vấn đề nhu cầu và động cơ thúc đẩy nhân viên, những quan điểm của các nhà tư tưởng quản lý, và vấn đề được rút ra theo ý kiến cá nhân,( nhận định và đánh giá).

Cuối kỳ Tâm lý học quản lý

Đề bài: vấn đề nhu cầu và động cơ thúc đẩy nhân viên, những quan điểm của các nhà
tư tưởng quản lý, và vấn đề được rút ra theo ý kiến cá nhân,( nhận định và đánh giá).
Bài làm
Công tác quản lý đòi hỏi phải tạo ra và duy trì một môi trường, mà ở đó mọi người
làm việc cùng nhau trong các nhóm để hoàn thành mục tiêu chung. Một nhà quản lý
không thể không làm được việc đó nếu không biết cái gì sẽ thúc đẩy nhân viên của mình.
Sự cần thiết phải lồng các yếu tố thúc đẩy vào trong các vai trò tổ chức, biên chế cán bộ
theo các vai trò này, về toàn bộ quá trình lãnh đạo con người, cần phải xây dựng trên sự
hiểu biết về động cơ thúc đẩy. Khi chúng ta nhấn mạnh tầm quan trọng của sự hiểu biết
và lợi dụng các yếu tố thúc đẩy, thì không phải chúng ta cố đưa các nhà quản lý vào các
vị trí cảu các thầy thuốc tâm thần không chuyên. Công việc của nhà quản lý không phải
là lôi kéo mọi người, mà ngược lại phải nhận thấy cái gì sẽ thúc đẩy mọi người. Yếu tố cơ
bản của mọi hành vi của con người là một loại hình hoạt động nào đó có thể là vật chất
hoặc tinh thần. Chúng ta có thể xem xét hành vi của con người như là một loạt các hành
động. Một câu hỏi đặt ra là con người sẽ thực hiện những hoạt động nào ở một thời điểm
nào đó và tại sao họ lại làm điều đó. Chúng ta biết rằng các hoạt động hướng theo mục
đích; có nghĩa là con người làm những công việc để đưa họ tới chỗ hoàn thành một công
việc nào đó. Nhưng những mục tiêu cá nhân có thể bị cản trở. Đôi khi con người biết rõ
tại sao họ làm việc đó; tuy nhiên, thông thường những ý đồ cá nhân nằm sâu trong tiềm
thức của họ. Ví dụ bạn có biết vì sao bạn làm những việc mà ngày hôm nay bạn đã làm
không và tất cả những hoạt động khác nhau của bạn đã được dự kiến để đạt tới là gì
không?
Nhiệm vụ của các nhà quản lý là tạo cho mọi người có động lực đóng góp các hoạt
động của mình vòa việc thực hiện nhiệm vụ và các mục tiêu của một doanh nghiệp hoặc
một bộ phận nào đó của một tổ chức khác trong đó. Rõ ràng khả năng tốt nhất của bất cứ
nhà quản lý nào để hướng dẫn các hoạt động của mọi người theo những phương hướng
mong muốn, đòi hỏi phải biết được cái gì làm cho mọi người tiến hành công việc, cái gì
sẽ thúc đẩy họ.
Trước khi bàn về các yêu tố thúc đẩy và nhu cầu ta cần phải nhận thức rõ về tầm

quan trọng hay sự cần thiết phải nhận biết các yếu tố thúc đẩy. Thật ra, con người tham
gia vào một cơ sở có tổ chức – và thực tế là, vào mọi loại hình cụ thể- là để đạt được một
mục đích nào đó mà họ không thể hoạt động một cách riêng lẻ. Nhưng điều đó không có
nghĩa là mọi người nhất thiết phải làm việc và đóng góp tất cả những gì họ có thể có để
đảm bảo rằng những mục tiêu đó sẽ hoàn thành. Như Chester Barnard đã nhận thức được
vấn đề này trong nhiều năm trước “ Nếu tất cả những người được coi là những người
đóng góp lâu dài cho tổ chức, được sắp xếp theo thứ tự sẵn sàng phục vụ cho tổ chức đó
thì bậc thang có thể giảm dần từ mức tích cực, qua mức trung bình hoặc mức không, cho
tới mức không hài lòng hoặc chống thay đổi hoặc căm ghét. Tính trội của con người
trong xã hội hiên đại thường luôn thiên về mặt tiêu cực có liên quan tới một tổ chức nào
đó đang tồn tại, hoặc sẽ có thể có trong tương lai”. Nhận xét khác thường này chứa đựng
Cấn Đỗ Như Quyên_K56Akhql_11030726

Page 1


Cuối kỳ Tâm lý học quản lý

nhiều sự thực hơn điều mà phần lớn chúng ta đang sẵn sàng chấp nhận. Nhưng một nhận
xét nhỏ sau đây sẽ cho chúng ta thấy sự thực đó như thế nào. Chúng ta chỉ cần nghĩ đến
những tổ chức khác nhau mà chúng ta tham gia như nhà thờ, câu lạc bộ, công ty, tổ chức
sự nghiệp,… và tự hỏi vì sao chúng ta sẵn sàng phục vụ một cách nhiệt tình cho những tổ
chức đó như thế nào nếu không có một lý do thúc đẩy nào khác ngoài sự thực về các
thành viên của chúng ta. Tất nhiên điều đó có nghĩa là tất cả những người có trách nhiệm
đối với việc quản lý một tổ chức nào đó cần phải đưa vào trong toàn bộ hệ thống những
yếu tố mà chúng thúc đẩy mọi người đóng góp một cách có kết quả và hiệu quả tới mức
có thể được. Một nhà quản lý thực hiện việc đó khi gắn những yếu tố, mà nó sẽ làm cho
mọi người hoạt động theo những cách mong muốn, vào trong mọi khía cạnh có thể có
của môi trường tổ chức.
II. Giải quyết vấn đề

1. Nhu cầu

Theo K.Mác: “Con người có khả năng sống đã rồi mới làm ra lịch sử, nhưng mong
muốn sống thì phải có thức ăn, thức uống, nhà ở”. Còn A.G. Kovali-ốp: “Nhu cầu là sự
đòi hỏi của cá nhân muốn có những điều kiện nhất định để sống và phát triển”. Trong khi
đó Dale. Carnegie: “Muốn dẫn dụ ai đó làm việc theo ý ta, chỉ có cách làm cho người ấy
phát khởi ý muốn làm việc đó.”
Như vậy, nhu cầu là hệ thống nhưng mong muốn, nguyện vọng, đòi hỏi…của cá nhân
về một hay một số đối tượng nào đó có thể đem lại cho họ sự hài lòng, thỏa mãn, giúp họ
tồn tại và phát triển.
Nhu cầu có đặc điểm là: có tình chu kỳ (lặp lại); nhu cầu là nguồn gốc của động cơ
thúc đẩy hành vi, nội dung nhu cầu di điều kiện, hoàn cảnh, môi trường…quy định và
nhu cầu của con người mang bản chất xã hội-lịch sử.
Các lý thuyết về nhu cầu
1.1.

Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow

Ông phân chia nhu cầu của con người thành năm loại nhu cầu cơ bản:
Nhu cầu sinh học: là những đòi hỏi về ăn, ở, mặc đi lại và các phương tiện sinh hoạt
khác để duy trì bản thân cuộc sống của con người. Maslow quan niệm rằng khi những
nhu cầu này chưa được thỏa mãn tới mức độ cần thiết để duy trì cuộc sống thì những nhu
cầu khác sẽ không thúc đẩy con người.
Nhu cầu an toàn: bao gồm an toàn về tính mạng, tài sản và việc làm
Nhu cầu giao tiếp: là những quan hệ xã hội.
Nhu cầu được tôn trọng: nghĩa là đòi hỏi người khác phải ghi nhận giá trị của mình.
Theo ông một khi con người bắt đầu thỏa mãn nhu cầu của họ được chấp nhận là thành
Cấn Đỗ Như Quyên_K56Akhql_11030726

Page 2

Cuối kỳ Tâm lý học quản lý

viên trong xã hội thì họ có xu thế tự trọng và muốn được người khác tôn trọng. Nhu cầu
loại này thường dẫn đến những thỏa mãn như quyền lực, uy tín, địa vị và lòng tự tin.
Nhu cầu được tự khẳng định: mỗi một con người là một chủ thể có khả năng sáng
tạo. Maslow coi đây là nhu cầu cao nhất trong bậc phân cấp nhu cầu của ông. Đó là sự
mong muốn để đạt tới – tức là làm cho tiềm năng của một con người đạt tới mức tối đa và
hoàn thành được mục tiêu nào đó.
Theo Maslow, tất cả mọi người dù khác nhau về nhiều khía cạnh nhưng đều có năm
loại nhu cầu cơ bản trên. Năm loại nhu cầu đó được xếp loại từ thấp đến cao, nghĩa là
chúng có vị trí khác nhau. Khi một nhu cầu cần được thỏa mãn thì những nhu cầu khác
cần được lắng xuống. Khi nhu cầu này đã được thỏa mãn thì nhu cầu khác sẽ xuất hiện.
Có thể thấy, hạn chế trong thuyết nhu cầu của Maslow là chưa nhận ra rằng những
nhu cầu không tập hợp lại theo những cách đã được dự đoán; theo thuyết nhu cầu này thì
không thể dự đoán được khi nào những nhu cầu riêng biệt trở nên quan trọng; không có
mối liên hệ rõ ràng nào giữa nhu cầu và hành vi; và ông cũng chưa mô tả chính xác các
nhu cầu của con người.
1.2.

