Liên hệ thực tiễn việc áp dụng các học thuyết QTNL tại doanh nghiệp

LỜI MỞ ĐẦU
Con người là nhân tố quan trọng, quyết định đến thành công hay thất bại,
làm nên văn hóa doanh nghiệp, cùng với các giá trị vật chất và tinh thần… Con
người trong doanh nghiệp, tổ chức có thể giữ các vai trò như quản trị tài chính,
quản trị bán hàng, quản trị kinh doanh, công nhân sản xuất,… Song con người
quản trị con người lại là một công việc mang tính đặc thù riêng. Con người là
chủ thể của mọi hoạt động, là nguồn lực quý giá nhất của mọi tổ chức: chính
chất lượng của đội ngũ nhân lực của doanh nghiệp quyết định năng lực cạnh
tranh bền vững của nó . Con người chính là yếu tố phức tạp nhất : mỗi con
người với tư cách là một thành viên trong xã hội lại vừa có những dấu ấn đặc
thù của xã hội lại vừa có những đặc tính thuộc tâm sinh lí cá nhân.
Chính vì vậy, công tác quản trị nhân lực phải vừa mang tính khoa học vừa
mang tính nghệ thuật, và công tác quản trị nhân lực của mỗi doanh nghiệp mỗi
nhà quản trị là không giống nhau, sáng tạo và tìm tòi cho mình một phong cách
riêng biệt và phù hợp nhất, nhưng đều dựa trên nền tảng là những học thuyết
quản trị nhân lực : phương Đông và phương Tây. Sau đây, xin mời cô và các
bạn cùng nhóm 5 tìm hiểu công tác quản trị nhân lực tại công ty Honda Việt
Nam đã áp dụng các học thuyết quản trị nhân lực như thế nào?


PHẦN MỘT: Cơ sở lý thuyết
-

Khái niệm quản trị nhân lực:

+ Theo tiếp cận quá trình quản trị: Quản trị nhân lực được hiểu là tổng hợp các hoạt
động quản trị liên quan đến việc hoạch định nhân lực, tổ chức quản trị nhân lực, tạo
động lực cho người lao động và kiểm soát hoạt động quản trị nhân lực trong tổ chức
nhằm thực hiện mục tiêu và chiến lược kinh doanh đã xác định.
+ Theo tiếp cận tác nghiệp: Quản trị nhân lực được hiểu là tổng hợp các hoạt động
quản trị liên quan đến việc tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố con

người trong tổ chức nhằm đạt mục tiêu của doanh nghiệp.

1.1 Các Học Thuyết Quản trị nhân lực phương Đông.

1.1.1. Trường phái “Đức Trị”
a,

Tác giả : Khổng Tử
Khổng Tử sinh vào thời Chu Linh Vương năm thứ 21 (-551 TCN) và mất vào

thời Chu Kính Vương năm thứ 4 (-479 TCN), thọ 72 tuổi.
Ông là danh sư có ảnh hưởng rất lớn và – điều này mới là điều trọng yếu và duy
nhất – là nhà giáo lập trường tư đầu tiên trong lịch sử trung Quốc.
b, Nội dung trường phái: Chủ trương trị người bằng đức là chính, nghĩa là để thu
phục và dẫn dắt người khác, nhà quản trị phải tu dưỡng những đức tính cần thiết,
chẳng hạn như: nghĩa, trí, tín, dũng, liêm… trong đó, đức nhân được đặt lên hàng đầu
và là trung tâm: vì con người và từ con người. Khổng Tử coi nhân là gốc, lễ là ngọn,
nhân là mục tiêu, Khổng Tử chủ trương sử dụng phương thức chính danh.
c, Nôi dung quản trị nhân lực: Tiếp cận theo hoạt động tác nghiệp với các công
việc cụ thể như sử dụng, đãi ngộ, đào tạo nhân lực,…Khổng Tử cũng chỉ rõ các
nguyên tắc như “sử dân dĩ thời” ( sử dụng người phải phù hợp), biết người, đề bạt
người chính trực ngay thẳng lên trên người cong queo, khách quan không thành kiến,
phân phối quân bình, đào tạo bằng cách làm gương,…


d,

Ưu và nhược điểm của Trường phái Đức trị.

Ưu điểm:

- Nặng đức, nhẹ hình, khuyến khích người đời tu thân rèn đức theo mẫu
người quân tử
- Quan điểm về bản chất con người là tốt: Nhân chi sơ tính bản thiện
- Thu phục được người khác bằng cái Đức của Nhà quản trị
- Đức trị tích cực tiêu diệt tận gốc cái “ác”, thực hiện “chặt đứt gốc rễ”, giải
quyết vấn đề từ căn bản. quản lí mang tính chiến thuật và có hiệu quả
trong một thời gian dài
Nhược điểm:
- Nội dung thuyết Đức trị có hạn chế là vị thế và vai trò của pháp chế và lợi
ích kinh tế đối với xã hội không được coi trọng
- Thiếu tính răn đe trong quản trị nhân lực
- Trường phái “Đức trị” của Khổng Tử chỉ đề ra nguyên lý, không cụ thể hóa
thành thao tác và quy trình
- Đức trị dựa vào giáo hoá, dựa vào tư tưởng để giải quyết vấn đề. Như vậy,
hiệu quả sẽ nhìn thấy chậm. Nhất là hình thành đạo đức nếp sống lí tưởng,
xây dựng quan niệm giá trị chung thì mất thời gian, quyết không thể một
sớm một chiều.

1.1.2. Trường phái “pháp trị”.
a,

Tác giả: Hàn Phi Tử
Hàn Phi Tử (khoảng 280 – 233 TCN) là người nước Hàn, học rộng, biết cả

đạo Nho lẫn đạo Giáo nhưng ông lại tâm đắc với học thuyết của Pháp gia và có tư
tưởng mới về pháp trị.
b, Nội dung trường phái: Chú trọng đến pháp luật và coi pháp luật chính là tiêu
chuẩn cho mọi hành vi của người quản trị đối với người bị trị. Ông cho rằng, ngoại trừ
một số ít thánh nhân, còn thì phần lớn con người:
- Tranh nhau vì lợi.

- Lười biếng, khi có dư ăn thì không muốn làm nữa.


