Thực trạng thị trường ngành Logistics Việt Nam và một số kiến nghị nâng cao hiệu quả dịch vụ Logistics này

LỜI MỞ ĐẦU

OB
OO
K.C
OM

1/ Tính cấp thiết của đề tài

Tại Việt Nam, thị trường logisitics là một mảng thị khá là mới mẻ, mặc dù
đã rất phổ biến trên thế giới. Theo tính toán thì chi tiêu hàng năm của một quốc gia
cho mảng Logisitics là rất lớn, bản thân như các nước Châu Âu, Bắc Mỹ và một số
nền kinh tế châu Á - những quốc gia có nhiều kinh nghiệm về quản lý chuỗi
logisitics thì chi tiêu cho Logisitics cũng chiếm tới khoảng 10 - 15% GDP, còn với
các nước đang phát triển thì chi phí này còn cao hơn, như Trung Quốc chi tiêu cho
Logisitics đã chiếm tới 19% GDP. Ở Việt Nam tuy chưa có thống kê cụ thể nhưng
con số chi tiêu này cũng không nhỏ.

Quản lý chuỗi logisitics hiệu quả là một yêu cầu rất cơ bản đối với hầu hết
các công ty lớn nhỏ trên thế giới. Tuy nhiên các doanh nghiệp trong ngành vận tải
và logisitics của Việt Nam chỉ mới dừng lại trong những khâu riêng lẻ trong chuỗi
cung ứng phức tạp. Ngay trong mảng thị trường vận tải nội địa thì các công ty
Logistics Việt Nam cũng chỉ chiếm được một phần nhỏ trong miếng bánh thị phần
khá béo bở này. Trong môi trường mở cửa hội nhập như hiện nay, các doanh

KI L

nghiệp Logistics trong nước đang phải đối mặt với áp lực cạnh tranh rất lớn từ các
đối thủ Logistics nước ngoài. Vậy tình hình ngành Logistics ở Việt Nam như thế
nào? Và làm thế nào để các doanh nghiệp Việt Nam có thể nâng cao hiệu quả dịch
vụ Logistics của mình? Với tính cấp thiết như trên, em quyết định chọn đề tài

“Thực trạng thị trường ngành Logistics Việt Nam và một số kiến nghị nâng cao
hiệu quả dịch vụ Logistics này” để nghiên cứu.

-1-


2/ Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: là những vấn đề cơ bản về môn Quản trị Logistics,
tình hình thực trạng ngành này tại Việt Nam cũng như các kiến nghị để nâng cao

OB
OO
K.C
OM

hiệu quả hoạt động của ngành. Bên cạnh đó, có những nhận xét, đánh giá về môn
học trong chương trình giảng dạy của nhà trường.

Phạm vi nghiên cứu: đề tài này chỉ dừng lại ở môi trường vĩ mô trong phạm
vi lãnh thổ Việt Nam.
3/ Nội dung nghiên cứu

Với đối tượng và phạm vi nghiên cứu như trên thì Chuyên đề có kết cấu 3 phần:
- Chương 1: Tổng quan về môn quản trị Logistics

- Chương 2: Thị trường ngành Logistics Việt Nam và một số kiến nghị nâng
cao hiệu quả dịch vụ Logistics này

- Chương 3: Một vài nhận xét và đánh giá về môn quản trị Logistics.
4/ Phương pháp nghiên cứu

Dựa trên cơ sở là kiến thức căn bản môn Quản trị Logistics, các thông tin và
tài liệu thứ cấp tìm được từ các trang thông tin internet… Em đã vận dụng kết hợp
các phương pháp phân tích, tổng hợp các số liệu, tài liệu thu thập được và phân bổ
các nội dung một cách hợp lý để hoàn thành bài chuyên đề môn học này.

