báo cáo thực tập tốt nghiệp Hoàn thiện triển khai chiến lược phát triển thị trường tại công ty TNHH vương việt anh

Khóa luận tốt nghiệp

Khoa Quản trị doanh nghiệp
MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN

GVHD: PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt

SVTH: Bùi Thị Hiền


Khóa luận tốt nghiệp

Khoa Quản trị doanh nghiệp
DANH MỤC BẢNG, BIỂU

Hình 1.1: Mô hình triển khai chiến lược phát triển thị trường.
Hình 2.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp.
Hình 2.2: Tăng trưởng GDP giai đoạn 2011-2015.
Hình 2.3: Khách hàng mục tiêu của công ty TNHH Vương Việt Anh.
Bảng 2.1 : Cơ cấu nguồn vốn của Công Ty.
2.2.2.2. Yếu tố nguồn lực, con người.
Bảng 2.2. Số lượng và tình hình lao động tại công ty TNHH Vương Việt Anh
năm2015.
Bảng 2.3: So sánh thực hiện mục tiêu ngắn hạn của công ty TNHH Vương Việt
Anh (2013-2015)
Bảng 2.4: Danh mục các sản phẩm của công ty TNHH Vương Việt Anh.
Bảng 3.1: Các mục tiêu ngắn hạn từ năm 2016-2018.

GVHD: PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt

SVTH: Bùi Thị Hiền


3

Khóa luận tốt nghiệp

Khoa Quản trị doanh nghiệp
PHẦN MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài : “ Hoàn thiện triển khai chiến lược phát triển thị

trường tại công ty TNHH Vương Việt Anh”.
Trong xu thế hội nhập toàn cầu quốc tế và sự cạnh tranh khốc liệt của thị trường
yêu cầu sự thay đổi chiến lược kinh doanh và mở rộng tìm kiếm các thị trường mới để
đảm bảo duy trì các hoạt động của doanh nghiệp.
Hơn nữa nền kinh tế Việt Nam đã gia nhập diễn đàn Châu Á Thái Bình Dương
(APEC), tổ chức thương mại quốc tế ( WTO), gần đây nhất là Hiệp định đối tác kinh
tế xuyên Thái Bình Dương (TTP). Vì vậy môi trường kinh doanh trở nên cạnh tranh
khốc liệt, gay gắt ở mỗi ngành, mỗi doanh nghiệp cần tìm cho mình một hướng đi
đúng đắn phù hợp với yêu cầu thực tế và thích nghi với môi trường kinh doanh mới.
Doanh nghiệp chỉ hoạch đinh chiến lược là chưa đủ và chưa đảm bảo được sự
thành công của doanh nghiệp mà quan trọng hơn cả là công tác triển khai thực thi
chiến lược kinh doanh hiệu quả mới đảm bảo được sự tồn tại và phát triển của doanh
nghiệp.
Sau một thời gian thực tập và làm việc tại công ty TNHH Vương Việt Anh, tôi
nhận thấy rằng doanh nghiệp đã hoạch đinh được chiến lược cho doanh nghiệp trong
thời kì ngắn hạn, trung hạn và dài hạn. Tuy nhiên, việc phát triển thị trường chưa thực
hiện có hiệu quả đã tới chưa hoàn thành được mục tiêu của doanh nghiệp đã đưa ra

ban đầu. Công ty vẫn còn thiếu sót trong vấn dề liên quan đến chính sách triển khai
chiến lược phát triển thị trường. Để doanh nghiệp có được thế chủ động trong kinh
doanh và sản xuất, nắm bắt được nhu cầu của người tiêu dùng, dự đoán và chớp được
thời cơ thị trường trong thoang chốc cũng đủ làm thay đổi được số phận và vị thế của
doanh nghiệp thì triển khai chiến lược phát triển thị trường sẽ phần nào đó hỗ trợ tích
cực cho công ty thực hiện mục tiêu kinh doanh của mình.
Nhận thấy tầm quan trọng cấp thiết đó tôi xin lựa chọn đề tài nghiên cứu “ Hoàn
thiện triển khai chiến lược phát triển thị trường tại Công ty TNHH Vương Việt
Anh” là đề tài khóa luận tốt nghiệp của mình mong muốn góp phần giúp công ty triển
khai một cách có hiệu quả hơn chiến lược phát triển thị trường.

GVHD: PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt

SVTH: Bùi Thị Hiền


4

Khóa luận tốt nghiệp

Khoa Quản trị doanh nghiệp

2. Tổng quan tình hình nghiên cứu có liên quan đến đề tài.

Tình hình nghiên cứu ngoài nước.

2.1.
•

F.David, (2006 ), “ Khái luận quản trị chiến lược”_NXB Thống Kê. Đây là cuốn sách

được Fred R. David trình bày một cách có hệ thống từ những khái niệm chung cho đến
những vấn đề quản trị chiến lược cụ thể, đưa ra cái nhìn tổng quan về chiến lược và
quản trị chiến lược. Cuốn sách cũng đề cập tới những nội dung căn bản của quá trình
thực thi chiến lược.

•

Simon Ramo (2010), “Dự báo chiến lược kinh doanh” _NXB Thành phố Hồ Chí
Minh. Đây là cuốn sách đưa ra những nguyên tắc và điều kiện phân tích dự báo về
chiến lược kinh doanh để mang lại những lợi nhuận, thành công và sự tăng trưởng cho
các doanh nghiệp khi áp dụng ví dụ: dự báo ngắn hạn, phép ngoại suy, khả năng và các
yếu tố môi trường tác động đến hoạt động của doanh nghiệp trong tương lai.

•

Philip Korler, (2006), “ Quản trị marketing” _ NXB Thống Kê. Cuốn sách này tập
trung vào những quyết định chủ yếu mà những người quản trị marketing và ban lãnh
đạo tối cao phải thông qua nhằm phối hợp hài hòa những mục tiêu, sở trường cốt lõi và
các ngồn tài nguyên của tổ chức với những nhu cầu và cơ hội trên thị trường. Bên cạnh
đó cuốn sách còn nói về việc vận dụng những tư duy marketing vào sản phẩm, dịch
vụ, thị trường, các tổ chức lợi nhuận và phi lợi nhuận, các công ty trong và ngoài
nước, các công ty lớn và nhỏ, các doanh nghiệp sản xuất chung gian các ngành công
nghiệp kỹ thuật cao và thấp.
Tình hình nghiên cứu đề tài trong nước.

2.2.

Qua nghiên cứu tại thư viện của trường, các tạp trí kinh tế cũng như nguồn dữ
liệu trên internet… tác giả có tổng hợp một số nghiên cứu có liên quan:
•

Nguyễn Hoàng Long, Nguyễn Hoàng Việt, Nguyễn Bách Khoa, (2015) “ Giáo trình
Quản trị chiến lược”_ NXB Thống Kê
Đây là cuốn sách khái quát những kiến thức cơ bản nhất về chiến lược cho sinh
viên ngành quản trị theo đồng thời cung cấp các phương pháp, kĩ năng vận dụng kiến
thức vào trong hoạt động kinh doanh thực tế tại doanh nghiệp. Đưa ra những tình
huống, ví dụ về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thường thực hiện trong các
trường hợp nhất định.

•

Lê Thế Giới, Nguyễn Thanh Liêm, (2007) “Quản trị chiến lược” _NXB Thống Kê.
Cuốn sách này chỉ ra rằng chiến lược có vai trò và ý nghĩa quan trọng đối với sự tồn
GVHD: PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt

SVTH: Bùi Thị Hiền


5

Khóa luận tốt nghiệp

Khoa Quản trị doanh nghiệp

tại và phát triển của doanh nghiệp, nó giúp cho doanh nghiệp nhận thấy rõ mục đích
hướng đi của mình, làm cơ sở cho mọi cơ sở hành động cụ thể, tạo ra những chiến
lược kinh doanh tốt hơn thông qua việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, tạo cơ
sở tăng sự liên kết vằ gắn bó của nhân viên quản trị trong việc thực hiện mục tiêu
doanh nghiệp.
•

GS.TS Nguyễn Bách Khoa, TS. Cao Tuấn Khanh, (2004) “ Giáo trình Maketing
thương mại” _NXB Thống Kê. Cuốn sách này cung cấp những kiến thức cơ bản nhất
trong hoạt động maketing của một doanh nghiệp khi thực hiện các hoạt động maketing
phục vụ cho hoạt động kinh doanh. Đồng thời đưa ra các chính sách, nội dung, phương
pháp thực hiện cụ thể cho từng hoạt động maketing.

