đào tạo và phát triển nhân lực

CHƯƠNG 1: KHÁI QUÁT CHUNG VỀ ĐÀO TẠO NHÂN LỰC
1.1. Các khái niệm liên quan
1.1.1. Giáo dục
Giáo dục: được hiểu là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người
bước vào một nghề nghiệp trong tương lai.
1.1.2. Đào tạo nhân lực
Đào tạo nhân lực: được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho
người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của
mình. Đó chính là quá trình làm cho người lao động nắm vững hơn về công
việc của mình, là những hoạt động để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao
động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn.
1.1.3. Phát triển nhân lực
Phát triển nhân lực: là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công
việc trước mắt của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa
trên cơ sở những định hướng tương lai của tổ chức.
Ba hoạt động của phát triển nguồn nhân lực có điểm chung là đều biểu
hiện một quá trình tương tự đó là quá trình tạo điều kiện cho con người tiếp thu
các kiến thức, kỹ năng mới, thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả
năng thực hiện công việc của họ. Tuy nhiên, đào tạo và phát triển được phân
biệt dựa vào mục đích hoạt động. Đào tạo có định hướng vào hiện tại, chú trọng
vào các công việc hiện tại của cá nhân, giúp các cá nhân thực hiện tốt công việc
hiện tại. Trong khi phát triển nhằm vào tương lai, đáp ứng các công việc trong
tương lai của tổ chức.
Bảng .1. So sánh giứa đào tạo và phát triển nhân lực
Đào tạo
1.Tập trung

Phát triển

Công việc hiện tại

Công việc tương
lai

2.Phạm vi

Cá nhân

Cá nhân và tổ
chức

3.Thời gian

Ngắn hạn

4.Mục đích

Khắc phục sự thiếu hụt
về

Dài hạn
Chuẩn bị cho
tương lai

kiến thức kỹ năng hiện
tại
.

1/5

1.2. Mục tiêu, vai trò của đào tạo nhân lực
1.2.1. Mục tiêu
1.2.1.1.Mục tiêu của đào tạo nhân lực
Mục tiêu của của đào tạo là nâng cao kiến thức và kỹ năng cho người lao
động đểcải tiến hoạt động hiện tại của nhân lực.
1.2.1.2. Vai trò của đào tạo nhân lực
Đối với người lao động, vai trò của công tác đào tạo thể hiện ở chỗ:
- Tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động;
- Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng của người lao động về phát triển nghề nghiệp và
thăng tiến trong tương lai;
- Làm phong phú công việc và tăng khả năng sáng tạo trong hoạt động;
- Tạo khả năng nâng cao thu nhập cho người lao động;
- Tạo sự gắn bó giữa người lao động và DN;
- Mở rộng cơ hội nghề nghiệp và việc làm trong tương lai.
- Giảm áp lực tâm lý, tang khả năng tự tin khi thực hiện công việc
Đối với tổ chức vai trò của công tác đào tạo thể hiện ở chỗ:
- Đào tạo giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn:Trong xu thế hội nhập quốc tế,
các tổ chức không chỉ phải cạnh tranh với các tổ chức trong nước, mà khó khăn
hơn là phải cạnh tranh với nhiều công ty nước ngoài có kinh nghiệm hơn trong
kinh tế thị trường. Để có thể cạnh tranh thành công, việc đầu tư vào công tác đào
tạo nhân lực là điều tất yếu. .
- Đào tạo làm cho tổ chức có khả năng cạnh tranh hơn
- Cải tiến về năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc.
- Giảm bớt được sự giám sát, vì khi người lao động được đào tạo, trang bị đầy đủ
những kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ cần thiết họ có thể tự giám sát được.
- Tạo thái độ tán thành và hợp tác trong lao động.
- Đạt được yêu cầu trong công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực.
- Giảm bớt được tai nạn lao động.
- Sự ổn định và năng động của tổ chức tăng lên, chúng đảm bảo giữ vững hiệu quả
hoạt động của tổ chức ngay cả khi thiếu những người chủ chốt do có nguồn đào tạo

dự trữ để thay thế.
1.3. Các Mô hình đào tạo nhân lực.
Các mô hình đào tạo nhân lực hay còn được cho là các quan điểm khác nhau
về đào tạo nhân lực của các tổ chức. Các tổ chức ngày nay có các luồng quan điểm
cơ bản về đào tạo:
2/5


- Đào tạo được cho là một khoản chi phí: Theo quan điểm này hoạt động đào
tạo của tổ chức có thể làm tang chi phí giá thành sản phẩm của tổ chức, vì tổ
chức phải trả them một khoản tiền cho người lao động, trong khi đó lợi ích
thu được từ hoạt động đào tạo rất khó đo được vì năng suất lao động tăng lên
do nhiều yếu tố khác nhau. Vì vậy, đào tạo có thể làm tang giá thành sản
phẩm của tổ chức, tang chi phí hoạt động và làm giảm khả năng cạnh trang
của tổ chức trên thị trường. các tổ chức lúc này thường ưu tiên lựa chon các
hoạt động thay thế đào tạo vì họ quan tâm đến lợi ích ngắn hạn. Các hoạt
động được ưu tiên lựa chọn:
+ Tuyển dụng, thuyên chuyển, luân chuyển lao động, chuyên môn hóa công
việc…
+ Tăng thù lao lao động để kích thích tăng năng suất lao động
+ Tăng cường độ lao động
…
- Đào tạo là một khoản đầu tư: Lâu nay, hoạt động đào tạo thường được xem
như một lựa chọn cần quan tâm xem xét tại nhiều tổ chức bởi những suy
nghĩ rằng đó là một khoản chi phí chứ không phải một khoản đầu tư thu về
trong tương lai. Trong khi sự thật rằng hoạt động đào tạo luôn đem lại khá
nhiều lợi ích, đó là một khoản đầu tư dài hạn tác động lớn đến sự tăng
trưởng và phát triển của nguồn nhân lực tổ chức.
Ngày nay chi phí đào tạo cho nhân viên rất được ưu tiên và chiếm một
khoản lớn của tổ chức. Trước khi đào tạo doanh nhân đóng vai trò là chủ doanh

nghiệp nên xem nguồn nhân lực như là một yếu tố trong quá trình sản xuất và đào
tạo là chi phí mà tổ chức phải bỏ ra. Về vấn đề đầu tư cho đào tạo nhân lực, mức
độ đầu tư sẽ phụ thuộc vào giai đoạn phát triển hiện tại của tổ chức. Về ngành nghề
hoạt động, mỗi ngành nghề có mức độ phát triển khác nhau. Trong đó, phải xác
định được những ngành nghề nào muốn phát triển trong thời gian 10, 20 hoặc 30
năm tới. Từ đó xác định được những kỹ năng cần thiết cơ bản, những kiến thức mà
lực lượng lao động và số lượng lao động cần phải đáp ứng trong những ngành nghề
như vậy.
- Đào tạo là yếu tố quan trọng trong chiến lược của tổ chức: Đào tạo NL trong
DN là các hoạt động mang tính học tập, giáo dục về kiến thức, kỹ năng, kinh
nghiệm nghề nghiệp cho người lao động do DN tổ chức thực hiện nhằm duy
trì và nâng cao chất lượng NNL của DN, bảo đảm sự tương thích giữa người
lao động với công việc trong cả hiện tại và tương lai. Vì vậy, Đào tạo không
3/5