David Mc Clelend cho rằng con người có ba loại nhu cầu cơ bản:

Nhu cầu thành tựu: nghĩa là luôn theo đuổi công việc, vượt khó khăn trở ngại, thích
công việc có tính thách thức, đề cao trách nhiệm cá nhân, đặt mục tiêu cao, làm chủ công
việc.
Nhu cầu liên minh: gần giống như nhu cầu giao tiếp của Maslow, thấy được niềm vui
khi được yêu mến và dễ tổn thương khi bị tách rời ra khỏi nhóm; luôn lo lắng và tìm cách
duy trì các mối quan hệ xã hội của mình; luôn sẵn sàng an ủi, giúp đỡ người khác khi cần
thiết

Nhu cầu quyền lực: nghĩa là muốn kiểm soát và gây ảnh hưởng tới người khác cũng
như môi trường làm việc của họ; họ luôn quan tâm đến uy tín và sự ảnh hưởng của mình;
theo đuổi địa vị lãnh đạo với đặc điểm tâm lý là thích vui chuyện hay tranh luận với
người khác và có sức thuyết phục trong lời nói.
1.3.

Clayton Alderfer cho rằng con người có ba loại nhu cầu:

Nhu cầu tồn tại: gần giống với nhu cầu sinh học và nhu cầu an toàn của Maslow.
Nhu cầu quan hệ: giống với nhu cầu giao tiếp của Maslow.
Nhu cầu phát triển: gần giống nhu cầu được tôn trọng và tự khẳng định của Maslow.
1.4.

Các nội dung của lý thuyết ERG

Khi một nhu cầu cao hơn không thể được thỏa mãn (frustration) thì một nhu cầu ở
bậc thấp hơn sẵn sàng để phục hồi (regression)
Cấn Đỗ Như Quyên_K56Akhql_11030726

Page 3


Cuối kỳ Tâm lý học quản lý

Lý thuyết ERG cho rằng: tại cùng một thời điểm có thể có nhiều nhu cầu ảnh hưởng
đến sự động viên.
Có thể nói, lý thuyết ERG đã được hỗ trỡ bởi các bằng chứng nghiên cứu; hiệu ứng
frustration-regression dường như có sự đóng góp giá trị vào hiểu biết của con người về sự
động viên; lý thuyết ERG giải thích được tại sao các nhân viên luôn tìm kiếm mức lương
cao hơn và điều kiện làm việc tốt hơn ngay cả khi những điều kiện này là phù hợp với các

tiêu chuẩn của thị trường lao động, bởi vì các nhân viên lúc này không cảm thấy thỏa
mãn với nhu cầu giao tiếp và tăng trưởng.
1.5.

Thuyết hai yếu tố của Herzberg

Khác với Maslow, Herzberg cho rằng không phải nhu cầu nào cũng đóng vai trò là
động cơ thúc đẩy. Những nhu cầu khi được đáp ứng chỉ tạo ra cảm giác hài lòng, không
phải là động cơ thúc đẩy, mà chỉ là các yếu tố duy trì (hợp vệ sinh. Chỉ những nhu cầu
khi nào được đáp ứng tạo ra cảm giác thỏa mãn mới là động cơ thúc đẩy. Theo Herzberg:
Những yếu tố duy trì bao gồm: chính sách của tổ chức, sự giám sát công việc, điều
kiện làm việc, các mối quan hệ công việc, lương, chức vụ và sự an toàn. Nhóm này chỉ có
tác dụng duy trì trạng thái tốt, ngăn ngừa các “chứng bệnh”; tuy nhiên chúng không làm
cho con người làm việc tốt hơn. Tất cả mọi công nhân đều mong muốn nhận được tiền
lương tương xứng với sức lực của họ, công ty được quản trị một cách hợp lý và điều kiện
làm việc của họ được thoải mái. Khi các yêu tố này được thỏa mãn, đôi khi những người
công nhân lại coi đó là điều tất nhiên. Nhưng nếu không có chúng, họ trở nên bất mãn và
do đó sản xuất sẽ bị giảm sút.
Những yếu tố tạo động cơ thúc đẩy gồm: sự thành đạt, sự công nhận và thừa nhận
thành tích, sự thăng tiến và tính hấp dẫn của công việc… Các yêu tố thúc đẩy là những
nhân tố liên quan đến nội dung công việc và các yếu duy trì thì liên quan đến phạm vi
công việc. Khi thiếu vắng các yếu tố thúc đẩy, người công nhân sẽ biểu lộ sự không hài
lòng, lười biếng và thiếu sự thích thú khi làm việc. Những điều này gây ra sự bất ổn về
mặt tinh thần.
Herzberg quan sát thấy trong nhiều công ty, các nhà quản trị cố gắng cải thiện các
yếu tố duy trì và hy vọng nhân viên dưới quyền họ sẽ được thỏa mãn nhiều hơn trong
công việc, nhưng họ đã thất vọng. Ông đã đề nghị rằng, nên cải thiện các yếu tố thúc đẩy
nếu nhà quản trị mong muốn có sự hưởng ứng tích cực của nhân viên.
Herzberg đưa ra một chương trình làm phong phú công việc như một phương pháp
áp dụng lý thuyết các yếu tố thúc đẩy của ông. Chương trình này bao gồm các việc tạo

cho công việc có nhiều thách thức hơn bằng cách cho phép nhân viên tham gia một cách
tích cực hơn và có sự tự quản nhiều hơn trong công việc của họ. Chính điều này sẽ đem
lại cho họ cảm giác về sự hoàn thành và thảo mãn nhiều hơn.

Cấn Đỗ Như Quyên_K56Akhql_11030726

Page 4


Cuối kỳ Tâm lý học quản lý

Ba thuật ngữ: làm phong phú, khuếch trương hay luân phiên công việc thường được
sử dụng thay thế lẫn nhau, mặc dù giữa chúng có những khác biệt nhỏ nào đó. Sự khuếch
trương công việc bao gồm mở rộng theo chiều dọc các nhiệm vụ của người công nhân
bằng cách thực hiện công việc tương tự khác. Làm phong phú công việc bao gồm mở
rộng theo chiều dọc các nhiệm vụ của người công nhân, bằng cách giao cho anh ta thực
hiện một số công viêc mà trước đây người phục trách anh ta thường làm. Điều này cho
phép anh ta lập trình thực hiện các nhiệm vụ của riêng anh ta, gánh vác nhiều trách nhiệm
hơn, phát triển ý thức về sự thăng tiến và trưởng thành. Trong luân phiên công việc,
người công nhân chỉ đơn thuần là thay đổi công việc của anh ta với công nhân khác. Sự
luân phiên cộng với sự thay đổi phá vỡ tính đơn điệu, bằng sự luân phiên người công
nhân có cơ hội học hỏi những kỹ năng mới của một hoạt động tương tự và khi cần thiết
có thể thay thế vị trí làm việc của đồng nghiệp.
Bên cạnh đó, trong quá trình nghiên cứu về các yếu tố để khích lệ công nhân viên,
Herzberg đã phát hiện ra hai điểm đáng chú ý. Thứ nhất, những nhân tố dẫn đến cảm giác
hài lòng đối với công việc và những nhân tố dẫn đến cảm giác không hài lòng đối với
công việc là độc lập với nhau và không đồng nhất với nhau. Thứ hai, hai loại cảm giác
này không phải là đối ứng với nhau. Mặt đối lập của cảm giác hài lòng với công việc
không phải là sự bất mãn mà là không cảm thấy hài lòng. Mặt đối lập của cảm giác bất
mãn với công việc không phải là hài lòng mà là không cảm thấy bất mãn. Ông đã liên hệ

những yếu tố độc đáo, không giống nhau, sự hài lòng và sự bất mãn lại với nhau, từ đó
rút ra kết luận rằng, hai cảm giác đó không mâu thuẫn với nhau mà là chỉ là đại diện
riêng biệt cho những nhu cầu khác nhau của con người.
Những nhân tố sản sinh ra cảm giác bất mãn đối với công việc là do những yêu cầu
mãnh liệt về vật chất và xã hội của họ bị tước đoạt. Herberg đối chiếu quan điểm này với
câu chuyện trong kinh thánh và phát hiện ra rằng điều này có liên quan đến khái niệm về
bản chất con người “Adam”. Khi Adam bị đuổi ra khỏi vườn Di ten, ông lập tức đòi hỏi
phải được thỏa mãn nhu cầu bản năng của động vật: nhu cầu về ăn uống, sự ấm áp, giải
thoát khỏi đau khổ, an toàn, ổn định và sự quy thuộc. Từ đó đến nay, con người luôn luôn
gắn sự thỏa mãn những nhu cầu đó của mình với những yêu cầu do điều kiện xã hội
mang tới. Vì vậy, con người nhận biết được, dưới một chế độ kinh tế nào đó, muốn thỏa
mãn những nhu cầu ấy thì cần phải kiếm tiền, và kiếm tiền đã trở thành một động lực cụ
thể.
Những người có bản chất của Adam và Abalaban đều muốn có được sự hài lòng
trong công việc. Nhưng những người có hai loại bản chất đó lại rất khác nhau về cách
làm. Người có bản chất Adam né tránh trạng thái bất mãn. Cái mà họ chú trọng đầu tiên
là môi trường làm việc, điều đó đòi hỏi công ty phải thực hiện những chính sách hữu
hiệu, điều kiện làm việc an toàn, chế độ tiền lương thỏa đáng…Nếu những điều này
không được đáp ứng thì sẽ ảnh hưởng đến tinh thần của họ. Herberg cho rằng, những
nhân tố về mặt này là những nhân tố ngoại lai, do đó nó được gọi là nhân tố “vệ sinh
công việc” hoặc là nhân tố “duy trì”, giống như việc không giữ vệ sinh sạch sẽ dẫn đến
bệnh tật vậy. Nhưng sự tồn tại của “điều kiện vệ sinh” lại không nhất định dẫn tới sự
Cấn Đỗ Như Quyên_K56Akhql_11030726