•

Trần Anh Tuấn, (Khóa luận 2014) “ Hoàn thiện chiến lược phát triển thị trường khách
hàng inbound tại công ty TNHH Đầu tư và Du lich 365”. Bài khóa luận của tác giả đã
hệ thống hóa được cơ sở lý thuyết về chiến lược phát triển thị trường và thực trạng tại
công ty TNHH Đầu tư và du lich 365. Bên cạnh đó cũng đưa ra được thành công và
tồn tại của doanh nghiệp và đưa ra các kiến nghị giải pháp cho công ty trong hoạt động
hoàn thiện triển khai chiến lược phát triển thị trường.

3. Mục tiêu nghiên cứu.

Đề tài: “ Hoàn thiện triển khai chiến lược phát triển thị trường tại công ty TNHH
Vương Việt Anh” được thực hiện nhằm mục tiêu sau:
Một là, hệ thống hóa các cơ sở lý luận về triển khai chiến lược phát triển thị
trường và nêu ra một số lý thuyết về chiến lược phát triển thị trường.
Hai là, tìm hiểu và đánh giá được thực trạng triển khai chiến lược phát triển thị
trường tại công ty TNHH Vương Việt Anh.
Ba là, đưa ra một số đề xuất nhằm hoàn thiện triển khai chiến lược phát triển thị
trường tại công ty TNHH Vương Việt Anh.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu,
• Đối tượng nghiên cứu.

Đối tượng là các nhân tố, điều kiện, lực lượng ảnh hưởng tới hiệu quả triển khai

chiến lược phát triển thị trường của công ty TNHH Vương Việt Anh.
• Phạm vi nghiên cứu:

GVHD: PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt

SVTH: Bùi Thị Hiền


6

Khóa luận tốt nghiệp
 Nội dung:

Khoa Quản trị doanh nghiệp

Đề tài tập trung nghiên cứu công tác triển khai chiến lược phát triển thị trường
áp dụng tại công ty TNHH Vương Việt Anh với các nội dung trọng tâm là : Xây dựng
mục tiêu hàng năm của doanh nghiệp; xây dựng các chính sách maketing, chính sách
phân bổ nguồn lực.Ngoài ra đề tài không đi sâu vào phân tích các hoạt động khác nằm
ngoài quy trình.
 Không gian:
- Thị trường: thị trường Hà Nội và Hải Dương.
- Sản phẩm mục tiêu là các sản phẩm thức ăn cho chim cảnh
 Thời gian:
Dựa trên kết quả hoạt động kinh doanh của công ty từ (2013- 2015).
Đề xuất giải pháp cho 3 năm tiếp theo( 2016-2019).
5. Phương pháp nghiên cứu.
• Thu thập dữ liệu sơ cấp được tiến hành thông qua các phương pháp:
- Phương pháp phỏng vấn.
Để hiểu sâu về chiến lược, mục tiêu và chính sách Maketing và quản lý sản

xuất mà công ty đang thực hiện cho doanh nghiệp. Tôi sử dụng hệ thống bảng câu hỏi
để thu thập thông tin sơ cấp đối với giám đốc và các trưởng phòng của của công ty
TNHH Vương Việt Anh. Hệ thống bảng câu hỏi xem tại Phụ Lục 1 nằm ở cuối bài
khóa luận. Trong bài sẽ thực hiện phỏng vấn Giám đốc công ty TNHH Vương Việt
Anh ông Vương Đình Đố về mục tiêu ngắn hạn, chính sách maketing, chính sách phân

-

bổ nguồn lực trong doanh nghiệp.
Phương pháp quan sát.
Trong quá trình thực tập tại doanh nghiệp tôi tiến hành quan sát các hoạt động
và tham gia các cuộc họp theo định kỳ của doanh nghiệp. Để từ đó có cái nhìn nhận
định tổng quát, khách quan về tình hình hoạt động kinh doanh của công ty nói chung
và công tác thực thi chính sách maketing và chính sách phân bổ nguồn lực nhằm triển

-

khai chiến lược phát triển thị trường của công ty nói riêng.
Phương pháp phân tích số liệu.
Thông qua thu thập dữ liệu có được thì sẽ tiến hành phân tích các dữ liệu để đưa
ra được các kết luận về thực trạng hoạt động kinh doanh cũng như sản xuất của doanh
nghiệp để từ đó nhận ra những vấn đề còn tồn tại mà bình thường chỉ quan sát không
thể nhận thấy được. Sau đó, đưa ra nhận đinh khách quan và giải pháp từ quá trình

-

phân tích và tổng hợp lại các vấn đề này.
Phương pháp minh họa bằng đồ thị bảng biểu.
Từ các thông số thu thập được sẽ tiến hành biểu diễn các thông số qua đồ thị
bảng biểu để người đọc có thể dễ dàng quan sát. Hơn nữa thông qua sự minh họa bằng

GVHD: PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt

SVTH: Bùi Thị Hiền


7

Khóa luận tốt nghiệp

Khoa Quản trị doanh nghiệp

đồ thị bảng biểu ta có thể dẽ dàng so sánh và đưa ra được các kết luận về tình hình
hoạt động của doanh nghiệp.
• Thu thập dữ liệu thứ cấp được tiến hành thông qua:
- Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh từ năm 2013-2015
- Văn bản báo cáo định kỳ từ các bộ phận.
- Bản kế hoạch theo tháng, quý, năm.
- Bài khóa luận khóa trước.
- Thông tin thị trường thu thập trên các webside.
6. Kết cấu đề tài.
Ngoài phần mở đầu và kết luận thì bài gồm 3 nội dung chính như sau:
Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về triển khai chiến lược phát triển thị
trường của công ty
Chương 2: Phương pháp nghiên cứu, kết quả phân tích thực trạng triển khai chiến
lược của công ty TNHH Vương Việt Anh.
Chương 3: Các kiến nghị, đề xuất hoàn thiện triển khai chiến lược phát triển thị
trường của công ty TNHH Vương Việt Anh.

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TRIỂN KHAI
CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG CỦA CÔNG TY TNHH

VƯƠNG VIỆT ANH.
1.1. Các khái niệm cơ bản
1.1.1. Một số khái niệm cơ bản.
1.1.1.1. Khái niệm về chiến lược.
Hiện nay chúng ta có nhiều cách tiếp cận về chiến lược còn tùy thuộc vào quan
điểm của mỗi tác giả. Dưới đây là một số khái niệm về chiến lược của các tác giả nổi
tiếng:
Theo Alfred Chandler( 1962): “Chiến lược là việc xác định các mục tiêu cơ
bản, dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời áp dụng một chuỗi các hành động cũng như
sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này”.
Theo Porter: “Chiến lược là nghệ thuật ứng xử các lợi thế cạnh tranh vững
chắc để phòng thủ”.
Theo Johnson & Scholes (1999) định nghĩa: “ Chiến lược là định hướng và
phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông
GVHD: PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt

SVTH: Bùi Thị Hiền


8

Khóa luận tốt nghiệp

Khoa Quản trị doanh nghiệp

qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu
cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”.
Từ các quan điểm trên ta rút ra khái niệm chung nhất về chiến lược: “ Chiến lược
là hệ thống các quan điểm, các mục đích và mục tiêu cơ bản cùng các giải pháp, các
chính sách nhằm sử dụng một cách tốt nhất các nguồn lực, lợi thế, cơ hội của doanh

nghiệp để đạt được các mục tiêu đã đề ra trong một thời hạn nhất định” .
1.1.1.2. Nội dung các cấp chiến lược.
Theo cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp, các chiến lược thường được tổ chức và

-

triển khai ở 3 cấp độ: cấp công ty, cấp kinh doanh, cấp chức năng.
Chiến lược cấp công ty.
Ở chiến lược cấp công ty thì việc hoạch định phải đưa ra được các danh mục đầu
tư tổng thể của một tổ chức và điều quan trọng nhất là duy trì một danh mục các ngành
nghề kinh doanh của doanh nghiệp để có hiệu quả cao. Ở cấp chiến lược này bao gồm
sứ mạng của doanh nghiệp, đưa ra các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của doanh nghiệp,
xác định được chiến lược nhằm nâng cao hiệu quả của mỗi SBU; xác định chiến lược
nhằm nâng cao hiệu quả của mỗi SBU; xác định hiệu quả của mỗi SBU có liên quan
đến nhau; phân phối lại các nguồn lực; các chiến lược thiết lập và duy trì nguồn lực tạo

-

ra lợi thế cạnh tranh; quyết định chiến lược phát triển của công ty.
Chiến lược cấp kinh doanh
Xác định cách thức của từng đơn vị kinh doanh cạnh tranh trong ngành hàng của
nó. Đặc biệt quan trọng là phát triển các chiến lược liên quan đến việc xác định vị trí
của thị trường- sản phẩm và thiết lập các lợi thế canh tranh của bản thân SBU này.
Nhìn chung các chiến lược kinh doanh cấp SBU bao gồm các nhiệm vụ và mục tiêu
kinh doanh; đưa ra những chiến lược để đạt được các mục tiêu, nguồn lực phục vụ cho

-

việc tạo ra lợi thế canh tranh.
Chiến lược cấp chức năng.