còn là khoản cắt giảm đầu tiên trong thời kỳ kinh doanh sa sút: Phải xác
định rõ ràng rằng chi phí đào tạo là một khoản đầu tư không thể thiếu không
nên bị cắt giảm kể cả khi công ty đang bị thua lỗ. Đối với những đối tượng
có thể đào tạo, tổ chức cần phải xác định là sẽ bồi dưỡng huấn luyện chu
đáo, đừng nên tiếc khi tạo cho nhân viên cơ hội. Huấn luyện và giáo dục là
tạo cho nhân viên cơ hội, là phương thức tất yếu để giữ nhân tài ưu tú.
1.4.
Nội dung đào tạo nhân lực
Đào tạo công nhân kỹ thuật và đào tạo cán bộ chuyên môn đều trải qua
năm tiến trình lớn như sau: Xây dựng chính sách, quy chế đào tạo.Phân tích, đánh
giá nhu cầu ĐT,lập kế hoạch ĐT, tổ chức thực hiện kế hoạch ĐT, đánh giá hiệu
quả hoạt động ĐT.
1.4.1. Xây dựng chính sách, quy chế đào tạo
Trước khi tổ chức hoạt động đào tạo tổ chức cần xây dựng chính sách đào

tạo, quy chế đào tạo để làm cơ sở, vì khi tổ chức hoạt động đào tạo cần căn cứ các
quy định về đào tạo để đảm bảo sự hợp pháp, công bằng cho cả tổ chức và người
lao động.
1.4.2. Phân tích nhu cầu đào tạo
Phân tích nhu cầu đào tạo sẽ chỉ ra được hoạt động đào tạo có thật sự cần
thiết hay không, trong một số trường hợp người lao động không làm được việc hay
làm việc không hiệu quả thì tổ chức đào tạo nhưng vẫn không cải thiện được kết
quả thực hện công việc. Vì vậy, tổ chức cần sử dụng các phương pháp, quy trình đề
phân tích nhu cầu đào tạo trước khi triển khai hoạt động đào tạo.
1.4.3. Xây dựng kế hoạch đào tạo
Sau khi phân tích nhu cầu đào tạo, nếu đào tạo thực sự là hoạt động cần thiết
thì bộ phận phụ trách đào tạo phải xây dựng kế hoạch đào tạo.Kế hoạch đào tạo có
thể được coi là một văn bản liệt kê tất cả những công việc cần làm để tổ chức thực
hiện khóa đào tạo tốt nhất.Bộ phận/người phụ trách đào tạo cần phối hợp với các
bộ phận /phòng ban chức năng để lựa chọn đúng đối tượng cần đào tạo, thông báo
lịch đào tạo và tạo các điều kiện cần thiết để họ tham gia đào tạo và phát triển có
hiệu quả. Để thực hiện ĐT trong công việc có hiệu quả thì bộ phận này cũng phải
kết hợp với các bộ phận trong doanh nghiệp tìm ra những nhà quản lý, cán bộ có
kinh nghiệm và sẵn sàng thực hiện đào tạo nhân viên. Trong trường hợp tổ chức
khóa đào tạo ngoài công việc thì họ cần giúp lãnh đạo tìm kiếm các tổ chức, cá
nhân cung cấp dịch vụ đào tạo để chọn đơn vị cung cấp đào tạo phù hợp nhất và ký
kết hợp đồng. Tiếp theo, cần phối kết hợp với giáo viên/người hướng dẫn trong
4/5


việc xây dựng chương trình đào tạo có mục tiêu học tập phù hợp. Khi khóa học
diễn ra cần đảm bảo các điều kiện hậu cần về lớp học, trang thiết bị giảng dạy, bố
trí bàn ghế phù hợp với phương pháp giảng dạy, đồ ăn nhẹ giữa giờ học ....vv.
Nếu các nội dung của kế hoạch đào tạo được xây dựng đầy đủ, khoa học thì
quá trình tổ chức đào tạo sẽ chủ động, tránh được các công việc phát sinh gây ảnh

hưởng đến hiệu quả đào tạo.
1.4.4. Thực hiện kế hoạch đào tạo
Sau khi xây dựng được kế hoạch đào tạo, việc tổ chức thực hiện kế hoạch
này là rất quan trọng.đào tạo cần phải dựa trên những gì mà nhà quản lý muốn
nhân viên của mình phải biết, để đào tạo có hiệu quả cần sự nỗ lực của cả hai bên,
nhân viên phải quyết tâm nâng cao khả năng làm việc và nhà quản lý phải tạo điều
kiện về mặt thời gian và kinh phí để nhân viên nâng cao khả năng làm việc và phải
kiểm soát việc họ áp dụng các kiến thức đã học được vào công việc.
1.4.5. Đánh giá hiệu quả đào tạo
Cũng giống như những hoạt động khác trong tổ chức, hoạt động đào tạo sau
khi thực hiện cũng cần được đánh giá nhằm xem xét kết quả thu được là gì và rút
ra bài học kinh nghiệm cho những lần tiếp theo. Vì vậy, bộ phận phụ trách đào tao
cần sử dụng các Tiêu chí đánh giá, phương pháp đánh giá phù hợp để xem xét lại
hiệu quả đào tạo và rút kinh nghiệm cho các khóa đào tạo tiếp theo.
1.5. Các nhân tố ảnh hưởng đến đào tạo nhân lực
1.5.1. Các nhân tố bên trong tổ chức
1.5.1.1. Quan điểm của Ban lãnh đạo tổ chức
Mỗi nhà lãnh đạo đều có những quan điểm riêng khi quản lý và vận hành tổ
chức.Và nhiều trường hợp những quan điểm của các nhà quản trị, lãnh đạo cấp cao
có thể trở thành triết lý hay văn hoá của tổ chức đó. Có những tổ chức, các nhà
quản trị rất quan tâm đến vấn đề đào tạo, nhân viên, coi đây là một chiến lược
trong quá trình phát triển và cạnh tranh với các tổ chức, doanh nghiệp khác. Nhưng
cũng có trường hợp, vì lý do nào đó, nhà quản trị chưa thực sự quan tâm, coi trọng
vấn đề này thì công tác ĐT ở tổ chức đó sẽ được thực hiện không thường xuyên,
chất lượng và hiệu quả đào tạo thấp, từ đó có thể ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt
động chung của tổ chức.
Lãnh đạo tổ chức nhận biết tầm quan trọng của đào tạo nguồn nhân lực trong
tổ chức và mối quan hệ của nó với sự phát triển của tổ chức.
1.5.1.2. Đặc điểm về nhân lực trong tổ chức.

5/5


-

-

Những người lao động trong tổ chức chính là đối tượng của công tác đào
tạo. Tổ chức cần căn cứ vào những đặc điểm của nguồn nhân lực trong tổ chức
(như quy mô, cơ cấu, chất lượng...) để thực hiện công tác đào tạo một cách phù
hợp.
Trình độ của người lao động:
Trình độ của người lao động phù hợp nhu cầu sử dụng của tổ chức hoạt động đào
tạo sẽ không cần thiết.
Lao động sử dụng cần có trình độ cao, kỹ năng đặc biệt, khan hiếm hoạt động đào
tạo sẽ phải quan tâm, thực hiện thường xuyên
Nghiên cứu chất lượng lao động của lực lượng lao động hiện tại sẽ cho thấy những
ai cần phải đào tạo? Đào tạo những gì?
Cơ cấu lao động theo độ tuổi, giới tính:
Về độ tuổi, nếu một tổ chức có cơ cấu lao động trẻ hơn tổ chức kia thì nhu
cầu đào tạo sẽ có khả năng cao hơn tổ chức kia. Điều này xuất phát từ đặc điểm
tâm lý của người lao động là càng lớn tuổi thì nhu cầu học tập càng giảm đi.
Giới tính: Thông thường trong một doanh nghiệp nếu tỷ lệ nữ cao hơn nam
giới thì nhu cầu đào tạo sẽ thấp và ngược lại. Vì:
Phụ nữ phải sử dụng thời gian cho gia đình, sinh con, nuôi dạy con cái…
Tâm lý phụ nữ ít có nhu cầu thăng tiến, phát triển hơn nam giới.
1.5.1.3. Năng lực của bộ phận phụ trách công tác tuyển dụng nhân lực.
Những cán bộ chuyên trách phải là những người có đủ trình độ
chuyên môn, nghiệp vụ để có thể đảm nhận và thực hiện có hiệu quả nhất mọi
khâu của công tác này. Họ không chỉ có đủ trình độ chuyên môn mà còn phải có

