Tiểu luận nghệ thuật thu hút nhân tài

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
KHOA THƯƠNG MẠI – DU LỊCH – MARKETING
LỚP THƯƠNG MẠI K33

TIỂU LUẬN

NGHỆ THUẬT THU HÚT NHÂN TÀI

GVHD:

TSKH. NGÔ CÔNG THÀNH

NHÓM 5

1


LỜI MỞ ĐẦU

2


1. LÝ THUYẾT VỀ THU HÚT NHÂN TÀI:
1.1

Tầm quan trọng của nguồn lực con người

Con người là nguồn lực sáng tạo chủ yếu của xã hội. Trong một tổ chức,
nguồn lực con người cũng đóng vai trò quan trọng nhất. Sự thành công của một tổ
chức phụ thuộc rất lớn vào thực trạng nguồn nhân lực, sự tích cực và nhiệt tình
đóng góp, sáng tạo của đội ngũ này. Những nguồn lực khác ngày càng cạn kiệt

,ngược lại nguồn lực con người ngày càng đa dạng, phong phú và có khả năng nội
sinh không bao giờ cạn, nguồn lực con người càng được sử dụng, lại càng được
nâng cao chất lượng và hiệu quả.
Các lĩnh vực khoa học khác nhau, có thể hiểu nguồn lực theo những cách khác
nhau, nhưng chung nhất nguồn lực là một hệ thống các nhân tố mà mỗi nhân tố đó
có vai trò riêng nhưng có mối quan hệ với nhau tạo nên sự phát triển của một sự
vật ,hiện tượng nào đó. Từ cách hiểu như vậy, nguồn lực con người là những yếu
tố ở trong con người có thể huy động, sử dụng để thúc đẩy sự phát triển xã hội.
Hiện nay có nhiều khái niệm khác nhau về nguồn lực con người. Chúng ta có thể
hiểu một cách chung nhất nguồn lực con người là tổng thể những yếu tố thuộc về
thể chất, tinh thần, đạo đức, phẩm chất, trình độ tri thức, vị thế xã hội …tạo nên
năng lực của con người, của cộng đồng người có thể sử dụng, phát huy trong quá
trình phát triển kinh tế - xã hội của đất nước và trong những hoạt động xã hội. Xã
hội muốn phát triển nhanh và bền vững phải quan tâm đào tạo nguồn lực con người
có chất lượng cao. Nguồn nhân lực là nguồn lực con người và là một trong những
nguồn lực quan trọng nhất của sự phát triển kinh tế – xã hội. Vai trò đó bắt nguồn
từ vai trò của yếu tố con người. Phát triển kinh tế - xã hội được dựa trên nhiều
nguồn lực: nhân lực (nguồn lực con người), vật lực (nguồn lực vật chất), tài lực
(nguồn lực về tài chính, tiền tệ), vv.., song chỉ có nguồn lực con người mới tạo ra
động lực cho sự phát triển, những nguồn lực khác muốn phát huy được tác dụng
chỉ có thể thông qua nguồn lực con người. Ngay cả trong điều kiện đạt được tiến
bộ khoa học kỹ thuật hiện đại như hiện nay thì cũng không thể tách rời nguồn lực
con người bởi lẽ: Chính con người tạo ra những máy móc thiết bị hiện đại đó. Điều
đó thể hiện mức độ hiểu biết và chế ngự tự nhiên của con người. Ngay cả đối với
máy móc thiết bị hiện đại, nếu thiếu sự điều khiển, kiểm tra của con người thì
chúng chỉ là vật chất. Chỉ có tác động của con người mới phát động chúng và đưa
chúng vào hoạt động.
3

Vì vậy, nếu xem xét nguồn lực là tổng thể những năng lực của con người
được huy động vào quá trình sản xuất, thì năng lực đó là nội lực của con người.
Trong phạm vi xã hội, đó là một trong những nguồn nội lực quan trọng cho sự phát
triển. Đặc biệt, đối với nước ta có nền kinh tế đang phát triển, dân số đông, nguồn
nhân lực dồi dào đã trở thành một nguồn nội lực quan trọng nhất. Nếu biết khai
thác nó sẽ tạo nên một động lực to lớn cho sự phát triển.
Phát triển kinh tế - xã hội là nhằm mục tiêu phục vụ con người, làm cho
cuộc sống con người ngày càng tốt hơn, xã hội ngày càng văn minh. Con người là
lực lượng tiêu dùng của cải vật chất và tinh thần của xã hội, nó thể hiện rõ nét nhất
mối quan hệ giữa sản xuất và tiêu dùng. Mặc dù mức độ phát triển của sản xuất
quyết định mức độ tiêu dùng, song nhu cầu tiêu dùng của con người lại tác động
mạnh mẽ tới sản xuất, định hướng phát triển sản xuất thông qua quan hệ cung cầu
hàng hoá trên thị trường. Trên thị trường nhu cầu tiêu dùng của một loại hàng hoá
nào đó tăng lên, lập tức thu hút lao động cần thiết để sản xuất ra hàng hoá đó và
ngược lại. Nhu cầu con người vô cùng phong phú, đa dạng và thường xuyên tăng
lên, bao gồm nhu cầu vật chất, nhu cầu tinh thần, về số lượng và chủng loại hàng
hoá càng ngày càng phong phú và đa dạng, điều đó tác động tới quá trình phát triển
kinh tế xã hội.
Con người không chỉ là mục tiêu, động lực của sự phát triển, thể hiện mức
độ chế ngự tự nhiên, bắt thiên nhiên phụ vụ cho con người, mà còn tạo ra những
điều kiện để hoàn thiện chính bản thân con người. Lịch sử phát triển của loài người
đã chứng minh rằng trải qua quá trình lao động hàng triệu năm mới trở thành con
người ngày nay và trong quá trình đó, mỗi giai đoạn phát triển của con người lại
làm tăng thêm sức mạnh chế ngự tự nhiên, tăng thêm động lực cho sự phát triển
kinh tế - xã hội.
Như vậy, động lực, mục tiêu của sự phát triển và tác động của sự phát triển
tới bản thân con người cũng nằm trong chính bản thân con người. Điều đó lý giải
tại sao con người được coi là nhân tố năng động nhất, quyết định nhất của sự phát
triển. Cùng với khoa học – công nghệ, vốn đầu tư, chất lượng nguồn nhân lực đóng
vai trò quyết định đến sự thành công của sự nghiệp đổi mới toàn diện kinh tế – xã

hội.
Bất cứ một sự phát triển nào cũng đều phải có một động lực
thúc đẩy.
1.2 Thu hút nhân tài – sự ưu tiên chiến lược:
Cuộc chiến giành nhân tài chẳng bao giờ kết thúc, thế nên các nhà quản lý
phải liên tục xem lại cách mà các công ty của họ lên kế hoạch để thu hút, thúc đẩy

4


và giữ lại được người lao động.Các công ty đều muốn thể hiện ý tưởng rằng những
người lao động là nguồn lợi thế cạnh tranh lớn nhất của họ. Tuy nhiên, thực tế lạ
lùng lại là hầu hết các công ty đó đều chưa chuẩn bị cho thử thách tìm kiếm, thúc
đẩy và giữ lại được những người làm việc có năng lực hệt như một thập kỷ trước.
Cũng đã mười năm sau khi học viện McKinsey đưa ra bản nghiên cứu về
cuộc chiến giành nhân tài của mình, năm 1997, bản nghiên cứu chỉ ra xu hướng
thiếu hụt các nhà quản lý trong thời gian tới, vấn đề còn khá nghiêm trọng – và
đồng thời cũng chỉ ra xem còn vấn đề nào trở nên tồi tệ hơn không. Các công ty
đều phải đối mặt với một hiện trạng về nhân khẩu học bị chi phối bởi việc xuất
hiện sự rời bỏ công việc của những con người thời kỳ bùng nổ dân số trong thế
giới đã phát triển, cũng như bởi một sự khan hiếm những người trẻ tuổi tham gia
vào nguồn lao động ở Đông Âu. Còn trong khi đó, dấu chấm hỏi vẫn còn bao trùm
cả sự phù hợp về nhân tài trong nhiều thị trường mới nổi.
Và theo như đánh giá từ hai cuộc nghiên cứu toàn cầu của học viện
McKinsey thì chính những nhà lãnh đạo doanh nghiệp dành sự quan tâm nhiều
nhất. Bởi thứ nhất, trong năm 2006, một nghiên cứu đã chỉ ra rằng những người
tham gia hết sức quý trọng việc tìm kiếm những người tài, điều đó đã trở thành một
mối bận tâm quan trọng nhất của ban quan lý trong suốt những năm còn lại của
thập kỷ này. Và thứ hai, theo như bản nghiên cứu tháng 11 năm 2007, đã cho thấy
rằng gần một nửa những người tham gia đều cho rằng việc nâng cao cạnh tranh về