Page 5


Cuối kỳ Tâm lý học quản lý

“mạnh khỏe”, cho nên sự thiếu “vệ sinh công việc” sẽ dẫn đến sự bất mãn, nhưng bản

thân nó lại không thể dẫn đến cảm giác hài lòng. Sự hài lòng trong công việc là do bản
chất của Abalaban quyết định. Bản chất này chú trọng đến đến nội dung của công việc,
thành tựu, trách nhiệm, nhận thức, sự tiến triển…. Những nhân tố đó chính là những nhân
tố khích lệ hoặc thúc đẩy. Sự tồn tại của chúng sẽ dẫn đến cảm giác hài lòng. Cũng như
vậy, sự thiếu chúng sẽ không dẫn đến cảm giác không hài lòng (nếu nhân tố vệ sinh
tương đối đầy đủ) nhưng có thể dẫn tới tình trạng thiếu sự hài lòng chủ động. Đây là nền
tảng trong quan niệm của Herberg, cảm giác hài lòng hay thiếu hài lòng với công việc
không đối lập nhau. Điều mà hai cái đó chú trọng là các điều kiện làm việc khác nhau và
làm cho nó phù hợp với bản chất của những người khác nhau. Thế thì, mặt đối lập của sự
hài lòng không phải là do bản thân công việc mà chỉ vì công việc không mang đến niềm
vui. Còn mặt đối lập của sự không hài lòng về công việc là do thiếu những điều kiện
khiến người ta không hài lòng. Trong suốt quá trình nghiên cứu, ông đã rút ra kết luận:
những nhân tố khiến cho công nhân viên hài lòng với công việc là những nhân tố khích lệ
(chiếm 81%), còn những nhân tố chủ yếu khiến họ không hài lòng là những duyên cớ về
hoàn cảnh (chiếm 59%).
Thế thì nhân tố khích lệ làm thế nào để tăng thêm động lực cho nhân viên và nâng
cao mức độ hài lòng của nhân viên đối với công việc? Trước hết phải nói rằng, điều đó
không thể đạt được bằng “vệ sinh công việc”. Thực ra những nhân tố “vệ sinh” có thể và
cần được cải tiến vì nó sẽ làm giảm mức độ không hài lòng với công việc. Những chính
sách hữu hiệu, môi trường làm việc, chế độ tiền lương và chế độ giám sát… của công ty
luôn được coi là một quyền lợi chứ không phải là nhân tố khích lệ để có được thành tích
và sự thỏa mãn lớn hơn. Để đạt được điểm này thì việc nhận rõ tính chất công việc, trách
nhiệm và cơ hội lập công, tiến bộ đều cần thiết. Ông nhận thức rằng, những khái niệm
này cũng có thể dùng để miêu tả công việc hiện nay, nhưng nó hoàn toàn trở thành một
phương thức hư ảo hoặc trở thành những câu nói hùng hồn không có hành động thực tế.
Từ đó ông đề ra một lý luận về quản lý công nghiệp. Lý luận này dựa trên kế hoạch công
việc nhưng nó trái ngược hẳn với quan điểm của Taylor. Học thuyết khích lệ cho rằng
nghề nghiệp cần phải đa dạng. Nó phải bao gồm những nhân tố khích lệ nhằm đem đến
cho con người sự kết hợp có hiệu quả và tăng thêm sự thỏa mãn đối với công việc chứ
không phải là nâng cao hiệu quả công việc bằng những phương pháp cứng nhắc và giản

đơn.
1.6.

Lý thuyết các mô hình nhu cầu cơ bản của Edgar.

Mô hình thứ nhất, ông đưa ra mô hình về lợi ích kinh tế và cho rằng con người trước
hết bị thúc đẩy bởi động cơ kinh tế, vì những động cơ này bị chỉ đạo, giám sát bởi xí
nghiệp nên con người thực chất là thu động, bị sử dụng, bị thúc đẩy theo hướng xí
nghiệp mong muốn.
Mô hình thứ hai gắn liền với những giả thiết về mặt xã hội, nó dựa trên quan điểm
cho rằng về cơ bản con người bị thúc đẩy bởi những nhu cầu xã hội.

Cấn Đỗ Như Quyên_K56Akhql_11030726

Page 6


Cuối kỳ Tâm lý học quản lý

Mô hình thứ ba gắn liền với các giả thiết về tự thân vận động. Ở đây, các động cơ
được chia thành năm nhóm trong một hệ thống cấp bậc từ những nhu cầu đơn giản để tồn
tại cho tới những nhu cầu cao nhất về tự thân vận động với sự tận dụng tối đa điềm năng
của con người. Theo quan điểm này thì con người tự thúc đẩy tự thúc đẩy mình. Họ
muốn được và có thể được hoàn thiện.
Mô hình thứ tư dựa trên những giả thiết phức hợp, thể hiện quan điểm riêng của
Schein về con người. Những giả thiết cơ bản của ông là, con người là một thực thể phức
hợp và có khả năng thay đổi, có nhiều động cơ khác nhau kết hợp thành một mẫu vận
động phức hợp. Con người có khả năng học hỏi những vận động mới và khả năng đáp
ứng lại các chiến lược quản trị khác nhau.
2. Động cơ thúc đẩy và các động lực thúc đẩy

Những hoạt động của con người đều dựa trên những nhu cầu, dù đó là cảm giác có ý
thức hoặc giữ trong tiềm thức. Một số nhu cầu cấp thiết là những yêu cầu về sinh lý như
nước, không khí, thức ăn, tình dục, ngủ, nhà ở. Những nhu cầu khác có thể xem như thứ
cấp như lòng tư trọng, địa vị, sự liên kết với những người khác, tình cảm, sự cống hiến,
tài năng và sự tự khẳng định. Chúng ta có thể tự tưởng tượng một cách dễ dàng là những
nhu cầu này rất khác nhau về mức độ và qua từng thời gian đối với từng cá nhân khác
nhau.
Khái niêm động cơ thúc đẩy, động cơ thúc đẩy là thuật ngữ chung áp dụng cho toàn
bộ nhóm xu hướng, ước mơ, nhu cầu, nguyện vọng và những thôi thúc tương tự. Khi nói
rằng các nhà quản lý thúc đẩy nhân viên có nghĩa là ta đang nói rằng họ đang làm những
công việc mà họ hy vọng sẽ đáp ứng xu hướng và nguyện vọng đó và thúc đẩy các nhân
viên hành động theo một cách thức mong muốn.
Theo John Arnold (2004), động cơ thúc đẩy liên quan đến việc con người lựa chọn
làm gì, họ cố gắng làm như thế nào, họ duy trì công việc đó ra sao. Nó không phải là yếu
tố duy nhất ảnh hưởng đến việc thực hiện công việc. Còn theo A.Maslow, “chúng ta cố
gắng để phấn đấu lên cao hơn trong thang bậc nhu cầu. Khi một nhu cầu đã được thỏa
mãn thì nhu cầu tiếp theo trong thang bậc trở nên quan trong hơn trong việc điều khiển
các hàng động của chúng ta”. Hay Murray (1938) cho rằng: “ Động cơ thúc đầy liên quan
đến những mong muốn vượt qua chướng ngại vật, sử dụng sức mạnh, nỗ lực làm điều gì
đó khó khăn và càng nhanh càng tốt”. Như vậy, suy đến cùng động cơ là một trạng thái
bên trong thúc đẩy con người hoạt động theo mục tiêu nhất định nhằm thỏa mãn nhu cầu
tình cảm.
Chúng ta có thể xem xét động cơ thúc đẩy như là một phản ứng nối tiếp bắt đầu với
sự cảm thấy có nhu cầu, dẫn đến những mong muốn và các mục tiêu cần tìm đưa tới
những trạng thái căng thẳng thôi thúc (tức là dẫn tới những mong muốn cần được đáp
ứng) và tiếp đó dẫn tới những hành động để đạt được mục tiêu và cuối cùng thỏa mãn
những điều được mong muốn. Sự giải thích về chuỗi phản ứng nhu cầu – mong muốn –
thỏa mãn này được giải thích không hề đơn giản. Trước hết khái niệm nhu cầu không
Cấn Đỗ Như Quyên_K56Akhql_11030726

Page 7


Cuối kỳ Tâm lý học quản lý

hoàn toàn đơn giản. Trừ những nhu cầu về sinh lý như đói, thì nói chung nhu cầu còn phụ
thuộc vào môi trường hoạt động của con người. Chúng ta có thể nhìn thấy nhu cầu của
con người một cách dễ dàng nhiều nhu cầu về sinh lý bị kích thích bởi các yếu tố môi
trường: như mùi thức ăn có thể làm cho chúng ta có cảm giác đói, việc nhìn thấy nhiệt
biểu cao khiến chúng ta cảm thấy nóng, hoặc cảnh tượng uống nước mát có thể làm cơn
khát trỗi dậy. Chẳng hạn như liệu có ai mà lại không có những nhu cầu về sinh lý nào đó
bị khơi dậy bằng một lời quảng cáo hấp dẫn.
Môi trường có ảnh hưởng nhiều đến sự nhận thức của con người về nhu cầu thứ cấp.
Việc thăng chức của một đồng nghiệp có thể khơi dậy ham muốn của chúng ta về chức vụ
cao hơn. Một sự thách thức có thể kích thích sự ham muốn của chúng ta làm bằng được
việc gì đó. Một nhóm xã hội tương đắc có thể làm tăng nhu cầu của chúng ta về liên kết,
và tất nhiên là ta đang đơn độc thì nhu cầu đó càng thúc đẩy chúng ta mong muốn có sự
liên kết với mọi người nhiều hơn. Thứ hai là chuỗi phản ứng mắt xích nhu cầu – mong
muốn – thỏa mãn không phải luôn vận động đơn giản như chúng ta đã mô tả. Nhu cầu là
một nguyên nhân của hành vi nhưng nhu cầu có thể là kết quả của hành vi. Sự thỏa mãn
một nhu cầu có thể cũng có thể dẫn đến sự thỏa mãn các nhu cầu khác, ví dụ như nhu cầu
của một người muốn hoàn thành nhiệm vụ có thể trở nên say mê hơn khi bởi sự thỏa mãn
về việc đạt được mục tiêu mong muốn, hoặc có thể chán nản vì thất bại. Tính chất một
chiều của chuỗi mắt xích cũng bị công trình nghiên cứu của nhiều nhà sinh vật học phản
bác, đặc biệt là những năm gần đây họ phát hiện ra rằng nhu cầu không phải luôn luôn là
nguyên nhân của hành vi con người; mà trái lại là kết quả của nó. Nói cách khác hành vi
thường là việc chúng ta làm cái gì chứ không phải tại sao ta lại làm việc đó.
Các động cơ có thể phức tạp và mâu thuẫn nhau.
Dễ dàng thấy rằng các động cơ của một con người có thể khá phức tạp và thường