Ở cấp chiến lược này bao gồm tất cả các hoạt động chức năng của tổ chức( sản
xuất, tài chính, maketing R&D, nguồn lực). Chiến lược tập trung vào việc phát triển
các chức năng và bộ phận nhằm hỗ trợ cho hoạch định chiến lược cấp SBU. Đối với
các tổ chức kinh doanh độc lập, chiến lược cấp công ty và chiến lược cấp đơn vị kinh
doanh là một và có ý nghia như nhau. Trong khi đó ở các tổng công ty với cấu trúc tổ
chức phức tạp và nhiều cấp bậc hơn thì thuật ngữ
“ chiến lược công ty” và “ kế hoạch chiến lươc cấp công ty” thường được sử
dụng mô tả việc hoạch định chiến lược ở cấp cao nhất, đó là Tổng công ty.
1.1.1.3. Chiến lược phát triển thị trường.
GVHD: PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt

SVTH: Bùi Thị Hiền


9

Khóa luận tốt nghiệp
-

Khoa Quản trị doanh nghiệp

Khái niệm về chiến lược triển khai phát triển thị trường là chiến lược nhằm giới thiệu
các sản phẩm dịch vụ hiện tại của doanh nghiệp vào các khu vực thị trường mới. Chiến
lược phát triển thị trường còn được hiểu ở hai góc độ là phát triển thị trường theo chiều
rộng và phát triển thị trường theo chiều sâu.

-

Trường hợp áp dụng chiến lược phát triển thị trường.

•

DN có sẵn các kênh phân phối mới tin cậy, có chất lượng, chi phí hợp lý: DN muốn
mở rộng thị trường tiêu thụ ra các khu vực mới thì kênh phân phối mới phải được xem
xét triển khai có hiệu quả từ trước. Kênh phân phối có vai trò quan trọng khi tiếp xúc
trực tiếp với khách hàng, quyết định trực tiếp đến hiệu quả triển khai chiến lược phát
triển thị trường.

•

Khi vẫn còn các thị trường mới chưa bão hòa: DN chỉ có thể áp dụng chiến lược phát
triển thị trường tại một thị trường mới chưa bão hòa vì tại đó vẫn còn tồn tại các nhu
cầu về sản phẩm của khách hàng chưa được các doanh nghiệp khác đáp ứng thỏa mãn.

•

Khi doanh nghiệp có sẵn điều kiện mở rộng Sản Xuất Kinh Doanh: Khi doanh nghiệp
mở rộng sản xuất kinh doanh thì yêu cầu về tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ đòi hỏi doanh
nghiệp phải phát triển thị trường để tiêu thụ được toàn bộ sản phẩm doanh nghiệp đã
sản xuất thêm.

•

Khi ngành hàng của doanh nghiệp phát triển nhanh thành quy mô toàn cầu: Khi thực
hiện hội nhập với các nước trên thế giới thì việc phát triển thị trường ra nước ngoài là
điều đương nhiên và cần thiết
1.1.1.4. Chính sách
Theo từ điển bách khoa Việt Nam đã đưa ra khái niệm: “ Chính sách là những
chuẩn tác cụ thể thực hiện đường lối, nhiệm vụ. Chính sách được thực hiện trong một
thời gian nhất định trên những lĩnh vực cụ thể nào đó. Bản chất, nội dung và phương

hướng của chính sách tùy thuộc vào tính chất của đường lối, nhiệm vụ, chính trị, kinh
tế, văn hóa…”
Theo James Anderson-2003: “Chính sách là một quá trình hành động có mục
đích mà một cá nhân hay một nhóm theo đuổi một cách kiên định trong việc giải quyết
vấn đề”.
Theo tiếp cận của quản trị chiến lược: “ Chính sách là một hệ thống chỉ dẫn,
dẫn dắt doanh nghiệp trong quá trình đưa ra và thực hiện các quyết định chiến lược”.

GVHD: PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt

SVTH: Bùi Thị Hiền


10

Khóa luận tốt nghiệp

Khoa Quản trị doanh nghiệp

Từ những khái niệm trên về chính sách ta thấy được chính sách giữ vai trò
quan trọng trong quá trình hoạt động kinh doanh nghiệp. Nó trực tiếp điều phối, xây
dựng, định hướng, giới hạn phạm vi và cơ chế hoạt động, hướng dẫn phân công công
việc, nhiệm vụ, trách nhiệm của cá nhân và bộ phận.
Ngoài ra chính sách còn có vai trò để xác định, thực hiện rõ ràng cụ thể các
mục tiêu của doanh nghiệp.
1.1.2. Một số lý thuyết cơ bản.
1.1.2.1. Lý thuyết về triển khai chiến lược.
Triển khai chiến lược hay thực thi chiến lược là bước thứ 2 sau quá trình doanh
nghiệp hoạch định chiến lược, biến những hoạch định chiến lược ban đầu thành hành
động cụ thể. Ba công việc chính của quá trình triển khai chiến lược bao gồm:

• Thiết lập mục tiêu thường niên.: Mục tiêu thường niên là là mục tiêu theo tháng, quý,
năm và đó là những mục tiêu không quá một năm. Doanh nghiệp cần đạt được những
mốc ấy để tạo tiền đề cho việc đạt tới mục tiêu dài hạn. Các mục tiêu hàng này như
những định hướng cho hành động của các bộ phận, thành viên trong doanh nghiệp.
Những mục tiêu hằng này thường được xác định, đánh giá thông qua các chỉ tiêu về
khả năng doanh thu lợi nhuận, chỉ tiêu tăng trưởng và thị phần của từng bộ phận kinh
doanh.
• Xây dựng chính sách phát triển cho doanh nghiệp:. Các chính sách được xây dựng
phải đạt những tính chất như cụ thể, rõ ràng, ổn định, có tính khả thi và phải tóm tắt,
tổng hợp thành các văn bản hướng dẫn, các quy tắc, thủ tục mà các chỉ dẫn này đóng
góp thiết thực cho việc đạt tới mục tiêu chung. Một số chính sách trong triển khai
chiến lược như: chính sách nhân sự, chính sách tài chính, , chính sách marketing…
• Phân bổ các nguồn lực của doanh nghiệp: Phân bổ nguồn lực là hoạt động quan trọng
trong việc thực hiện triển khai chiến lược phát triển thị trường. Các nguồn lực cần
được phân bổ như thế nào giữa các bộ phận, các đơn vị, nhân viễn khác nhau trong tổ
chức nhằm đảm bảo sự hợp lý, thống nhất, đồng bộ để các công việc trong quá trình
thực hiện đạt được hiệu quả tốt nhất. Nếu trong quá trình thực hiện mà nguồn nhân
lực thiếu thì cần bổ sung để đảm bào mọi công việc đều được thực hiện.
• Thay đổi cấu trúc tổ chức: Cấu trúc tổ chức là tập hợp các bộ phận chức năng và có
quan hệ chính thức xác định các nhiệm vụ đặc chưng mà mỗi đơn vị của doanh nghiệp
phải hoàn thành, cũng như các phương thức hợp tác, trao đổi giữa các đơn vị này. Cấu
trúc tổ chức đòi hỏi những thay đổi trong cách thức kết cấu của doanh nghiệp vì cấu
trúc tổ chức của một doanh nghiệp ràng buộc cách thức các mục tiêu và các chính sách
GVHD: PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt

SVTH: Bùi Thị Hiền


11

Khóa luận tốt nghiệp

Khoa Quản trị doanh nghiệp

được thiết lập, ràng buộc cách thức và nguồn lực được phân chia. Các loại cấu trúc tổ
chức triển khai chiến lược: Cấu trúc chức năng, cấu trúc bộ phận và cấu trúc theo
SBU, cấu trúc ma trận và cấu trúc toàn cầu.
• Phát triển lãnh đạo nhóm chiến lược: : Lãnh đạo chiến lược là một hệ thống (một quá
trình) những tác động nhằm thúc đẩy những con người (hay một tập thể) tự nguyện và
nhiệt tình thực hiện các hành động cần thiết nhằm đạt được các mục tiêu chiến lược
của doanh nghiệp. Đây là cơ quan đầu não của các tổ chức vì vậy yêu cầu cần những
người có khả năng bao quát, phân tích, thu thập các thông tin chọn lọc để đưa ra các
chiến lược, quyết định quản trị đúng đắn và phù hợp với doanh nghiệp mình.
• Phát huy văn hóa doanh nghiệp: Văn hóa doanh nghiệp được thể hiện qua cách thức
làm việc của mỗi cá nhân trong công ty, là một tập hợp các niềm tin, giá trị được chia
sẻ và học hỏi bởi các thành viên của tổ chức, được xây dựng và truyền bá trong suốt
quá trình tồn tại và phát triển. Nó tạo ra một thể thống nhất cùng chung mục tiêu là
xây dựng tổ chức phát triển và đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp.
1.1.2.2. Lý thuyết về các yếu tố ảnh hưởng đến triển khai chiến lược( mô hình 7s).
Mô hình 7S của McKinsey cho phép doanh nghiệp nhận dạng các yếu tố ảnh
hưởng và tác động như thế nào tới hoạt động của doanh nghiệp. Bảy nhân tố độc lập
đươc phân chia ra làm 2 danh mục là nhân tố cứng và nhân tố mềm.
•

Nhân tố cứng là nhân tố thường dễ nhận thấy và có thể được bộ phận quản lý của
doanh nghiệp gây ảnh hưởng trực tiếp như: chiến lược, sơ đồ tổ chức và các hệ thống
trong công ty:

 Strategy ( chiến lược): Kế hoạch giữ gìn và xây dựng lợi thế cạnh tranh trước đối thủ.
 Structure ( sơ đồ tổ chức): Chỉ ra cách thức của công ty và hệ thống báo cáo liên cấp.

 System ( hệ thống): Bao gồm các hoạt động thường ngày cũng như quy trình làm việc

của mỗi nhân viên phải tham gia để hoàn thành công việc.
•

Nhân tố mềm là nhân tố thường không dễ mô tả, vô hình và thường bị ảnh hưởng bởi
văn hóa. Tuy vậy nhân tố mềm cũng quan trọng không kém nhân tố cứng:

 Style ( phong cách): Phong cách của tầng lớp lãnh đạo là gì?
 Staffs ( nhân sự): Bao gồm nhân viên và khả năng làm việc của họ.
 Skills ( kỹ năng): Các kỹ năng thực chất của từng người và những kỹ năng mỗi nhân

viên cần phải có.

GVHD: PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt

SVTH: Bùi Thị Hiền


12

Khóa luận tốt nghiệp

Khoa Quản trị doanh nghiệp

 Share value ( giá trị được chia sẻ): Hay còn gọi là những mục tiêu khác thường bao

gồm giá trị cốt lõi của công ty được chứng minh trong văn hóa doanh nghiệp và đạo
đức làm việc chung.

GVHD: PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt

SVTH: Bùi Thị Hiền


13

Khóa luận tốt nghiệp

Khoa Quản trị doanh nghiệp

1.2. Phân định nội dung nghiên cứu về triển khai chiến lược phát triển thị
trường.
1.2.1. Mô hình nội dung của triển khai chiến lược phát triển thị trường.

ận dạng SBU và nội dung chiến
Phân
lược
tíchphát
tìnhThiết
triển
thế chiến
thị
lậptrường
các
lược.
Xây
mục
dựng
tiêucác

ngắn
chính
hạn.
sách
trợ triển
khai.khai chiến lược.
Phân
bổhỗ
nguồn
lực triển

Hình 1.1: Mô hình triển khai chiến lược phát triển thị trường.
(Nguồn: Tác giả tổng hợp).
1.2.2. Phân tích nội dung chiến lược phát triển thị trường.
1.2.2.1. Phân định SBU kinh doanh.
SBU là từ viết tắt của cụm “ Strategic Business Unit”, được dịch theo thuật ngữ
chuyên môn là “ Đơn vị kinh doanh chiến lược”
SBU là một khái niệm căn bản của quản trị chiến lược. Mỗi đơn vị kinh doanh
được xây dựng và định vị khác nhau khi so sánh ở mô hình, các ma trận. Một SBU
thông thường hay được thấy là một đơn vị kinh doanh độc lập ( công ty) hoặc là một
nhóm các đơn vị kinh doanh trong cùng một mảng, vì vậy nó có chiến lược và hoạch
toán lợi nhuận riêng.
Mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược có thể sản xuất loại sản phẩm chính hay một
nhóm các sản phẩm liên quan. Quan hệ giữ SBU khác nhau dựa trên cơ sở hợp đồng
kinh doanh cung cấp hàng hóa, dịch vụ theo hợp đồng. Để được gọi là một SBU, đơn
vị kinh doanh phải đáp ứng yêu cầu sau:
•

Là một lĩnh vực kinh doanh riêng biệt: doanh nghiệp cần xác định được mặt hàng, sản
phẩm, dịch vụ mà doanh nghiệp sẽ thực hiện hoạt động kinh doanh, là bước cơ bản

đầu tiên để doanh nghiệp định hình được lĩnh vực mình sẽ hoạt động và từ đó tìm hiểu
các thông tin liên quan đến.
GVHD: PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt

SVTH: Bùi Thị Hiền


14

Khóa luận tốt nghiệp
•

Khoa Quản trị doanh nghiệp

Có sứ mệnh riêng: nghĩa là một tổ chức tồn tại với mục đích gì? Mục đích ấy cần được
xác định rõ ràng để những người như là nhân viên, công nhân, khách hàng.. của doanh
nghiệp có thể cùng chia sẻ .

•

Có các đối thủ cạnh tranh riêng: vì 1 SBU có thể là một bộ phận, một sản phẩm riêng
biệt, hoặc trọn một dây truyền sản xuất. Khi các doanh nghiệp trở nên lớn mạnh thì
việc vận hành sản xuất kinh doanh thường chậm chạp, khó điều chỉnh, phức tạp và khó
tập trung, mọi người bị dãn xa nhau. Chính vì vậy SBU cần có đối thủ cạnh tranh riêng
biệt sẽ tự đề ra kế hoạch độc lập cho mình.

•

Có bộ máy quản lý riêng: một doanh nghiệp cần có sự đồng nhất về cấu trúc tổ chức
bộ máy hoạt động để thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp mình và kiểm soát các yếu

tố chiến lược ảnh hưởng tới hoạt động của họ. Mỗi đơn vị có một phương pháp quản
ly riêng phù hợp với ngành nghề, quy mô, mục tiêu, tổ chức của doanh nghiệp để thực
hiện các chiến lược mà không liên quan tới các doanh nghiệp khác.
1.2.2.2. Mục tiêu dài hạn.

-

Xác định mục tiêu chiến lược dài hạn của doanh nghiệp là toàn bộ kết quả mà doanh
nghiệp mong muốn đạt được trong một thời gian dài tùy thuộc vào loại hình doanh
nghiệp.Mục tiêu chiến lược phát triển thị trường dài hạn là mở rộng thị trường hoạt
động của doanh nghiệp theo cả chiều rộng và chiều sâu. Mục tiêu này được cụ thể hóa
bằng các mục tiêu nhỏ như : tăng thị phần, mở rộng thị trường về mặt địa lý, tăng sản
lượng và tăng doanh thu cũng như lợi nhuận đạt được.

-

Thị trường.

•

Thị trường hiện tại.
Là thị trường mà doanh nghiệp đang thực hiện hoạt động kinh doanh, sản xuất
chủ yếu qua đó có thể tiếp xúc được với khách hàng và đánh giá, nhận định về hoạt
động của doanh nghiệp tại thị trường đó. Từ việc đánh giá được thị trường hiện tại
giúp cho doanh nghiệp định hướng, lựa chọn thị trường mục tiêu, khách hàng tiềm
năng cho doanh nghiệp.