nhân tài – cũng chính là việc nâng cao bản chất cạnh tranh toàn cầu – thì sẽ có một
ảnh hưởng quan trọng tới các công ty của họ trong vòng năm năm tới, và không hề
có một xu hướng toàn cầu nào được đánh giá quan trọng hơn điều này.
Sự tin tưởng lan rộng đó thể hiện sự cố gắng hết mình để giải quyết được
những khó khăn ngày càng phổ biến của nhiều nhà quản lý cấp cao. Trong một
thập kỷ qua, các tổ chức đã đầu tư rất nhiều vào việc thực hiện các quy trình và hệ
thống nguồn nhân sự, cũng như các vấn đề phát sinh về nhân tài không thể chối cãi
được đang được triển khai tại những cuộc họp của các cấp lãnh đạo. Mặc dù những
tiến triển này đều cần thiết và đáng được khen ngợi, nhưng chúng vẫn luôn thiếu
nếu mọi cái trở nên tốt hơn cũng như sẽ trở thành thừa thãi và lãng phí nếu mọi cái
trở nên xấu đi. Có quá nhiều tổ chức vẫn chỉ coi việc quản lý nhân tài như một vấn
đề sách lược ngắn hạn hơn là một phần không thể thiếu của cả một chiến lược kinh
doanh lâu dài, việc đòi hỏi phải có sự quan tâm của quản lý cấp cao nhất cùng với
5


những nguồn lực quan trọng. Bởi gần đây một giám đốc điều hành ở Châu Âu đã
phải thốt lên rằng: “Ai cũng đều dùng thời gian vào hoạt động kinh doanh trước
mắt – bởi chúng ta đều cho rằng làm việc khác thì thu được giá trị ít hơn nhiều.
Thế nhưng việc quản lý nhân tài có thể giúp cho bạn bớt căng thẳng bởi điều đó
khiến cho bạn không còn phải tiếp tục làm việc quá sức.”

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến nguồn nhân lực
1.3.1 Các tác động bên ngoài:
Trong khi những cuộc đấu tranh về việc giảm tỷ lệ sinh và tăng tỷ lệ về
hưu ở thế giới đã phát triển đang trở nên gay gắt thì những thị trường mới nổi lại
đang tạo ra một sự dư thừa nhân tài trẻ; và trên thực tế, những nhân tài đó thường
tốt nghiệp ở các trường đại học có uy tín mà những người ở thế giới đã phát triển
từng học nhiều gấp hai lần. Nhiều tổ chức đang tập trung vào nguồn nhân tài này
một cách hăng hái, nhưng như vậy thì việc chạy theo xu hướng nhân khẩu học mới

mẻ này sẽ gây ra rắc rối. Các nhà quản lý nhân sự ở các công ty đa quốc gia tại các
thị trường mới nổi như Trung Quốc, Hungary, Ấn Độ và Malaysia nói rằng các
ứng cử viên cho những vị trí kỹ thuật và quản lý chung cho thấy những mức độ
phù hợp đa dạng khác nhau. Các kỹ năng tiếng Anh quá kém, chất lượng giáo dục
không rõ ràng và cả những vấn đề về văn hóa, chẳng hạn như sự thiếu kinh nghiệm
làm việc nhóm hay sự bất đắc dĩ tiếp nhận sáng tạo hoặc đảm nhiệm các vai trò
lãnh đạo.
Ngoài ra, sự thách thức về nhân khẩu học cụ thể đến từ thế hệ Y – những
người được sinh sau năm 1980 – những người mà quan điểm của họ hoàn toàn
được định hướng bởi những thứ khác, Internet, sự quá tải thông tin và cả những
bậc phụ huynh thái quá. Những nhà quản lý nhân sự cho rằng những người lao
động này luôn đòi hỏi sự linh hoạt hơn, những công việc thật sự có ý nghĩa, tự do
chuyên môn, lương phải cao hơn và cả một sự cân bằng tốt hơn giữa cuộc sống và
công việc hơn những người lao động thế hệ trước. Những người thuộc thế hệ này
luôn coi sự nghiệp chuyên môn của họ như một chuỗi những công việc chỉ từ hai
đến ba năm và sau đó sẵn sàng chuyển nghề vì vậy các công ty luôn gặp phải rủi ro
tiêu hao nội lực cao nếu như những mong đợi của họ không được đền đáp. Còn đội
quân thế hệ Y, thực sự đang chiếm tới 12% nguồn lao động ở Mỹ, nên về thực chất

6


luôn được đánh giá là khó quản lý hơn so với những thế hệ trước đó. Vì vậy mà
một giám đốc nhân sự ở Bắc Mỹ đã lý giải rằng: “Thế hệ sau một nghìn năm
không còn muốn làm việc 100 giờ đồng hồ một tuần. Những đứa trẻ này muốn một
thỏa thuận khác hoàn toàn; chúng cho rằng bố mẹ mình làm việc thì tất cả cuộc đời
của họ là chỉ dành cho công ty và rồi sau đó mong được nhận sự khuyến khích.
Còn chúng lại không hề hứng thú trong việc tự vùi mình vào công việc.”

Một thách thức khác đó là khi các công ty mở rộng thành những thị trường

quốc tế mới xuất phát từ việc toàn cầu hóa. Và để thành công được ở những quốc
gia như Brazil, Trung Quốc, Ấn Độ và Nga thì các tổ chức phải có những nhà quản
lý sẵn sàng và đủ khả năng làm việc ở nước ngoài. Họ cũng cần phải có những
nhân tài bản địa, với một suy nghĩ thực dụng về quốc tế và hiểu rõ được những
cách thức tiến hành hoạt động kinh doanh ở địa phương cũng như những người
tiêu dùng bản địa – đặc biệt là những nhu cầu của một tầng lớp trung lưu đang phát
triển.
Cuối cùng chính là những công nhân làm việc có tri thức, đây chính là
nguồn nhân tài phát triển nhanh nhất của hầu hết các tổ chức, có được những nhu
cầu và những nét khác biệt của riêng mình. Theo như một đánh giá thì có tới 48 tỷ
trong số 137 tỷ công nhân chỉ riêng ở Mỹ là có thể được xếp vào nhóm này; và chỉ
riêng một công ty đơn là có thể thuê tới 100.000 công nhân như vậy. Những người
công nhân có tri thức thực sự khác hẳn bởi họ tạo ra được nhiều lợi nhuận hơn
những người lao động phổ thông – tới ba lần, i – và bởi vì công việc của họ yêu
cầu sự sai sót là thấp nhất. Tuy nhiên việc thực hiện của những công ty đòi hỏi có
kiến thức chuyên sâu trong cùng một ngành kinh doanh thì lại hoàn toàn khác
nhau, và điều này cho thấy rằng chỉ một số trong những công ty đó mới cố gắng để
thu được giá trị từ kiểu nguồn lao động mở rộng hết sức mới mẻ này. Hơn nữa,
công nghệ cũng đang hỗ trợ cho công việc tạo ra nhiều cách nhanh hơn và tốt hơn
để chia sẻ thông tin, và hơn nữa còn định hướng được nhu cầu của chính những
công nhân đó cũng như ảnh hưởng tiềm năng của họ.