đầy đủ các kiến thức cần thiết khác (như: các kiến thức về khoa học xã hội hay
hành vi cư xử) để phục vụ cho công việc của mình.
1.5.1.4. Đặc điểm sản xuất kinh doanh của tổ chức
Hoạt động sản xuất kinh doanh của mỗi tổ chức hay mỗi doanh nghiệp đều
mang những đặc điểm riêng, phù hợp với sản phẩm của tổ chức đó. Chẳng hạn, đối
với các Ngân hàng hoạt động trong lĩnh vực tiền tệ - tài chính - bảo hiểm thì sản
phẩm chính là những dịch vụ được cung cấp cho người sử dụng, những dịch vụ
được tạo ra dựa trên công nghệ và mang tính trí tuệ, sáng tạo cao; đối với doanh
nghiệp sản xuất hàng tiêu dùng thì hoạt động sản xuất của họ chủ yếu là sử dụng
máy móc để tạo nên sản phẩm, sản phẩm tạo ra là các mặt hàng tiêu dùng...Như
vậy, các doanh nghiệp, tổ chức khác nhau sẽ có nhu cầu đào tạo khác nhau.

6/5


Nếu doanh nghiệp làm ăn phát đạt thìcũng ảnh hưởng đến nhu cầu đào tạo
của một tổ chức đó sẽ có điều kiện thuận lợi để đầu tư cho hoạt động ĐTNL.
Ngược lại nếu tổ chức đó làm ăn thua lỗ thì kinh phí cho đào tạo có thể phải cắt
giảm.
1.5.1.5. Cơ cấu bộ máy tổ chức
Cơ cấu tổ chức càng đơn giản thì việc ra quyết định càng nhanh chóng, sự
trao đổi thông tin thuận lợi và mức độ gắn kết các bộ phận càng cao. Ngược lại, tổ
chức bộ máy càng cồng kềnh, phức tạp thì quản lý càng khó, dẫn đến trong công
tác đào tạo tiến trình đào tạo sẽ khó thực hiện một cách đồng bộ và linh hoạt.Ngoài
ra sự thay đổi cơ cấu tổ chức cũng ảnh hưởng đến nhu cầu đào tạo trong tổ chức.
1.5.1.6.. Cơ sở vật chất và công nghệ
Điều kiện cơ sở vật chất và công nghệ ảnh hưởng rất lớn đến công tác
ĐTNL trong tổ chức.Bởi vì khi điều kiện cơ sở vật chất và công nghệ được đảm
bảo thì công tác đào tạo và phát triển mới tiến hành một cách có hiệu quả, và
ngược lại.

Nếu một tổ chức biết đầu tư cơ sở vật chất, trang thiết bị một cách đúng đắn,
hợp lý cho công tác đào tạo thì chắc chắn công tác đào tạo sẽ đạt được hiệu quả
cao. Người lao động sẽ có điều kiện thuận lợi để học tập, tích luỹ kiến thức, kinh
nghiệm trong môi trường của tổ chức. Từ đó cũng tạo ra được thái độ tốt của người
lao động đối với tổ chức. Ngược lại, nếu cơ sở vật chất, trang thiết bị cho công tác
đào tạo nghèo nàn, lạc hậu thì tất yếu hiệu quả của các chương trình đào tạo đem
lại sẽ rất thấp.
1.5.1.7. Kinh phí dành cho ĐT nhân lực
Khả năng tài chính của tổ chức ảnh hưởng rõ rệt đến việc thực hiện các hoạt
động ĐTNL. Nhiều tổ chức không tổ chức đào tạo dù thấy rõ nhu cầu đào tạo là
do không có kinh phí. Do hạn chế về tài chính nên việc khuyến khích hoạt động
đào tạo và cũng bị ảnh hưởng
1.5.1.8. Các hoạt động quản trị nhân lực khác trong tổ chức
Quản trị nhân lực bao gồm rất nhiều hoạt động, các hoạt động này không
tách rời nhau mà chúng luôn hỗ trợ cho nhau, hoạt động này có thể là cơ sở, công
cụ để thực hiện các hoạt động khác. Chính vì vậy, công tác ĐTNL cũng chịu sự chi
phối bởi các hoạt động quản trị nhân lực khác trong tổ chức như: kế hoạch hoá
nguồn nhân lực, phân tích công việc, tuyển dụng nhân lực, bố trí nhân lực, đánh
giá thực hiện công việc, quan hệ lao động.
1.5.2. Các nhân tố bên ngoài tổ chức.
7/5


1.5.2.1. Môi trường kinh tế, môi trường chính trị cũng ảnh hưởng tới công tác
đào tạo nhân lực. Khi nền kinh tế phát triển, môi trường chính trị ổn định thì người
lao động thường có nhu cầu đào tạo lớn và công tác đào tạo cũng không bị ảnh
hưởng lớn.
1.5.2.2 Sự tiến bộ của khoa học công nghệ: Khoa học công nghệ càng hiện
đại tiên tiến kéo theo trình độ của người lao động phải được nâng lên để có thể nắm
vững các thao tác, quy trình của công nghệ khi thực hiện công việc vì thế hoạt động

đào tạo cần được quan tâm.
1.6. Đối tượng nội dung và phương pháp nghiên cứu môn học
1.6.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu là đào tạo nhân lực.Môn học nghiên cứu cách thức
xây dựng chính sách, quy chế đào tạo nhân lực, cách thức tổ chức các khóa đào tạo
trong các tổ chức sao cho đạt hiệu quả cao nhất.
1.6.2. Nội dung nghiên cứu
- Nghiên cứu các khái niệm liên quan đến đào tạo nhân lực, vai trò của đào
tạo nhân lực, các nhân tố ảnh hưởng đến đào tạo nhân lực.
- Nghiên cứu bản chất, vai trò, tác dụng của năng lực, khung năng lực, đánh
giá năng lực, khoảng cách năng lực và việc xác định khoảng cách năng lực
-Nghiên cứu bản chất của phân tích nhu cầu đào tạo, cách thức tiến hành phân
tích nhu cầu đào tạo, trách nhiệm các cấp trong phân tích nhu cầu đào tạo
- Nghiên cứu các phương pháp đào tạo nhân lực, các bước tiến hành tổ chức
chương trình đào tạo nhân lực
- Nghiên cứu bản chất của chính sách, quy chế đào tạo, trách nhiệm các cấp
trong việc xây dựng chính sách, quy chế đào tạo.
- Nghiên cứu vai trò của việc phát triển sự nghiệp người lao động, lộ trình
phát triển sự nghiệp, các phương thức hoạch định và thúc đẩy lộ trình phát triển sự
nghiệp của người lao động
1.6.3. Phương pháp nghiên cứu
- Khảo sát thực tế : tham quan, khảo sát hoạt động đào tạo, chính sách, quy
chế đào tạo của một số tổ chức.
- Điều tra xã hội học: nghiên cứu thu thập thông tin về hoạt động đào tạo đối
với các cấp trong tổ chức.
- Phương pháp phân tích: Tiếp cận hệ thống tổng hợp số liệu, nghiên cứu
tổng hợp số liệu, từ đó rút ra được nét đặc thù của đối tượng nghiên cứu.