KI L

5/ Kết quả nghiên cứu

Quá trình nghiên cứu giúp em hiểu thêm về môn quản trị logistics và thực
trạng thị trường ngành logistics ở Việt Nam hiện nay, từ đó có những kiến nghị
nâng cao hiệu quả hoạt động ngành dịch vụ logistics này.
Tuy nhiên, do thời gian, kiến thức, khả năng phân tích và nhận định vấn đề
còn hạn chế nên bài chuyên đề chắc chắn không tránh khỏi sai sót. Em rất mong
-2-


nhận được những ý kiến đóng góp từ phía thầy cô để chuyên đề của em được hoàn
thiện hơn.

KI L

OB
OO
K.C
OM

Em xin chân thành cảm ơn!

-3-


MỤC LỤC
Lời mở đầu.............................................................................................................. 1

OB
OO
K.C
OM

Chương 1: Tổng quan về môn quản trị Logistics .............................................. 7
1.1 Định nghĩa SCM và mô hình dây chuyền cung ứng......................................... 7
1.2 Nguồn gốc SCM và phân loại Logistics ........................................................... 8
1.3 Vai trò SCM đối với hoạt động kinh doanh.................................................... 11
1.4 Sự cần thiết phải quản trị Logistics................................................................. 12
1.5 Cấu trúc SCM và các thành phần cơ bản của SCM........................................ 13
1.6 Quá trình luân chuyển trong chuỗi cung ứng ................................................. 14
1.7 Những bước đi cơ bản khi triển khai SCM và chi phí Logistics .................... 14
1.8 Cấu trúc khung của quản trị chuỗi cung cấp................................................... 16
1.9 Quá trình vĩ mô của chuỗi cung cấp ............................................................... 17
Chương 2: Thực trạng thị trường ngành Logistics Việt Nam và một số kiến
nghị nâng cao hiệu quả dịch vụ Logistics này .................................................. 18

KI L

2.1 Phân tích thực trạng thị trường ngành Logistics Việt Nam............................ 18
2.1.1 Ngành hàng tiêu dùng, thuỷ sản, và điện tử tiêu dùng sử dụng thuê ngoài
cao nhất ................................................................................................................ 18
2.1.2 Quy mô doanh nghiệp cung cấp dịch vụ Logistics nhỏ, kinh doanh manh

mún ....................................................................................................................... 20
-4-


2.1.3 Hạ tầng cơ sở Logistics còn nghèo nàn, quy mô nhỏ, bố trí bất hợp lý ... 21
2.1.4 Áp lực cạnh tranh ngày càng lớn............................................................... 22

OB
OO
K.C
OM

2.1.5 Thiếu nhân lực trầm trọng ......................................................................... 23
2.1.6 Các công ty cung cấp dịch vụ Logistics chưa có ý thức trong việc đầu tư
hiệu quả SCM....................................................................................................... 24
2.2 Xu hướng phát triển thị trường ngành Logistics............................................. 27
2.2.1 Logistics Việt Nam còn có tiềm năng phát triển trong tương lai ............. 27
2.2.2 Các hoạt động Logistics phức tạp sẽ được xem xét thuê ngoài................ 28
2.3 Một vài kiến nghị nâng cao hiệu quả dịch vụ Logistics ................................. 30
2.3.1 Về phía nhà nước........................................................................................ 30
2.3.1.1 Cần xây dựng pháp luật cụ thể và rõ ràng ............................................... 30
2.3.1.2 Cần quan tâm đầu tư cơ sở hạ tầng.......................................................... 30
2.3.1.3 Cần đẩy mạnh công tác đào tạo nhân lực ngành Logistics...................... 30
2.3.2 Về phía doanh nghiệp Logistics ................................................................. 31

KI L

2.3.2.1 Liên kết dành lại thị phần ......................................................................... 31
2.3.2.2 Đầu tư phát triển nguồn nhân lực............................................................. 31
3.3.3 Về phía hiệp hội giao nhận kho vận Việt Nam ......................................... 32

Chương 3 Nhận xét và đánh giá môn Quản trị Logistics................................ 33
3.1 Nhận xét môn học ........................................................................................... 33
-5-