mâu thuẫn. Một con người có thể bị thúc đẩy trong cùng một thời gian với sự mong muốn
có tất cả những hàng hóa dịch vụ kinh tế ( đồ ăn, thức uống, một ngôi nhà tốt hơn, một
chiếc ô tô mới hoặc một chuyến du lịch) và ngay cả các mong muốn này cũng có thể là
phức tạp và mâu thuẫn nhau (người đó nên mua một ngôi nhà hay một chiếc ô tô mới).
Thêm vào đó, một con người muốn có lòng tự trọng, muốn có địa vị, có cảm nghĩ về sự
hoàn thành nhiệm vụ hay thư giãn nghỉ ngơi (liệu có ai mà lại không cảm thấy mâu thuẫn
giữa thời gian cần thiết cho công việc với mong muốn được đ chơi gôn hoặc đi xem
phim?).
Các động lực. Các động lực là các yêu tố thúc đẩy con người thực hiện công việc.
Trong khi động cơ thúc đẩy phản ánh sự mong muốn, chúng là những phần thưởng hoặc
sự khuyến khích nhất định làm tăng những nỗ lực để thỏa mãn những mong muốn đó.
Các động lực cũng là những phương tiện mà nhờ chúng các nhu cầu mâu thuẫn với nhau
có thể được điều hòa hoặc một nhu cầu được đề cao hơn để sao cho chúng sẽ được ưu
tiên hơn các nhu cầu khác.
Một nhà quản lý có thể cố gắng để tăng cường các động cơ bằng cách tạo dựng nên
một môi trường thuận lợi cho một xu hướng nhất định. Ví dụ như một người làm việc ở
Cấn Đỗ Như Quyên_K56Akhql_11030726

Page 8


Cuối kỳ Tâm lý học quản lý

một cơ sở có danh tiếng về tính ưu việt và chất lượng cao sẽ có xu hướng thúc đẩy để
đóng góp cho danh tiếng đó. Tương tự một môi trường của doanh nghiệp mà ở đó hoạt
động quản lý là thông minh và có hiệu quả sẽ có xu hướng làm cho mọi người hầu hết
hoặc tất cả từ nhà quản lý cho tới các nhân viên đều ước muốn về công tác quản lý có
chất lượng cao.
Khi đó một động lực là cái gì đó có ảnh hưởng đến hành vi con người. Nó sẽ tạo ra
sự khác nhau trong công việc mà con người sẽ làm. Rõ ràng trong mọi cơ sở có tổ chức

các nhà quản lý cần phải quan tâm đến các động lực cũng như sự sáng tạo trong việc sử
dụng chúng. Con người thường có thể thỏa mãn những mong muốn của họ bằng nhiều
cách khác nhau. Ví dụ một người có thể thỏa mãn điều mong muốn được nhập hội bằng
cách tham gia các câu lạc bộ xã hội chứ không phải một doanh nghiệp, thỏa mãn các nhu
cầu kinh tế bằng cách thực hiện một việc thật tốt để kiếm đủ tiền, hoặc thỏa mãn nhu cầu
về địa vị bằng cách dành thời gian để làm việc cho một đảng chính trị. Tất nhiên điều mà
một nhà quản lý cần làm là sử dụng các động lực để thúc đẩy mọi người thực hiện nhiệm
vụ một cách có hiệu quả cho doanh nghiệp nơi họ làm việc. Không một nhà quản lý nào
có thể hi vọng thuê trọn vẹn con người, do đó họ luôn có nguyện vọng và xu hướng nằm
ngoài phạm vi doanh nghiệp. Nhưng nếu một công ty hay bất kỳ một loại hình cơ sở nào
muốn làm việc có hiệu quả và thành công thì cần phải kích thích và thỏa mãn được sự nỗ
lực của con người để đảm bảo cho việc thực hiện nhiệm vụ có hiệu quả.
Động cơ thúc đẩy và sự thỏa mãn là khác nhau. Động cơ thúc đẩy là xu hướng và sự
cố gắng để thỏa mãn một mong muốn và mục tiêu. Sự thỏa mãn là sự toại nguyện khi
điều mong muốn được đáp ứng. Nói cách khác động cơ thúc đẩy ngụ ý xu thế đi đến một
kết quả còn sự thỏa mãn là một kết quả đã được thực hiện. Khi đó theo quan điểm của
nhà quản lý, một người có thể có sự thỏa mãn cao về công việc nhưng lại có mức độ thấp
về động cơ thúc đẩy hoặc ngược lại.
Các lý thuyết về động cơ thúc đẩy
2.1.

Lý thuyết X, Y, Z của McGrego

Thuyết X của ông cho rằng con người không đáng tin cậy, con người rất lười biếng
với đặc điểm không thích làm việc, nên mọi người đều bị ép buộc điều khiển, hướng dẫn
và đe dọa bằng các hình phạt để buộc họ phải cố gắng để đạt được những mục tiêu của tổ
chức. Con người bao giờ cũng thích bị lãnh đạo và điều khiển, muốn trốn tránh trách
nhiệm, có ít hoài bão và chỉ muốn an phận nên khi không có kiểm soát thì họ sẽ chạy
theo những lợi ích riêng của cá nhân. Thuyết X xác nhận về khái niệm về bản chất máy
móc vô tổ chức của con người. Những nhà quản lý công nhận giả thuyết của thuyết X đều

tin rằng phải giành được quyền lực tuyệt đối với những cộng sự của mình. Đối với họ,
việc điều khiển từ bên ngoài thông qua giám sát chặt chẽ là thích hợp nhất để đối phó với
những người không đáng tin cậy, vô trách nhiệm và thiếu kinh nghiệm. Chỉ có tiền bạc,
lợi nhuận và đe dọa bằng hình phạt mới thúc đẩy được người ta làm việc.

Cấn Đỗ Như Quyên_K56Akhql_11030726

Page 9


Cuối kỳ Tâm lý học quản lý

Thuyết Y của ông đưa ra quan niệm nhân bản và lạc quan hơn về con người: mọi con
người đều có năng lực điều khiển và tự kiểm, con người luôn mưu cầu tự do, phát triển
bản thân và sáng tạo, nhìn xa hơn trước mắt và luôn thích ứng cái mới, có đạo đức và
đáng tin. Vì vậy kiểm tra, gây áp lực không phải là biện pháp tốt để kích thích tính tích
cực. Tính trách nhiệm là một nhân tố thúc đẩy hành vi lao động. Các tiềm năng của người
lao động mới chỉ được khai thác một phần. Thuyết Y cho rằng, người ta sẽ sáng tạo trong
công việc và sẽ tự định hướng và tự chủ để đạt được các mục tiêu của tổ chức khi mục
tiêu của tổ chức và mục tiêu cá nhân thống nhất với nhau.
Thuyết Z cho rằng thái độ, cách ứng xử của cá nhân chịu ảnh hưởng mạnh mẽ của
các tương tác xã hội đặc biệt là môi trường doanh nghiệp đến người lao động. Con người
luôn tìm kiếm các mối quan hệ xã hội có ý nghĩa trong công việc và sẵn sàng đáp trả sự
mong chờ của người xung quanh hơn là những kích thích vật chất. Và ông cho rằng các
doanh nghiệp phải đảm bảo một môi trường làm việc tự do và thân thiện để thúc đẩy
người lao động làm việc cũng như là phát huy mọi khả năng sáng tạo của mình.
2.2.

Thuyết cây gậy và củ cà rốt.

“Cách tốt nhất cho một con lừa chuyển động là đặt trước mặt nó củ cà rốt, hoặc dùng
gậy đánh vào mông nó”. Trong khi xem xét các khuyết tật khác nhau về động cơ thúc đẩy
và các động lực trong lãnh đạo, ngày nay chúng ta ít được nghe nói tới củ cà rốt và chiếc
gậy. Ẩn dụ này tất nhiên có liên quan tới việc sử dụng hình thức thưởng phạt nhằm thúc
đẩy các hành vi mong muốn và xuất phát từ câu chuyện cổ về con lừa như trên.
Mặc dù tất cả các nhà nghiên cứu và các lý thuyết về động cơ thúc đẩy đã có một vị
trí chủ đạo trong những năm gần đây nhưng thưởng và phạt vẫn được coi là động lực
mạnh mẽ. Tuy vậy trong nhiều thế kỷ chúng vẫn được coi là sức mạnh duy nhất có thể
thúc đẩy mọi người.
Đồng thời trong tất cả các lý thuyết về động cơ thúc đẩy, các biện pháp thúc đẩy theo
kiểu “củ cà rốt” đều được thừa nhận. Thường đó là dạng tiền lương hoặc tiền thưởng. Dù
cho tiền không phải là lực thúc đẩy duy nhất, nó đã đang và sẽ là biện pháp thúc đẩy quan
trọng. Vấn đề trở ngại đối với cách tiếp cận theo kiểu củ cà rốt dưới dạng tiền bạc là ở
chỗ người ta thường nhận củ cà rốt nhưng lại không quan tâm đến viêc thực hiện nhiệm
vụ, thông qua những thực tế như tăng lương và thăng chức cho các ủy viên hội đồng quản
trị không dựa trên sự hoàn thành nhiệm vụ của cá nhân nhà quản lý. Điều này cũng đơn
giản như sự việc là: Nếu một người thả con lừa vào một cái trại có đầy củ cà rốt và sau đó
đứng ngoài trại với một củ cà rốt liệu con lừa có bị kích thích để bước ra khỏi trại không?
Như vậy phần thưởng mất đi ý nghĩa khi giá trị của nó nhỏ hơn giá trị mà nhân viên
thường được nhận
“Chiếc gậy” là một hình thức đe dọa – đe dọa mất việc, trừ tiền lương, cách chức
hoặc các hình phạt khác – nó đã, đang và sẽ tiếp tục là một động lực để thúc đẩy mạnh
mẽ. Tuy nhiên phải thừa nhận rằng đó không phải là một cách tốt nhất. Nó thường làm
nảy sinh hành động bảo vệ hoặc trả đũa, như các tổ chức hiệp hội, làm việc kém chất
Cấn Đỗ Như Quyên_K56Akhql_11030726

Page 10


Cuối kỳ Tâm lý học quản lý

lượng, thờ ơ thực hiện, không dám mạo hiểm trong việc ra quyết định hoặc thậm chí
không trung thực. Như vậy nó đã triệt tiêu sự mạo hiểm và sáng tạo trong công việc của
nhân viên. Nhưng không thể coi nhẹ tác dụng của hình phạt và hầu hết các nhà quản lý
không bao giờ đánh giá đầy đủ được sức mạnh về chức vụ của họ. Cũng không có gì
đáng ngạc nhiên khi một số lớn các nhà quản lý có nhân viên là những người ba phải và
họ ít nhận ra điều đó.
2.3.