•

Thị trường mục tiêu. ( taget maket)

Thị trường mục tiêu ( taget maket) là phân đoạn khách hàng nhất định mà doanh
nghiệp hướng tới, hay nói cách khách, thị trường mục tiêu là phần thị trường gồm có
tất cả các khách hàng tiềm năng của doanh nghiệp và nhiệm vụ của doanh nghiệp
chính là thu hút và làm thỏa mãn khách hàng từ thị trường đó.
GVHD: PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt

SVTH: Bùi Thị Hiền


15

Khóa luận tốt nghiệp

Khoa Quản trị doanh nghiệp

Doanh nghiệp xác định được thị trường mục tiêu rõ ràng là yếu tố quyết định sự
thành công của chiến lược tiếp cận thị trường, định hướng của doanh nghiệp.
-

Phương thức phát triển thị trường được chia ra là:

•

Phương thức phát triển theo chiều rộng được hiểu là mở rộng quy mô thị trường, tìm
kiếm các thị trường mới để tăng doanh số bán hàng, doanh thu, lợi nhuận cho doanh
nghiệp. Có thể là mở rộng thị trường theo vùng địa lý hoặc là mở rộng đối tượng tiêu
dùng.

•

Phương thức phát triển theo chiều sâu là doanh nghiệp vẫn tiếp tục hoạt động sản xuất
và kinh doanh trên thị trường hiện tại và tìm cách thúc đẩy quá trình tiêu thụ sản phẩm.
Trong trường hợp này doanh nghiệp có thể thực hiện chính sách hạ thấp giá thành sản
phẩm, đầu tư quảng cáo, khuyến mãi… để thu hút người mua nhiều hơn và đạt được
mục đích cuối cùng là không mất đi một khách hàng hiện có nào của mình và tập trung
sự tiêu dùng của nhóm khách hàng sử dụng nhiều sản phẩm tương tự sang sử dụng duy
nhất sản phẩm của doanh nghiệp mình.
1.2.3. Thiết lập mục tiêu ngắn hạn.
Mục tiêu ngắn hạn hay còn gọi là mục tiêu tác nghiệp, mục tiêu thường niên của
doanh nghiệp. Nó phân chia mục tiêu dài hạn thành các mục tiêu theo tuần, tháng,quý,
năm cho từng cá nhân, bộ phận để tiến hành thực hiện. Đây là tiền đề và là mốc mà
doanh nghiệp phải đạt được để đạt được mục tiêu chiến lược dài hạn.
Mục tiêu ngắn hạn phải được thống nhất trong nội bộ của doanh nghiệp đảm bảo
sự truyền tải thông tin đến các phòng ban, bộ phận ,cá nhân nhằm tạo sự hài hòa và
động lực chung cho toàn công ty.
Thiết lập hệ thống các mục tiêu chiến lược ngắn hạn hàng năm rất quan trọng và
cần thiết hàng đầu trong hoạt động triển khai chiến lược. Các mục tiêu ngắn hạn
thường được biểu hiện dưới dạng những chỉ tiêu cụ thể như: Sự tăng trưởng , thị phần
của doanh nghiệp, khả năng sinh lợi, doanh thu, sản phẩm mới.
Các nguyên tắc cần được đảm bảo trong mục tiêu ngắn hạn (nguyên tắc
SMART):

•

Specific: Cụ thể, dễ hiểu, rõ ràng.

•

Measurable: Có thể đo lường được

•

Attainable: Mục tiêu có thể thực hiện được bằng khả năng mà doanh nghiệp đang có.

•

Relevant: thiết thực, thực tế, không viển vông.
GVHD: PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt

SVTH: Bùi Thị Hiền


16

Khóa luận tốt nghiệp
•

Khoa Quản trị doanh nghiệp

Time- Bound: thời gian hoàn thành được mục tiêu.
1.2.4. Xây dựng chính sách để triển khai mục tiêu ngắn hạn của doanh nghiệp.
1.2.4.1. Xây dựng chính sách phân bổ nguồn lực.

- Nguồn nhân lực:
Con người có vai trò quan trọng, then chốt trong quá trình sản xuất và phát triển
của mỗi doanh nghiệp. Mỗi doanh nghiệp cần tận dụng những nguồn nhân lực đang có
và tuyển dụng, đào tạo nguồn nhân lực mới khi doanh nghiệp còn thiếu nhân lực để
phục vụ cho mọi hoạt động kinh doanh cũng như sản xuất của công ty.Để tạo ra các
sản phẩm và giá trị của sản phẩm thì yếu tố nhân lực ảnh hưởng trực tiếp tới chất
lượng, số lượng, quy trình trong quá trình sản xuất.

Doanh nghiệp cần có những chính sách về tuyển dụng, đào tạo đãi ngộ thống
nhất tạo động lực cho người lao động như: các chính sách về tài chính và phi tài chính.
Bên cạnh đó tiến hành giải quyết các vấn đề mâu thuẫn nội bộ và tạo ra sự hòa hợp
thống nhất,văn hóa cho nguồn nhân lực của doanh nghiệp.

- Cơ sở vật chất và kỹ thuật khoa học công nghệ.
Cơ sở vật chất trong sản xuất là những vật thể hữu hình trực tiếp biến các yếu tố đầu
vào thành các sản phẩm, là nền tảng quan trọng để doanh nghiệp hoạt động kinh
doanh. Cơ sở vật chất đem lại sức mạnh kinh doanh cho doanh nghiệp trên cơ sở sinh
lời của tài sản. Dù chiếm tỷ trọng lớn hay nhỏ trong tổng tài sản của doanh nghiệp thì
nó vân có vai trò quan trọng thể hiện bộ mặt kinh doanh của doanh nghiệp thông qua
hệ thống nhà xưởng, bến bãi, cửa hàng, kho chứa.. Cơ sở vật chất kỹ thuật của doanh
nghiệp cần được bố trí hợp lý để mang lại hiệu quả cao, thuận lợi gia thông sẽ đem lại
sự tiết kiệm về chi phí vận chuyển.
Trình độ kỹ thuật và công nghệ sản xuất ảnh hưởng tới năng suất, chất lượng, mức độ
tiết kiệm hay tăng chi phí nguyên vật liệu do đó ảnh hưởng đến hiệu quả sản xuất, kinh
doanh của doanh nghiệp.
1.2.4.2. Xây dựng chính sách maketing.

- Chính sách sản phẩm.
Theo Philip Kotler thì “ Sản phẩm là những hàng hóa và dịch vụ với tính chất
nhất định, với những lợi ích cụ thể nhằm thỏa mãn nhu cầu đòi hỏi của khách hàng”.
Trong chính sách sản phẩm thì doanh nghiệp cần xác định được mô hình ba mức
độ của sản phẩm.
GVHD: PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt

SVTH: Bùi Thị Hiền


17

Khóa luận tốt nghiệp

Khoa Quản trị doanh nghiệp

Một là, phần cốt lõi của sản phẩm thì doanh nghiệp cần phải tìm kiếm được
khách hàng đang mong muốn gì ở sản phẩm của doanh nghiệp. Và từ đó giải quyết và
đáp ứng những mong muốn đó.
Hai là, phần sản phẩm cụ thể bao gồm: bao bì đặc điểm, nhãn hiệu, chất lượng,
kiểu dáng.
Ba là, phần phụ thêm của sản phẩm: nghĩa là những phụ tùng kèm theo, dịch vụ
sau mua, giao hàng và sự tín nhiệm.
Ngoài ra doanh nghiệp cần xác định các chính sách sản phẩm cho từng giai đoạn
và từng phân đoạn thị trường.

- Chính sách định vị sản phẩm.
Định vị sản phẩm ( product positioning) trên thị trường là thiết kế một sản phẩm
có đặc tính khác biệt so với đối thủ cạnh tranh nhằm tạo một vị trí mong muốn trong
tâm trí người tiêu dùng, sao cho mỗi khi nhắc tới sản phẩm người tiêu dùng lập tức
liên tưởng tới những thuộc tính ấy.
Để định vị sản phẩm hiệu quả doanh nghiệp cần xác định các lợi thế bền vững
mà công ty có thể phát huy hay nói cách khác là lợi ích của sản phẩm mà doanh
nghiệp đưa tới khách hàng. Doanh nghiệp cần trả lời là khách hàng của công ty là ai?
Đối thủ cạnh tranh định vị sản phẩm của họ như thế nào? Để từ đó có được các chính
sách định vị sản phẩm phù hợp, hiệu quả tốt nhất cho doanh nghiệp. Các doanh nghiệp
thực hiện các chính sách định vị sản phẩm như:
•

Định vị sản phẩm dựa vào đặc tính của sản phẩm: khách hàng mục tiêu thường quan
tâm tới lợi ích vượt trội của sản phẩm, dịch vụ ví dụ như: tính bền; tính tiết kiệm,giá cả

thấp…Để thực hiện chính sách này doanh nghiệp cần tìm hiểu những mong đợi khách
hàng đối với các sản phẩm cạnh tranh trên thị trường.