3.1.1 Ưu điểm ....................................................................................................... 33
3.1.2 Nhược điểm ................................................................................................. 33

OB
OO
K.C
OM

3.2 Đánh giá môn học ........................................................................................... 34
Kết Luận ............................................................................................................... 35
Tài Liệu Tham Khảo............................................................................................ 36

KI L

Phụ Lục ................................................................................................................ 37

-6-


Chương 1
TỔNG QUAN VỀ MÔN QUẢN TRỊ LOGISTICS

OB
OO
K.C

OM

(SCM - SUPPLY CHAIN MANAGEMENT)

1.1 Định nghĩa SCM và mô hình dây chuyền cung ứng
1.1.1 Định nghĩa SCM (Supply Chain Management)

“SCM là sự phối kết hợp nhiều thủ pháp nghệ thuật và khoa học nhằm cải
thiện cách thức các công ty tìm kiếm những nguồn nguyên liệu thô cấu thành sản
phẩm/dịch vụ, sau đó sản xuất ra sản phẩm/dịch vụ đó và phân phối tới các khách
hàng” (Theo giáo trình Quản trị Logistics – PGS. TS Đoàn Thị Hồng Vân)
Logistics là một hoạt động thương mại do các thương nhân tổ chức thực hiện
một hoặc nhiều công đoạn bao gồm nhận hàng, vận chuyển, lưu kho bãi, làm thủ
tục hải quan và các loại giấy tờ, tư vấn khách hàng, đóng gói, giao hàng hoặc các
dịch vụ khác có liên quan đến hàng hóa để hưởng phí thù lao. Hoặc hiểu một cách
đơn giản, logistics là việc thực hiện và kiểm soát toàn bộ hàng hóa cùng những
thông tin có liên quan từ nơi hình thành nên hàng hóa cho đến điểm tiêu thụ cuối

KI L

cùng. (Theo Luật Thương mại Việt Nam)
1.1.2 Mô hình dây chuyền cung ứng
Mô hình đơn giản

Một công ty chỉ mua nguyên vật liệu từ một nhà cung cấp
phẩm

tự sản xuất sản

bán hàng trực tiếp cho người sử dụng: chỉ phải xử lý việc mua nguyên vật

-7-


liệu rồi sản xuất ra sản phẩm bằng một hoạt động và tại một địa điểm duy nhất
(single-site).

OB
OO
K.C
OM

Mô hình phức tạp
Doanh nghiệp sẽ mua nguyên vật liệu từ nhiều nhà cung cấp, từ các nhà
phân phối và từ các nhà máy “chị em”. Hệ thống SCM phải xử lý việc mua sản
phẩm trực tiếp hoặc qua trung gian, sản xuất và đưa sản phẩm đến các nhà máy
“chị em” để tiếp tục sản xuất ra sản phẩm hoàn thiện.

Các công ty sản xuất phức tạp sẽ bán và vận chuyển sản phẩm trực tiếp đến
khách hàng hoặc thông qua nhiều kênh bán hàng khác, chẳng hạn như các nhà bán
lẻ, các nhà phân phối và các nhà sản xuất thiết bị gốc (OEMs). Hoạt động này bao
quát nhiều địa điểm (multiple-site) với sản phẩm, hàng hóa tại các trung tâm phân
phối được bổ sung từ các nhà máy sản xuất. Đơn đặt hàng có thể được chuyển từ
các địa điểm xác định, đòi hỏi công ty phải có tầm nhìn về danh mục sản
phẩm/dịch vụ đang có trong toàn bộ hệ thống phân phối. Các sản phẩm có thể tiếp
tục được phân bổ ra thị trường từ địa điểm nhà cung cấp và nhà thầu phụ. Sự phát
triển trong hệ thống quản lý dây chuyền cung ứng đã tạo ra các yêu cầu mới cho
các quy trình áp dụng SCM. Chẳng hạn, một hệ thống SCM xử lý những sản phẩm
được đặt tại các địa điểm của khách hàng và nguyên vật liệu của nhà cung cấp lại

KI L

nằm tại công ty sản xuất.