8/5

1.7. Mối quan hệ của đào tạo nhân lực với các hoạt động quản trị nhân lực
khác
1.7.1. Hoạch định nhân lực
Hoạch định nhân lực là quá trình xác định nhu cầu nhân lực về số lượng,
chất lượng và từ đó tổ chức các hoạt động quản trị nhân lực nhằm đảm bảo đáp
ứng nhu cầu nhân lực đã được xác định.Trong các hoạt động quản trị nhân lực
được thực hiện: tuyển dụng, thuyên chuyển, luân chuyển lao động, thuê lao động
tam thời, sa thải…thì hoạt động đào tạo được thực hên có hiệu quả khi nhu cầu lao
động chưa được đáp ứng do cung lao động trong tổ chức và trên thị trường lao
động chưa đáp ứng được nhu cầu về kiến thức và kỹ năng.Vì vậy hoạt động đào
tạo là một hoạt động then chốt đảm bảo hiệu quả khi thực hiện hoạt động hoạch
định nhân lực. Ngược lại, hoạch định nhân lực cũng là cơ sở để tổ chức hoạt động
đào tạo nhân lực. Khi tổ chức hoạt động đào tạo cần căn cứ vào kết quả hoạch định
nhân lực để xác định nhu cầu đào tạo, so sánh nhu cầu cần có về năng lực của
người lao động theo kết quả của hoạch định nhân lực và đánh giá năng lực hiện có
của lao đông để xác định đúng nhu cầu đào tạo, đồng thời xác định nội dung đào
tạo, thời gian tổ chức đào tạo, lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp…
1.7.2. Phân tích công việc
Phân tích công việc là hoạt động tìm hiểu thông tin về công việc để xác định
rõ nhiệm vụ, trách nhiệm, điều kiện thực hiện công việc, mối quan hệ của từng
công việc với công việc khác trong tổ chức. Đồng thời xác định tiêu chuẩn thực
hiện công việc, các tiêu chuẩn thể lực, kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm cần có của
người lao động khi thực hiện công việc. Kết quả phân tích công việc đươc coi là cơ
sở để tổ chức hoạt động đào tạo nhân lực. Bản mô tả công việc , bản tiêu chuẩn
thuwch hiện công việc và bản tiêu chuẩn đối với người thực hiện công việc được
sử dụng để so sánh kết quả thực hiện công việc, tìm hiểu các nhiệm vụ người lao
động được giao, các nhiệm vụ thực hiện được và không thực hiện được, so sánh
kết quả thực hiện công việc thực tế so với tiêu chuẩn thực hiện công việc được
giao để tìm ra khoảng cách về kết quả thực hiện công việc, tìm hiểu nguyên nhân

để phân tích nhu cầu đào tạo, đồng thời trên cơ sở các nhiệm vụ người lao động
đươc giao, các trang thiết bị sử dụng trong quá trình thực hiện công việc…cũng
cung cấp thông tin quan trọng để xác định nội dung đào tạo, phương pháp đào tạo
phù hợp.
1.7.3. Đánh giá thực hiện công việc

9/5


Đánh giá thực hiện công việc là hoạt động định kỳ xem xét kết quả thực hiện
công việc của người lao động trên cở sơ so sánh với kết quả đề ra của tổ chức và
đã có sự thỏa thuận với người lao động trước chu kỳ đánh giá.
Các thông tin về kết quả thực hiện công việc của người lao động là cơ
sở để phân tích nhu cầu đào ạo, xây dựng nội dung chương trình đào tạo, mục tiêu
đào tạo và lựa chọn đối tượng đào tạo. Đồng thời trên cơ sở so sánh kết quả thực
hiện công việc của người lao động trước và sau khi đào tạo tổ chức có thể đánh giá
được hiệu quả đào tạo.
Mặt khác, hoạt động đào tạo giúp cho hoạt động đánh giá thực hiên
công việc dễ dàng và hiệu quả hơn.

10/5


CHƯƠNG 2: NĂNG LỰC NHÂN VIÊN
2.1. KHUNG NĂNG LỰC
2.1.1. Năng lực và các mô hình năng lực
2.2.1.1. Năng lực
Theo từ điển Tiếng Việt, năng lực là khả năng, điều kiện chủ quan hoặc tự
nhiên sẵn có để thực hiện một hoạt động nào đó. Trong thuật ngữ Tiếng Anh, có
nhiều thuật ngữ chỉ năng lực như “competency”, “ability”, “capacity”.. Tuy nhiên,

khi đề cập đến năng lực của con người, thuật ngữ được sử dụng phổ biến là
“competency” hoặc “ability”. Trong đó thuật ngữ “ability” được hiểu là khả năng
còn “competency” biểu thị năng lực thực hiện công việc. Theo từ điển Oxford,
năng lực (competency) là khả năng để thực hiện một việc gì đó thành công hoặc
hiệu quả.Trong phạm vi chuyên ngành quản trị nhân lực, thuật ngữ “năng lực”
được hiểu theo nghĩa năng lực để thực hiện một công việc nào đó, được tiếp cận
theo từ chuyển nghĩa “competency”.
2.2.1.2. Các mô hình năng lực
Với nhiều cách tiếp cận khác nhau về thuật ngữ “năng lực”, có nhiều mô
hình cấu thành nội hàm của năng lực. R.W. White (1959) trong bài viết về
“Motivation Reconsidered: The Concept of Competence” đã tiếp cận năng lực
thiên về năng lực động lực. Theo R.W. White, năng lực liên quan tới đặc điểm cá
nhân, giá trị bản thân, phương hướng của động lực. Năng lực động lực sau này
được nghiên cứu tiếp và là yếu tố quan trọng trong sự thành công của Bales,
(1984). Khác với R.W.White, David McClelland (1973) tiếp cận năng lực thiên về
tri thức. Năng lực được nhắc đến liên quan tới kiến thức, kỹ năng, thái độ để thực
hiện một công việc nào đó. Richard Eleftherios Boyatzis, trong cuốn “The
Competent Manager “ (1982) đã kế thừa và phát triển cách tiếp cận của David
McClelland. Cách tiếp cận của Bernard Wyne (1997) cũng kế thừa và phát triển từ
quan điểm của McClelland song nhấn mạnh hơn đến kết quả công việc mà người lao
động mong muốn. Theo Wyne, năng lực là kỹ năng, hiểu biết, hành vi, thái độ được
tích luỹ mà một người sử dụng để đạt được kết quả công việc của họ. Từ một góc
độ khác, Weinert (2001) coi năng lực là những khả năng và kỹ xảo học được hoặc
sẵn có của các cá thể nhằm giải quyết các tình huống xác định, cũng như sự sẵn sàng
về động cơ xã hội .. và khả năng vận dụng các cách giải quyết vấn đề một cách có
trách nhiệm và hiệu quả trong các tình huống linh hoạt.
Theo quan điểm chung của những nhà tâm lý học, năng lực là tổng hợp các
đặc điểm, thuộc tính tâm lý của cá nhân phù hợp với yêu cầu đạc trưng của một
11/5