7


1. 3.2 kẻ thù bên trong:
Đối với một quy mô lớn, các nhà quản lý phải tự có trách nhiệm đối với
vấn nạn nhân tài hiện tại của mình. Giả dụ như các nhà phân tích đầu tư và chứng
khoán thì phải có trách nhiệm chính đối với nỗi ám ảnh theo sự thực hiện ngắn
hạn. Nhưng những nhà quản lý luôn sẵn sàng xem nhân tài như một cỗ máy hoạt

động độc lập thì cho rằng chỉ cần thuê thêm người về làm tiếp thị và bán hàng khi
những sản phẩm mới bị hạ giá. “Chủ nghĩa ngắn hạn”, theo như nhận xét gần đây
của một vị giám đốc nhân sự ở Châu Âu, đã làm chệch hướng xu thế quản lý
những vấn đề lâu dài, chẳng hạn như việc phát triển sự nghiệp và khơi nguồn nhân
tài. Từ khi những đầu tư vào nhân tài vô tình làm tăng chi phí hơn cả rót vốn đã
khiến cho các nhà quản lý buộc phải cố gắng hết sức để có được những khoản thu
ngắn hạn bằng cách cắt giảm bớt những chi phí không cần thiết về sự phát triển
con người. Và chính xu hướng này đã khiến cho họ lâm vào một cái vòng luẩn
quẩn: đó là sự thiếu hụt nhân tài đã cản lại sự phát triển chung, việc thực hiện bổ
sung thì lại gây ra áp lực càng làm cho sự làm chệch hướng tập trung xa hơn, cũng
như việc suy nghĩ của những nhà quản lý đối với nó chỉ như sự ngắn hạn.
Khi các công ty đưa cho nhân tài một sự ưu tiên thì họ thường bị rơi vào
một tình huống không lối thoát khác, đó chính là việc quá chú trọng vào các quy
trình và hệ thống nguồn nhân sự, và điều làm chệch hướng tập trung khỏi nơi mà
hầu hết các chướng ngại xuất hiện chính là: nhận thức của mọi người. Bởi chính
một nhà quản lý các dịch vụ tài chính đã phải nói rằng: “Những thói quen suy nghĩ
chính là những rào cản lớn nhất đối với việc quản lý nhân tài”.
Việc làm giảm ảnh hưởng của phòng nhân sự cùng với sự khan hiếm nhân
tài, những người luôn được trọng dụng thực sự, hiện nay vẫn chưa thể giúp được
thêm điều gì. Theo nghiên cứu cho thấy rằng dưới hai phần ba các giám đốc nhân
sự đều báo cáo trực tiếp lên các giám đốc điều hành. Các nghiên cứu về mức lương
ở Anh gần đây cho thấy rằng những người bán hàng, tài chính, tiếp thị và cả những
nhà quản lý công nghệ thông tin lâu năm kiếm được nhiều hơn tới 50% so với
những người cùng thâm niên với họ về nhân sự. Các nhà quản lý được phỏng vấn
đều chỉ trích rằng các nhà quản lý nhân sự về việc thiếu kiến thức về kinh doanh,
họ cũng cùng nhận xét rằng nhiều người trong số các nhà quản lý nhân sự toàn làm
việc theo kiểu hành chính hạn hẹp hơn là xác định rõ những vấn đề lâu dài như
kiểu lập kế hoạch nguồn lao động và chiến lược nhân tài. Và theo như một giám
8

đốc nhân sự giải thích thì các nhà quản lý có thâm niên thì “đều coi chúng tôi là
không có kiến thức về kinh doanh để đưa ra được những hiểu biết thấu đáo có giá
trị. Trong khi đó chúng tôi lại phải luôn làm nhiều việc dựa theo đúng các yêu cầu
và họ lại không coi nhân sự như một nghề rõ ràng.”
1.4 Suy nghĩ rõ hơn về quản lý nhân tài
Nhiều chuyện xảy ra trong mười năm trở lại đây nhằm đánh giá lại các vấn
đề phát sinh về nhân tài vẫn gặp phải ở các công ty. Một số công ty đã thành công
khi đương đầu với các thách thức trong khi những công ty khác lại đang cố gắng
hết sức để có thể bắt đầu theo kịp với những thách thức đó. Và theo một nghiên
cứu gần đây do Hội Quản Lý Nhân Sự tiến hành cho thấy tới một phần ba các công
ty ở Mỹ vẫn chẳng làm gì với việc đang lão hóa nguồn lao động.
Các quy trình và hệ thống nhân tài thực sự đối với việc tuyển dụng, phát
triển và giữ được người lao động giờ đây đã trở thành cốt lõi của bất kỳ chiến lược
nhân tài thành công nào. Kinh nghiệm trong suốt cả một thập kỷ qua cho thấy rằng
các công ty ngày càng phải làm nhiều hơn nữa nhằm khẳng định được cơ hội của
họ đối với một nguồn có khả năng cung cấp các nhân tài. Các thay đổi về nhân
khẩu học, sự toàn cầu hóa và cả những đặc tính về tri thức làm việc hiện nay đều
thể hiện những thách thức lâu dài, củng cố cho mục đích đối với việc lên kế hoạch
nguồn lao động, và quản lý nhân tài trở thành cốt lõi của chiến lược kinh doanh
cũng như những phát sinh đó đòi hỏi phải có một sự chia sẻ thời gian nhiều hơn
nữa của việc quản lý cấp cao.
1.5. Giúp đỡ nguồn nhân sự:
Mười năm trước, các chuyên gia nhân sự thực sự lo lắng về việc xác định
rõ và quản lý các quy trình chuẩn – đặc biệt là việc tuyển dụng, đào tạo, lương
bổng và quản lý thực hiện. Bây giờ cũng vậy, rằng các nguồn nhân sự nên khẳng
định được ảnh hưởng của mình qua chiến lược kinh doanh và tạo được lòng tin
cùng với kế hoạch ban đầu, cũng như hỗ trợ các chủ doanh nghiệp và những nhà
quản lý sản xuất của những đơn vị kinh doanh cá thể. Chỉ có nguồn nhân sự mới có
thể chuyển một chiến lược kinh doanh thành một chiến lược nhân tài cụ thể. Lấy ví

dụ như công ty cần có bao nhiêu người theo đúng vị trí tham gia thực hiện chiến
lược kinh doanh của nó, cần ở đâu, và những kỹ năng nào họ nên có?

9


Thật đáng tiếc, niềm tin và ảnh hưởng của những nhà quản lý nhân sự đã
bị giảm dần qua mười năm qua và chức năng đó cũng bị bỏ quên để phát triển
nhiều khả năng quan trọng khác. Và theo như nghiên cứu, 58% các nhà quản lý sản
xuất tin rằng chức năng nhân sự thiếu kinh phí để phát triển các chiến lược nhân tài
phù hợp theo các mục tiêu kinh doanh của một công ty, dẫu vậy cũng chỉ có 25%
các nhà quản lý nhân sự đồng ý với điều đó.
Các nhà lãnh đạo nhân sự cần phải mở rộng trọng tâm của họ vượt ra khỏi
sự quản lý cao cấp và xác định tốt hơn những nhu cầu chiến lược. Và theo như lời
một giám đốc nhân sự toàn cầu trình bày gần đây thì: “Nguồn nhân sự đáp ứng chỉ
cho những tầng lớp cao. Chẳng hạn như giám đốc nhân sự ở Bắc Mỹ thì chỉ làm
việc với giám đốc điều hành – trong khi không một ai biết cô ấy và cô ấy cũng
chẳng biết nơi nào trong kinh doanh đang thiếu nhân tài.”
Theo tinh thần đó, các phòng ban nhân sự cần phải có một cảm nhận tốt
hơn đối với sự phân khúc và tiếp thị nội bộ để theo đó tạo ra và xác định được một
số các công việc giá trị với người lao động khác nhau. Chẳng hạn như các nhà
quản lý nhân sự tại các hãng hàng không Southwest Airline đã sử dụng những kỹ
năng nhằm đánh giá các nhân viên liên hệ trực tiếp như những khách hàng nội bộ
bằng việc nghiên cứu các nhu cầu và sở thích của họ một cách mạnh mẽ nhằm
khuyến khích các nhà tiếp thị của công ty đầu tư vào những điều đó đối với các
khách hàng thực tế bên ngoài của mình.
Cuối cùng, các giám đốc nhân sự nên trang bị kiến thức kinh doanh sâu
hơn nữa. Lấy ví dụ như ở Procter & Gamble, một nhà quản lý nhân sự tham vọng
được đòi hỏi hoặc để có một công việc trong một nhà máy hoặc để làm việc cùng
với một nhà quản lý quan trọng có kinh nghiệm nhằm học hỏi về nghiệp vụ và để