1.2 Nguồn gốc SCM và phân loại Logistics
1.2.1 Nguồn gốc SCM

SCM là một giai đoạn phát triển của lĩnh vực Logistic (hậu cần). Khi dịch
sang tiếng Việt, có người dịch là hậu cần, có người dịch là kho vận, dịch vụ cung
-8-


ứng

chưa thoả đáng, không phản ánh đầy đủ và chính xác bản chất của

Logistics

giữ nguyên thuật ngữ Logistics và tìm hiểu ý nghĩa của nó.

Ban đầu, logistics được sử dụng như một từ chuyên môn trong quân đội,

OB
OO
K.C
OM

được hiểu với nghĩa là công tác hậu cần. Đến cuối thế kỷ 20, Logistics được ghi
nhận như là một chức năng kinh doanh chủ yếu, mang lại thành công cho các công
ty cả trong khu vực sản xuất lẫn trong khu vực dịch vụ. Uỷ ban kinh tế và xã hội
châu Á Thái Bình Dương (Economic and Social Commission for Asia and the

Pacific - ESCAP) ghi nhận Logistics đã phát triển qua 3 giai đoạn
Giai đoạn 1: Phân phối (Distribution)

Phối hợp các hoạt động liên quan với nhau nhằm đảm bảo cung cấp sản
phẩm, hàng hoá cho khách hàng một cách hiệu quả nhất:
o Vận tải
o Phân phối

o Bảo quản hàng hoá, quản lý kho bãi
o Bao bì, nhãn mác, đóng gói.
Giai đoạn 2: Hệ thống Logistics

KI L

Giai đoạn này có sự phối kết hợp công tác quản lý của cả hai mặt trên vào
cùng một hệ thống có tên là Cung ứng vật tư và Phân phối sản phẩm.
Giai đoạn 3: Quản trị dây chuyền cung ứng (SCM)
Theo ESCAP (Hiệp hội giao nhận kho vận Việt Nam) khái niệm này mang
tính chiến lược về quản trị chuỗi quan hệ từ nhà cung cấp nguyên liệu – đơn vị
-9-


sản xuất - đến người tiêu dùng: chú trọng việc phát triển các mối quan hệ với
đối tác, kết hợp chặt chẽ giữa nhà sản xuất với nhà cung cấp, người tiêu dùng và
các bên liên quan như các công ty vận tải, kho bãi, giao nhận và các công ty

OB
OO
K.C
OM

công nghệ thông tin
1.2.2 Phân loại Logistics

Phân loại theo các hình thức logistics:

- Logistics bên thứ nhất (1PL – First Party Logistics): chủ DN tự tổ chức
thực hiện (phương tiện, kho bãi, hệ thống thông tin, nhân công)
vận hành

tự quản lý và

- Logistics bên thứ hai (2PL – Second Party Logistics): bên thứ hai đừng ra
cung cấp các dịch vụ đơn lẻ (phương tiện, kho bãi, thủ tục…)
tích hợp vào hệ thống

chưa có tính

- Logistics bên thứ ba (3PL – Third Party Logistics): thay mặt cho chủ DN
đứng ra quản lý thực hiện các DV logistics cho từng bộ phận chức năng (làm
thủ tục XNK, vận chuyển hàng hóa..), kết hợp luân chuyển, tồn trữ hàng hóa,
xử lý thông tin

có tính tích hợp vào hệ thống của khách hàng

- Logistics bên thứ tư (4PL – Fourth Party Logistics): là người tích hợp :

KI L

hợp nhất, gắn kết các nguồn lực, tiềm năng và cơ sở vật chất KHKT của mình

với tố chức khác để thiết kế, XD, và vận hành chuỗi Logistics

chịu trách

nhiêm quản lý dòng lưu chuyển logistics, cung cấp giải pháp, hoạch định, tư
vấn logistics, quản trị vận tải

quản trị cả quá trình

Phân loại theo quá trình:

- 10 -


- Logistics đầu vào (Inbound Logistics): cung ứng tài nguyên, nguyên vật
liệu đầu vào cho sản xuất

quản trị vị trí, thời gian, chi phí sản xuất

- Logistics đầu ra (Outbound Logistics): cung cấp sản phẩm đến người tiêu
quản trị vị trí, thời gian, chi phí phân phối

OB
OO
K.C
OM

dùng tối ưu nhất

- Logistics ngược (Reverse Logistics): thu hồi các phụ phẩm, phế liệu, phế

phẩm, các yếu tố ảnh hưởng đến môi trường

tái sử dụng, tái chế

Phân loại theo đối tượng hàng hóa:

- Logistics hàng tiêu dùng nhanh (FMCG Logistics): Logistics cho hàng tiêu
dùng có thời hạn sử dụng ngắn

- Logistics ngành ôtô (Automotive Logistics): phục vụ cho ngành ôtô
- Logistics ngành hóa chất, ngành điện tử, ngành dầu khí
1.3 Vai trò SCM đối với hoạt động kinh doanh

SCM giải quyết cả đầu ra lẫn đầu vào của doanh nghiệp một cách hiệu quả,
thông qua việc thay đổi các nguồn nguyên vật liệu đầu vào hoặc tối ưu hoá quá
trình luân chuyển nguyên vật liệu, hàng hoá, dịch vụ;

SCM thành công khi có chiến lược và giải pháp SCM thích hợp, ngược lại,

KI L

thất bại do chọn sai nguồn cung cấp nguyên vật liệu, sai vị trí kho bãi, lượng dự trữ
không phù hợp, tổ chức vận chuyển rắc rối, chồng chéo...
SCM còn hỗ trợ đắc lực cho hoạt động tiếp thị, đặc biệt là tiếp thị hỗn hợp
(4P: Product, Price, Promotion, Place). Mục tiêu lớn nhất của SCM là cung cấp sản
phẩm dịch vụ cho khách hàng với tổng chi phí nhỏ nhất. SCM giúp: từng bước

- 11 -

nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất và tạo điều kiện cho thương mại điện tử phát
triển

thành công của B2B.
SCM chỉ thực sự phục vụ cho việc nhận biết các chiến lược dựa trên hệ

dây chuyền cung ứng

OB
OO
K.C
OM

thống sản xuất, khi chúng tạo ra một trong những mối liên kết trọng yếu nhất trong

Tồn tại ba yếu tố chính của dây chuyền cung ứng: (1) các bước chuẩn bị cho
quá trình sản xuất, hướng tới những thông tin tập trung vào khách hàng và yêu cầu
của họ; (2) bản thân chức năng sản xuất, tập trung vào những phương tiện, thiết bị,
nhân lực, nguyên vật liệu và chính quá trình sản xuất; (3) tập trung vào sản phẩm
cuối cùng, phân phối và một lần nữa hướng tới những thông tin tập trung vào
khách hàng và yêu cầu của họ.

SCM còn giúp phân tích dữ liệu thu thập được và lưu trữ hồ sơ với chi phí
thấp. Hoạt động này nhằm phục vụ cho những mục đích liên quan đến hoạt động
sản xuất (như dữ liệu về thông tin sản phẩm, dữ liệu về nhu cầu thị trường…) để
đáp ứng đòi hỏi của khách hàng.