- Chỉ phục tùng quyền lực.
C, Nội dung tư tưởng quản trị nhân lực.
Hàn Phi Tử xây dựng một học thuyết quản trị nhân lực xoay quanh ba phạm trù, đó
là "thế"(quyền lực), "pháp" (luật pháp) và "thuật" (phương pháp quản lý). Đây là ba
vấn đề cốt lõi của quản lý - cai trị, liên hệ khăng khít với nhau, trong đó "pháp" là yếu
tố quan trọng nhất, có tính quyết định.
Trong học thuyết của mình, Hàn Phi đã chỉ rõ và cụ thể hóa các nội dung liên
quan đến sử dụng nhân sự, đãi ngộ nhân sự thưởng phạt công bằng, dùng người phải
dùng đúng hình danh, theo đúng quy trình khách quan, đãi ngộ theo nguyên tắc, quy
tắc, quy chế chứ không theo ý riêng.
c, Ưu, nhược điểm của Trường phái “Pháp trị”:
Ưu điểm
- Chú trọng quá trình quản trị, đại chúng hóa quá trình này để người bình
thường cũng vận dụng được
- Cụ thể hóa thành thao tác và quy trình trong việc thực hiện các công tác
quản trị nhân lực
- Coi trọng thực tiễn, có xem xét đến sự ảnh hưởng của hoàn cảnh khách
quan đối với việc ra quyết định
- Pháp trị là quản lý tính chiến thuật, có hiệu quả trong thời gian ngắn
- Khi xảy ra các mâu thuẫn nội bộ, pháp luật sẽ là công cụ tiết chế các mối
quan hệ vào không gây ra tình trạng hỗn loạn
- Giúp nhà quản trị phát hiện và đạo tạo nhân tài dựa trên nguyên tắc
thưởng phạt công bằng, tìm ra được những cá nhân có ích cho sự phát
triển của tổ chức và xã hội
Nhược điểm:
- Quan điểm về bản chất con người quá cực đoan, độc đoán
- Tập trung quyền lực vào một cá nhân, Có thể gây ra sự ức chế tâm lý cho

người bị quản trị.
- Chỉ nhìn thấy khía cạnh vụ lợi, mà còn không thấy được lý tưởng cao đẹp
và sẵn sang hi sinh vì lí tưởng của người có tâm có đức, phủ nhận Đức trị.
- Đề cao, coi trọng vị thế của nhà quản trị và chủ yếu sử dụng các chế tài để


cưỡng ép, răn đe.

1.2.

Các học thuyết quản trị nhân lực phương Tây

1.2.1. Học thuyết X
a,
Quan điểm về bản chất con người: nhìn nhận con người theo hướng tiêu
cực:
-

Lười biếng là bản tính của con người bình thường, họ chỉ muốn làm việc
ít.

-

Họ thiếu chí tiến thủ, không dám gánh vác trách nhiệm, cam chịu để
người khác lãnh đạo.

-

Từ khi sinh ra, con người đã tự coi mình là trung tâm, không quan tâm
đến nhu cầu của tổ chức.

-

Bản tính con người là chống lại sự đổi mới.

-

Họ không được lanh lợi, dễ bị kẻ khác lừa đảo và những kẻ có dã tâm
đánh lừa

b, Phương pháp quản trị nhân lực:sử dụng ngoại lực để nâng cao sự nhiệt tình
của nhân viên:
Từ những giả thiết về bản tính con người nói trên, học thuyết X cũng cung cấp
phương pháp lý luận truyền thống là: “Quản lý nghiêm khắc” dựa vào sự trừng
phạt; “Quản lý ôn hòa” dựa vào sự khen thưởng; “Quản lý ngiêm khắc và công
bằng” dựa vào cả sự trừng phạt và khen thưởng. Học thuyết X cũng được khái
quát theo ba điểm sau:
-

Nhà quản trị phải chịu trách nhiệm tổ chức các doanh nghiệp hoạt động
nhằm đạt được những mục tiêu về kinh tế trên cơ sở các yếu tố như: tiền,
vật tư, thiết bị, con người.

-

Đối với nhân viên, cần chỉ huy họ, kiểm tra, điều chỉnh hành vi của họ để
đáp ứng nhu cầu của tổ chức.

-

Dùng biện pháp thuyết phục, khen thưởng, trừng phạt để tránh biểu hiện
hoặc chống đối của người lao động đối với tổ chức.


c,

Nhược điểm và ưu điểm của học thuyết X

- Ưu điểm: Phương pháp quản lý dung ‘ kẹo ngon và roi da’ của học thuyết
X có tác dụng kích thích nhiệt tình của nhân viên rất tốt vì nó nhằm vào sự thỏa
mãn những nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn. Tạo tính kỷ luật cao
- Nhược điểm: Trong điều kiện xã hội hiện đại, cùng với sự phát triển của
khoa học kỹ thuật nhu cầu thỏa mãn ở mức độ tương đối thì nhân viên không
còn sự nhiệt tình nếu nhà Quản trị chỉ biết khen thưởng hay trừng phạt. hạn
chế sự sáng tạo của nhân viên.
1.2.2. Học thuyết Y
a, Quan điểm về bản chất của con người: nhìn nhận con người theo hướng tích
cực:
-

Lười nhác không phải là bản tính bẩm sinh của con người nói chung. Lao
động trí óc, lao động chân tay cũng như nghỉ ngơi, giải trí đều là hiện
tượng của con người.

-

Điều khiển và đe dọa không phải là biện pháp duy nhất thúc đẩy con
người thực hiện mục tiêu của tổ chức.

-

Tài năng con người luôn tiềm ẩn vấn đề là làm sao để khơi gợi dậy được
tiềm năng đó.

-

Con người sẽ làm việc tốt hơn nếu đạt được sự thỏa mãn cá nhân.

b, Từ cách nhìn nhận về con người như trên, học thuyết Y đưa ra phương thức
quản trị nhân lực như:
-

Thực hiện nguyên tắc thống nhất giữa mục tiêu của tổ chức và mục tiêu
của cá nhân.

-

Các biện pháp quản trị áp dụng đối với người lao động phải có tác dụng
mang lại "thu hoạch nội tại”.

-

Áp dụng nhưng phương thức hấp dẫn để có được sự hứa hẹn chắc chắn
của các thành viên trong tổ chức.

-

Khuyến khích tập thể nhân viên tự điều khiển việc thực hiện mục tiêu của
họ, làm cho nhân viên tự đánh giá thành tích của họ.

-

Nhà quản trị và nhân viên phải có ảnh hưởng lẫn nhau.


c, Ưu, nhược điểm của học thuyết Y
- Ưu điểm: Học thuyết y cho rằng sự khích lệ đối với con người nằm trong bản
tính mỗi người, muốn nâng cao nhiệt tình của nhân viên cần có môi trường làm
việc thích hợp, một môi trường mà nhân viên có thể tự đặt ra mục tiêu, đánh giá
thành tích của mình khiến cho tinh thần làm việc của nhân viên được nâng cao,
lòng tự trọng , quyền tự chủ của họ được thỏa mãn, do đó kich thích nhân viên
làm việc tốt.
- Nhược điểm: tạo buông lỏng trong quản lý doanh nghiệp.
1.2.3. Học thuyết Z
Xuất phát từ những nhận xét về người lao động , thuyết Z có nội dung như sau:
-

Thể chế quản lý phải đảm bảo cho cấp trên nắm bắt được tình hình của
cấp dưới một cách đầy đủ. Duy trì việc ra quyết định và nâng cao trách
nhiệm tập thể bằng cách tạo điều kiện cho nhân viên tham gia vào các
quyết sách, kịp thời phản ánh tình hình cho cấp trên. Để nhân viên đưa ra
những lời để nghị của họ rồi sau đó cấp trên mới quyết định.