Thuyết động cơ thúc đẩy theo hi vọng.

Một cách tiếp cận khác để giải thích động cơ thúc đẩy được nhiều người cho rằng nó
có triển vọng trong việc giải thích xem con người được thúc đẩy bằng cách nào là lý
thuyết hy vọng. Một trong những người đứng đầu trong việc đề xuất và giải thích thuyết
này là nhà tâm lý học Victor H.Vroom. Ông cho rằng con người sẽ được thúc đẩy trong
việc thực hiện những công việc để đạt tới những mục tiêu nếu họ tin vào giá trị của mục
tiêu đó, và họ có thể thấy rằng những việc họ làm sẽ giúp họ đạt được mục tiêu. Xét theo
ý nghĩa đây là sự diễn đạt hiện đại điều mà Martin Luther đã quan sát từ nhiều thế kỷ
trước khi ông nói rằng: “Mọi thứ thực hiện trong thực tại đều đã được làm nên trong hi
vọng”.
Cụ thể hơn, lý thuyết của Vroom cho rằng động cơ thúc đẩy con người làm mọi việc
sẽ được quy định bởi giá trị mà họ đặt vào kết quả cố gắng của họ (cho dù đó là tích cực
hay tiêu cực), được nhân thêm bởi niềm tin mà họ cho rằng sự cố gắng của họ sẽ được hỗ
trợ thực sự để đạt được mục tiêu. Nói cách khác, Vroom chỉ ra rằng động cơ thúc đẩy là
sản phẩm của giá trị mong đợi mà con người đạt vào mục tiêu và những cơ hội mà họ
thấy sẽ hoàn thành được mục tiêu đó. Thuyết của Vroom có thể được phát biểu như sau
(theo các thuật ngữ riêng của mình):
Sức mạnh = mức ham mê x kỳ vọng
Trong đó sức mạnh là cường độ thúc đẩy con người , mức ham mê là cường độ ưu ái
của một người danh cho kết quả; và niềm hi vọng là xác suất mà một hoạt động riêng lẻ

sẽ dẫn đến một kết quả mong muốn.
Khi một người thờ ơ với việc đạt được một mục tiêu nhất định, thì mức ham mê coi
như bằng không và sẽ có một mức ham mê khi con người phản đối việc đạt tới mục tiêu
đó. Tất nhiên kết quả của cả hai trường hợp đều là không có động cơ thúc đẩy. Cũng như
vậy, một người có thể không có động cơ thúc đẩy nào để đạt tới mục tiêu nếu hi vọng là
số 0 hoặc số âm. Sức mạnh để thực hiện một việc nào đó phụ thuộc vào cả sự ham mê và
hi vọng. Hơn nữa một động cơ nào đó để thực hiện một hành động nào đó có thể được
xác định bằng sự mong muốn có được một kết quả nào đó. Ví dụ một người nào đó có thể
sẵn sàng làm việc tích cực để làm ra một sản phẩm với sự ham mê dưới dạng tiền công
được trả. Hoặc một nhà quản lý có thể sẵn sàng làm việc tích cực để đạt được các mục
tiêu về marketing hoặc về sản xuất của công ty với niềm ham mê được thăng chức hoặc
được trả lương cao.
Cấn Đỗ Như Quyên_K56Akhql_11030726

Page 11


Cuối kỳ Tâm lý học quản lý
2.4.

Lý thuyết của McClelland về động cơ thúc đẩy theo nhu cầu.

David C. McClelland đã có đóng góp quan trọng vào quan niệm động cơ thúc đẩy
bằng việc xác định ba loại nhu cầu thúc đẩy cơ bản. Ông chia chúng thành nhu cầu về
quyền lực, nhu cầu về liên kết và nhu cầu về sự thành công.
Ông và các nhà nghiên cứu khác đã phát hiện ra rằng những người có nhu cầu cao về
quyền lực sẽ quan tâm nhiều tới việc tạo ra sự ảnh hưởng và kiểm tra. Những người này,
nói chung theo đuổi địa vị lãnh đạo; họ thường là những người vui chuyện; tuy có hay
tranh luận; họ là những người có sức thuyết phục, nói thẳng, thiết thực và hay đòi hỏi; họ
thích dạy dỗ và nói chuyện trước công chúng.

Những người có nhu cầu cao về liên kết thường tìm thấy niềm vui khi được yêu mến
và muốn tránh những tổn thương khi bị tách rời khỏi một nhóm xã hội. Họ thích được
liên quan với tư cách cá nhân, họ thường lo lắng, duy trì mối quan hệ qua lại một cách
thân mật với người khác.
Những người có nhu cầu cao về sự thành đạt có một mong muốn mạnh mẽ về sự
thành công và cũng rất sợ bị thất bại. Họ muốn được thử thách, đề ra cho mình những
mục tiêu khó khăn vừa phải (nhưng không phải không thực hiện được) và có cách tiếp
cận hiện thực với sự rủi ro; họ không thích làm những người mạo hiểm mà trái lại ưa
phân tích và đánh giá vấn đề, chịu trách nhiệm cá nhân về việc hoàn thành công việc,
muốn có sự phản hồi thông tin nhanh chóng và cụ thể về kết quả công việc mà họ đang
làm, không ưa nhàn rỗi và thích làm việc lâu, không lo lắng quá mức về thất bại nếu nó
xảy ra và muốn tự điều khiển các công việc của riêng mình.
2.5.

Thuyết thúc đẩy sự tăng cường của Skinner

Thuyết này cho rằng hành vi thúc đẩy của một người là một hành vi hiểu biết và chịu
ảnh hưởng bởi phần thưởng hay hình phạt mà người đó nhận được trong mọt tình huống
tương tự đã trải qua trước đây. Vì vậy hành vi tích cực sẽ được lặp lại khi nó được củng
cố bằng sự ghi nhận, đánh giá tích cực.
Có ba loại hành vi tăng cường mà nhà quản tri có thể thực hiện:
Bằng sự khen thưởng một nhân viên (tăng cường dương tính hay tăng cường tích
cực), nhà quản trị khuyến khíc người nhân viên đó lặp lại những gì mà anh ta đã làm
trước đây. Phần thưởng có thể được dùng bằng tiền, quyết định đề bặt hay những lời khen
ngợi.
Bằng hình phạt (tăng cường âm tính), nhà quản tri quở trách nhân viên về lỗi lầm mà
anh ta mắc phải. Người nhân viên sẽ biết những gì không được làm nhưng anh ta không
biết đâu là công việc đúng đề làm.
Sự lựa chọn thứ ba mà nhà quản trị có thể thực hiện là làm ngơ, coi như không biết
việc làm sai của nhân viên. Sự làm ngơ này chỉ có thể thích hợp khi nhà quản trị nghĩ

Cấn Đỗ Như Quyên_K56Akhql_11030726

Page 12


Cuối kỳ Tâm lý học quản lý

rằng hành vi san lầm đó chỉ là tạm thời hay nó không nghiêm trọng đến mức sử dụng
hình phạt.
2.6.

Thuyết công bằng của Stacy Adams

Lý thuyết của Adams cho rằng mọi người thường có mong muốn nhận được những
phần thưởng tương xứng với những đóng góp hay công sức mà họ đã bỏ ra. Nếu một cá
nhân nhận thấy bản thân được trả lương dưới mức đáng được hưởng, anh ta sẽ giảm nỗ
lực của bản thân xuống để duy trì “sự cân bằng”. Nếu anh ta nghĩ rằng đang được trả
lương cao hơn thì anh ta sẽ cố gắng làm việc chăm chỉ hơn.
Tính công bằng trong công việc còn được xem xét qua tương quan giữa tỉ lệ đóng
góp và những kết quả nhận được của một nhân viên mới với những nhân viên khác có
hợp lý không. Trong trường hợp không cảm nhận được tính hợp lý, họ có thể tự đặt ra
yêu cầu tăng hay giảm nỗ lực của bản thân để duy trì “sự cân bằng”.
Vì vậy, việc ghi nhận công việc kịp thời từ phía nhà quản lý hoặc giám sát là nhân tố
động viên hàng đầu đối với nhân viên. Có thể sử dụng các công cụ quản lý hiệu quả công
việc được thiết kế nhằm thu thập phản hồi để đánh giá và so sánh hiệu quả công việc của
nhân viên, giúp nhận biết những hành vi nào góp phần tăng hiệu quả công việc và giúp tổ
chức xây dựng được tiêu chuẩn cho những người giỏi nhất.
Việc giám sát và đánh giá các nhân viên một cách hiệu quả cũng cần phù hợp với
từng trường hợp nhân viên cụ thể. Khám phá của các chuyên gia cho thấy: “Không cần
thiết phải quản lý chặt chẽ đối với những cá nhân xuất sắc. Họ sẽ tự tạo động lực và đạt

được kết quả tốt nhất”.
2.7.