1.4 Sự cần thiết phải quản trị Logistics

o Các mô hình quản lý như JIT (Just in time), Kanban, TQM (Total quality

cho kết quả rất khả quan trong quản lý sản xuất

KI L

management)

áp dụng đơn lẻ

và chỉ mang lợi ích giới hạn

o Thiệt hại do không quản trị tốt logistics:
- 10/1997 Boeing thiệt hại 2,6 tỷ USD do “thiếu hụt nguyên nhiên vật liệu và
các linh kiện

sản xuất kém hiệu quả

- 12 -


- Tập đoàn US Surgical: giảm 25% doanh thu

lộ 22 triệu USD do hàng tồn

kho quá nhiều

hội kinh doanh

OB
OO
K.C

OM

- Không dự báo đúng nhu cầu thị trường, IBM không có đủ máy

o Lợi ích: thành công của Wal-mart, P&G (Procter and Gamble)…

mất cơ

cải tiến

và quản lý tốt hoạt động logistics đem lại thị phần to lớn và tiết kiệm hàng triệu
USD

1.5 Cấu trúc SCM và các thành phần cơ bản của SCM
1.5.1 Cấu trúc SCM

Một dây chuyền cung ứng sản xuất bao gồm tối thiểu ba yếu tố: nhà cung
cấp, bản thân đơn vị sản xuất và khách hàng:

− Nhà cung cấp: là các công ty bán sản phẩm, dịch vụ

− Đơn vị sản xuất: là nơi sử dụng nguyên liệu, dịch vụ đầu vào và áp dụng các
quá trình sản xuất để tạo ra sản phẩm cuối cùng. Các nghiệp vụ về quản lý sản
xuất được sử dụng tối đa tại đây nhằm tăng hiệu quả, nâng cao chất lượng sản
phẩm, tạo nên sự thông suốt của dây chuyền cung ứng

KI L

− Khách hàng: là người sử dụng sản phẩm của đơn vị sản xuất.
1.5.2 Các thành phần cơ bản của SCM

Dây chuyền cung ứng được cấu tạo từ 5 thành phần cơ bản. Các thành phần
này là các nhóm chức năng khác nhau và cùng nằm trong dây chuyền cung ứng:
− Sản xuất (Làm gì, như thế nào, khi nào)
- 13 -


− Vận chuyển (Khi nào, vận chuyển như thế nào)
− Tồn kho (Chi phí sản xuất và lưu trữ)

OB
OO
K.C
OM

− Định vị (Nơi nào tốt nhất để làm cái gì)
− Thông tin (Cơ sở để ra quyết định)

1.6 Quá trình luân chuyển trong chuỗi cung ứng

KI L

1.7 Những bước đi cơ bản khi triển khai SCM và chi phí Logistics
1.6.1 Những bước đi cơ bản khi triển khai SCM
Quá trình triển khai SCM trải qua 5 bước
− Kế hoạch

− Nguồn cung cấp
- 14 -

− Sản xuất
− Giao nhận

1.6.2 Chi phí logistics

OB
OO
K.C
OM

− Hoàn lại

Chi phí Logistics được hình thành từ 6 loại chi phí chủ yếu:
Chi phí phục vụ khách hàng:
Chi phí vận tải:
Chi phí kho bãi:

Chi phí giải quyết đơn hàng và hệ thống thông tin:

Chi phí thu mua, chi phí sản xuất (có đủ lô hàng theo yêu cầu):
Chi phí dự trữ: gồm 4 loại chi phí dự trữ chủ yếu:
- Vốn vay hay CP cơ hội

có thể thu hồi

- Dịch vụ dự trữ: bảo hiểm, thuế tính vào lượng dự trữ
phụ thuộc vào mức độ dự trữ

KI L

- Mặt bằng kho bãi

- Phòng ngừa rủi ro: lỗi thời, mất cắp, hư hỏng, thiên tai
1.7 Phân biệt luồng thông tin và vật chất:

- 15 -


OB
OO
K.C
OM

KI L

1.8 Cấu trúc khung của quản trị chuỗi cung cấp

- 16 -


1.9 Các quá trình vĩ mô của chuỗi cung cấp
Quản trị quan hệ khách hàng (Customer Relationship Management - CRM):

OB
OO
K.C
OM

Tất cả các quá trình tập trung vào giao diện giữa công ty và khách hàng.