hoạt động nhằm đảm bảo cho hoạt động đó đạt hiệu quả cao. Các năng lực hình
thành trên cơ sở tư chất tự nhiên của cá nhân đóng vai trò quan trọng, song năng
lực của con người không phải hoàn toàn do tự nhiên mà có, phần lớn do công tác,
do tập luyện mà có. Tâm lý học chia năng lực thành các dạng khác nhau như năng
lực chung và năng lực chuyên môn. Năng lực chung là năng lực cần thiết cho nhiều
ngành hoạt động khác nhau như năng lực phán xét, năng lực tư duy, năng lực khái
quát hoá, năng lực tưởng tưởng. Năng lực chuyên môn là năng lực đặc trưng trong
lĩnh vực nhất định của xã hội như năng lực tổ chức , năng lực âm nhạc, năng lực
kinh doanh, hội hoạ, toán học...là tập hợp các kiến thức, kỹ năng, thái độ mà các
mỗi cá nhân người lao động sử dụng vào quá trình thực hiện công việc để đạt được
các kết quả theo yêu cầu công việc... Năng lực là một thuộc tính tâm lý phức hợp,
là điểm hội tụ của nhiều yếu tố như tri thức, kỹ năng, kỹ xảo, kinh nghiệm, sự sẵn
sàng hành động và trách nhiệm đạo đức.
Trong mỗi quan điểm, nội hàm thuật ngữ “năng lực” lại được cấu thành từ các
yếu tố khác nhau. Năng lực có thể bao gồm các yếu tố thuộc tính tâm lý cá nhân
hoặc bao gồm các yếu tố thuộc về tri thức hay cũng có thể bao gồm các yếu tố thuộc
năng lực hành vi. Dưới đây là 4 dạng cấu trúc năng lực cơ bản:
Mô hình cấu trúc năng lực nghề nghiệp: Năng lực gồm kiến thức, kỹ
năng, thái độ (hình 2.2). Kiến thức là những hiểu biết, tri thức của người lao động
liên quan đến nghề nghiệp. Kiến thức có thể có được thông qua học tập hoặc những
trải nghiệm trong cuộc sống, hoạt động nghề nghiệp. Kỹ năng là sự thành thục khi áp
dụng tri thức vào thực tiễn nghề nghiệp. Kỹ năng có được khi người lao động lặp lại
nhiều lần có hoàn thiện những thao tác, hoạt động nhất định nào đó. Thái độ là quan
điểm, nhận thức và những biểu lộ qua hành vi ứng xử trong nghề nghiệp, với công
việc. Thái độ có thể được hình thành từ sớm trên cơ sở những quan điểm, triết lý sống
Kiến thức (Knowledge)
của mỗi con người hoặc cũng có thể hình thành thông qua sự giáo dục, giác ngộ ý
thức nghề nghiệp.

Nănglực

(Nguồn: Kỹnăng
McClelland,
D.C. (1973). Testing
Tháiđộ (Attitude)
for competence
(Skills)
rather than for intelligence)
Hình 2.1. Sơ đồ cấu trúc năng lực nghề nghiệp của McClelland

12/5


Môhìnhcấutrúcnănglựctheonguồnhìnhthành: Nănglựcgồmnănglựccóđược
do bẩmsinh (khảnăngtựnhiênvànhữngđặcđiểmcánhân), nănglựccóđược do
quátrìnhhọctập (kiếnthức, kinhnghiệmvànhữngkỹnăngcóđượctừquátrìnhhọctập).

(Bẩmsinh)

(Họctập)

(Nguồn: Hamilton Chase Consulting,
Theoretical Framework for a Competency Model)
Hình 2.2.Sơđồcấutrúcnănglựctheonguồnhìnhthành
Môhìnhcấutrúcnănglựcnhânviên:Nănglựcgồmnănglựcchungvànănglựckỹthu
ật (còncóthểgọilànănglựcchuyênmônhoặcnănglựcchứcnăng)
Nănglựcchung
(Core Competencies)
Nănglựckỹthuật

(Functional
Competencies)

 Nănglựcmàmọinhânviêntrongmộttổch

ứcđềuphảicónhưnhau

 Nănglựccầncótheoyêucầuvềkỹthuật,

chuyênmônriêngtheotừngvịtríviệclàm

(Nguồn: UNICEF_Competency Definitions)
Hình 2.3. Sơ đồ cấu trúc năng lực nhân viên
Mô hình cấu trúc năng lực hoạt động (năng lực hoạt động nghề nghiệp)

13/5


Nănglựccánhân

Nănglựcxãhội

Nănglựcchuyênmôn

Nănglựcphươngpháp

Nănglựchoạtđộngnghềnghiệp

(Nguồn: Graz modul for the evaluation of competency – GEKo, Grazer
Evaluationsmodell des Kompetenzerwerbs, 2009)

Hình 2.4. Sơ đồ cấu trúc năng lực hành động
Theo kết cấu năng lực hoạt động nghề nghiệp năng lực được nhấn mạnh gồm
các yếu tố giao thoa giữa năng lực cá nhân, năng lực xã hội, năng lực phương pháp,
năng lực chuyên môn. Năng lực cốt lõi, đó là sự hòa quyện phối kết hợp các loại năng
lực cơ bản được sử dụng vào quá trình hoạt động chuyên môn.
Khi áp dụng vào thực tiễn, thông thường mô hình năng lực nghề nghiệp được
triển khai vào thực tế công việc. Từ năng lực nghề nghiệp triển khai qua thực tế hành
động để hướng tới kết quả đầu ra. Kết quả đầu ra đôi khi được sử dụng làm căn cứ
chính để ghi nhận năng lực thực có của mỗi người lao động. Tuy nhiên, chúng ta vẫn
cần khẳng định kết quả hay hiệu suất thực thi công việc còn chịu ảnh hưởng của yếu
tố bối cảnh, điều kiện thực thi công việc. Nó không thể phản ánh trọn vẹn và chính
xác năng lực làm việc. Năng lực thể hiện qua kết quả thực thi công việc cần được loại
trừ ảnh hưởng của nhân tố bối cảnh. Hình 2.5 cũng là một minh chứng triển khai mô
hình năng lực trong thực tiễn. Ngân hàng HDFC cũng đã nhấn mạnh biểu hiện năng
lực từ năng lực nghề nghiệp sang năng lực hoàn thiện kết quả thực hiện công việc.

14/5


(Nguồn: HDFC Bank)
Hình 2.5. Sơ đồ cấu trúc năng lực theo cách tiếp cận của Ngân hàng
HDFC
2.1.2. Khung năng lực và tác dụng của khung năng lực
2.1.2.1. Khung năng lực
Khung năng lựclà tập hợp những mô tả chi tiết về mức độ yêu cầu các loại
năng lực mà công việc đặt ra đối với người thực hiện. Có nhiều cách tiếp cận nội
dung cấu thành khung năng lực nhưng về cơ bản nó vẫn phải có các bậc/mức thể
hiện các mức độ năng lực cho mỗi loại năng lực khác nhau.
Bloom(1956) tiếp cận năng lực theo 6 mức độ: (1)Ghi nhớ; (2)Hiểu; (3)Ứng
dụng; (4)Phân tích; (5)Tổng hợp; (6)Đánh giá.

Anderson & Krathwohl đã phát triển khung năng lực tương tự cách tiếp cận
của Bloom. Tuy nhiên, thay vì cách tiếp cận 6 mức, khung năng lực được hiển thị
với 5 mức. Cách tiếp cận này giao thoa với cách tiếp cận của Bloom từ 3 nấc đầu
(Nhớ, Hiểu, Ứng dụng). Ở hai nấc cuối, năng lực thể hiện ở khả năng đánh giá và
sáng tạo mới. Thêm vào đó, cách tiếp cận ở hộp dưới cho thấy khung năng lực còn
được tách mức theo mô hình cấu trúc năng lực nghề nghiệp (KSAs).

15/5


Vijayan Pankajakshan (2011) trong một hội thảo về khung năng lực được tổ
chức ở Ấn độ, đã đề cập đến khung năng lực với 4 mức độ: (1)Mức cơ bản - Basic:
hiểu được những khái niệm, thuật ngữ, nguyên tắc, nguyên lý liên quan; có thể làm
việc dưới sự hướng dẫn và kèm cặp; chưa có kinh nghiệm. (2)Mức đủ khả năng Competent: có thể làm việc, cộng tác độc lập; triển khai công việc trong một phạm
vi nhất định; chưa có nhiều kinh nghiệm. (3)Mức thành thạo/tiên tiến – Advanced:
làm việc có sáng tạo, vượt qua được các khó khăn thử thách, có khả năng hướng
dẫn, dạy lại cho người khác; có nhiều kinh nghiệm. (4)Mức chuyên gia lão luyện –
Expert: là người khởi xướng, định hướng đổi mới trong công việc, có nhiều ý
tưởng mới ở tầm bao quát, đủ năng lực để người khác học hỏi và noi theo, có khả
năng suy nghĩ tự chủ của người lãnh đạo. Khung năng lực cũng có thể tiếp cận với
số mức và định nghĩa về từng mức khác nhau theo đặc thù của từng nghề nghiệp.