Các động lực thúc đẩy trong quản lý của Patton

Sự thử thách trong công việc. Khi sự thử thách trong công việc đạt tới mức tối đa thì
con người cần phải biết được mục đích và phạm vi trách nhiệm công việc của họ, quyền
hạn của họ là gì, cái gì chờ đợi ở họ, và họ cần phải tin tưởng vào giá trị của những công
việc mà họ đang thực hiện.
Địa vị. Mặc dù địa vị đã được công nhận trong hành thế kỷ trong các nhà thờ, trong
quân đội và chính phủ, còn trong công nghiệp người ta mới chỉ coi chúng như những
động lực thúc đẩy trong những năm gần đây; nó bao gồm các chức vị, sự thăng chức, và
những biểu tượng như quy mô và trang thiết bị của cơ quan, một “thư ký thường trực”,
một chiếc xe máy của công ty, và các thành viên câu lạc bộ.
Sự thôi thúc đạt được địa vị lãnh đạo. Tuy nhiều khi khó phân biệt nó với sự mong
muốn về quyền lực, trên thực tế, đó là mong muốn trở thành người lãnh đạo trong số
những người ngang hàng với mình.
Sự kích thích ganh đua. Yếu tố thúc đẩy quan trọng này được thấy trong nhiều khía
cạnh cuộc sống.
Cấn Đỗ Như Quyên_K56Akhql_11030726

Page 13


Cuối kỳ Tâm lý học quản lý

Sự sợ hãi. Nó có nhiều dạng, bao gồm cả sợ mắc sai lầm, sợ mất việc, hoặc sợ giảm
tiền lương.
Tiền. Tuy được đặt ở cuối cùng, tiền tuyệt nhiên không thể là động lực thúc đẩy kém
hiệu quả, phần nhiều đó không phải là đồng tiền thuần túy mà nói chung nó là sự thể hiện

của những động lực khác nhau.
Những động lực thúc đẩy cơ bản trên, tuy đơn giản và thực tế nhưng chúng không
khác gì với hầu hết các động lực mà chúng ta có thể thấy trong những nội dung trước về
lý thuyết và nghiên cứu về động cơ thúc đẩy. Trong đó, tiền cũng được xem là một yếu tố
khuyến khích thực sự chứ không còn là một yếu tố “duy trì” như Herzberg đã đề nghị.

II. Các biện pháp tạo động lực thúc đẩy nhân viên
Để tạo được động lực cho người lao động, người quản lý cần phải có những kế
hoạch, phương hướng thực hiện một các rõ ràng, chủ yếu tập trung vào một số nội dung
chính sau.
Xây dựng định mức lao động, nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho
từng lao động.
Để phát huy sức mạnh tập thể và tinh thần làm việc hăng say, nhà quản lý cũng nên
xây dựng mục tiêu và nhiệm vụ cho đội ngũ nhân viên. Một trong những cách này là đưa
ra mục tiêu sống còn, quan trọng mà công ty cần vượt qua, chẳng hạn như tăng doanh số
so với năm ngoái, hay vượt qua thị phần của đối thủ cạnh tranh… Nếu nhà quản lý biết
cách, chắc chắn nhân viên sẽ liên kết lại và “xả thân” vì mầu cờ sắc áo của công ty mình.
Những nhiệm vụ cần phải thực hiện đó là:
Xác định rõ mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp, phổ biến các mục tiêu đến từng
lao động và làm cho người lao động hiểu rõ mục tiêu đó
Xác định mục tiêu cụ thể và các định mức, tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người
lao động, nhân viên phải được giao quyền và được có trách nhiệm. Rủi ro do những quyết
định của nhân viên được giao quyền sẽ rất nhỏ khi chúng ta đã có một chương trình huấn
luyện, kèm cặp tốt.
Đánh giá thường xuyên và công bằng mức độ hoàn thành nhiệm vụ của người lao
động qua đó giúp người lao động hiểu rõ hơn và tự điều chỉnh những hành vi của mình
cho phù hợp với yêu cầu của tổ chức từ đó giúp họ làm việc tốt hơn.
Tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động hoàn thành nhiệm vụ.
Nhiệm vụ của người lãnh đạo là phải tạo điều kiện thuận lợi trong công việc giúp cho
nhân viên nhận thấy rằng, công việc mà họ đang làm hợp với chuyên môn, kỹ năng của

mình, cũng như có thể giúp họ phát triển về nghề nghiệp và tương lai. Song song đó là
Cấn Đỗ Như Quyên_K56Akhql_11030726

Page 14


Cuối kỳ Tâm lý học quản lý

làm cho nhân viên cảm nhận mình là phần tử quan trọng của công ty. Người lãnh đạo nên
“kéo” tất cả nhân viên của mình vào mọi hoạt động quan trọng của công ty. Khi đó họ sẽ
yêu công ty và làm việc hăng say hơn. Các bước thực hiện như sau:
Phân công bố trí lao động một cách hợp lý đảm bảo “đúng người đúng việc” tránh
tình trạng làm trái ngành nghề gây khó khăn cho công việc của người lao động.
Cung cấp đầy đủ, kịp thời các điều kiện cần thiết để phục vụ cho công việc. Thiết kế
lại công việc để người lao động cảm thấy công việc của mình có nhiều thú vị giúp họ
hăng say hơn trong công việc.
Loại trừ các trở ngại trong khi thực hiện công việc của từng người lao động.
Kích thích vật chất, tinh thần cho người lao động.
Trong mỗi bản thân con người đều tồn tại hai mặt sinh học và xã hội, sự phát triển
của con người gắn liền với sự phát triển của hai mặt này. Vì thế muốn thúc đẩy sự phát
triển của con người thì cần phải có sự kích thích về cả hai mặt này để tạo ra được một sức
mạnh tổng hợp, cụ thể: Kích thích vật chất nhằm tác động vào mặt sinh học, kích thích
tinh thần nhằm tác động vào mặt xã hội. Nhu cầu của con người là vô hạn, tổ chức không
thể đáp ứng tất cả những nhu cầu của họ song khả năng của con người cũng là vô hạn. Do
đó các nhà quản lý phải có những chính sách cụ thể tạo động lực cho người lao động để
họ có thể cống hiến hết khả năng của bản thân.
Kích thích bằng vật chất
Tạo động lực lao động thông qua tiền lương. “Tiền lương là một khoản tiền mà người
lao động nhận được từ người sử dụng lao động sau khi hoàn thành những công việc nhất
định”. Như vậy tiền lương là một trong những công cụ đắc lực, là động cơ thúc đẩy con

người làm việc. Tiền lương mà người lao động được trả đảm bảo phản ánh đúng sự đóng
góp của người lao động và những nhu cầu cần thiết cơ bản trong cuộc sống của họ thì
người lao động mới phát huy được tài năng của mình, thúc đẩy được động lực lao động.
Tuy vậy không phải tổ chức nào cũng phải trả một mức lương thật cao cho người lao
động để có động lực vì điều này còn phụ thuộc vào khả năng chi trả tài chính và ý muốn
chi trả của tổ chức. Do đó để nâng cao vai trò kích thích lao động thông qua tiền lương
cần phải xác định đúng đắn mối quan hệ giữa tiền lương và sự cống hiến của người lao
động. Công tác trả lương cho lao động phải đảm bảo được những yêu cầu và nguyên tăc
cơ bản để có thể tạo được động lực cho người lao động làm việc
Tạo động lực lao động thông qua tiền thưởng. “Tiền thưởng là một trong những công
cụ đãi ngộ quan trọng trong việc tạo động lực cho lao động, làm tăng thêm thu nhập cho
lao động khuyến khích họ làm việc hăng say hơn”. Khi họ đạt được thành tích, nhà quản
lý phải biết cách khen thưởng kịp thời. Việc quan trọng này phải làm thường xuyên chứ
không phải đợi đến cuối năm. Chẳng hạn như việc bầu chọn nhân viên xuất sắc, nhân
Cấn Đỗ Như Quyên_K56Akhql_11030726

Page 15


Cuối kỳ Tâm lý học quản lý

viên có nhiều sáng kiến, nhân viên phục vụ khách hàng tốt nhất, nhân viên bán hàng giỏi
nhất… có thể tiến hành hàng tháng hay hàng quý.
Việc bầu chọn phải hết sức công bằng, hợp lý. Việc tiến hành công nhận hay trao giải
thưởng phải trang trọng. Thông tin khen thưởng phải được công bố rộng rãi cho mọi nhân
viên, đối tác đặc biệt là gia đình của người được khen thưởng. Nhà quản lý cũng nên
công nhận và khen thưởng những nhân viên không nằm trong danh sách những nhân viên
xuất sắc, nhưng luôn làm tốt công việc, và gắn bó với công ty. Được sếp khen, nhất là
khen trước mặt mọi người, về những thành tích của mình là một trong những liều thuốc
“sung” hiệu lực nhất.