đạt được sự tin cậy của những nhà quản lý của công ty. Còn với hãng Coca-Cola,
việc luân phiên chuyển các nhà quản lý sản xuất thực hiện hàng đầu vào các vị trí
nhân sự trong hai hoặc ba năm nhằm xây dựng các kỹ năng kinh doanh cho các
nhà quản lý nhân sự của hãng và cũng để làm cho chức năng này trở nên đáng tin
hơn đối với những đơn vị kinh doanh khác.
Cái cần phải có là một sự thuyết phục đầy căn bản đối với cả những nhà
lãnh đạo các đơn vị kinh doanh lẫn những nhà lãnh đạo sản xuất, đó thực sự là vấn
đề về con người – nghĩa là những nhà lãnh đạo đó phải phát triển được các khả

10


năng của những người lao động, nuôi dưỡng được sự nghiệp của họ và phải quản
lý được việc thực hiện của các cá nhân cũng như của các nhóm. Còn các nhà quản
lý nhân sự trong lúc đó cần phải cải thiện được khả năng của họ nhằm chuyển được
các nhu cầu hoạt động kinh doanh thành những chiến lược nhân tài. Các công ty
thực hiện hàng đầu vẫn thể hiện được suy nghĩ thực tế và văn hóa cần thiết để quản
lý được nhân tài một cách hiệu quả. Văn hóa của những người mạnh mẽ thực sự
đóng một vai trò quan trọng cho những công việc có giá trị với người lao động của
một công ty.
Ngày nay, việc gia tăng những thay đổi về nhân khẩu học, kinh tế vĩ mô và
cả công nghệ đang dần tạo thêm áp lực, các công ty cần phải xem quản lý nhân tài
như một sự ưu tiên kinh doanh và các nhà quản lý cấp cao phải đầu tư những lượng
lớn thời gian trong việc tạo ra các chiến lược nhằm thu hút, thúc đẩy và giữ được
nhân tài. Ngay cả một chiến lược cũng sẽ chỉ thành công khi nó nuôi dưỡng được
nhân tài ở tất cả các mức độ, phát triển được một số những công việc có giá trị đối
với người lao động nhằm thu hút và giữ được những nhóm người lao động khác
nhau, cũng như đẩy mạnh được vai trò và những khả năng của nguồn nhân sự.

11

2. THỰC TIỄN VẤN ĐỀ THU HÚT NHÂN TÀI:
2.1.tồng quan về chiến lược thu hút nhân tài
2.1.1 Nhận định:
Cuộc chiến giành nhân tài là một cuộc chiến mang tính toàn cầu. Cần phải
nhìn thẳng vào vấn đề, rằng các doanh nghiệp cần phải tự hòan thiện nhiều thứ để
có thể thu hút và giữ chân người giỏi. Điều này là hiển nhiên và rất đúng đối với
bất cứ vùng nào, quốc gia nào trên thế giới. Vì sao lại diễn ra cuộc chiến giành
nhân tài? Điều gì buộc doanh nghiệp phải nhảy vào cuộc chiến giữ chân những
thành viên ưu tú và nghiêm túc suy nghĩ về vị trí của mình trên thương trường để
từ đó có thể thu hút nhân tài về làm việc? Nguyên nhân chính ở đây là vấn đề nhu
cầu. Có bao nhiêu vị trí làm việc trong doanh nghiệp? Những công việc đó đã thật
sự hấp dẫn chưa? Đã có nhân sự giỏi về khả năng lẫn kiến thức để thực hiện công
việc đó hay chưa? Đó mới là điều cốt yếu. Đừng quan tâm tới chuyện có bao nhiêu
ứng viên tìm việc, mức lương là bao nhiêu. Quan trọng là, có những con người tài
năng thật sự cần thiết cho công việc kinh doanh của doanh nghiệp hay không, khả
năng và kiến thức của họ có đáp ứng được yêu cầu của doanh nghiệp bạn đặt ra
hay không? Nói một cách khác – đó là mối quan hệ cung cầu.
Ví dụ, ở Ấn Độ có rất nhiều người cần việc, nhưng ngành công nghệ thông
tin vẫn thiếu chuyên gia có trình độ giỏi. Và doanh nghiệp cần phải làm cái gì đó
để thu hút được những người hội đủ kiến thức cũng như khả năng đảm đương công
việc. Các chuyên gia như thế này thường nhận được cùng lúc năm bảy lời mời làm
việc từ các nhà tuyển dụng, và họ có quyền lựa chọn. Trong tình huống này, kẻ
chiến thắng trong cuộc chiến giành nhân tài chính là những doanh nghiệp biết vạch
ra cho mình những bước đi đúng đắn để thu hút nhân tài và giữ chân họ.
2.1.2 Một số công ty thành công trong việc thu hút và giữ chân người tài:
John Deere, McDonalds, General Electric là những công ty tên tuổi tương đối
thành công trong việc thu hút nhân tài. Họ có cả một chiến lược nguồn nhân lực
dài hạn, áp dụng cho tất cả các chi nhánh của mình trên toàn cầu.

1/ Hãng PreEmptive Solutions.
12


Năm thành lập: 1996
Số nhân viên: 26
Số nhân viên ra đi trong năm gần đây nhất: 2
Thời gian làm việc trung bình của nhân viên: 3 năm
Hãng phát triển phần mềm PreEmptive Solutions có trụ sở tại bang Ohio,
Mỹ luôn tuyển dụng thành công những tài năng công nghệ bậc nhất từ thung lũng
Silicon Valley. Song tại hãng, không phải mọi thời điểm đều là công việc kinh
doanh. CEO Gabriel Torok thường xuyên chủ trì ngày hội "Thứ sáu bia"- nơi mà
nhân viên có thể thử nhiều loại bia khác nhau với chơi các trò chơi điện tử hấp
dẫn.
Torok luôn giữ cho các nhân viên của mình đương đầu với thách thức
thường nhật và công nhận những đóng góp của họ trong các cuộc họp mặt hàng
tháng. Các nhân viên cũng tham gia vào các "nhóm diễn đàn", giải quyết các dự án
cụ thể như cải thiện môi trường làm việc.
Theo nhìn nhận của Gabriel Torok, các nhân viên tài năng có rất nhiều lựa
chọn. Họ phải cảm thấy mình góp phần vào viễn cảnh lớn của công ty và tận
hưởng nhịp bước phát triển nhanh chóng của công việc hiện tại.
2/ Hãng Shazaaam! LLC
Năm thành lập: 2001
Số nhân viên: 11 full-time and 7 part-time employees
Số nhân viên ra đi trong năm gần đây nhất: 1
Thời gian làm việc trung bình của nhân viên: 5 years
Nữ doanh nhân Adrienne Lenhoff Wise bắt đầu thành lập hãng giao tiếp tiếp thị
của mình tại bang Michigan vào năm 2001 và xung quang cô luôn là những nhân
viên mà cô mong muốn làm việc cùng hàng ngày. Sau 7 năm thành lập Shazaaam!
LLC, Adrienne đã xây dựng thành công một doanh nghiệp định hướng tập thể nơi

mà các nhân viên có cảm giác sở hữu công việc chung và tâm lý làm việc vững
chắc.