Theo hướng tiếp cận năng lực nghề nghiệp khung năng lực sẽ được thiết
kế theo đặc thù từng nghề nghiệp nhưng năng lực sẽ được mô tả thành 3 nhóm cấu
thành về kiến thức, kỹ năng, thái độ. Có thể khái quát theo bảng 2.1.
Bảng 2.1. Khung năng lực tiếp cận theo cấu trúc năng lực nghề nghiệp
Bậcnăngl
ực

Bậc

Bậc 2

...

Bậc i

1

Kiếnthức
(A)
Kỹnăng
Tháiđộ
Trong mỗi ô trống của bảng cần liệt kê và mô tả các loại kiến thức hoặc kỹ
năng hoặc thái độ tương ứng với các bậc năng lực của một nghề nghiệp. Ví dụ: Ký
hiệu (A) trong bảng trên: liệt kê các loại kiến thức cần có và mô tả mức độ cần có
ứng với năng lực bậc 1.

16/5


Theo hướng tiếp cận năng lực nhân viên gắn với vị trí việc làm của họ trong
tổ chức: khung năng lực cần liệt kê và mô tả hết các loại năng lực theo hai nhóm
năng lực chung (mọi ví trí việc làm, mọi nhân viên trong tổ chức đều cần có), năng
lực kỹ thuật (năng lực chuyên môn) tương ứng với các mức/bậc năng lực.
Bảng 2.2. Khung năng lực theo cách tiếp cận theo cấu trúc năng lực nhân
viên
Bậcnănglực

Bậc
1

Nănglựcchung

Bậc 2

...

Bậc
i

(1) |
(2)

Nănglựckỹthuật
Trong mỗi ô năng lực cần có 2 cột:
mộtcộtliệtkêtêncủatấtcảcácloạinănglựccầncótươngứngvớinănglựcchunghoặcnănglự
ckỹthuật, mộtcộtchứanội dung lýgiải/địnhnghĩa/môtảnănglựccótêntươngứng ở
bậctươngứng. Vídụ ô đầutiêntrongbảngtrên (1) làtêncácloạinănglực chi
tiếtthuộcnănglựcchungvà (2) làgiảinghĩatừngnănglực chi tiết ở cấpđộbậc 1.
2.1.2.2. Tác dụng của Khung năng lực
- Cơsởđểtuyểndụng
- Cơsởđểđánhgiánhânviên
- Cơsởhoạchđịnhnhânlực
- Cơsởsửdụngnănglựcnhânviên (sửdụngnhânlực)
- Cơsởđểxácđịnh, ghinhận, sửdụngvàgiữchânnhântài
- CơsởđểTrảlươngtheonhânviên (P2)
- Cơsởxácđịnhnhucầuvàlựachọnnội dung đàotạo
- Khẳngđịnhtínhkhoahọc, lượnghóavàtínhchuyênnghiệpchohoạtđộng QTNL

2.1.3. Xây dựng khung năng lực
Vấn đề thiết kế và xác định khung năng lực là một vấn đề mới và ít được các
nhà nghiên cứu trước đây đề cập. Marilyn Westmas (2009) giới thiệu mô hình giao
thoa giữa mô tả công việc và năng lực. Theo bà để thiết kế khung năng lực trước
hết cần phải trải qua 4 bước trong quy trình nhận diện năng lực (tạo dựng cơ sở hạ
tầng năng lực, tìm hiểu chiến lược kinh doanh, xác định các loại năng lực cốt lõi cần
có của tổ chức, xác định các nhóm năng lực riêng biệt). Sau đó tổ chức cần nhận
diện tất cả các vị trí công việc trong từng nhóm công việc, phân tích những thách
thức đối với từng vị trí công việc trong tương lai và hiển thị các mức độ năng lực
cần có tương ứng với mô tả công việc. Khác với Marilyn Westmas, theo Suma

17/5


Chakrabarti (2008) xác định khung năng lực được bắt đầu từ việc xác định những kỹ
năng nghề nghiệp chính để đưa vào khung năng lực. Sau đó phân tổ các loại năng
lực và mức độ năng lực theo 4 cấp độ của khung năng lực được dự kiến. Khung
năng lực sẽ được áp dụng trong công tác tuyển dụng, quản lý thực hiện công việc,
đào tạo và phát triển.
Ở mỗi góc độ nghiên cứu và mục đích nghiên cứu khác nhau, tùy vào đối
tượng xây dựng khung năng lực mà mỗi nhà nghiên cứu có thể tiếp cận quy trình
xây dựng khung năng lực khác nhau. Nhưng về cơ bản, xây dựng khung năng lực
bắt buộc phải quan tâm đến đặc thù nghề nghiệp, công việc cần khung và phải liệt
kê được các mức độ năng lực cho từng cấp độ vai trò, vị trí công tác.
Tiếp cận trong cả tổ chức và liên hệ với công tác tổ chức bộ máy, trong
phạm vi học phần đào tạo nhân lực tác giả giới thiệu khái quát 2 cách tiếp cận
trong xây dựng khung năng lực: tiếp cận từ trên xuống (Top Down), tiếp cận từ
dưới lên (Bottom up)

Hình 2.6 Tiếp cận “Top - Down” trong xây dựng khung năng lực

18/5


Hình 2.6 Tiếp cận “Bottom -Up” trong xây dựng khung năng lực
2.2. Đánh giá năng lực
2.2.1. Bản chất và sự cần thiết
2.2.1.1. Bản chất
Đánh giá năng lực là một quá trình phân tích và đo lường năng lực của từng
cá nhân. Đánh giá năng lực có thể được tiến hành để lựa chọn ứng viên trong tuyển
dụng hoặc thi tuyển chức danh lãnh đạo hoặc đánh giá định kỳ nhằm thẩm định lại
năng lực nhân viên. Kết quả đánh giá năng lực sẽ cho biết năng lực hiện có của
nhân viên (CCL - Current Competence Level).
Đánh giá năng lực nhân viên cũng có thể hiểu là đánh giá nhân viên, đánh
giá năng lực, khả năng sử dụng nhân lực đối với mỗi nhân viên. Đánh giá để ghi
nhận giá trị năng lực của nhân viên. Đánh giá năng lực hay đánh giá nhân viên
không chỉ quan trọng đối với việc tìm ra nhân tài mà còn quan trọng đối với việc
tìm ra khoảng trống năng lực làm căn cứ để tạo lập nhân tài. Tuy vậy, đánh giá
năng lực đôi khi bị mọi người nhầm với đánh giá thực hiện công việc hoặc gộp
cùng với đánh giá thực hiện công việc. Đối tượng của đánh giá năng lực là tổng
hợp những yếu tố phản ánh năng lực của người lao động còn đối tượng của đánh
giá thực hiện công việc là tình hình và kết quả thực hiện công việc trong một giai
đoạn nhất định của người lao động. Kết quả của đánh giá thực hiện công việc có
thể chịu ảnh hưởng của năng lực của nhân viên. Năng lực nhân viên tốt thì có thể
tình hình thực hiện công việc tốt. Tuy nhiên không phải luôn là như vậy, có thể
nhân viên có năng lực nhưng do các yếu tố điều kiện khách quan hoặc do nhiều
yếu tố khác mà kết quả thực hiện công việc không cao. Do vậy, kết quả thực hiện
19/5