•

Định vị sản phẩm theo giá cả và chất lượng: hai tiêu chí “ chất lượng” và “ giá cả”
thường lấy làm tiêu thức để tạo ra một vị trí trong tâm trí của khách hàng. Từ hai biến
số doanh nghiệp có thể thực hiện các chiến lược:

 Giá thấp – chất lượng thấp.
 Giá thấp – chất lượng cao.
 Giá cao – chất lượng cao.

GVHD: PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt

SVTH: Bùi Thị Hiền


18

Khóa luận tốt nghiệp

Khoa Quản trị doanh nghiệp

Thông thường thì giá cả và chất lượng có tỉ lệ thuận với nhau nhưng nếu doanh
nghiệp có thể thực hiện chiến lược chính sách giá thấp- chất lượng cao để dễ dàng định
vị được sản phẩm trong tâm trí của người tiêu dùng.
•

Định vị theo đối thủ cạnh tranh: thực hiện chính sách này nghĩa là doanh nghiệp lấy

sản phẩm của đối thủ để so sánh, định vị. Công ty có thể định vị giá cao hơn hoặc thấp
hơn so với đối thủ. Khi doanh nghiệp định vị giá cao hơn thì công ty cần phải có năng
lực vượt trội hơn về mặt nào đó để đối đầu trực tiếp với đối thủ cạnh tranh

- Chính sách giá.
Chính sách giá: là một trong các chính sách bộ phận chiến lược Maketing và nó
có vị trí quan trọng trong việc liên kết giữa các bộ phận khác. Để đạt được mục tiêu đã
xác định thì doanh nghiệp cần đưa ra các quyết định rõ ràng về chính sách giá của
mình. Các chính sách giá đúng cho phép doanh nghiệp có thể định giá và quản lý có
hiệu quả trong kinh doanh, thể hiện lựa chọn đúng đắn các tình huống cần giải quyết
khi đặt mức giá và ra quyết định mua sắm của khách hàng được dễ dàng hơn. Các
chính sách giá các doanh nghiệp thường áp dụng là:
•

Chính sách một giá: là đưa ra một mức giá đối với tất cả các khách hàng mua
hàng trong cùng một điều kiện cơ bản và cùng khối lượng. Chính sách này yêu cầu
hàng bán được theo giá niêm yết, không mặc cả, cho phép đảm bảo được thi nhập dự
tính, duy trì uy tín trong khách hàng, rút ngắn thời gian bán, định giá và quản lý giá
khá dễ dàng. Tuy nhiên, có thể dẫn đến tình trạng cứng nhắc về giá, kém linh hoạt và
cạnh tranh khi đặt giá cao hơn đối thủ cạnh tranh mà không kịp điều chỉnh.

•

Chính sách giá linh hoạt: Đưa cho khách hàng khác nhau các mức giá khác
nhau trong cùng điều kiện cơ bản và cùng khối lượng. Chính sách này cho phép bán
hang ở các mức khác nhau xoay quanh giá niêm yết, khách hàng được mặc cả giá của
sản phẩm. Các hoạt động hỗ trợ bán hàng trong các tình huống cụ thể được thực hiện
linh hoạt. Nhược điểm chính của chính sách giá này là việc quản lý giá trở nên khó
khăn, công sức, thời gian bán hàng lớn và khách hàng không hài lòng nếu cảm thấy
mua sản phẩm với giá cao.

•

Chính sách giá “ hớt váng”: Là chính sách đưa ra mức giá cao nhất, cố gắng
bán ở mức giá đó nhằm tối đa việc hớt phần nổi của thị trường. Ở mức giá này thường
áp dụng để chinh phục nhóm khách hàng nhạy cảm với giá cả khi co sản phẩm mới,
độc đáo, lạ.
GVHD: PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt

SVTH: Bùi Thị Hiền


19

Khóa luận tốt nghiệp
•

Khoa Quản trị doanh nghiệp

Chính sách giá “ xâm nhập”: Đưa ra một mức giá tháp để có thể bán được hàng
hóa với khối lượng lớn trên thị trường. Chính sách này quy định một mưc giá thấp
trong một thời gian dài, thường được sử dụng cho các sản phẩm mới nhưng không
mang tính thay thế hoặc sản phẩm cải tiến, trên thị trường mới và đặc biệt trên các thị
trường không lý tưởng( đường cong cầu co giãn nhịp nhàng).

•

Chính sách giá “ giới thiệu”: Doanh nghiệp đưa ra mức giá thấp bằng cách cắt
giảm giá tạm thời để lôi kéo sự chú ý và dùng thử của khách hàng trong một thời gian
ngắn rồi sẽ nâng lên ngay sau thời kỳ đưa hàng ra và giới thiệu.

•

Chính sách giá theo thị trường: Doanh nghiệp đưa ra giá trên cơ sở phân tích
thị trường. Chính sachsn ày không chỉ căn cứ vào mục tiêu của doanh nghiệp và phân
tích khách hàng mục tiêu, quyết định về giá cao hay thấp còn phụ thuộc vào đặc điểm
canh tranh thị trường.

- Chính sách phân phối.
Chính sách phân phối là một bộ phận cấu thành của tổ hợp đồng bộ chiến lược
Maketing của chính sách kinh tế. Một chính sách phân phối hợp lý sẽ làm cho quá
trình kinh doanh an toàn, tăng cường khả năng liên kết trong kinh doanh, giảm được
sự cạnh tranh là cho quá trình lưu thông hàng hóa nhanh và hiệu quả. Nó phụ thuốc rất
nhiều vào chính sách sản phẩm và chính sách giá cả của doanh nghiệp và là một công
cụ tích cực và có hiệu quả trong việc hình thành và phát triên, điều chỉnh và quản lý thị
trường trong nước trong mối quan hệ liên kết với thị trường khu vực quốc tế. Các loại
kênh phân phối mà doanh nghiệp thường sử dụng:
•

Kênh phân phối cực ngắn là kênh phân phối không qua trung gian tiêu thụ chỉ bao
gồm 2 đối tượng là người sản xuất và người tiêu dùng.

 Ưu điểm: tốc độ lưu thông hàng hóa nhanh, đảm bảo gắn kết giữa người sản xuất và

người tiêu dùng.
 Nhược điểm: hạn chế trình độ chuyên môn hóa, tổ chức và quản lý kênh phân phối

phức tạp, vốn và nhân lực phân tán chu chuyển vốn chậm nên kênh phân phối này ít
được sử dụng.
•

Kênh phân phối ngắn: là kênh chỉ sử dụng một kênh trung gian duy nhất

 Ưu điểm: phát huy được ưu điểm của loại hình kênh phân phối cực ngắn, đồng thời

giải phóng cho chức năng lưu thông để chuyên môn hóa, phát triển năng lực của
mình…
GVHD: PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt

SVTH: Bùi Thị Hiền


20

Khóa luận tốt nghiệp

Khoa Quản trị doanh nghiệp

 Nhược điểm: chưa phát huy được việc phân công lao động trong xã hội trình độ cao,

người bán lẻ kiêm luôn chức năng thương nghiệp buôn bán.
•

Kênh phân phối dài: là kênh phân phối sử dụng nhiều trung gian tiêu thụ tùy thuộc vào
tính chất sản phẩm, quy mô tiêu thụ, phạm vi khu vực thị trường tiêu thụ mà doanh
nghiệp có thể lựa chọn các trung gian khác nhau.

 Ưu điểm: tổ chức kênh phân phối chặt chẽ, vòng quay vốn nhanh, có khả năng nâng

cao năng suất lao động của nhà sản xuất cũng như trung gian, khả năng thỏa mãn thị

trường lớn..
 Nhược điểm: khả năng rủi ro cao do nhiều trung gian, thời gian lưu thông hàng hóa

kéo dài, chi phí cho các kênh phân phối lớn.