13


Được tham gia vào quá trình đào tạo chéo, xây dựng kỷ luật lao động và
thảo luận tập thể, các nhân viên tại Shazaaam! LLC cảm thấy mình là một phần
trong thành công của công ty.
Và Lenhoff Wise không ngừng trợ giúp họ với nhiều lợi ích như chăm sóc
con trẻ ban ngày, các chuyến picnic và khu nhà bếp được trang bị đầy đủ để các
nhân viên có thể xây dựng danh sách mua sắm. Các khoản tiền thưởng luôn có sẵn
cho những trò vui như sơn sửa móng tay và vé xem hoà nhạc, hay nhiều lợi ích cơ
bản như thẻ đổ xăng.
Lenhoff Wise khẳng định rằng: "Chúng tôi nỗ lực sáng tạo nhất có thể và
đưa ra những quyền lợi giúp khích lệ nhân viên đồng thời xây dựng môi trường
làm việc mà mọi người đều yêu thích ở trong đó".
3/ Hãng Skyline Construction
Năm thành lập: 1996
Số nhân viên: 65
Số nhân viên ra đi trong năm gần đây nhất: 2
Thời gian làm việc trung bình của nhân viên: 5 năm
Hãng Skyline Construction – chuyên về xây dựng và thiết kế xanh - là một
trong số ít công ty tại Mỹ áp dụng chương trình nhân viên sở hữu 100% cổ phần
của doanh nghiệp. Theo CEO David Hayes, Skyline cũng có một phong cách quản
lý rõ ràng khi mà các nhân viên có sự tiếp cận đầy đủ các thông tin và số liệu của
doanh nghiệp vốn được xem là bí mật đối với một công ty xây dựng.
Từ các thẻ hội viên trung tâm thể dục thẩm mỹ, trợ cấp tiền ăn, thưởng công
việc, học tập miễn phí tới việc để các nhân viên quản lý dự án và bán hàng tự quyết
định mức lương (giữa con số 100.000 USD đến 150,000 USD), Hayes cho biết

chính những lợi thế cạnh tranh này đã tạo dựng được một bầu văn hoá mang tính
sở hữu doanh nghiệp.
Theo Hayes, niềm kiêu hãnh khiến mọi người nhận thức được trách nhiệm
của mình cho những gì diễn ra tại hãng, chứ không phải chỉ riêng CEO, chủ tịch

14


hay CFO (Giám đốc tài chình). Nó tạo ra những động cơ và tinh thần làm việc lớn
cho toàn thể nhân viên ở mọi cấp độ.
4/ Cryptography Research Inc.

Năm thành lập: 1995
Số nhân viên: 25
Số nhân viên ra đi trong năm gần đây nhất: 1
Thời gian làm việc trung bình của nhân viên: 4,5 năm
Cạnh tranh để giữ chân các nhân viên tài năng nổi trội tại trung tâm công
nghệ San Francisco, hãng Cryptography Research thống kê rằng hãng chỉ mất 4
nhân viên trong suốt hơn 13 năm thành lập và hoạt động. Chủ tịch kiêm Giám đốc
công nghệ Paul Kocher cho biết có được đó là nhờ những kỹ sư công nghệ của
Cryptography Research chỉ tập trung vào việc giải quyết các vấn đề chuyên môn,
chứ không phải đương đầu với thói quan liêu nội bộ.
Hãng an ninh dữ liệu này có một cấu trúc quản lý bằng phẳng, nơi mà các
nhân viên có thể thấy được những đóng góp của họ và tiếp tục hướng đến với
những thách thức công nghệ mới nhờ rất nhiều chương trình loại bỏ sự quan liêu
và phong cách quản lý không thích hợp của Cryptography.
Với nhiều phần thưởng lớn, các trợ cấp đầy đủ, phương tiện giao thông đi lại
và các chuyến thăm quan du lịch tới Hawaii và Lake Tahoe, những nhân viên tại
Cryptography Research luôn được trao thưởng hào phóng.
5/ Wheeler Interests

Năm thành lập: 1999
Số nhân viên: 34
Số nhân viên ra đi trong năm gần đây nhất: 1
Thời gian làm việc trung bình của nhân viên: 3 năm
Tại hãng quản lý bất động sản Wheeler Interests, các nhân viên có thể làm
việc vào bất cứ thời điểm nào từ 6h sáng cho tới 7 giờ tối và có những ngày nghỉ
ốm và du lịch không giới hạn. CEO Jon Wheeler cho biết: "Miễn là các nhân viên
15


hoàn thành công việc của họ hay giao phó lại công việc thích hợp, chúng tôi đều
tin tưởng họ và cho phép họ từ quyết định thời gian làm việc và nghỉ ngơi của
mình.
Có trụ sở chính tại Virginia Beach, Mỹ, hãng quản lý bất động sản 9 tuổi
này được thiết kế để giữ cho nhân viên cảm thấy hạnh phúc với ánh sáng tự nhiên
trong mỗi văn phòng, đồ dùng nội thất bắt mắt và những bữa trưa chăm sóc sức
khoẻ hai lần một tuần. Wheeler cũng có kế hoạch xây dựng một bến tàu đằng sau
toà nhà để các nhân viên có thể đi xuống caiac vào bất cứ thời điểm nào họ cần
nghỉ ngơi.
Theo Jon Wheeler, chăm sóc nhân viên là một trong những giá trị cốt lõi của
hãng giúp giữ chân và thu hút các tài năng. Wheeler nói: "Chúng tôi đưa ra các
quyết định nhanh chóng và thực thi các thay đổi dễ dàng. Chính điều đó đem lại
cho chúng tôi cơ hội lớn để giữ chân các nhân viên bằng việc giải quyết tốt các vấn
đề ngay từ giai đoạn ban đầu".
6/ Quality Float Works Inc.
Năm thành lập: 1915
Số nhân viên: 27
Số nhân viên ra đi trong năm gần đây nhất: 1
Thời gian làm việc trung bình của nhân viên: 10 năm
Kinh doanh đã được 93 năm, hãng sản xuất thuyền, phao cứu sinh Quality

Float Works nổi bật với kỷ lục giữ chân nhân viên. Theo CEO Sandra WestlundDeenihan, một trong những thách thức mà nhiều doanh nghiệp hiện phải đối mặt
đó là thiếu hụt đội ngũ lao động có kỹ năng. Trên cơ sở đó, Sandra đưa ra nhiều
chương trình chăm sóc sức khoẻ nhân viên, các khoản trợ cấp, giờ làm việc linh
hoạt, thẻ cắt tóc miễn phí và thẻ thành viên các phòng thể dục thẩm mỹ.
Westlund-Deenihan cũng tin vào hiệu quả của việc đối xử nhân viên như gia
đình. Bà cung cấp những khoản vay cá nhân cho các nhân viên gặp khó khăn trong
cuộc sống và chưa đủ điều kiện vay vốn ngân hàng. Bà thực thi những chương
trình trại hè cho con cái của các nhân viên cũng như thiết lập các quỹ trợ giúp giáo
dục con trẻ cho những nhân viên mới sinh con.
16


Đúng như khẳng định của Westlund-Deenihan: Các doanh nghiệp lớn, đặc
biệt là những tập đoàn đa quốc gia, thường đánh mất khái niệm chăm sóc nhân
viên, họ xem công việc kinh doanh như một quy trình chứ không phải con người.
Và đó chính là lợi thế lớn cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ để thu hút các tài năng
làm việc cho mình.