-

Nhà quản lý cấp trung gian phải thực hiện được những vai trò thống nhất
tư tưởng, thống nhất chỉnh lý và hoàn thiện những ý kiến của cấp cơ sở,
kịp thời báo cáo tình hình với cấp trên và đưa ra những kiến nghị của
mình.

-

Đảm bảo chế độ làm việc lâu dài để nhân viên phát huy tính tích cực,
khuyến khích họ đưa ra những phương án để nghị của mình.

-

Nhà quản lý cấp trung gian phải thực hiện được vai trò thống nhất tư
tưởng, thống nhất chỉnh lý và hoàn thiện những ý kiến của cấp cơ sở, kịp
thời báo cáo tình hình với cấp trên và đưa ra những kiến nghị của mình.

-

Đảm bảo chế độ làm việc lâu dài để nhân viên yên tâm và tăng thêm tinh
thần trách nhiệm, cùng doanh nghiệp chia sẻ vinh quang và khó khăn, gắn
bó vận mệnh của họ vào vận mệnh của họ vào vận mệnh của doanh
nghiệp.

-

Nhà quản lý phải thường xuyên quan tâm đến tất cả các vấn đề của người
lao động, kể cả gia đình họ. Từ đó tạo thành sự hòa hợp, thân ái, không
cách biệt giữa cấp trên và cấp dưới.

-

Làm cho công việc hấp dẫn thu hút nhân viên vào công việc.


-

Chú ý đào tạo và phát triển nhân viên.

-

Đánh giá nhân viên phải toàn diện, rõ ràng, cẩn trọng và có biện pháp
kiểm soát tế nhị, mềm dẻo, giữ thể diện cho người lao động.

PHẦN HAI: Liên hệ việc áp dụng các học thuyết quản trị nhân
lực tại doanh nghiệp.
Doanh nghiệp lựa chọn nghiên cứu: Honda Việt Nam.
2.1.

Một vài nét giới thiệu khái quát về Honda Việt Nam.

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty.
- Được thành lập vào năm 1996, công ty Honda Việt Nam là liên doanh giữa
Công ty Honda Motor (Nhật Bản), Công ty Asian Honda Motor (Thái Lan) và
Tổng Công ty Máy Động Lực và Máy Nông nghiệp Việt Nam với 2 ngành sản
phẩm chính: xe máy và xe ô tô cùng với phụ tùng mang nhãn hiệu Honda.


Trụ sở: Phúc Thắng, Phúc Yên, Vĩnh Phúc.
Vốn đầu tư: 209,252,000 USD.
Lao động: 5,500 người ( tính đến năm 2014)
Công suất: 1triệu xe/năm.
Sau gần 20 năm có mặt tại Việt Nam, Honda Việt Nam đã không ngừng
phát triển và trở thành một trong những công ty dẫn đầu trong lĩnh vực sản xuất
xe gắn máy và nhà sản xuất ô tô uy tín tại thị trường Việt Nam.
Với hơn 10.000 công nhân viên, Honda Việt Nam tự hào mang đến cho

khách hàng những sản phẩm chất lượng cao, dịch vụ tận tâm và những đóng
góp vì một xã hội giao thông lành mạnh. Với khẩu hiệu “Sức mạnh của những
Ước mơ”, Honda mong muốn được chia sẻ và cùng mọi người thực hiện ước
mơ thông qua việc tạo thêm ra nhiều niềm vui mới cho người dân và xã hội.
2.1.2. Cơ cấu tổ chức của công ty.


2.1.3. Lĩnh vực hoạt động và sản phẩm kinh doanh của công ty.
Ở Honda, chúng tôi tin tưởng rằng giá trị mang lại cho xã hội được đánh
giá một cách tốt nhất thông qua trách nhiệm trong phát triển, sản xuất và tiêu
thụ sản phẩm, tăng cường tính năng an toàn của sản phẩm, giảm thiểu một cách
hiệu quả tác động của sản phẩm lên môi trường toàn cầu và đóng góp tích cực
vì một xã hội tốt đẹp hơn cho thế hệ hôm nay và tương lai.
Triết lý Honda là kim chỉ nam cho mọi hành động của chúng tôi nhằm đạt
được những mục tiêu này dựa trên sự tôn trọng cá nhân và “Ba niềm vui” –
Niềm vui Bán hàng, Niềm vui Mua hàng và Niềm vui Sáng tạo.
Không chỉ chú trọng vào công việc phát triển nghiên cứu sản phẩm và tính
năng mới Honda còn tham gia vào rất nhiều hoạt động mang tính cộng đồng, vì
một Việt Nam tốt đẹp hơn:
.


+ Hỗ trợ giáo dục:
Bên cạnh những trách nhiệm liên quan đến sản phẩm, đặc biệt là trách nhiệm về
môi trường và an toàn, Honda cam kết đóng góp cho cộng đồng nơi chúng tôi
sống và làm việc thông qua rất nhiều hoạt động đóng góp cho xã hội liên quan
đến các lĩnh vực như môi trường, an toàn, giáo dục và hoạt động từ thiện

+ Hoạt động môi trường:
Cũng như các thành viên Honda khác trên toàn cầu, Công ty Honda Việt Nam

rất quan tâm đến vấn đề bảo vệ môi trường và phát triển sản phẩm thân thiện
với môi trường.
+ Hoạt động từ thiện:
Với tinh thần, “Lá lành đùm lá rách”, cảm thông và chia sẻ trước những nỗi đau,
mất mát, Công ty Honda Việt Nam đã luôn hỗ trợ kịp thời cho người dân khi
xảy ra thiên tai, bão lũ và tiến hành nhiều hoạt động từ thiện khác như: gây quỹ
ủng hộ mua máy chữa bệnh ung thư cho bệnh viện Nhi Trung ương, tặng Quỹ
Bảo trợ trẻ em, thành lập Quỹ phát triển cộng đồng.
+ Các hoạt động khác:
Thực hiện mục tiêu trở thành một công ty được xã hội mong đợi, Công ty
Honda Việt Nam rất tích cực tham gia xây dựng một đất nước Việt Nam tươi
đẹp hơn. Ngoài các hoạt động giáo dục và từ thiện, Công ty còn tổ chức các hội
thi “Lái xe an toàn” mang tên “Tôi yêu Việt Nam” tại hơn 20 tỉnh thành trên cả
nước; tài trợ cho các hoạt động thể thao, văn hóa như “Sao Mai Điểm Hẹn
2006”, “Con đường âm nhạc”.
-

Sản phẩm kinh doanh: Trong dòng sản phẩm xe máy của công ty Honda
được chia làm hai loại chính: xe tay ga và xe số.

+ Xe tay ga: Air Blade, Click, Lead, Spacy 125cc…


+ Xe số: Future Neo, Future Neo F1, Super Dream, Wave…


Trong loạt sản phẩm đang bán tại Việt Nam của Honda, những cái tên
như Air Blade, Wave RSX, Wave Alpha... đang có lượng tiêu thụ tốt. Sản
phẩm của Honda ưu tiên tiêu chí bền, tiết kiệm nhiên liệu và phù hợp với
thu nhập của đại đa số người dân Việt Nam.