Quản trị chuỗi cung cấp (Internal Supply Chain Management - ISCM): Các
quá trình trong nội bộ công ty.

Quản trị quan hệ nhà cung ứng (Supplier Relationship Management - SRM):

KI L

Tất cả các quá trình tập trung vào giao diện giữa công ty và nhà cung ứng.

- 17 -


Chương 2
THỰC TRẠNG THỊ TRƯỜNG NGÀNH LOGISTICS VIỆT NAM

OB
OO
K.C
OM

VÀ MỘT SỐ KIẾN NGHỊ NÂNG CAO HIỆU QUẢ
DỊCH VỤ LOGISTICS NÀY

2.1 Phân tích thực trạng thị trường ngành Logistics tại Việt Nam
Theo báo cáo đánh giá hiệu quả Logistics của Worldbank (5/11/2007 ), Việt
Nam xếp thứ 53/150 cao so với các quốc gia đang phát triển khác, hơn Philiipines
(65), hơn hơn cả Nga (99), thấp hơn Thái Lan (31), Malaysia (27), và hơn phần
lớn các quốc gia Châu Phi.

2.1.1 Ngành hàng tiêu dùng, thủy sản và điện tử tiêu dùng sử dụng thuê

ngoài cao nhất

Theo kết quả khảo sát về Logistics năm 2008 của công ty SCM, 92% trong
số các công ty phản hồi (chiếm 20% trong 300 công ty tham gia phỏng vấn) cho
biết có thuê ngoài Logistics. Các công ty có thuê ngoài nhiều rơi vào nhóm ngành
hàng tiêu dùng, điện tử tiêu dùng, và thủy sản. Hầu hết các công ty không thuê

KI L

ngoài là các doanh nghiệp nhà nước.

- 18 -


Hình 1: Phần trăm thuê ngoài theo ngành và theo loại hình công ty

KI L

OB
OO
K.C
OM

(Nguồn: Kết quả khảo sát về Logistics năm 2008 của công ty SCM)

- 19 -


2.1.2 Quy mô doanh nghiệp cung cấp dịch vụ Logistics nhỏ, kinh doanh
manh mún

Với một nền sản xuất phát triển mạnh, nhu cầu xuất nhập khẩu nước ta đang

OB
OO
K.C
OM

tăng cao. Điều này hứa hẹn tốc độ tăng trưởng nhanh trong thị trường dịch vụ
Logistics. Tuy nhiên, nguồn lợi lớn từ dịch vụ này đang chảy về túi các đại gia
nước ngoài, các doanh nghiệp Việt Nam mới chỉ có một phần rất nhỏ trong miếng
bánh khổng lồ và đang ngày càng phình to của thị trường Logistics.
Hiện tại, trên cả nước có khoảng 800-900 doanh nghiệp kinh doanh trong
lĩnh vực Logistics. Trong đó, VIFFAS có 97 hội viên (77 hội viên chính thức và 20
hội viên liên kết). Thời gian hoạt động trung bình của các doanh nghiệp là 5 năm
với vốn đăng ký trung bình khoảng 1,5 tỷ đồng/doanh nghiệp.

Ngành công nghiệp Logistics của Việt Nam hiện vẫn đang ở thời kỳ phôi
thai, kinh doanh manh mún theo kiểu chụp giật, cạnh tranh thiếu lành mạnh, thi
nhau hạ giá dịch vụ để giành được hợp đồng, phần lớn hệ thống Logistics chưa
được thực hiện một cách thống nhất, và mới chỉ dừng lại ở việc cung cấp dịch vụ
cho một số công đoạn của chuỗi dịch vụ (2PL, 3PL). Theo tính toán của Cục Hàng
hải, cho đến nay Việt Nam mới tự đáp ứng được ¼ (25%) nhu cầu thị trường dịch
vụ Logistics đang ngày càng phình to. Cụ thể, dịch vụ quan trọng nhất là vận tải

KI L

biển, các doanh nghiệp trong nước mới chỉ đáp ứng chuyên chở được 18% tổng
lượng hàng hóa xuất nhập khẩu. Đây thực sự là một thua thiệt lớn, khi có đến 90%
hàng hóa xuất nhập khẩu được vận chuyển bằng đường biển.