- Chính sách xúc tiến thương mại.
Chính sách xúc tiến thương mại là một công cụ quan trọng để thực hiện các mục
tiêu của chiến lược Maketing trong doanh nghiệp. Do nhu cầu của người tiêu dung
luôn thay đổi, sản phẩm làm ra ngày càng phong phú đa dạng nên qua xúc tiến thương
mại có thể xác lập được mối quan hệ với khách hàng thuận lợi nhất. các hoạt động xúc
tiến thương mai thường gặp:
•

Khuyến mại: bao gồm các hình thức như: (1) đưa, tặng quà, sản phẩm dùng thử ;(2)
giảm giá; (3) kèm phiếu mua hàng; (4) tổ chức các chương trình khách hàng thường
xuyên, các chương trình văn hóa với mục đích khuyến mại.

•

Quảng cáo: là hoạt động xúc tiến thương mại nhằm giới thiệu sản phẩm, dịch vụ với
nhiều công cụ được sử dụng như: phương tiện thông tin đại chúng; phương tiện truyền
tin; các loại xuất bản phẩm; các loại bảng, biển..

•

Trưng bày: là mục đích giới thiệu sản phẩm, dịch vụ tới người tiêu dùng thông qua: tổ
chức hội nghị, hội thảo; trưng bày giới thiệu trên internet; trưng bày tại các trung tâm
thương mại…

•

Hội chợ thương mại: là hoạt động thương mại được tập trung trong một thời gian, địa
điểm nhất định để trưng bày, giới thiệu, bán các sản phẩm, dịch vụ và tìm kiếm các cơ
hội hợp đồng.
Ngoài các chính sách trên thì các doanh nghiệp còn áp dụng nhiều các chính sách
xúc tiến thương mại khác phù hợp với tính chất sản phẩm và dịch vụ. Các chính sách
này tác động vào làm thay đổi cơ cấu tiêu dùng để người mua tiếp cận phù hợp với sự
thay đổi khoa học kỹ thuật hơn nữa.
GVHD: PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt

SVTH: Bùi Thị Hiền


21

Khóa luận tốt nghiệp

Khoa Quản trị doanh nghiệp

1.3. Các nhân tố môi trường ảnh hưởng tới hoạt động triển khai chiến lược phát
triển thị trường của doanh nghiệp.
1.3.1. Nhân tố môi trường bên ngoài
1.3.1.1. Nhân tố môi trường vĩ mô theo PEST
Có nhiều vấn đề khác nhau về môi trường vĩ mô, theo lý thuyết PEST đề cập
đến 4 vấn đề chủ yếu không thể thiếu là: yếu tố chính trị luật pháp (P), yếu tố kinh tế
(E), yếu tố văn hóa xã hội (S), và yếu tố công nghệ (T)
• Yếu tố chính trị luật pháp (P- Politics)
Nhóm nhân tố này có thể tạo ra cơ hội nhưng cũng là những trở ngại, rủi ro cho
doanh nghiệp. Chúng thường bao gồm: Sự ổn định về chính trị, sự nhất quán về quan
điểm chính sách lớn luôn là sự hấp dẫn các nhà đầu tư. Hệ thống luật pháp được xây

dựng và hoàn thiện sẽ là cơ sở để kinh doanh ổn định. Các quyết định về quảng cáo
đối với một số doanh nghiệp về lĩnh vực kinh doanh sẽ là một đe dọa. Quyết định về
các loại thuế và các lệ phí vừa có thể tạo ra cơ hội nhưng cũng vừa là những phanh
hãm cho sự phát triển sản xuất. Luật lao động và quy chế tuyển dụng, chế độ hưu trí,
trợ cấp thất nghiệp cũng là những điểm mà doanh nghiệp phải tính đến.
• Yếu tố kinh tế (E- Economics)
Thực trạng nền kinh tế và xu hướng trong tương lai có ảnh hưởng đến thành công
của mọi doanh nghiệp. Các nhân tố mà các doanh nghiệp thường quan tâm đó là: Tốc
độ tăng trưởng kinh tế của nền kinh tế trong các giai đoạn thinh vượng, phục hồi hay
suy thoái là khác nhau. Lãi suất sẽ quyết định đến mức cầu cho các sản phẩm, dịch vụ
của doanh nghiệp. Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái cũng có thể tạo ra một vận hội
tốt cho doanh nghiệp nhưng cũng có thể đem lại rủi ro. Tỷ lệ lạm phát cao thì ảnh
hưởng đến việc kiểm soát giá cả và tiền công. Lạm phát tăng lên khiến cho các dự án
đầu tư trở nên mạo hiểm và trở thành mối đe dọa đối với mỗi doanh nghiệp.
• Yếu tố văn hóa xã hội (S- Social)
Những lối sống và tư duy thay đổi đến cái mới luôn là cơ hội để cho nhiều nhà
sản xuất. Doanh nghiệp cần phải tính đến thái độ tiêu dung, sự thay đổi của tháp tuổi,
tỷ lệ kết hôn, sinh đẻ. Sự xuất hiện của hiệp hội những người tiêu dùng là một cản trở
đòi hỏi sự quan tâm đặc biệt của doanh nghiệp, nhất là chất lượng sản phẩm phải đảm
bảo vì lợi ích người tiêu dùng. Trình độ dân trí ngày càng cao, đa dạng và sẽ là một
thách thức đối với các nhà sản xuất.
• Yếu tố công nghệ (T- Technology)
Môi trường công nghệ luôn là nhân tố có ảnh hưởng lớn và trực tiếp đến chiến
lược kinh doanh của các lĩnh vực, ngành cũng như doanh nghiệp. Thực tế trên thế giới
GVHD: PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt

SVTH: Bùi Thị Hiền


22

Khóa luận tốt nghiệp

Khoa Quản trị doanh nghiệp

đã chứng kiến sự biến đổi công nghệ đã làm chao đảo thậm chí mất đi nghiều lĩnh vực,
nhưng cũng xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới hoặc hoàn thiện hơn. Do đó, việc
phân tích và phán đoán sự biến đổi công nghệ là quan trọng và cấp bách hơn bao giờ
hết. Sự thay đổi công nghệ ảnh hưởng tới chu kì sống của sản phẩm, dịch vụ. Sẽ có
những sản phẩm, dịch vụ có giai đoạn phát triển mới sau giai đoạn lụi tàn nhờ có công
nghệ.
1.3.1.2. Nhân tố môi trường ngành theo M.Porter
Môi trường nội bộ ngành bao gồm các yếu tố trong ngành và các yếu tố ngoại
cảnh đối với doanh nghiệp quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành đó.
Theo M.Porter: “Môi trường kinh doanh nội bộ ngành luôn có 5 yếu tố tác động đến
hoạt động của doanh nghiệp”.
•

Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại
Đối thủ cạnh tranh hiện tại là các doanh nghiệp đang hoạt động cùng ngành kinh
doanh với doanh nghiệp, hiện họ đang tìm cách tăng doanh thu bán hàng, tăng lợi
nhuận bằng những chính sách và biện pháp tạo ra những bất lợi cho doanh nghiệp.

• Phân tích cạnh tranh tiềm ẩn

Ở những ngành kinh doanh hấp dẫn, khả năng sinh lợi cao, trong tương lai gần

sẽ có những doanh nghiệp đã và đang có ý định gia nhập vào ngành này. Tuy hiện tại
chưa có mặt của họ nhưng các chiến lược gia cần phải nhìn thấy trước điều này bởi các
đối thủ này tuy gia nhập sau nhưng họ thường có nguồn lực dồi dào, có cơ sở vật chất

kỹ thuật tiến tiến hơn. Điều này sẽ đe dọa tới thị phần của các doanh nghiệp hiện tại
trong ngành. Do vậy, để bảo vệ thị phần của mình các doanh nghiệp hiện tại thường
đưa ra các rào cản gia nhập ngành.
• Phân tích nhà cung ứng
Trong tất cả lĩnh vực sản xuất kinh doanh, không có bất kỳ doanh nghiệp nào
có đầy đủ các yếu tố đầu vào cho quá trình sản xuất, do vậy doanh nghiệp nào cũng có
mối quan hệ với nhà cung ứng của mình. Họ là người cung cấp cho doanh nghiệp các
yếu tố đầu vào như: Vốn, nguyờn nhiờn vật liệu, trang thiết bị, công nghệ…Doanh
nghiệp cần phải có mối quan hệ tốt cũng như chủ động trong quan hệ với các nhà cung
ứng, tránh bất lợi cho doanh nghiệp.
• Phân tích khách hàng
Khách hàng là những người mua sản phẩm của doanh nghiệp là nhân tố quan
trọng của hoạch định kinh doanh. Kinh doanh phải đảm bảo lợi ích cho khách hàng và
tìm mọi biện pháp để thỏa mãn cao nhất nhu cầu khách hàng. Vì vậy khách hàng vừa