công việc chỉ dùng để tham khảo khi đánh giá năng lực của nhân viên. Đánh giá
năng lực không được hiểu đồng nhất với đánh giá thực hiện công việc. Đánh giá
năng lực cần phải được thực hiện độc lập để đo lường các yếu tố phản ánh năng
lực của mỗi cá nhân người lao động.
2.2.1.2. Sự cần thiết của đánh giá năng lực
- Nguồn nhân lực là nguồn tài nguyên, là tài sản quan trọng của tổ chức. Tuy
nhiên, nguồn tài nguyên này lại không thể hạch toán một cách rõ ràng như các loại
tài sản khác để phản ánh trong báo cáo tài chính. Báo cáo năng lực cạnh tranh của
tổ chức thông qua thế mạnh về nguồn nhân lực cần phải được thiết lập và sử dụng
một cách cụ thể và hiệu quả hơn. Nguồn nhân lực không thể chỉ phản ánh thông
qua các dữ liệu bề nổi, bên ngoài như số lượng hay các chỉ số nổi về giới tính, trình
độ phản ánh thông qua bằng cấp, nghề nghiệp thông qua lịch sử học tập của mỗi
người... Nhân lực cần được phản ánh rõ các thông số bề sâu, bên trong thông qua
các thông số mô tả cụ thể thực trạng thể lực, trí lực, tâm lực hoặc các loại năng lực
cụ thể mà người lao động có được từ sự phối kết hợp các yếu tố đó. Mô tả các loại
năng lực và đánh giá năng lực cụ thể của mỗi người sẽ giúp tổ chức nắm rõ tiềm
năng nhân lực, giá trị sử dụng sức lao động; tổng hợp và khẳng định được thế
mạnh, năng lực khác biệt hóa trong nguồn nhân lực của toàn tổ chức.
- Đánh giá năng lực còn là nhu cầu của mỗi con người. Ai cũng muốn khám
phá năng lực bản than, ai cũng muốn năng lực, tiềm năng của bản thân mình được
khai quật, được ghi nhận. Bởi vậy, đánh giá chính xác, công bằng và ghi nhận
năng lực của từng nhân lực trong tổ chức còn là một trong những phương pháp
tạo động lực và giữ chân nhân tài rất hữu hiệu.
- Khoa học xã hội phát triển, công việc thay đổi và những yêu cầu của công
việc đặt ra những đòi hỏi ngày càng thách thức hơn với nhân sự. Liệu: cùng với sự
thay đổi của công việc, con người/lao động có đang phát triển về năng lực kịp đảm
bảo những yêu cầu mới của công việc. Đánh giá nhân lực hay đánh giá năng lực
của người lao động một cách định kỳ sẽ giúp tổ chức phân tích rõ nhân viên tại
mỗi kỳ đánh giá. Tổ chức có thể rà soát định kỳ các loại năng lực và mức độ đạt
được trong khung năng lực của mỗi người. So sánh với kết quả phân tích công

việc/yêu cầu mà công việc đặt ra cho mỗi vị trí việc làm. Tổ chức sẽ có căn cứ để
nắm chắc hơn mức độ phù hợp của năng lực mỗi người với mỗi yêu cầu của vị trí
việc làm – sự phù hợp giữa nhân sự và công việc. Thêm vào đó, sau đánh giá năng
lực, tổ chức cũng có thể nhận định có tồn tại hay không khoảng cách năng lực và
loại năng lực tồn tại khoảng cách nếu cần duy trì phương án bố trí nhân sự cho một
20/5


vị trí công tác nào đó. Tổng hợp các khoảng cách nhân sự của tổ chức sẽ là cơ sở
xác định chính xác nhu cầu đào tạo nhân lực của toàn tổ chức.
2.2.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến đánh giá nhân lực
- Quan điểm của lãnh đạo
- Yêu cầu của người trực tiếp sử dụng nhân lực
- Công cụ đánh giá năng lực
- Lĩnh vực hoạt động của tổ chức và đặc thù nhóm năng lực trong lĩnh vực
hoạt động
- Tính chủ quan của những người tham gia vào quá trình đánh giá
- Văn hóa tổ chức
- Yêu cầu cấp thiết từ sức ép cạnh
2.2.3. Các hình thức và phương pháp đánh giá
2.2.3.1. Các hình thức đánh giá:
Theo chủ thể tham gia đánh giá: Nghĩa là theo số người và chức danh của
người tham gia vào quá trình đánh giá. Trên thực tế quá trình đánh giá có thể có sự
tham gia của nhiều cấp nhưng thông dựng sẽ có người lao động/cán bộ tự đánh giá
và cán bộ quản lý trực tiếp hoặc cán bộ thuộc hội đồng tuyển và sử dụng nhân lực.
+ Đánh giá trong (Internal Evaluation): người tham gia đánh giá đồng thời
là người đang có các nội dung cần đánh giá, chủ thể của quá trình đánh giá và đối
tượng được đánh giá là một - Tự đánh giá.
+ Đánh giá ngoài (Exterior Evaluation" - đánh giá ngoài): khác với đánh giá
trong, đối với đánh giá ngoài, người tham gia đánh giá không cùng là đối tượng

được đánh giá. Những chủ thể tham gia vào quá trình đánh giá có thể là cấp trên,
cấp dưới, đồng nghiệp, khách hàng.
+ Đánh giá tròn (Round Evaluation) còn gọi là đánh giá 360o: là phương
pháp đánh giá có sự tham gia đánh giá độc lập của nhiều chủ thể vào quá trình
đánh giá của cùng một đối tượng được đánh giá. Cách đánh giá này nhằm hạn chế
lỗi chủ quan trong đánh giá.
+ Đánh giá hội đồng (Concil Evaluation) là quá trình đánh giá có nhiều
người cùng tham gia đánh giá theo một hội đồng đánh giá. Theo đó năng lực của
một nhân viên sẽ được xem xét đánh giá bởi nhiều người cùng lúc và có sự trao đổi
thống nhất trong hội đồng đánh giá.
Theo thời điểm đánh giá:
+ Đánh giá trước và sau: "before - and – after”: Đánh giá theo phương pháp
này đối tượng được đánh giá sẽ được đo lường và xem xét ở các thời điểm khác
21/5


nhau trên một chuỗi thời gian. Ví dụ trước và sau khi tham gia một khóa đào tạo,
trước và sau khi triển khai giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.
+ Đánh giá định kỳ: Đánh giá và so sánh năng lực ở các thời kỳ đều nhau.
+ Đánh giá theo thời điểm (đánh giá trước tuyển, quy hoạch, bổ nhiệm,
thuyên chuyển..). Đây là hình thức đánh giá mà kết quả đo lường đánh giá thường
sẽ được so sánh với tiêu chuẩn về năng lực cán bộ.
2.2.3.2. Các phương pháp đánh giá năng lực:
+ Đánh giá bằng cách trắc nghiệm khách quan (trên giấy và bút chì hoặc
trên máy vi tính) (Trắc nghiệm theo nội dung đánh giá: trắc nghiệm trí tuệ, Trắc
nghiệm chỉ số cảm xúc, trắc nghiệm thể chất, trắc nghiệm tính cách cá nhân, trắc
nghiệm khả năng hợp tác, trắc nghiệm kỹ năng thuyết phục, …).
+ Đánh giá bằng cách thi, kiểm tra (viết)(theo nội dung đánh giá: kiểm tra
kiến thức chung, kiểm tra kiến thức ngành, kiểm tra khả năng nhận thức, kiểm tra
kiến thức chuyên môn)

+ Đánh giá bằng phỏng vấn (theo mục đích của phỏng vấn có: phỏng vấn sơ
bộ, phỏng vấn có cấu trúc, phỏng vấn căng thẳng,..).
+ Đánh giá bằng thuyết trình, bảo vệ đề án
+ Đánh giá thông qua thử việc/kiểm tra tay nghề
+ Đánh giá thông qua thông tin từ hồ sơ nhân sự
+ Đánh giá thông qua so sánh (So sánh năng lực của các cán bộ với nhau).
+ Đánh giá bằng thang đo đồ họa (sử dụng thang đo có minh họa các mức
để đánh giá năng lực theo các tiêu chí phản ánh năng lực cán bộ).
2.2.4. Quy trình đánh giá nhân lực
- Xác định mục đích chính của đánh giá
- Xác định đối tượng và nội dung cần đánh giá
- Chuẩn bị công cụ đánh giá
- Thành lập hội đồng đánh giá
- Triển khai đánh giá
- Tổng hợp kết quả đánh giá
- Chuyển sử dụng kết quả đánh giá.
2.2.5. Trách nhiệm các cấp trong đánh giá nhân lực
- Bộ phận chuyên trách công tác nhân sự
- Bộ phận sử dụng kết quả đánh giá
- Lãnh đạo cấp cao
- Hội đồng đánh giá
22/5