Kích thích về tinh thần cho người lao động
Tạo vị trí ổn định cho người lao động làm việc. Mỗi người lao động đều mong muốn
có được một công việc ổn định, nó xuất phát từ nhu cầu ổn định cuộc sống của con
người. Ngoài ra con người luôn muốn phát triển mọi khả năng của bản thân, đươc học
hỏi, được thể hiện bản thân mình. Thực tế cho thấy khi người lao động có công việc ổn
định thì tâm lý của họ sẽ ổn định hơn mức độ tập trung trong công việc cao hơn. Có xu
hướng phấn đấu mạnh mẽ hơn để đạt được thành tích cao trong công việc. Do đó người
quản lý phải tạo cho người lao động một tâm lý ổn định trong công việc, tạo được lòng
tin từ người lao động giúp họ gắn bó hơn với công việc của mình và tổ chức.
Xây dựng bầu không khí lành mạnh, đầm ấm trong công ty. Bầu không khí xã hội
trong công ty được biểu hiện trong những giao tiếp xã hội thường ngày giữa những người
lao động đối với các mối quan hệ xã hội, đối với lãnh đạo, đối với công việc.
Kích thích lao động là tạo ra sự thôi thúc bên trong của con người đến với lao động,
sự thôi thúc đó được tạo ra dựa trên một tác động khách quan nào đó lên ý thức. Do đó,
khi kích thích bất cứ hoạt động lao động nào, người ta phải chú ý đến các yếu tố tâm lý
như mục đich công việc, nhu cầu, hứng thú, động cơ làm viêc của mỗi cá nhân và hàng
loạt các đặc điểm tâm lý cá nhân cũng như tập thể, từ đó mới có thể hình thành được các
biện pháp hữu hiệu.
Tổ chức công tác đào tạo nâng cao tay nghề, đào tạo mới
Ngày nay khoa học công nghệ phát triển con người ngày càng phải tiếp xúc với
những công việc đòi hỏi trình độ cao. Do đó họ có nhu cầu học tập để không ngừng nâng
cao trình độ, đáp ứng kịp thời khi công nghệ thay đổi. Các nhà quản lý cần phải chú trọng
công tác đào tạo phát triển để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Tuy nhiên
công tác đào tạo phải được thực hiện một cách thật quy củ mới có thể đạt được hiệu quả
tốt nhất. Công tác đào tạo thể hiện được sự quan tâm của tổ chức tới nhân viên từ đó tạo
được niềm tin gắn kết người lao động với tổ chức, tạo cho họ động lực để phát huy hết
khả năng của mình để phục vụ cho tổ chức đồng thời cũng tạo điều kiện để áp dụng
những tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào tổ chức.

Cấn Đỗ Như Quyên_K56Akhql_11030726

Page 16


Cuối kỳ Tâm lý học quản lý

Tổ chức các phong trào thi đua, lập thành tích.
Các tổ chức tạo ra phong trào thi đua trong lao động để tạo sự phấn đấu nâng cao
năng suất của người lao động, tiết kiệm nguyên vật liệu, nâng cao hiệu quả kinh tế.
Người lao động sẽ cố gắng phấn đấu để đạt hoặc vượt mục tiêu đề ra khi đó tổ chức sẽ có
những khen thưởng, động viên cụ thể. Người lao động sẽ so sánh khả năng, năng lực của
mình với đồng nghiệp chính vì thế tạo nên sự cạnh tranh, ganh đua trong lao động, kích
thích trí tuệ của họ.
Người quản lý cần tạo được những phong trào thi đua đúng đắn phù hợp tạo tinh thần
trách nhiệm, hứng thú, đòi hỏi sự phấn đấu, cạnh tranh trong lao động. Đi đôi với điều đó
là những khen thưởng cụ thể động viên họ, tạo cho họ cảm giác được cấp trên quan tâm,
hoàn thành tốt công việc và có được cơ hội thăng tiến. Ngoài ra nếu có điều kiện doanh
nghiệp nên thành lập các câu lạc bộ thể thao, các tiểu tổ văn hóa, xây dựng các trung tâm
thể dục lớn, các phòng tập thể dục và các biệt thự ở các khu nghỉ mát để viên chức có thể
nghỉ ngơi và giải trí cùng nhau. Các quan hệ cá nhân tốt được hình thành và củng cố
thông qua những hoạt động tập thể này.
Làm phong phú công việc
Tổ chức có thể làm cho công việc của công nhân thêm phong phú bằng cách đa dạng
hóa các loại hình công việc qua việc thay đổi phương pháp làm việc hay hình thức làm
việc để tránh tạo cho công nhân có cảm giác nhàm chán, đơn điệu trong quá trình làm
việc.
Tuy nhiên việc đa dạng hình thức làm việc vẫn chưa thể hiện hết nội dung của việc
“làm phong phú công việc”. Ta có thể hiểu “làm phong phú công việc” là thay đổi nội
dung công việc, ta có thể giao cho nhân viên làm những công việc có liên quan đến
chuyên môn chính của mình hay học tập mới những công việc có thời gian đào tạo ngắn

như hình thức chuyển đổi công việc, chuyển đổi vị trí công tác trong một thời gian nhất
định.
Biện pháp này, có thể tham khảo nguyên tắc “mở rộng phạm vi công việc” của
Herzberg, nguyên tắc này đòi hỏi công việc phải phát triển thành một loại hình công việc
mới, có khả năng tạo ra những cơ hội thuần thục về tâm lý và những điều kiện phát triển
cho những người làm công. Điều quan trọng là những người này phải có khả năng phát
triển. Nếu chỉ lấy một công việc mà một người này không thích gán cho người khác
(giống như mở rộng việc làm) hoặc hoán đổi chức vụ (hoặc luân chuyển chức vụ) thì
không đủ. Những cái đó chỉ là sự gánh vác công việc trên một mặt bằng. Ngược lại,
nguyên tắc “mở rộng việc làm” đòi hỏi phải gánh vác công việc theo chiều dọc bao gồm
việc tạo lập được thành tích, trách nhiệm, nhận thức, sự trưởng thành và cơ hội được học
tập. Hai quan điểm này đòi hỏi phải áp dụng một số biện pháp nhằm loại trừ một số
khống chế nào đó, nhưng đồng thời phải giữ vững và tăng cường tinh thần trách nhiệm
của cá nhân đối với công việc của mình, cung cấp cho họ một môi trường làm việc hoàn
toàn tự nhiên, tăng thêm cho họ quyền hạn và tự do trong công việc để họ tự tìm ra cho
Cấn Đỗ Như Quyên_K56Akhql_11030726

Page 17


Cuối kỳ Tâm lý học quản lý

mình những phán xét về công việc chứ không phải là tìm cho cấp trên, tiếp thu những
nhiệm vụ mới, khó khăn hơn mà trước đây họ chưa từng làm.
III. Nhận xét chung
Có thể nói các lý thuyết trên về nhu cầu và động cơ thúc đẩy trong việc khích lệ tinh
thần làm việc của người lao động là khả thi và có tính thực tế song do môi trường lao
động ngày càng thay đổi, mục đích lao động của người lao động ngày càng nhiều hơn và
khi nhu cầu thấp hơn được đáp ứng thì tất yếu sẽ nảy sinh những nhu cầu ở bậc cao hơn.
Người ta giờ đây không chỉ làm việc vì tiền nhất là những người đã đạt được một số

thành công nhất định trong công việc. Vấn đề đặt ra cho các nhà quản lý và sử dụng
nguồn nhân lực là phải xác định đúng mục đích, nhu cầu và động cơ làm việc của người
lao động.
Một sinh viên mới ra trường thì động cơ làm việc bao giờ cũng là lương và đây được
coi là nhu cầu tất yếu vì họ cần có tiền lương để trang trải chi phí sinh hoạt sau một thời
gian được bố mẹ chu cấp đầy đủ và cần phải tự lập. Song trên thực tế, có rất nhiều tân cử
nhân ra trường đặt trách nhiệm đối với xã hội lên trên hết và chỉ có duy nhất một mục
đích là cống hiến sức khỏe, sức trẻ của mình nhưng sau một thời gian nỗi lo cơm áo gạo
tiền đã khiến họ lao tâm khổ tứ và mất hết phương hướng vì lương bổng chưa thỏa đáng,
không đáp ứng nhu cầu tối thiểu của họ và đây là một thực trạng đáng buồn cho nền hành
chính Việt Nam với tình trạng chảy máu chất xám từ khu vực nhà nước sang tư nhân.
Trong khi đó một người lao động đã có thâm niên làm việc lâu năm và đã có sự tích lũy
nhất định về tay nghề và của cải dự trữ thì lương không còn là yếu tố thúc đẩy anh ta nữa
mà giờ đây các chính sách quan tâm của doanh nghiệp về mặt tinh thần mới là yếu tố
quyết đinh hay chính là môi trường văn hóa của doanh nghiệp.
Nhà quản lý và tuyển dụng nhân sự có thể áp dụng các nghiên cứu về thuyết Nhu cầu
và Động cơ thúc đẩy để có những biện pháp động viên và khích lệ công nhân viên kịp
thời và nhanh chóng song cần chú ý là người lao động ai cũng có tâm lý muốn được quan
tâm tới và thỏa mãn một phần nào đó nhu cầu của mình.
Là một sinh viên chuyên ngành Khoa học quản lý, sau này có thể trở thành một nhà
quản lý hay một cố vấn, tham vấn về lĩnh vực quản lý, trên cơ sở các học thuyết về quản
lý đã được học trong nhà trường cũng như là các cách tiếp cận về quản lý như là “một
rừng khoa học về quản lý”, em thấy mình cần phải xác định các hướng đi cho riêng mình
để hình thành một phong cách quản lý riêng mang dấu ấn cá nhân của chính mình dựa
trên các nền tảng kiến thức đã được học và trau dồi trên giảng đường đại học và tiếp thu
tri thức từ những người thầy đáng kính của mình,
Quản lý là một lĩnh vực rất rộng, nó mang tính chất tất yếu và phổ biến trong tất cả
mọi lĩnh vực và mọi hình thức tổ chức từ cấp cao nhất đến cấp thấp nhất và suy cho đến
cùng quản lý là quản lý con người trong tổ chức và một vấn đề luôn luôn đặt ra cho các
nhà quản lý là phải làm sao để duy trì sự hứng thú làm việc cho các nhân viên của mình