2.1.3 Bài học kinh nghiệm:
Thứ nhất, họ xác định rất rõ bài toán nguôn nhân lực cũng như kết quả mà
họ muốn có được trong cuộc chiến giành nhân tài này. Điều này chính là nền tảng
cở sở cho sự thành công.
Thứ hai, các công ty này biết thực hiện tốt nhiệm vụ mà họ đề ra, vì họ hiểu
rằng, điều gì là quan trọng nhất trong cuộc chiến nguồn nhân lực và họ cần phải
thay đổi những gì để có thể đạt được kết quả như mong muốn.
Thứ ba, các cấp quản lý của những công ty này luôn có trách nhiệm với việc
thu hút và giữ chân người giỏi. Họ hình dung rất rõ được điều gì cần làm, kết quả
nào họ cần thực hiện. Nói một cách khác, những gì mà các công ty này làm không
phải là do được “lập trình” sẵn.
Thứ tư, đó là việc các giám đốc doanh nghiệp tích cực tham gia vào quá

trình thay đổi trong đơn vị. Họ không chỉ là những người ban hành các quy chuẩn
hay chỉ thị phải làm những gì mà còn tích cực thực hiện từng bước một để chứng
minh cho nhân viên của mình thấy cần phải làm gì, cách đối đãi với nhân tài ra
sao…
Một số sai lầm dễ mắc phải:
Tiền bạc sẽ giải quyết được tất cả. Nghĩa là, doanh nghiệp thường cho rằng,
việc quan trọng nhất cần làm, ấy là trả lương cao hơn cho những người có khả
năng thực hiện một công việc cụ thể nào đ ó.đương nhiên phải đảm bảo mức lương
mang tính cạnh tranh khoảng 10%so với mức trung bình của thị trường. nếu không,
bạn sẽ khó mà thu hút và giữ được người giỏi. Tuy nhiên, nếu chỉ dừng lại ở
chuyện tiền bạc, bạn sẽ khó lòng mà giữ được nhân viên giỏi của mình trước
những tay thợ săn sành sỏi. Các công ty đối thủ sẽ dễ dàng “câu” người của bạn.
17


Bởi vậy, cần phải quan tâm hơn nữa đến môi trường làm việc, chế độ đào tạo, huấn
luyện, khả năng thăng tiến của nhân viên.
Sai lầm thứ hai thường gặp là, các công ty không hiểu được một điều rằng,
các nhân viên của họ rất giống nhau nhưng đồng thời cũng rất khác nhau. Nếu
muốn thu hút và giữ chân người giỏi, đừng nên trả lương theo chế độ bình quân
chủ nghĩa. Bởi vậy, nên nói chuyện với từng người để hiểu điều gì là quan trọng
đối với mỗi một người trong số họ. Chính vì thế mà các nhà quản lý có thể tạo điều
kiện để nhân viên của mình đạt được những kết quả tốt nhất theo sở trường của
mình.
2.2 Chính sách thu hút nhân tài của một số quốc gia:
2.2.1. Nhật bản
Thủ tướng Nhật Bản Yasuo Fukuda cho biết để thu hút thêm nhiều lao động
trình độ cao cũng như chuyên gia nước ngoài tới Nhật Bản, chính phủ nước này sẽ
thành lập một lực lượng đặc nhiệm có nhiệm vụ nghiên cứu các biện pháp hỗ trợ
người lao động nước ngoài, như giúp tìm kiếm việc làm và nâng cao điều kiện

sống của họ tại Nhật Bản.
Dự kiến một trong những nội dung sẽ được Chính phủ Nhật Bản thảo luận trong
thời gian tới là áp dụng hệ thống an sinh xã hội linh hoạt hơn và hỗ trợ sinh viên
nước ngoài đang học tập tại Nhật Bản tìm việc làm. Ngoài ra, Nhật Bản cũng sẽ
xem xét tạo điều kiện cho người nước ngoài đang làm việc tại Nhật Bản cũng như
người thân của họ được hưởng các ưu đãi về dịch vụ giáo dục, y tế.
Theo đề xuất của Hội đồng chính sách kinh tế và tài chính, Nhật Bản cần tăng số
lao động nước ngoài có trình độ cao lên khoảng 300.000 người vào năm 2015
nhằm giúp nền kinh tế thứ hai thế giới này duy trì tốc độ tăng trưởng, đặc biệt
trong bối cảnh Nhật Bản thiếu lao động nghiêm trọng do số người già tăng nhanh
và tỷ lệ sinh giảm.
Số liệu thống kê cho biết tính đến năm 2006, Nhật Bản đã tiếp nhận khoảng
158.000 lao động nước ngoài thuộc các lĩnh vực giáo dục, nghệ thuật, báo chí, các
dịch vụ pháp luật và kế toán, quản trị kinh doanh và công nghệ.
2.2.2 Trung quốc
Được triển khai từ tháng 12 năm ngoái, kế hoạch thu hút tài năng của Trung
Quốc đã đưa ra những đề nghị hấp dẫn nhằm vào các tài năng ở nước ngoài. Theo
18


đó, họ sẽ được hỗ trợ tiền di chuyển chỗ ở trị giá 1 triệu NDT (147.000 USD). Các
nhân tài sẽ được đối xử ngang bằng và có mọi quyền lợi như công dân sinh ra tại
Trung Quốc. Các dự án do họ nghiên cứu cũng sẽ được cấp vốn đầy đủ.
Kế hoạch đặt mục tiêu thu hút 2.000 tài năng trong vòng từ 5- 10 năm tới. Đây là
con số khá lớn bởi dù Trung Quốc đang nắm trong tay 38 triệu người làm công tác
khoa học, nhưng chỉ 10.000 trong số đó được coi là các chuyên gia hàng đầu. Kế
hoạch thu hút nhân tài nhắm vào những người đang là giáo sư hoặc ở cấp tương
đương trở lên ở các nước phát triển. Theo Miêu Hồng, một quan chức cuộc phòng
nhân sự và đào tạo ở CAS, những người được lựa chọn vào làm tại viện này đều
đang nằm trong tốp 5 hoặc tốp 10 các khoa học gia giỏi nhất thế giới liên quan tới

lĩnh vực của họ.
Các doanh nghiệp được mời chào là những người mang theo các công nghệ và
quyền sử hữu trí tuệ phát minh của họ. Họ sẽ lập các công ty sản xuất những sản
phẩm đặc biệt này trong các công viên khoa học.
Ngoài chương trình này, Trung Hoa Nhật báo cho biết trong vòng 15 năm qua,
Trung Quốc đã thu hút hơn 4.000 nhà khoa học, phần lớn là các nhà nghiên cứu
sau tiến sĩ và cấp giáo sư để làm việc trong các chương trình khác nhau của chính
phủ.
Đưa các tài năng đẳng cấp thế giới vào nghiên cứu khoa học công nghệ
trong nước là một hướng đi tắt hiệu quả để lấp khoảng cách khoa học giữa Trung
Quốc và các nước. Đó là chưa kể tới việc các tài năng này sẽ là những tấm gương
sáng cho giới trẻ. Vì thế, vài năm gần đây, Trung Quốc đặt mục tiêu thu hút rất
nhiều nhân tài. Việc này còn giúp đảo ngược nguy cơ thiếu nguồn nhân lực phát
triển khoa học trong tương lai, mở ra cơ hội nghiên cứu các lĩnh vực chưa được
khai phá. Và Trung Quốc không phải là nước duy nhất tích cực săn đầu người. Các
thống kê của LHQ vào cuối năm 2006 cho thấy khoảng 30 quốc gia đã thay đổi
chính sách nhập cư để thu hút những bộ não hàng đầu thế giới và 17 trong số này
là các quốc gia đang phát triển.

19


2.2.3 Singapo
Chính sách rõ ràng và bài bản
Singapore được đánh giá là quốc gia có chính sách thu hút nhân tài nước
ngoài bài bản nhất thế giới. Điều này cũng dễ hiểu bởi ngay từ khi mới lên cầm
quyền, cựu Thủ tướng Lý Quang Diệu đã xác định rõ nhân tài là yếu tố then chốt
quyết định khả năng cạnh tranh và phát triển của nền kinh tế. Chính vì thế, trong
suốt những năm qua, thu hút nhân tài, đặc biệt là nhân tài nước ngoài đã trở thành
chiến lược ưu tiên hàng đầu của Singapore.