2.2. Phân tích việc áp dụng các học thuyết quản trị nhân lực vào hoạt động
quản trị nhân lực tại Honda Việt Nam.
2.2.1. Tuyển dụng nhân lực tại công ty Honda

-

Có 2 nguồn tuyển dụng : tuyển bên trong doanh nghiệp và tuyển bên
ngoài doanh nghiệp.
Nguồn tuyển bên trong doanh nghiệp:
+ Được giới hạn ở những người đang làm việc trong doanh nghiệp.
+ Có nhu cầu thuyên chuyển sang công việc khác mà doanh nghiệp có
nhu cầu tuyển dụng
+ Có những ưu điểm:


•
•
•
•

Cho phép DN sử dụng có hiệu quả các nguồn lực hiện có.
Tạo động lực cho người lao động trong DN cố gắng để được
thăng tiến.
Tiết kiệm chi phí tuyển dụng
Tiết kiệm chi phí đào tạo.

+ Có những hạn chế:
Hạn chế về mặt số lượng và chất lượng.
Gây ra xáo trộn trong tuyển dụng
Hạn chế sự sáng tạo,xáo trộn trong DN,gây mất đoàn kết nội

bộ…
Nguồn tuyển bên ngoài doanh nghiệp:
•
•
•

-

Honda là một thương hiệu nổi tiếng nên nhu cầu mở rộng thị trường sẽ rất cao.
Chính vì vậy mà nhu cầu tuyển dụng nhân lực cũng không hề nhỏ cũng như sức
hút cực lớn của Honda trên thi trường lao đông. Điều đó đòi hỏi DN phải có
những yêu cầu về đối tượng:
+ Người đã qua đào tạo
+ Người chưa qua đào tạo
+ Người không có việc làm
+ Hệ thống các cơ sở đào tạo
+ Các cơ quan tuyển dụng
+ Các ứng cử viên tự nộp đơn xin việc


Các học thuyết mà Honda đã áp dụng
Cũng như các công ty khác của Nhật Bản, Honda cũng sử dụng học
thuyết của tiến sĩ W.Ouchi vào quản trị nhân lực nói chung và tuyển dụng
nói riêng.
Một trong những đặc điểm nổi bật của Honda trong chế độ tuyển dụng là
chế độ tuyển dụng suốt đời. Nó đảm bảo cho công ty có lực lượng lao
động ổn định. Trong chế độ “tuyển dụng suốt đời” thì lợi ích của NLĐ sẽ
gắn với tương lai của DN nên NSDLĐ có thể tin tưởng rằng NLĐ sẽ
trung thành và tận tâm với DN. Cũng bởi vì thời gian làm việc lâu dài mà
NSDLĐ sẽ dành thời gian để cho NLĐ học tập và đào tạo kỹ năng để

nâng cao trình độ.


Nhờ vậy mà Honda có đội ngũ nhân viên chất lượng cao,nhiệt tình và
thích ứng nhanh với những công nghệ khoa học kỹ thuật mới .
Nhờ áp dụng học thuyết Z mà Honda đang sở hữu đội ngũ nhân viên
đứng đầu thế giới về chất lượng và tuyệt đối trung thành với công ty.
2.2.2. Đào tạo và huấn luyện nhân lực.
Công ty đặc biệt chú trọng tới đào tạo phát triển nguồn nhân lực với các
khóa học thường xuyên trong công ty và các khóa học đào tạo ở nước ngoài.
Đến nay, đã có gần 300 nhân viên tham dự các khóa đào tạo nâng cao kiến thức
và tay nghề ở nhiều nước như Nhật Bản, Thái Lan, Malaysia, Indonesia,…
 Các hình thức đào tạo và phát triển nhân lực.
 Đào tạo và phát triển nhân viên.
Một khi đã vào làm trong Honda, những nhân viên mới phải trải nghiệm một
kiểu quản lý không phải dựa trên số đông nhất trí êm xuôi phẳng lặng được
nhiều chuyên gia Nhật Bản ca ngợi, mà là một phong cách quản trị chuyên
quyền. Họ được luân chuyển đi từng bộ phận sản xuất để hiểu được các công
đoạn trong một quy tình hoàn chỉnh.
Những công nhân mới hay những nhân viên trợ giúp được tiếp cận với phong
cách Honda trong cuộc họp về định hướng được tổ chức cho họ và gia đình họ.
chủ tịch và phó chủ tịch phụ trách các quan hệ nhân sự đã trình bày, trả lời các
câu hỏi và trực tiếp chào đón từng nhân viên trợ giúp và các vị khách đến với
gia đình Honda.
 Đào tạo và phát triển nhà quản trị.
Ở Honda không còn tồn tại những rào cản truyền thống giữa ban quản lí và
công nhân như ở các công ty khác. Tất cả các nhân viên trợ giúp, từ công nhân
đứng dây chuyền đến ban quản đốc phân xưởng đều mặc đồ trắng đội mũ xanh
hoặc trắng tùy chọn do công ty phát. Không có chỗ đậu xe riêng hay phòng ăn
dành cho quản đốc, tất cả cơ sở vật chất đều được chia sẻ một cách bình đẳng.

Honda khuyến khích các quản đốc giành nhiều thời gian ở xưởng sản xuất. Họ
không phải chỉ ngồi yên một chỗ và ra lệnh mà phải bắt tay vào việc. Chỗ họ
ngồi phải bao quát được cả xưởng sản xuất, còn văn phòng của các giám đốc
được đặt ngay cạnh cửa ra vào.
 Đào tạo và phát triển nhân lực tại doanh nghiệp.
Với mong muốn bảo vệ sự an toàn cho khách hàng và xây dựng một môi
trường giao thông lành mạnh, tiếp nối các khóa đào tạo Hướng dẫn viên lái xe
an toàn dành cho nhân viên tư vấn bán hàng và kĩ thuật viên dịch vụ của các Đại
lí dưới sự hướng dẫn của các chuyên gia lái xe an toàn của Honda Việt Nam.
Sau khóa học này, các nhân viên tư vấn bán hàng và kĩ thuật viên dịch vụ của
các đại lý otô Honda có thể trực tiếp tư vấn cho khách hàng về kĩ thuật lái xe an
toàn ngay tại đại lý.
Tham gia khóa học, các nhân viên của các Đại lý oto Honda hiểu rõ hơn các kĩ
năng lái xe an toàn như tư thế lãi, kỹ năng phanh, kỹ thuật đánh lái… Đồng thời


các học viên cũng có cơ hội hiểu hơn về triết lý an toàn của công ty Honda và
các hoạt động lái xe an toàn của công ty Honda Việt Nam. Như vậy các nhân
viên có thể tư vấn cho khách hàng của mình biết và hiểu cách lái xe an toàn để
bảo vệ sự an toàn cho chính khách hàng và góp phần xây dựng một xã hội giao
thông an toàn hơn.
 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực bên ngoài công ty Honda
Ngoài hoạt động đào tạo Hướng dẫn viên lái xe an toàn cho các đại lý ôtô và
các của hàng bán xe máy và dịch vụ do Honda ủy nhiệm, Honda Việt Nam còn
tổ chức nhiều khóa học lái xe an toàn cho nhân viên các công ty khác nhằm
cung cấp những kỹ năng lái xe an toàn và các kĩ năng phòng tránh tai nạn cần
thiết để đảm bảo an toàn khi tham gia giao thông. Năm 2007 Honda Việt Nam
đã tổ chức khóa đào tạo cho 60 nhân viên công ty Sơn ICI Việt Nam tại Trung
tâm Thể dục thể thao Thành Long. Trung bình mỗi năm, công ty Honda đào tạo
cho khoảng 500 nhân viên các công ty.