Cấn Đỗ Như Quyên_K56Akhql_11030726

Page 18


Cuối kỳ Tâm lý học quản lý

hay nói cách khác là nhận biết được các mong muốn của nhân viên và từ đó có các biện
pháp duy trì và thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên của mình.
Để hình thành cho mình một phương pháp quản lý riêng với việc tạo động lực thúc
đẩy nhân viên của mình, e xin đi theo mẫu chung về việc hình thành một học thuyết riêng
của các nhà quản lý cổ điển và hiện đại đó là xuất phát từ việc nhìn nhận đánh giá bản
chất của con người và từ đó xây dựng các quan điểm của mình.
Theo em, con người có bản chất là hướng thiện theo đúng quan điểm của Khổng Tử:
“nhân chi sơ, tính bản thiện”, mỗi con người sinh ra ai cũng mang trong mình lòng hướng
thiện đặc biệt là con người Á Đông, với quan niệm địa ngục và thiên đường và quan niệm
về một cuộc sống khác ở thế giới bên kia, luôn muốn sống an nhiên tự tại, lạc quan và tự
thỏa mãn chính bản thân mình. Bên cạnh đó quan niệm “ở hiền gặp lành, ở ác gặp ác”
hay “gieo gió gặp bão”, luôn hướng con người ta đến những điều tốt lành và tích cực làm
việc thiện. Bên cạnh đó, cuộc sống có những con người có bản chất ác nhưng thực sự ẩn
dấu bên trong con người họ là những con người hiền lành, chất phác, bản chất của họ
thay đổi là do tác động của xã hội, của môi trường sống xung quanh đã buộc họ phải thay
đổi để có thể tồn tại và thich ứng với hoàn cảnh. Ngoài ra con người có bản chất là có
nhiều tham vọng và có quá nhiều nhu cầu để thỏa mãn vì vậy con người ta luôn tìm mọi
cách để tự thỏa mãn nhu cầu của mình hay tìm mọi cách để người khác phải thỏa mãn
nhu cầu, mong muốn của mình nếu như nhu cầu đó không thể tự mình đáp ứng được.
Từ các lý thuyết về quản lý đã được tìm hiểu trong đó có các lý thuyết về nhu cầu và
động cơ thúc đẩy của các nhà quản lý cận và hiện đại cũng như cổ đại, em thấy rằng, bên
cạnh những hạn chế về mặt lịch sử cũng như nhận thức chung về con người và xã hội lúc
bấy giờ thì các học thuyết đó đều đáng để cho chúng ta học hỏi những điểm tích cực của

nó.
Xét về mặt xã hội, những con người của thế kỷ 21 không còn có quá nhiều nhu cầu
chưa được đáp ứng vì chúng ta đã dần đáp ứng được tất cả các mong muốn chinh phục tự
nhiên và vũ trụ của con người, với việc sản xuất ra nhiều công cụ, phương tiện ngày càng
hỗ trợ đắc lực cho con người trong sản xuất và sinh hoạt và một thực tế đáng buồn rằng
nhờ các thành tựu đó mà con người ta càng ngày càng trở thành nô lệ của công cụ và phụ
thuộc một phần hay hoàn toàn về nó, và con người ngày càng chỉ muốn đáp ứng các lợi
ích của mình nhưng các lợi ích này là lợi ích chung cho cả cộng đồng vì sự phát triển bền
vững của con người.
Những công nhân viên làm việc trong các tổ chức lao động sự nghiệp ngày càng có
nhiều lựa chọn cho riêng mình về môi trường và hình thức làm việc vì vậy để thúc đẩy
nhân viên làm việc thật tốt theo em cần tạo ra:
Trước hết là, môi trường làm việc thân thiện, tự do và cởi mở nhưng vẫn trong khuôn
khổ cho phép. Con người giờ đây những nhu cầu vật chất dần được đáp ứng dần dần nên
họ có thể không có nhu cầu nhiều về lợi ích kinh tế nhưng nhu cầu về môi trường làm
Cấn Đỗ Như Quyên_K56Akhql_11030726

Page 19


Cuối kỳ Tâm lý học quản lý

việc là một yếu tố quan trọng để phát huy khả năng sáng tạo của con người và nỗ lực làm
việc của họ.
Hai là, phải xác định đúng nhu cầu của nhân viên của mình dựa trên các yếu tố về
nhóm tuổi, hoàn cảnh, tính cách để có các biện pháp thúc đẩy phù hợp như nhu cầu được
học tập để nâng cao tay nghề, nhu cầu được trả lương cao để đảm bảo cuộc sống, nhu cầu
được thăng tiến, nhu cầu được tự do phát triển bản thân….
Ba là, nhu cầu được đối xử công bằng và được bảo vệ, trong xã hội hiện đại khi mà
các phương tiện tham dò cá nhân ngày càng tinh vi thì người ta hoàn toàn có thể bị đánh

cắp thông tin cá nhân hay việc bảo mật các đề tài, sản phẩm của cá nhân (thành quả lao
động) có nguy cơ bị đánh cắp và dò rỉ thì việc bảo vệ họ là hoàn toàn cần được đáp ứng.
Ở đây, cá nhân e đề cập đến vấn đề được đối xử công bằng vì trong nhiều tổ chức lao
động vẫn có nhiều cá nhân bị chèn ép bởi mình không có thế lực mạnh nhất là trong các
tổ chức quản lý theo cơ chế “gia đình trị” như Nhà nước hay tập đoàn hợp doanh…
những người không có chỗ dựa vững chắc có thể bị chèn ép hay bị gây khó dễ và bị ngăn
cản con đường tiến thân của họ. (Vấn đề này có thể được xem xét trong yếu tố môi
trường hay văn hóa doanh nghiệp song nên cần được tách riêng như là một vấn đề độc
lập).
Bốn là, phong cách quản lý của nhà quản lý, người nhân viên trong doanh nghiệp
chịu ảnh mạnh mẽ từ phong cách quản lý của người cấp trên của mình đặc biệt là tác
phong làm việc và sự quan tâm của người lãnh đạo đối với cấp dưới, trong các tổ chức
khi người lãnh đạo quan tâm đến nhân viên và lắng nghe ý kiến của nhân viên khiến cho
nhân viên cảm thấy mình quan trọng trong tổ chức, đó là một động lực quan trọng khiến
họ gắn bó sâu sắc hơn đối với tổ chức mà họ đang là một thành viên.
Năm là, cần phải xác định đúng nhu cầu và ước muốn của nhân viên, một người nhân
viên có thể có rất nhiều mong muốn và đòi hỏi song nhà quản lý phải biết được đâu là
nhu cầu cấp thiết nhất để đáp ứng và đôi khi cần phải biến những nhu cầu thành động cơ
cần phải thúc đẩy và tạo động lực khiến nhân viên làm việc tốt hơn.
Bên cạnh đó cũng cần phải khơi dậy ham muốn sáng tạo và cống hiến cho doanh
nghiệp của nhân viên, đặc biệt là các tổ chức đòi hỏi sự sáng tạo cao đặc biệt là các nhóm
thiết kế, đồ họa, kiến trúc… có những phần thưởng để khuyến khích và thừa nhận sự
đóng góp của họ đó có thể là tiền thưởng hoặc các chuyến tu nghiệp ngắn hạn hay du lịch
trong nước và nước ngoài.
Thật thiếu sót khi chúng ta không đề cập đến hình thức kỷ luật trong việc tạo động
lực trong nhân viên. Con người luôn có xu hướng làm theo những gì mình thích nếu được
tự do làm theo sở thích của cá nhân nên để phát huy sự sáng tạo, tự do của người lao
động trong việc làm chủ công việc của mình và trong nhiều trường hợp người ta có thể
phá vỡ cấu trúc chung của hệ thống công việc đã được lên kế hoạch trước đó nên nhiệm
vụ của nhà quản lý là bên cạnh việc phát huy quyền tự do, sáng tạo của người lao động

Cấn Đỗ Như Quyên_K56Akhql_11030726

Page 20


Cuối kỳ Tâm lý học quản lý

trong công việc cần phải đặt ra một khung nhất định để mọi người tuân thủ tức là sự tự do
trong khuôn khổ.
Sự đa dạng trong công việc có thể được nhắc đến như một biện pháp quan trọng để
tạo đông lực cho người lao động vì con người luôn có xu hướng tìm kiếm điều mới lạ, có
thể sử dụng hình thức luôn chuyển công việc và cho một người có thể làm những công
việc khác nhau khi họ tỏ thái độ nhàm chán với công việc hiện tại của mình.
Và hơn hết, khi nhân viên của mình mắc phải sai lầm, nhà quản lý phải tìm mọi cách
để hiểu vì sao nhân viên của mình mắc lỗi, không nên trách mắng nhân viên mà hãy tạo
điều kiện để nhân viên của mình có thể nhận ra nguyên nhân để làm kinh nghiệm cho lần
sau không mắc phải sai lầm lần nữa và hãy tạo điều kiện cho nhân viên có thể sửa sai và
nếu nguyên nhân phạm sai lầm xuất phát từ ảnh hưởng tinh thần thì hãy tìm cách nói
chuyện với nhân viên với tư cách là một người bạn ở một địa điểm ngoài công ty hay
doanh nghiệp, đó có thể là quán cà phê hay quán nước nào đó và khi nói chuyện hãy
tránh nói đến công việc và lỗi lầm của nhân viên mà hãy tập trung vào nói chuyện riêng
tư cá nhân của nhân viên và hãy tạo cho nhân viên tin tưởng nhà quản lý hoặc có thể nhờ
nhân viên tích cực, bạn thân của người nhân viên đó tìm hiểu nếu như người nhân viên đó
có tính cách sống nội tâm và khép mình.
Trên đây là những chú ý mà cá nhân em thấy cần phải chú ý hơn trong việc tạo động
lực để thúc đẩy và động viên nhân viên bằng việc xác định các nhu cầu của cá nhân và
tìm kiếm các giải pháp thích hợp.

Cấn Đỗ Như Quyên_K56Akhql_11030726

Page 21


Cuối kỳ Tâm lý học quản lý

Tài liệu tham khảo
1, Lý thuyết về động lực và tạo động lực làm việc cho người lao động
ngày 10/3/2013.

2, Nguyễn Cảnh Chất (2007), Nguyên lý quản lý- Thành công lớn bắt đầu từ đây,
Nhà xuất bản Lao động – Xã hội.
3, PTS. Nguyễn Thị Doan, Đỗ Minh Cường, Phương Kỳ Sơn (1996), Các học thuyết
quản lý, Nhà xuất bản Chính trị quốc gia.
4, PGS. TS Trần Ngọc Liêu (2010), Bài giảng Khoa học quản lý đại cương, Nhà xuất
bản Đại học quốc gia Hà Nội

Cấn Đỗ Như Quyên_K56Akhql_11030726

Page 22