Là quốc gia được tạo dựng nên từ những người nhập cư, Singapore chào đón
tất cả những ai có thể đóng góp phần mình vào công cuộc phát triển kinh tế của đất
nước. Tuy nhiên, với dân số quá ít (4,5 triệu dân), tỷ lệ sinh liên tục sụt giảm,
Singapore rơi vào cuộc khủng hoảng dân số. Rõ ràng, tình trạng dân số cũng như
nguồn lực lao động bị "co lại" sẽ là một trong những nguyên nhân quan trọng gây
ra nguy cơ khủng hoảng thiếu nhân tài.
Tự nhận biết người tài trong nước là có giới hạn, lãnh đạo Singapore bắt tay
ngay vào việc hoạch định chính sách sử dụng người nhập cư (hay còn gọi là chính
sách tuyển mộ nhân tài nước ngoài) như đòn bẩy về nhân khẩu học để bù vào sự
thiếu hụt lực lượng lao động bản địa.
Năm 1998, sau cuộc khủng hoảng tài chính châu Á, Singapore thành lập hẳn
Ủy ban Tuyển dụng Tài năng Singapore. Tháng 10/2001, tại một diễn đàn đại học,
ông Lý Quang Diệu nói với các sinh viên rằng: "Muốn thành công trong lĩnh vực
nghệ thuật, y học, giáo dục..., cách duy nhất Singapore phải thực hiện là mở rộng
nhân tài trên khắp thế giới. Chúng ta sẽ thất bại nếu không phát triển được đội ngũ
này".
Hơn thế, lãnh đạo nước này còn xác định rõ rằng nhân tài "ngoại" không chỉ
là "nguồn vốn đặc biệt" về kinh tế, mà họ còn là "động lực mạnh mẽ cho Singapore
phấn đấu liên tục vì những chuẩn cao hơn" (Văn kiện chính sách của Singapore
năm 2000). Thêm nữa, những người nhập cư cũng góp phần đem lại "sự phong
phú, đa dạng, mang thêm màu sắc, sự giàu có và hương vị cho đời sống văn hoá
của Singapore".
Trong 5 năm qua, Singapore đã thu hút được một bản danh sách ấn tượng
những nhà khoa học lỗi lạc của thế giới. Nói đến nhân tài nước ngoài ở Singapore,
có lẽ không thể không kể đến những nhà giải phẫu thần kinh học, các lập trình viên

20


phần mềm, các giám đốc ngân hàng, các các siêu chuyên gia tầm cỡ thế giới và các

giáo sư trong lĩnh vực nghiên cứu và phát triển.
Có một điểm cần nói khi bàn về Singapore là chính sách nhân tài nước ngoài
của nước này có nhiều điểm khá giống Mỹ. Cả hai nước đều đặt ra mục tiêu thu
hút nhân tài trước, sau đó mới tiến hành phân công công việc cụ thể.
Đột phá: Chào đón nhân tài ngoại vào bộ máy nhà nước
Chính sách và đường lối táo bạo như vậy đã dẫn đến sự thay đổi mang tính
đột phá trong con số thống kê nhân khẩu học. Trong số 4,5 triệu lao động
Singapore có tới 25% là người nước ngoài. Nội các đầu tiên của Singapore cũng
chỉ có duy nhất 2 người bản địa. Thậm chí, ông Lý Quang Diệu còn khẳng định,
nếu một ngày nào đó, bộ máy chính quyền Singapore toàn là người có xuất xứ
nước ngoài cũng không có gì quá ngạc nhiên.
Chính sách là vậy, còn thực hiện thì cần những quy định cụ thể hơn.
Singapore có quy định rõ ràng, lương của lao động bình thường ở Singapore chỉ
khoảng 2.000 USD/tháng hoặc cao hơn chút ít. Còn với lao động nước ngoài có kĩ
năng, tay nghề, ngoài việc được hưởng lương theo mức của các nhân tài, họ còn
được phép đưa người thân sang sống cùng. Họ được cấp giấy phép định cư và nhập
tịch lâu dài tại Singpapre chỉ trong... vài ngày. Đây là tốc độ nhập tịch nhanh
chóng mặt mà bất cứ người nhập cư nào cũng thèm muốn.
Đi liền với đó, Singapore cũng hạn chế lao động nước ngoài không có tay
nghề bằng việc chi trả thu nhập thấp, không được phép đưa người thân sang sống
cùng. Những chi phí khác cho dịch xụ xã hội của họ cũng cao hơn người bình
thường.
Giống như Trung Quốc và Mỹ, Chính phủ Singapore tuyển chọn nhân tài
dựa trên năng lực, khả năng đóng góp vào sự phát triển của đất nước này chứ
không phân biệt quốc tịch, chủng tộc của người nhập cư.
Mức lương tương xứng với giá trị của chất xám
Thực chất, trả lương cao là biện pháp không chỉ có một mình Singapore áp
dụng. Tuy nhiên, điểm khác biệt ở chỗ, Singapore có hẳn một chính sách rõ ràng
để thực hiện điều này.
Các Bộ trưởng Singapore có mức lương cao hơn tất cả các Bộ trưởng ở

những quốc gia giàu có nhất hành tinh. Ấy vậy nhưng năm ngoái, Thủ tướng Lý
21


Hiển Long vẫn quyết định tăng lương cho các Bộ trưởng, sao cho mức lương đó
phải bằng mức lương của 6 người đứng đầu các ngành nghề trong khối tư nhân.
Tạo ra sự yên tâm cho lãnh đạo, một phần chính sách này muốn hạn chế nạn tham
nhũng, minh bạch hóa chính phủ, đồng thời tạo đà cho các Bộ trưởng dành hết tâm
sức cho công việc quản lý hoạch định chính sách.
Ở Mỹ, lương của Tổng thống là 400.000 USD. Ở Anh, lương của Thủ tướng
là 368.655 USD, lương của các Bộ trưởng trong khoảng 196.000-268.000 USD.
Trong khi đó, lương của Thủ tướng Lý Hiển Long là 2,05 triệu USD/năm. Hiện tại,
mức lương của Thủ tướng và các Bộ trưởng vẫn có khả năng tăng cao hơn con số
1,26 triệu USD.
Đầu tư, trợ cấp giáo dục - hoạt động không thể thiếu
Singapore có đội ngũ lao động cấp cao hàng đầu thế giới. Sở dĩ nói như vậy
vì những người này tạo ra năng suất vô cùng lớn, thành thạo về chuyên môn, kĩ
thuật và có thái độ làm việc tích cực. Nhưng để có được điều này, Singapore đã
phải liên tục đầu tư vào việc đào tạo cả một thế hệ thông qua con đường giáo dục.
Singapore cũng xác định giáo dục là một kênh hữu hiệu thu hút du học sinh
nước ngoài. Chính vì vậy, ngoài cải tiến hệ thống giáo dục, Singapore cũng có chế
độ đãi ngộ thỏa đáng cho các giáo sư tiến sĩ. Hiện tại, du học sinh đến Singapore là
rất lớn và nước này cũng là một trong những trung tâm đào tạo uy tín của thế giới.
Có thể kể đến các trường đại học danh tiếng như Công nghệ Nanyang (NTU), Học
viện phát triển quản lý Singapore (MDIS), Đại học Quốc gia Singapore (NUS)...
Sinh viên nước ngoài đến học tập tại Singapore được vay tiền để chi trả cho
những chi phí cần thiết về sinh hoạt và học tập. Sau khi tốt nghiệp với kết quả học
tập cao, những cử nhân "ngoại" này phải cam kết làm việc cho một công ty nào đó
của Singapore ít nhất là 3 năm để trả nợ.
Tạo niềm tin người tài luôn đứng ở vị trí cao

Biệt đãi người tài không chưa đủ, mà cần tạo niềm tin ở nơi họ. Những
người tài ngoài thu nhập, nhu cầu được cống hiến, được tôn trọng và được vinh
danh là rất lớn.
Thực tế quản lý bộ máy đất nước Singapore cho thấy, những người đứng đầu
đất nước Singapore hiện nay đều là những người rất giỏi. Bản thân ông Lý Quang
Diệu - Thủ tướng đầu tiên của quốc đảo tốt nghiệp ngành luật tại trường đại học
danh tiếng Cambridge. Cựu Thủ tướng Goh Chok Tong cũng tốt nghiệp trường
22