 Về chính sách đào tạo và phát triển nhân sự:
Công ty tôn trọng các đề xuất của những người trẻ từ đó có thể khơi gợi sự
sáng tạo, mọi sáng tạo đều được công ty công nhân, không phân biệt đó là sáng
tạo của ai, là một người lâu năm hay chỉ là một người mới vào nghề, không
phân biệt chức vụ là kĩ sư hay công nhân. Đặc biệt một kĩ sư dù đã làm việc lâu
năm nhưng vẫn phải tôn trọng và chú ý các ý kiến cải tiến mới lạ của các công
nhân trẻ. Chính bởi lẽ những ngừoi trẻ là những ngừoi tràn đầy nhiệt huyết với
công việc, có tính sáng tạo, tìm tòi học hỏi cao, nhất là các ý kiến của công nhân
thì càngphải tôn trọng vì chính học là ngừoi trực tiếp chế tạo sản phẩm, trực tiếp
sản xuất hằng ngày nên mức độ hiểu biết thực tế của họ cao hơn nhiều so với
các kĩ sư chuyên ngồi bàn giấy, những ngừoi chỉ biết đến lý thuyết.
Bộ phận đào tạo của Honda tổ chức hơn 300 khóa học, phần lớn do các nhân
viên trợ giúp của Honda giảng dạy. Các hướng dẫn viên bên ngoài được mời
đến để dạy về kỹ thuật, tiếng Anh và Nhật.Các nhân viên trợ giúp sản xuất dành
hẳn 35 tiếng lên lớp mỗi năm. Honda thường xuyên cử nhân viên trợ giúp tới
các xưởng sản xuất của Honda để tăng cường đào tạo thực hành. Tất cả các
chương trình đào tạo là một phần của chiến lược phát triển thông suốt của
Honda.
 Phương pháp đào tạo.
- Phương pháp làm việc nhóm
Phối hợp làm việc theo nhóm cũng là một phong cách làm việc của Honda, tất
cả mọi người đều bắt tay vào để hoàn thành công việc. Các nhân viên trợ giúp
tham gia vào quá trình ra quyết định và giải quyết vấn đề. Thậm chí họ còn
đóng vai trò trong việc lập kế hoạch làm thêm giờ vào ngày nghỉ.
- Tổ chức các trò chơi kinh doanh, nghiên cứu tình huống và mô hình ứng
dụng.


Chương trình tham gia tình nguyện gồm 4 phần: các nhóm NH, khen thưởng
an toàn lao động, khen thưởng chất lượng và chương trình đóng góp ý kiến. các

nhóm NH là các nhóm chất lượng gồm 5 đến 10 nhân viên trợ giúp cùng làm
việc để thiết kế các phương pháp cải tiến hay giải quyết vấn đề. Nhóm có quyền
thực hiện các ý tưởng có lợi cho công ty, giống như các nhân viên trợ giúp tham
gia vào chương trình đóng góp ý kiến.
2.2.3. Bố trí và sử dụng nhân lực.

Như chúng ta đã biết quá trình bố trí và sử dụng nhân lực của doanh nghiệp
là quá trình theo đó nhà quản trị tiến hành dự báo nhu cầu nhân lực của doanh
nghiệp trong những năm tới ,so sánh nhu cầu đó với thực trạng đáp ứng của
nhân lực hay nhằm tìm ra khoảng cách về các sự thiếu thừa về nhân lực. Tiếp
theo là đề ra các biện pháp điều chỉnh xóa bỏ các khoảng cách đó, tiến hành bố
trí và sử dụng nhân lực. Sau cùng là hoạt động kiểm soát nhân lực nhằm đảm
bảo sự đúng đắn, khoa học và hiệu quả các công tác bố trí và sử dụng nhân lực.
Và tất nhiên công ty Honda cũng sử dụng quy trình bố trí và sử dụng nhân lực
này. Quy trình này được Honda áp dụng như sau:
•

Về dự báo nhu cầu nhân lực

Honda là công ty đến từ Nhật Bản nên mang phong cách và công thức quản lý
nhân sự của Nhật Bản đó là tuyển dụng suốt đời. Tại Nhật Bản, công việc làm
trọn đời luôn là phương pháp nâng cao năng suất thường được các doanh nghiệp
ứng dụng, giúp tạo ra hiệu quả trong công việc. Các công nhân viên Nhật Bản ,
nhất là những nam công nhân viên có tay nghề, thường thích làm một công việc
suốt đời. những công nhân viên này ít tình nguyện đổi công ty hơn so với các
nhân viên ở các nước khác. Những công nhân viên khác gọi là những công nhân
viên tạm thời, thường chiếm khoảng 6% lực lượng lao động, ngay cả những
công ty lớn như Honda, Toyota. Ngoài ra còn có nhiều công nhân viên làm việc
không trọn ngày. Khi hoạt động kinh doanh sa sút hay khi sử dụng các kỹ thuật
tiết kiệm lao động, các công ty giữ lại số công nhân viên làm việc suốt đời này

trên bảng lương của họ, sa thải số công nhân tạm thời, giảm tiền thưởng thất
thường cho số công nhân làm việc suốt đời và thuyên chuyển công nhân viên
sang các bộ phận sản xuất khác. Tuy vậy Honda cũng luôn có các dự báo nhu
cầu nhân lực một cách thường xuyên và trên diện rộng ở các công ty con và các
chi nhánh trên toàn thế giới để có được những đánh giá chi tiết và chính xác về
tình hình sử dụng nhân lực hiện tại để có những điều chỉnh thích hợp đảm bảo
không thừa cũng không thiếu nhân lực. nhất là khi công ty đang chuẩn bị nghiên


cứu và cho ra đời những dòng xe mới thì việc dự báo nhu cầu nhân lực càng
được chú trọng hơn vì đây là thời điểm cần thêm nhiều nhân viên nhất là nhân
viên phục vụ cho những dự án mới của công ty.
•