2.3. Khoảng cách năng lực
2.3.1. Bản chất
Khoảng cách năng lực (Competence Gaps - CG) là chênh lệch giữa cấp độ
năng lực hiện có (Current Competence Level - CCL) so với cấp độ năng lực cần
có (Required Competence Level - RCL). Khoảng cách năng lực cần được xác định
lần lượt cho các yếu tố cấu thành năng lực (CG i = RCLi – CCLi). Khoảng cách

năng lực tồn tại ở yếu tố nào/loại năng lực nào thì nhu cầu cải thiện chính là nội
dung bồi dưỡng, đào tạo tương ứng với yếu tố đó. Khoảng cách năng lực sẽ giúp
cho mỗi cá nhân cũng như tổ chức nhìn nhận rõ đâu là nhu cầu đào tạo để cải biến
năng lực. Nguyên nhân của những khoảng cách về kết quả thực hiện công việc có
thuộc về sự thiếu hụt năng lực hay là thuộc về các yếu tố khác trong quản lý.
2.3.2. Sự ảnh hưởng của khoảng cách năng lực
- Khoảng cách năng lực là lý do gây ra hiệu suất công tác thấp
- Khoảngcáchnănglựcảnhhưởngđếnnănglựclàmviệccủatậpthể
- Khoảngcáchnănglựcdẫnđếnsựthiếutự tin vàđánhmấtcơhộitrongcôngviệc
2.3.3. Rà soát và xác định khoảng cách năng lực
- Xác định lại năng lực yêu cầu theo khung năng lực gắn với mỗi vị trí công
việc
- Đánh giá từng loại năng lực cần có trên mỗi nhân sự phụ trách công việc
- Xác định loại năng lực bị thiếu, thừa và khoảng cách năng lực theo khung
- Xác định mức độ quan trọng của loại năng lực thiếu, thừa theo vị trí công
việc nhân sự hiện đang nắm giữ.
- Tổng hợp các loại năng lực và khoảng cách năng lực theo kết quả đánh giá.
- Đề xuất chính sách nhân sự tương ứng.

23/5


CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH NHU CẦU ĐÀO TẠO
3.1. Bản chất, sự cần thiết phân tích nhu cầu đào tạo
3.1.1. Nhu cầu đào tạo
Nhu cầu đào tạo chính là những kiến thức, kỹ năng, phương pháp và quan
điểm mà người học cần học để đáp ứng những nguyện vọng trong công việc và
cuộc sống của họ.
Theo cách tiếp cận khác thì nhu cầu đào tạo là khoảng cách giữa những gì
hiện có và những gì mong muốn trong tương lai xét về khía cạnh thái độ của người

quản lý và người lao động trong doanh nghiệp.
Trong tổ chức, nhu cầu cải thiện kết quả thực hiện công việc phát sinh khi
công việc không đạt được kết quả như mong muốn hoặc khi có những thay đổi về
mục tiêu hay yêu cầu của tổ chức.
Trước những nhu cầu cải thiện kết quả của doanh nghiệp, chúng ta cần đánh
giá xem nhu cầu đó cần được đáp ứng như thế nào và liệu đào tạo có phải là giải
pháp.
Xác định nhu cầu đào tạo là xác định khi nào, ở bộ phận nào cần phải đào
tạo, đào tạo kỹ năng nào, cho loại lao động nào, bao nhiêu người.
Xác định nhu cầu đào tạo là quá trình xác định các yêu cầu về kết quả thực
hiện công việc và khoảng cách giữa yêu cầu về kết quả thực hiện công việc và kết
quả hiện tại.
Xác định nhu cầu đào tạo là quá trình thu thập và phân tích thông tin
nhằm làm rõ nhu cầu cần cải thiện kết quả thực hiện công việc và xác định đào
tạo hiện có phải là giải pháp nâng cao hiệu quả làm việc, khả năng phát triển
với từng cán bộ, nhân viên cụ thể.
Đỉnh điểm của giai đoạn xác định nhu cầu đào tạo là thiết lập các mục tiêu
cụ thể hóa mục đích của đào tạo và năng lực mong muốn người nhân viên phải có
sau khi hoàn tất chương trình đào tạo.
3.1.2. Phân tích nhu cầu đào tạo
Để xác định nhu cầu đào tạo đối với nhân viên hiện tại chúng ta cần xuất
phát từ việc đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên như sau:
 Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên (xác định khoảng cách trong
kết quả công việc)
Dựa vào những tiêu chuẩn mẫu được xây dựng trước nhà quản lý tiến hành
kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên, từ đó phát hiện
những vấn đề trục trặc, thiếu sót và yếu kém của nhân viên trong khi thực hiện
24/5

công việc. Qua đó nhà quản lý biết được những nhân viên nào đáp ứng được yêu
cầu công việc, và những ai còn thiếu sót cần phải đào tạo.
Xác định rõ khoảng cách trong kết quả thực hiện công việc sẽ giúp chúng ta
xác định rõ vấn đề cần giải quyết.
Những bước cần tiến hành khi xác định khoảng cách trong kết quả thực hiện
công việc là:
- Tìm hiểu kết quả thực hiện công việc mà nhân viên đạt được trong thực tế
- Tìm hiểu mong muốn hay yêu cầu về kết quả thực hiện công việc
- Tiến hành so sánh giữa kết quả mong muốn hay yêu cầu với những kết quả
đạt được trong thực tế để tìm ra khoảng cách.
 Phân tích và đánh giá nguyên nhân sai sót của nhân viên
Không phải bất cứ trục trặc nào trong công việc cũng đều xuất phát từ
nguyên nhân trình độ tay nghề, nghĩa là từ nguyên nhân "chưa biết làm", mà nhiều
khi người nhân viên có đầy đủ kỹ năng để làm tốt điều đó nhưng đơn giản là họ
"không muốn làm"
Để xác định nguồn gốc của sai sót thì người phân tích cần trả lời được
những câu hỏi sau:
- Nhân viên có biết họ cần phải làm gì và nhà quản trị mong đợi gì ở họ hay
không?
- Họ có làm được công việc đó nếu họ muốn hay không?
- Nhân viên có muốn làm và thực hiện tốt công việc đó hay không?
 Xác định liệu đào tạo có phải là giải pháp phù hợp
Không thể nói đào tạo luôn là một công cụ hữu hiệu trong quản lý. Bởi khi
kết quả thực hiện công việc của nhân viên kém hiệu quả nguyên nhân do nhân
nhân tố chủ quan họ "không muốn làm", nhu cầu đào tạo huấn luyện không đặt ra
mà vấn đề doanh nghiệp cần quan tâm ở đây là rà xét lại chính sách khen thưởng,
kỷ luật và những chính sách thúc đẩy động cơ nhằm làm cho họ xuất hiện mong
muốn làm việc. Còn đối với những người "không làm được" không nhất thiết là do
họ không biết làm mà đôi khi họ không hiểu biết được là họ cần phải làm gì, hoặc
là do sự trục trặc trong tổ chức kỹ thuật, phục vụ nơi làm việc của tổ chức gây ra.

Trong trường hợp này thì doanh nghiệp cần nghiên cứu lại vấn đề tổ chức lao
động, phân công công việc, nhiệm vụ rõ ràng.
Đối với nhân viên "không biết làm" được xác định do thiếu kỹ năng và trình
độ lúc đó mới đưa ra yêu cầu phải đào tạo. Tuy nhiên để đi đến quyết định đào tạo
hay không trong tổ chức cầu dựa trên cơ sở cân nhắc, so sánh giữa lợi ích thu được
25/5