Williams College, Mỹ, về chuyên ngành Phát triển kinh tế. Đương kim Thủ tướng
Lý Hiển Long cũng tốt nghiệp trường Đại học Cambridge của Anh về ngành toán
và vi tính. Sau đó ông Lý Hiển Long còn tham gia học về ngành Hành chính công
tại Đại học Harvard - Mỹ.
Các Bộ trưởng Singapore cũng đều tốt nghiệp các trường đại học nổi tiếng
tầm cỡ thế giới. Ông Lý Quang Diệu có quan điểm rất rõ ràng: Lãnh đạo giỏi là
đầu tầu định hướng cho đất nước phát triển, nên không thể thăng quan tiến chức
nhờ quan hệ cửa trước cửa sau hay sẵn sàng ngã giá để mua danh bán tước. Ông
nói: "Lãnh đạo dốt sẽ ngáng chân những người giỏi, không cho họ ngồi vào những
vị trí quan trọng". Ở Singapore, những người tài thực sự được coi là thịt, là da đắp
vào bộ khung lãnh đạo quốc gia.
Yeo Cheow Tong - Bộ trưởng Truyền thông và Thông tin của nước này từng
nhận xét Singapore đang tham gia vào "cuộc chiến toàn cầu để giành giật nhân tài".
Báo chí liên tục ca ngợi nhân tài là "người tham gia quan trọng đối với nền kinh tế,
quyết định sự ổn định của nền kinh tế trong thời buổi cạnh tranh toàn cầu". Đặc
biệt, cách đây gần 9 năm, ngày 21/8/1999, cựu Thủ tướng Lý Quang Diệu còn
khẳng định trên tờ Straits Times Weekly rằng: "Nhân tài nước ngoài là chìa khoá
bước tới tương lai", chính vì thế, "các công ty cần các nhân tài hàng đầu để cạnh
tranh trên toàn cầu".
Không phải ngẫu nhiên tạp chí Foreign Policy xếp Singapore là quốc gia

toàn cầu hóa nhất trên thế giới. Với một chính sách bài bản và đúng đắn như vậy,
Singapore xứng đáng với tên gọi "Trung tâm thu hút nhân tài" của thế giới.

23


3.

Việt Nam và vấn đề thu hút nhân tài:

3.1

Thực tế về nguồn nhân sự cấp cao ở việt nam

Theo nhận định của ông Pavel Kyiriukhantsev, Partner của tập đoàn săn đầu
người cao cấp Ward Howel International tại Nga – người vừa có một chuyến công
tác thăm dò thị trường tại TP.HCM trong tháng 9 ở Việt Nam :không có thị trường
nhân sự cao cấp đúng nghĩa, thật thú vị là đa số giám đốc nhân sự của các công ty
lớn cũng như partner của các công ty cung cấp dịch vụ săn đầu người cao cấp tên
tuổi ở Việt Nam đều đồng tình với quan điểm này. Bà Trần Mỹ Hà, Giám đốc nhân
sự của Vinacapital nhận xét rằng, bản thân bà đã phải sử dụng dịch vụ Executive
Search của các hãng nước ngoài vì trong nước không thể nào bói ra ứng viên cho
các vị trí mà công ty yêu cầu. Nhiều dự án của công ty, đặc biệt là dự án có nguồn
vốn lớn như quản lý quỹ, xây dựng cao ốc, cầu cảng…luôn trong tình trạng thiếu
nhân sự cấp quản lý. “Bạn không thể tìm các ứng viên cho vị trí cao cấp như giám
đốc phát triển dự án, kỹ sư trưởng, kiến trúc sư đẳng cấp quốc tế cho các dự án
khách sạn 5 sao hay chuyên gia phân tích tài chính, chuyên gia quản lý quỹ…nếu
chỉ đăng báo tuyển hoặc thậm chí là sử dụng dịch vụ của các hãng heahunting cao
cấp trong nước. Cả năm trời chúng tôi cũng chẳng bói ra một hồ sơ nào đáng giá.
Vì vậy, chúng tôi phải viện nhờ đến các hãng Executive Search của Hồng Kông,

Malaysia, Singapore, Úc…hoặc đăng tuyển trực tiếp trên các web site tuyển dụng
tên tuổi của nước ngoài như Monster, JobsDB và InterBizNet. Hiện tại, dàn quản
lý cao cấp của các dự án do Vinacapital quản lý thường do người nước ngoài và
một số Việt Kiều - những người được đào tạo bài bản ở các nước có nền giáo dục
phát triển, được hấp thụ kinh nghiệm làm việc trong môi trường tiên tiến – đảm
nhận. Nói thực, hiện tại, ứng viên người Việt chưa có chỗ đứng trong cơ cấu các vị
trí quản lý cao cấp của công ty chúng tôi”.
Dự án khu biệt thự cao cấp mang tên Đảo Kim cương (Diamond Island) của
một liên doanh tại TP.HCM đã phải thuê dịch vụ tư vấn kiến trúc với các chuyên
gia hàng đầu của Nhật Bản và Úc vì không thể tìm ra nhân tài người bản địa.
Vietnam Yatch cũng đã gặp khó khăn khi tìm kiếm thuyền trưởng cho chiếc du
thuyền trị giá hàng triệu đô la vừa nhập từ Anh Quốc. Đích thân giám đốc điều
hành của công ty này đã phải bay sang Singapore để tuyển thuyền trưởng cho chiếc
du thuyền này.
Còn ông Huỳnh Minh Quân, Partner của VIPdatabase – một hãng cung cấp
dịch vụ săn đầu người cao cấp – đã có một sự so sánh thú vị khi ví thị trường nhân
24


sự cao cấp ở Việt Nam như một cái vũng ao tù túng, nơi nhiều người muốn câu cá
trong khi chỉ vớt được tép riu hay rong bèo. Tuy nhiên, ông cũng rất lạc quan về
tiềm năng phát triển của thị trường này.
3.2

Tương lai nào cho thị trường Search Executive Việt Nam?

Pavel Kiryukhantsev cho rằng, nhu cầu của thị trường là rất lớn, khi nền
kinh tế Việt Nam luôn tăng trưởng với các chỉ số ấn tượng. Vì là một quốc gia mới
nổi và có vị trí chiến lược tại khu vực Đông Nam Á, chắc chắn Việt Nam sẽ thu
hút sự quan tâm của các tập đoàn lớn nước ngoài. Và như vậy, nhu cầu về nhân sự

cao cấp cũng sẽ tăng lên. Hiện tại, nhiều nhà đầu tư nước ngoài cũng đã “nhòm
ngó” thị trường nhân sự cao cấp Việt Nam và trên thực tế cũng đã có một số liên
doanh khai thác tốt mảng này. Mới đây, Glasford International® Partner – một
hiệp hội cung cấp dịch vụ Executive Search có trụ sở chính tại Thụy Sĩ với gần 40
văn phòng đại diện ở các châu lục – đã hợp tác với VIPdatabase của Việt Nam để
khai thác thị trường này.
Theo ông Hạ Ngọc Linh, Partner của Human Capital, sẽ phải mất từ 3 đến 5
năm nữa, Việt Nam mới có một thị trường nhân sự cao cấp đúng nghĩa. Đó là lúc
có thêm nhiều người Việt đảm nhận được những vị trí lãnh đạo cao cấp trong các
công ty lớn. Ngoài các chức danh ta thường nghe nhắc nhiều như CEO, CFO, CIO,
tất nhiên còn có các vị trí “executive” khác như CMO (Chief Marketing Officer);
COO (Chief Operation Officer), và gần đây người ta còn nói đến CPO (Chief
People Officer)… Đó là lúc các công ty trong nước bắt đầu quen với việc phải tốn
cho chi phí săn tìm ít nhất là 25% lương gộp một năm (annual gross salary) của
“executive” được tuyển (so với chi phí phổ biến ở các nước là 30%). Đó là lúc mà
các đại gia “săn đầu người” tầm cỡ như Korn Ferry, Egon Zehnder… xuất hiện tại
Việt Nam. Và có thể, cuộc thăm dò thị trường Việt Nam lần này của đại diện Ward
Howell cũng là bước sơ khởi cho một kế hoạch phát triển kinh doanh dài hạn khi
họ đang nhắm đến các quốc gia mới nổi như Việt Nam.

3.3

Hiện tượng chảy máu chất xám

25