Đánh giá thực trạng nhân viên trong doanh nghiệp
- Đánh giá tổng quan thực trang nhân lực của doanh nghiệp
Honda luôn đòi hỏi nhân viên của mình có những cải tiến liên tục trong
phương pháp làm việc và không ngừng đổi mới nhằm nâng cao năng lực
bản thân và năng suất lao động, một nhân viên không có những đổi mới
cải tiến thì sẽ đào thải chính mình ra khỏi cộng đồng Honda. Để nâng cao
năng suất của công nhân viên Honda đã thử nghiệm nhiều phương pháp
khác nhau để đề nghị, khuyến khích công nhân viên đưa ra các sáng kiến
để nâng cao sản lượng. Những nỗ lực hợp tác được thúc đẩy một phần
nhờ mục tiêu này. Thành lập các nhóm kiểm tra chất lượng là một trong
những hoạt động đó, nhóm này bao gồm nhiều công nhân nhỏ, gặp nhau
thường xuyên để phát hiện và để giải quyết các khó khăn của họ. Đây là
một hoạt động có sự tham gia của nhiều cá nhân để họ tham khảo ý kiến
giữa các đồng nghiệp với nhau vì mỗi một cá nhân thường ít có quan hệ
trực tiếp với nhà quản trị. Đồng thời qua những hoạt động này nhà quản
trị có những nhìn nhận đánh giá nhân viên của mình một cách chính xác

thông qua hoạt động của họ. Và thông qua báo cáo của các trưởng nhóm
kiểm tra chất lượng. Từ những đánh giá thực trạng nhân viên trong doanh
nghiệp nhà quản trị thiết lập hệ thống thông tin nhân lực. Từ đó mới có
thể tiến hành các hoạt động kiểm toán nhân lực ( trả lời câu hỏi điều gì đã
và sẽ diễn ra với nguồn lực của doanh nghiệp) và đưa ra các điều chỉnh
cho phù hợp.
- Đánh giá năng lực của nhân viên trước khi bố trí và sử dụng
Trước khi nhân viên được bố trí vào những vị trí công việc trong công ty
nhân viên mới đều phải trải qua các vòng đào tạo và được huấn luyện ở
nhiều vị trí công việc khác nhau để tìm ra những điểm mạnh và điểm yếu
của từng nhân viên từ đó nhà quản trị có những bố trí công việc phù hợp
cho nhân viên mới. Đây là hoạt động nhằm khai thác tốt nhất đội ngũ
nhân lực hiện có của doanh nghiệp. Trong đánh giá năng lực của nhân
viên công ty đã đnhs giá ở cả 4 nội dung: Tư chất cá nhân ,kỹ năng
chuyên môn,kỹ năng lãnh đạo, kỹ năng giao tiếp. Việc đánh giá này được
đánh giá thông qua người quản lý trực tiếp, khách hàng đồng nghiệp…và
phương pháp thường được Honda dùng để đánh giá nhân viên của mình


đó là phương pháp thang điểm, đây là phương pháp đánh giá khách quan
và tương đối chính xác.
Mọi người đều phát biểu: là nguyên tắc được Honda sử dụng hướng dẫn
những nhân viên giám sát các nhóm chất lượng của mình nhằm đảm bảo tất cả
các thành viên cùng tham gia và cùng học hỏi. Nó cũng được áp dụng rộng rãi
trong tất cả những cuộc họp và công tác hoạch định hàng năm. Biết nghe quan
điểm của mọi người, những người lãnh đạo cấp cao có thể tạo những kế hoạch
được sự ủng hộ của những người thực thi, một nhân tố cốt yếu cho thành công
của các chương trình cải tiến chất lượng đồng thời qua đây cũng giúp nhà quản
trị đánh giá nhân viên của mình qua các ý tưởng ý kiến đóng góp mà nhân viên
đưa ra thông qua các cuộc họp.

Tại Honda các nhà quản trị thường sử dụng phương pháp làm việc theo nhóm
để thúc đẩy sự liên kết chặt chẽ trong nhóm và các công nhân quan tâm nhiều
nhiệm vụ hơn là chỉ quan tâm đến một số nhiệm vụ nào đó mà thôi. Xét về mặt
liên nhóm thì một phần của mức lương thường không dựa trên sản lượng, vì nếu
vậy nhóm sẽ gây áp lực đòi hỏi không được vắng mặt thường xuyên và luôn cố
gắng nhiều. Xét về mặt nhiều loại nhiệm vụ khác nhau các công nhân viên có
thể luân phiên làm các công việc trong nhóm để giảm sự nhàm chán và phát
triển khả năng thay thế phòng khi người nào đó trong nhóm vắng mặt. Ngoài ra
các công nhân viên còn kiểm soát chất lượng và tự sửa chữa máy móc của mình.
- Tiến hành bố trí và sử dụng nhân lực
Tổng giám đốc Honda Tazashikume quan điểm không bao giờ đề bạt nhân viên
theo thâm niên mà xét theo khả năng và thái độ với công việc được giao. Ông
muốn tạo ra sự cạnh tranh công bằng mọi nhân viên với nhau để mọi người
cùng cố gắng trong công việc. Đó cũng chính là động lực thúc đẩy các nhân
viên phấn đấu hết mình, phát huy hết các khả năng của bản thân. Thông qua
việc đề cao người có tài, ông đã thu hút được những người tài giỏi về công ty
của mình và tạo ra môi trường làm việc lành mạnh cho nhân viên.

2.2.4. Đãi ngộ nhân lực
Đãi ngộ hay còn gọi là trả công cho người lao động.Theo Paul Thompson,trả
công lao dộng không chỉ bao gồm những yếu tố tài chính thông thường như
lương cơ bản và các khoản tiền khác mà người lao động nhận được.Trả công


lao động bao gồm cả yếu tố phi tài chính như cơ hội nghề nghiệp, cơ hội tự
khẳng định mình ,cơ hội học tập và bồi dưỡng cũng như chất lượng công việc.
Chúng ta có thể hiểu ,trả công lao động bao gồm toàn bộ những lợi ích mà
người lao động sẽ nhận được từ phía doanh nghiệp.Những nội dung chính trong
trả công bao gồm : lương thưởng ,trợ cấp, phụ cấp,phúc lợi,..và những hình thức
đãi ngộ phi tài chính khác.

Trả công lao động được sử dụng làm đòn bẩy đảm bảo sản xuất phát triển,duy
trì đội ngũ lao động có trình độ kỹ thuật nghiệp vụ cao với ý thức kỷ luật và
mức độ cam kết tốt. Trả công lao động trong doanh nghiệp công bằng và hợp lý
sẽ tạo ra không khí cởi mở giữa những người lao động, hình thành khối đoàn
kết thống nhất trên dưới một lòng ,một ý chí vì sự nghiệp phát triển của doanh
nghiệp và vì lợi ích của bản thân họ.
Có đến 80% số người được khảo sát cho rằng chính sách lương và chế độ đãi
ngộ nhân viên là ưu tiên hàng đầu khi họ tìm việc. Bên cạnh đó, đến 59% số
người được hỏi khẳng định chọn việc theo tiêu chí phù hợp với ngành nghề đào
tạo và 55% trả lời sẽ lựa chọn công ty phù hợp với định hướng nghề nghiệp.
Trong khi đó, khi được phỏng vấn về các nội dung liên quan đến lý do chuyển
đổi công ty, nghỉ việc hoặc không lựa chọn một công việc, phần lớn các câu trả
lời đều xuất phát từ mức lương - chế độ đãi ngộ không hấp dẫn (84%), không có
cơ hội phát triển và thăng tiến (83%) và công việc không phù hợp với chuyên
môn (83%).
Bên cạnh đó, các chương trình hỗ trợ, đào tạo, phát triển nhân viên; lương,
thưởng cao là hai yếu tố quan trọng tiếp theo để xây dựng một thương hiệu
tuyển dụng được yêu thích, với 71,8% và 66,4% số người tham gia trả lời khảo
sát. Theo đại diện của Navigos Search, một đội ngũ lãnh đạo tốt không chỉ là
nhân tố quan trọng quyết định cho sự thành bại của DN, mà họ còn là nhân tố
góp phần giúp DN thu hút nhân tài
Hiểu rõ những tâm lí này của người lao động, Honda đã đưa ra cho công ty
những chính sách đãi ngộ nhân lực như sau:
a.
-

