc dù họ hoàn thành công việc được giao khá tốt.

12


Ngoài ra, bối cảnh hoạt động kinh doanh thay đổi buộc TCT phải có những thay đổi
tương ứng phù hợp dẫn đến việc phải nâng cao yêu cầu về năng lực để đáp ứng được
tình hình mới, điều này cũng góp phần làm tăng sự chênh lệch.
5.2.CÁC GIẢI PHÁP ĐỂ KHẮC PHỤC SỰ CHÊNH LỆCH
Để giải quyết những chênh lệch chúng ta cần xem xét 2 khía cạnh của giải pháp: Đào
tạo và không qua đào tạo. Các giải pháp đào tạo nhằm tập trung nâng cao năng lực
quản lý của các cán bộ cấp trung trong khi các giải pháp ngoài đào tạo nhằm nâng cao
hiệu quả của hệ thống quản lý nguồn nhân lực của TCT.
5.2.1.Các giải pháp đào tạo
5.2.1.1.Các khóa đào tạo
Sau đây là các khóa đào tạo được đề xuất cho Viglacera
Bảng 5-1: Các khóa đào tạo cho cán bộ cấp trung

No.

Courses

1

Running business in changing world

2

Experiment with new approaches

3

Creative thinking

4

Leadership skills

5

Time management

6

Managing people

7

Building team spirit in your organization

8

Coaching staff

9

Effective communication

10

Developing your EQ

11

Motivation skill
Nguồn: Author’s idea

13


5.2.1.2.Tần suất đào tạo
5.2.1.3. Phương pháp đào tạo
5.2.1.4.Nhà cung cấp khóa đào tạo
5.2.1.5.Các hoạt động hỗ trợ đào tạo

a) Chính sách và qui trình đào tạo
b) Xây dựng hệ thống quản lý đào tạo nội bộ
c) Xây dựng văn hóa học nữa học mãi trong TCT
5.2.2.Các giải pháp ngoài đào tạo
5.2.2.1.Nâng cao hiệu quả hệ thông quản lý nguồn nhân lực (HRM)
5.2.2.2.Hoạch định tốt nguồn nhân lực
5.2.2.3.Cải thiện chính sách nguồn nhân lực
5.2.2.4.Cải tiến qui trình chọn lựa và tuyển dụng
Các vấn đề và giải pháp được tổng hợp vào trong ma trận sau đây:

Bảng 5-2: Ma trận các giải pháp / đề xuất
Phương pháp T.H

Kết quả

Kết luận/ đề xuất

Identifying rerquired

Interview &

Chart 4.1

Chapter 4.1 &

competency level for

Questionnaires

Mục tiêu

Chapter 5

middle managers
Assessing current

Interview &

Competency level

Questionnaire

Chart 4.2

Chapter 4.2 &
Chapter 5

Of middle Managers
Identifying the gaps

Analyzing survey

Between Required &

Results

Chart 4.2

Chapter 4.2

Chart 4.3

Chapter 4.2

Current competency
Analyze the impact

Study performance

Of each comptency

Appraisals

14


Phương pháp T.H

Kết quả

Kết luận/ đề xuất

Bridging the

Training courses &

Table 5-1

11 training courses

Identified Gaps

Supportive activities

& other supportive

Enhancing HR

activities

management system

(Chapter 5)

Mục tiêu
To biz performance

KẾT LUẬN

Hiểu rõ vai trò của đội ngũ cán bộ cấp trung, Ban lãnh đạo cấp cao Viglacera đã có
định hướng rõ ràng để phát triển đội ngũ này. Tuy nhiên làm thế nào để khắc phục
những chênh lệch giữa yêu cầu so với năng lực hiện có vẫn là một câu hỏi lớn. Luận
án này đóng góp một cách nhìn của tác giả về vấn đề này.
Luận án này phân loại năng lực quản lý thành: Kỹ năng, Tri thức, Nhận thức, Tính
cách và Động lực của một người trong lĩnh vực quản lý. Qua khảo sát và phỏng vấn
trực tiếp 12 năng lực quản lý cốt lõi đã được lựa chọn để nghiên cứu tại Viglacera.
Qua khảo sát ta thấy có sự chênh lệch lớn giữa yêu cầu từ lãnh đạo cấp cao so với
năng lực hiện có của các cán bộ cấp trung. Nguyên nhân của những chênh lệch cũng
đã được phân tích trong đó bao gồm việc thành lập Viglacera bằng cách sát nhập
nhiều doanh nghiệp khác nhau và yêu cầu từ lãnh đạo cấp cao thì bao giờ cũng cao vì
họ luôn hướng đến tương lai.
Luận án đã thành công trong việc đưa ra được các giải pháp và đề xuất để khắc phục
những chênh lệch đã tìm thấy. Các giải pháp bao gồm Đào tạo và ngoài Đào tạo, các
giải pháp đào tạo sử dụng các khóa học để nâng cao năng lực của cán bộ thông qua
việc rèn luyện một cách toàn diện từ thái độ nghề nghiệp, cách tiếp cận mới cho tới
từng kỹ năng hay tri thức cụ thể. Các giải pháp ngoài đào tạo tập trung vào các hoạt

15

động phát triển nguồn nhân lực bao gồm hoạch định chiến lược, cải tiến hệ thống
quản trị nguồn nhân lực, các chính sách, qui trình chọn lựa và tuyển dụng.
Tóm lại luận án đã hoàn thành mục tiêu ban đầu và đóng góp được những ý tưởng cho
Viglacera trong việc phát triển nguồn nhân lực cấp trung. Mặc dù hạn chế về thời gian
và nguồn lực nhưng bù lại tác giả đã phát huy những ưu thế của một người trong cuộc
vào việc nghiên cứu đó là sự thông hiểu tổ chức, mối quan hệ thân thiết với Hội đồng
thành viên và những người liên quan, khả năng tiếp cận các số liệu, tài liệu và báo cáo
của tổ chức.
Những khả năng bỏ ngỏ cần tiếp tục nghiên cứu:
Sau khi luận án này được hoàn thành sẽ có những cơ hội cho các nhà cung cấp và tư
vấn đến chào dịch vụ. Phạm vi của dịch vụ có thể mở rộng xuống cho các nhân viên
cấp dưới tuy nhiên cần nghiên cứu kỹ hơn trước khi mở rộng.
Trong quá trình khảo sát, tác giả thấy rằng cuốn từ điển mô tả công việc của TCT đã
lâu không được cập nhật, không còn phản ánh đúng yêu cầu công việc trong tình hình
mới và kỳ vọng mới của Ban lãnh đạo cấp cao, vì vậy dự án cập nhật cuốn từ điển
công việc này để biến nó thành bộ tiêu chuẩn có thể áp dụng cho mọi doanh nghiệp
Nhà nước hoạt động trong lĩnh vực xây dựng là một khả năng bỏ ngỏ.

16