GVHD: PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt

SVTH: Bùi Thị Hiền


23

Khóa luận tốt nghiệp

Khoa Quản trị doanh nghiệp

là thượng đế vừa là đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp, khách hàng đêm đến cơ hội
kinh doanh cho doanh nghiệp nhưng cũng có thể lấy đi lợi nhuận của doanh nghiệp.
• Sản phẩm thay thế
Sức ép của sản phẩm, dịch vụ thay thế làm hạn chế khả năng làm ra lợi nhuận

của sản phẩm hiện có và thu hẹp thị phần của doanh nghiệp, đẩy sản phẩm hiện có
nhanh đến thời kì suy thoái, vì thế để hạn chế ảnh hưởng của nguy cơ này thì doanh
nghiệp phải đầu tư thích đáng vào nghiên cứu và phát triển.
1.3.2. Môi trường bên trong
1.3.2.1. Nguồn lực tài chính
Tình hình tài chính tác động trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh doanh trong
mọi giai đoạn phát triển của doanh nghiệp. Khi đánh giá tình hình tài chính, doanh
nghiệp cần tập trung vào các vấn đề chủ yếu như: nhu cầu vốn và khả năng huy động
vốn, việc phân bổ vốn, hiệu quả sử dụng vốn, các chỉ tiêu tài chính tổng hợp đánh giá
vị thế...
1.3.2.2. Nguồn nhân lực
Nhân lực là lực lượng lao động sáng tạo trong doanh nghiệp. Đây là nhân tố tác
động rất mạnh và mang tính chất quyết định đến mọi hoạt động của doanh nghiệp. Bao
gồm các yếu tố: bộ máy quản trị, trình độ tay nghề, phẩm chất đạo đức của cán bộ
nhân viên, sử dụng các biện pháp để tạo động lực cho nhân viên…
3.2.3. Cơ sở vật chất kỹ thuật
Các kho tàng, nhà xưởng hay các đại lý của công ty. Giá cả và mức độ cung ứng
nguyên vật liệu, quan hệ với nhà cung cấp, việc sử dụng các đại lý có hiệu quả. Nghiên
cứu và phát triển công nghệ so với toàn ngành và các đối thủ cạnh tranh…
CHƯƠNG 2 – PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC
PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG CÔNG TY TNHH VƯƠNG VIỆT ANH.
2.1. Giới thiệu khái quát về doanh nghiệp.
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp.
Công ty TNHH Vương Việt Anh là công ty chuyên hoạt động sản xuất và buôn

-

bán kinh doanh phân phối các loại sản phẩm thức ăn, cám để chăn nuôi chim.
Tên công ty: Công ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Vương Việt Anh.
Người đại diện : ông Vương Đình Đố

Địa chỉ : Phòng 101-D154,Phương Liệt, Thanh Xuân, Hà Nội
Cơ sở sản xuất và đóng gói bao bì và dự trữ :142 Định Công, Hoàng Mai, Hà Nội.
Mã số thuế: 0101157416
Tel: +84 4 36642908
Fax: +84 4 38688146
GVHD: PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt

SVTH: Bùi Thị Hiền


24

Khóa luận tốt nghiệp

Khoa Quản trị doanh nghiệp

- Email:
- Webside: www.camchimvva.vn
Công ty TNHH Vương Việt Anh được thành lập,hoạt động từ ngày 01/01/
2001và ngày 30/08/2001 được cấp giấy phép hoạt động kinh doanh. Công ty là một
doanh nghiệp vừa và nhỏ có văn phòng hoạt động trong nội thành của Thành Phố Hà
Nội. Trải qua quá trình 15 năm hình thành, nghiên cứu và phát triển, đến nay Công ty
TNHH Vương Việt Anh đã trở thành một trong những công ty hàng đầu thị trường
Việt Nam về sản xuất và buôn bán cám chim.
Những ngày đầu khi mới thành lập và hoạt động thì cơ sở còn thiếu trang thiết bị
quy mô nhỏ diện tích sản xuất là 129m2, có 3 nhân viên văn phòng , 2 nhân viên vận
chuyển và 12 công nhân làm việc tại xưởng sản xuất và đóng gói cùng làm việc chung
tại 1 địa điểm.
Năm 2005, Công ty tách cơ bộ phận văn phòng và tách riêng biệt các phòng ban
hoạt động riêng biệt với cơ sở sản xuất và có một sơ đồ cấu trúc tổ chức rõ ràng.

Năm 2008, Công ty mở rộng diện tích sản xuất là 447m2 và mua thêm các thiết
bị máy móc thay cho hoạt động thủ công trước đó.
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của doanh nghiệp.
Chức năng và nhiệm vụ của công ty được ghi trong nghị quyết thành lập và giấy
phép kinh doanh là:

- Sản xuất, kinh doanh các loại sản phẩm để phục vụ cho việc chăn nuôi chim tại các
-

trang trại hoặc hộ gia đình.
Dịch vụ tư vấn và phát triển về việc lựa chọn, chăm sóc, chăn nuôi các loại giống chim

-

cho khách hàng.
Cung cấp và phân phối tất cả các loại sản phẩm đảm bảo phù hợp với từng loại chim

-

không chỉ thị trường trong nước.
Nghiên cứu và phát triển các loại sản phẩm cám chim từ các nguồn nguyên liệu đa
dạng để đáp ứng được yêu cầu về chất lượng, cân bằng dinh dưỡng, tăng trưởng theo
đúng khoa học cho từng loại chim khác nhau.
2.1.3. Sơ đồ cơ cấu tổ chức.
Giám Đốc

Phòng Kinh Doanh Phòng Kế Hoạch- Tổng Hợp
GVHD: PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt

Phòng Sản Xuất

Phòng Kế toán- Tài Chính

SVTH: Bùi Thị Hiền


25

Khóa luận tốt nghiệp

Khoa Quản trị doanh nghiệp

Hình 2.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp.
( Nguồn: Phòng Kế Hoạch- Tổng Hợp).
Mô hình cấu trúc tổ chức mà công ty áp dụng là mô hình cấu trúc chức
năng. Giám đốc là người chịu trách nhiệm về hoạt động, công việc của công ty và toàn
quyền quyết định trong phạm vi hoạt động của doanh nghiệp. Các trưởng phòng chịu
tránh nhiệm các lĩnh vực mình phụ trách và quản lý đồng thời giúp Giám đốc đưa ra
những phương hướng cho hoạt động và sự phát triển của công ty.
Đứng đầu mỗi phòng ban là các trưởng phòng do Giám đốc ký duyệt và bổ nhiệm
chức vụ đảm nhận.

- Ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp chỉ hoạt động ở những lĩnh vực sau:
• Sản xuất và đóng gói bao bì các loại sản phẩm thức ăn cho chim.
• Kinh doanh buôn bán các sản phẩm liên quan đến cám chim.
• Đầu tư trang trại nuôi trồng cây ăn quả và gia súc gia cầm tại Hòa Bình.
2.2. Các nhân tố môi trường ảnh hưởng đến hoạt động triển khai chiến lược
pháttriển thị trường của công ty TNHH Vương Việt Anh.
2.2.1 Môi trường bên ngoài.

2.2.1.1. Môi trường vĩ mô.
- Chính trị - pháp luật.
Bất cứ một ngành nghề kinh doanh đều chịu ảnh hưởng, tác động mạnh mẽ và
chi phối của yếu tố chính trị- pháp luật. Ở Việt Nam có nền chính trị ổn định có 1 nên
là bước thuận lợi cho doanh nghiệp trong nước và nước ngoài đầu tư vào Việt Nam.
Đảng và nhà nước Việt nam luôn tạo mọi điều kiện thuận lợi cho hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp. Cụ thể như với các doanh nghiệp vừa và nhỏ như công ty
TNHH Vương Việt Anh chỉ đóng thuế TNDN là 20% trong khi các doanh nghiệp lớn
phải đóng thuế TNDN là 22%. Ngoài ra các chính sách vay vốn lãi suất thấp cho
doanh nghiệp hoạt động sản xuất và kinh doanh. Ngoài ra nhà nước ta còn có chính
sách giảm lãi suất vay vốn xuống từ 1-2% so với lãi suất vay thông thường.
- Môi trường kinh tế.
(Đơn vị: %)
Hình 2.2: Tăng trưởng GDP giai đoạn 2011-2015.
( Nguồn: Tác giả tổng hợp).
GVHD: PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt

SVTH: Bùi Thị Hiền