Đãi ngộ phi tài chính
Nguyên tắc cơ bản nhất của tập đoàn Honda là quan tâm đến từng cá
nhân

Sự quan tâm đó thể hiện ở ba niềm tin chính theo Honda là mua ,bán và sang
tạo.Gia tăng sự trung thành của người lao động với công ty bằng cách tạo sự
an tâm ,mãn nguyện và gia tăng tinh thần của người lao động cả trong và
ngoài công việc


-

Luôn tôn trọng nhân viên ,cổ vũ khả năng tư duy sang tạo độc lập của họ

Tạo môi trường làm việc mà mỗi công dân đều có cơ hội thể hiện mình ở
đó,làm họ cảm nhận mình đã và đang liên hệ chặt chẽ với một công việc
quan trọng trong công ty. Bên cạnh đó việc giao trách nhiêm cho nhân viên
giúp họ luôn cảm thấy có một vị trí nhất định trong hệ thống công việc của
doanh nghiệp.
-

Đảm bảo chế độ làm việc lâu dài

Để nhân viên yên tâm và tăng thêm tinh thần trách nhiệm ,cùng doanh
nghiệp chia sẽ vinh quang và khó khăn ,gắn bó vận mệnh của họ vào vận
mệnh của doanh nghiệp
Thường xuyên quan tâm đến tất cả các vấn đề của người lao động,kể cả gia
đình họ,từ đó tạo thành sự hòa hợp ,thân ái không phân biệt giữa cấp trên với
cấp dưới.
Tổ chức các phong trào văn hóa văn nghệ
Tổ chức “ngày hội gia đình Honda “ không khí cho nhân viên mà cho cả các
thành viên trong gia đình họ.Tổ chức buổi lễ kỉ niệm thành lập công ty.
b , Đãi ngộ tài chính
-

Trả lương theo quy định

Khen thưởng cho những ý kiến sang tạo, tiền thưởng định kỳ.Hàng năm
công ty phát hai lần tiền thưởng và nhiều mặt hàng phúc lợi cho nhân
viên.Cán bộ công nhân viên trên 70% có xe máy và ô tô do công ty sản xuất.
Ở công ty Honda Việt nam đã có các hình thức trả công đa dạng và phù hợp
với chính sách của doanh nghiệp họ.Để có hình thức trả công công bằng thì
công tác đánh giá nhân viên phải khách quan.Trong đánh giá năng lực của
nhân viên công ty đã đánh giá ở cả 4 nội dung: Tư chất cá nhân, kỹ năng
chuyên môn, kỹ năng lãnh đạo, kỹ năng giao tiếp. Việc đánh giá này được
đánh giá thông qua người quản lý trực tiếpkhách hàng, đồng nghiệp…. và
phương pháp thường được sử dụng khác.
Ví dụ trả công ở Honda
VD1.Khi thông báo tuyển dụng nhân viên vào các bộ phận thì công ty cũng đã
nêu ra chế độ đãi ngộ .
Nhân viên – Phòng Kế hoạch và chiến lược (Mã: CP0216), Nhân viên phòng
Luật (Mã: LAW 0216)Nhân viên phòng IT(Mã: IT0216),…
Chế độ làm việc:


Lương, thưởng hấp dẫn, cạnh tranh. Chế độ làm việc ổn định ở công ty
toàn cầu đã có thương hiệu với trên dưới 20 năm hoạt động và định hướng phát
triển lâu dài ở Việt Nam.
Tham gia các khóa đào tạo nâng cao trình độ ngoại ngữ và chuyên môn,
đào tạo kĩ năng quản lý, kỹ năng giao tiếp và các kỹ năng khác để phát triển bản
thân, xây dựng ước mơ và thực hiện mục tiêu.
-

Đào tạo trong và ngoài nước theo yêu cầu công việc.

Xem xét đánh giá năng lực và tăng lương hàng năm. Lộ trình thăng tiến
lên các vị trí quản lý theo quy định của công ty.
Chế độ du lịch, nghỉ mát, tham gia các hoạt động vui chơi giải trí định kỳ
và thường xuyên của công ty
-

Chế độ mua xe máy, xe ô tô ưu đãi cho nhân viên công ty.

Tham gia chương trình tiết kiệm thông minh và các chương trình phúc lợi
khác do công ty hỗ trợ
Công ty có khu nhà ở ký túc xá cho nhân viên ở xa với đầy đủ điều kiện
tiện nghi phục vụ sinh hoạt, và hệ thống xe đưa đón nhân viên đi làm hàng ngày
từ Hà Nội đến Vĩnh Phúc và Hà Nam.
-

Chế độ BHXH, BHYT, BHTN đầy đủ theo luật pháp quy định.

2.3.
2.3.1.

Nhận xét, đánh giá và một số đề xuất khắc phục:
Các thành quả đạt được khi áp dụng học thuyết quản trị nhân lực
vào hoạt động quản trị nhân lực của Honda



Phương pháp quản trị doanh nghiệp thành công của Honda

Có thể nói Honda là một trong những tập đoàn đi đầu trong lĩnh vực sản xuất ô

tô, xe máy không chỉ ở thị trường Việt Nam mà còn trên toàn Thế giới. Ngành
công nghiệp ôtô thế giới đã chứng kiến sự phát triển “phi thường” của Honda,
một trong những hãng ôtô lớn nhất Nhật Bản. Ngay cả các đại gia lâu năm như
Ford hay General Motor cũng phải e ngại Honda. Tạo nên những thành công
rực rỡ như ngày nay của Honda được quyết định bởi rất nhiều yếu tố, trong đó
yếu tố về con người là vô cùng quan trọng. Việc áp dụng thành công các học
thuyết quản trị nhân lực và những phương pháp quản trị nhân lực của mình đã
tạo nên một yếu tố con người quyết định cho sự phát triển của Honda. Vậy đâu
là bí quyết giúp Honda có được sự thành công như ngày hôm nay?


Có rất nhiều chiến lược, bí quyết khác nhau, nhưng theo nhiều chuyên gia
kinh tế thì “Công thức lãnh đạo và quản lý” là một trong những nhân tố quan
trọng nhất dẫn đến thành công của Honda.
Dưới đây là mười nguyên tắc quản trị của Honda rút ra sau hàng chục năm phát
triển trên thương trường. Một trong những người “phát minh” ra những nguyên
tắc này đó là Nemoto, giám đốc điều hành của Honda.
1/Liên tục cải tiến
Các nhà quản lý cần phải liên tục tìm cách cải thiện lề lối làm việc của những
nhân viên của mình. Tiến bộ là một quá trình tăng tiến dần dần từ thấp lên cao.
Cần tạo một bầu không khí thuận lợi cho các nhân viên của mình thực hiện
những cải tiến.
2/ Phối hợp giữa các bộ phận.
Những người phụ trách các phòng ban, phân xưởng hay chi nhánh phải san sẻ
trách nhiệm. Nemoto khuyến cáo các cán bộ quản lý: "Một trong những chức
năng quan trọng của người phụ trách là thực hiện tốt sự phối hợp giữa bộ phận
của mình với những bộ phận khác".
Một hệ luận rút ra là giới lãnh đạo cấp cao không nên giao phó những công việc
quan trọng chỉ cho một phòng ban mà thôi.
3/ Mọi người đều phát biểu.

Nguyên tắc này hướng dẫn những người giám sát các nhóm chất lượng tại
Honda, đảm bảo tất cả các thành viên đều cùng tham gia và cùng học hỏi. Nó
cũng được áp dụng rộng rãi trong tất cả những cuộc họp và công tác hoạch định
hàng năm. Biết nghe quan điểm của mọi người, những người lãnh đạo cấp cao
có thể tạo những kế hoạch được sự ủng hộ của những người thực thi, một nhân
tố cốt yếu cho thành công của các chương trình cải tiến chất lượng.
4/ Đừng la mắng.
Honda áp dụng chính sách cấp trên tránh phê phán và đe dọa trừng phạt khi có
lầm lỗi xảy ra. Có như vậy mới bảo đám các lỗi lầm sẽ được báo cáo ngay tức
thì và đầy đủ để từ đó có thể tìm ra nguyên nhân sâu xa của sai lầm (trong các


chính sách và các quy trình) để rồi sửa đổi. Trách mắng người báo cáo hẳn
nhiên không khích lệ người ta báo cáo những lỗi lầm và như vậy cũng khó tìm
ra nguyên nhân sâu xa của sai lầm.
5/ Làm cho người khác hiểu: công việc mình làm.
Để làm vậy, cần chú ý đến các kỹ năng giảng dạy và thuyết trình. Các nhà quản
lý tại Honda đều phát triển các kỹ năng thuyết trình và giảng giải về công việc
của mình để có những sự cộng tác đầy đủ và hữu hiệu hơn.
6/ Luân chuyển những nhân viên giỏi nhất.
Honda có chính sách luân phiên huấn luyện nhân viên. Những nhà quản lý đều
có xu hướng muốn giữ những nhân viên giỏi nhất của mình không cho luân
chuyển sang bộ phận khác. Nhưng về lâu về dài với chính sách luân chuyển
công ty sẽ được lợi nhất.
7/ Một mệnh lệnh không có thời hạn không phái là mệnh lệnh.
Nguyên tắc này nhằm để các nhà quản lý luôn luôn phải ra thời hạn hay lịch
thực hiện công việc. Không định ra hạn chót phải làm xong, các công việc sẽ ít
được hoàn tất hơn.
8/ Diễn tập là một dịp lý tưởng để huấn luyện.
Những nhà quản lý và các người trưởng nhóm có rất nhiều buổi thuyết trình và

báo cáo. Trong chương trình kiểm tra chất lượng phải có báo cáo thường xuyên
về tiến độ thực hiện. Masao Nemoto khuyến khích những nhà quản lý chú tâm
đến việc diễn tập những báo cáo và những cuộc thuyết trình. Đây là dịp rèn
luyện các kỹ năng nói và khám phá những vấn đề hoặc những thiếu sót của đề
tài. Vì đây không phải là lúc "đăng đàn thuyết giáo", thời gian để diễn tập rất
thuận tiện cho việc đào luyện các kỹ năng nói trên.
9/ Kiểm tra sẽ thất bại: trừ khi lãnh đạo cấp cao có hành động
Với nguyên tắc này, cấp lãnh đạo phải đề ra các biện pháp giải quyết thật cụ thể
khi có một vấn đề đang cần theo dõi hoặc được báo cáo. Một khi đã xác định
được vấn đề mà không có hành động gì thì cũng chỉ vô ích.
10/ Hãy hỏi thuộc cấp "Tôi có thể làm được gì cho anh ?"


Ở Honda, điều này được gọi là "tạo cơ hội để được nghe ở cấp cao nhất". Nếu
những người thuộc cấp có yêu cầu giúp đỡ điều gì, hãy thực hiện theo yêu cầu
ấy. Có thể tổng quát hóa triết lý này như sau: nếu các nhân viên cảm nhận rằng
lãnh đạo cấp cao sẵn sàng quan tâm giải quyết vấn đề, họ sẽ tích cực, lạc quan
hơn trong việc giải quyết các vấn đề và sẽ có thái độ nghiêm túc hơn đối với
những mục tiêu mà lãnh đạo đề ra.



Thành công của hoạt động quản trị nhân lực của Honda tại Việt Nam
Với mong muốn đáp ứng nhu cầu khách hàng cao nhất, bên cạnh việc

cung cấp những sản phẩm chất lượng Honda toàn cầu, Honda Việt Nam luôn
chú trọng tới việc nâng cao chất lượng bán hàng và dịch vụ sau bán hàng cũng
như chất lượng quản lý phụ tùng tại các Đại lý . Chính vì thế, Honda Việt Nam
tổ chức “Hội thi Kỹ thuật viên Sửa chữa chung giỏi năm 2011 trong hai ngày 05
và 06 tháng 5 năm 2011,” dành cho các kỹ thuật viên sửa chữa chung đến từ các

Đại lý ôtô Honda trên toàn quốc.
Tại các Đại lý ôtô Honda, KTV là những người trực tiếp thực hiện các công
việc bảo dưỡng, sửa chữa xe của khách hàng. Là những kỹ sư có chất lượng tay
nghề cao, đã được qua đào tạo một cách bài bản, công phu bởi hệ thống đào tạo
Honda toàn cầu, cộng với kinh nghiệm thực tế dày dạn, mục đích cao nhất của
các KTV là làm cho khách hàng hài lòng với chất lượng sửa chữa tốt nhất.
Tham dự hội thi này gồm có 9 cặp kỹ thuật viên bảo dưỡng nhanh, 9 kỹ thuật
viên sửa chữa chung giỏi nhất được lựa chọn từ các Đại lý ôtô Honda trên toàn
quốc. Họ là những nhân viên giỏi nhất, có nhiều kinh nghiệm, nhạy bén và đặc
biệt có nhiều tâm huyết trong công việc.
Trong phần thi Sửa chữa chung, các kỹ thuật viên tham dự hội thi với hai nội
dung: phần thi lý thuyết và phần thi thực hành (bảo dưỡng nhanh và sửa chữa
chung). Hội thi là cơ hội để các kỹ thuật viên thể hiện sự hiểu biết, kỹ năng
chuyên môn và cũng là dịp giao lưu học hỏi lẫn nhau với mục đích chung không