- 20 -


2.1.3 Hạ tầng cơ sở Logistics còn nghèo nàn, qui mô nhỏ, bố trí bất hợp lý
Theo các chuyên gia, tiềm năng phát triển hàng hóa của Việt Nam rất lớn,
với tỷ lệ tăng trưởng trung bình 20%/năm và có thể tăng lên 25%/năm trong thời

OB
OO
K.C
OM

gian ngắn (năm 2007, lượng hàng qua cảng Việt Nam là 320,17 triệu tấn hàng hóa,
tăng 18% so với năm 2006, theo công ty tư vấn Sprite). Tuy nhiên, Việt Nam được
xếp hạng thấp nhất về cơ sở hạ tầng vận chuyển hàng hóa trong số các nền kinh tế
trọng điểm ở khu vực Đông Nam Á.

Hệ thống cơ sở hạ tầng giao thông của VN bao gồm trên 17.000 km đường
nhựa, hơn 3.200 km đường sắt, 42.000 km đường thuỷ, 266 cảng biển và 20 sân
bay. Tuy nhiên chất lượng của hệ thống này là không đồng đều, có những chỗ chưa
đảm bảo về mặt kỹ thuật.

Hiện tại, Việt Nam chỉ có khoảng 20 cảng biển có thể tham gia việc vận tải
hàng hoá quốc tế, các cảng đang trong quá trình container hóa, chỉ có thể tiếp nhận
các đội tàu nhỏ, và chưa được trang bị các thiết bị xếp dỡ container hiện đại, còn
thiếu kinh nghiệm trong điều hành xếp dỡ container, chưa có dịch vụ hàng hải trực
tiếp kết nối Việt Nam với các cảng biển tại châu Âu hay Mỹ – vốn là những thị
trường xuất khẩu chính của Việt Nam hiện nay.

Đường hàng không hiện nay cũng không đủ phương tiện chở hàng (máy

KI L

bay) cho việc vận chuyển vào mùa cao điểm. Chỉ có sân bay Tân Sơn Nhất là đón
được các máy bay chở hàng quốc tế. Các sân bay quốc tế như Tân Sơn Nhất, Nội
Bài, Đà Nẳng vẫn chưa có nhà ga hàng hóa, chưa có khu vực họat động cho đại lý
Logistics thực hiện gom hàng và khai quan như các nước trong khu vực đang làm.

- 21 -


Khả năng bảo trì và phát triển đường bộ còn thấp, đường không được thiết
kế để vận chuyển container, và khá nhiều tuyến đường liên tỉnh, liên huyện đang ở
tình trạng xuống cấp nghiêm trọng, các đội xe tải chuyên dùng hiện đang cũ kỹ.

OB
OO
K.C
OM

Năng lực vận tải đường sắt không được vận dụng hiệu quả do chưa được
hiện đại hóa. Theo số liệu của Tổng cục Thống kê, lượng hàng hoá vận chuyển
đường sắt chiếm khoảng 15% tổng lượng hàng hoá lưu thông. Tuy nhiên, đường
sắt Việt Nam vẫn đang đồng thời sử dụng 2 loại khổ ray khác nhau (1.000 và 1.435
mm) với tải trọng thấp. Chuyến tàu nhanh nhất chạy tuyến Hà Nội – Thành Phố Hồ
Chí Minh (1.630 km) hiện vẫn cần đến 32 tiếng đồng hồ.

Mặt khác, các sân bay trong nước cũng thiếu các thiết bị phù hợp để bốc dỡ
hàng hóa, thiếu sự đầu tư các kho bãi mới trong khu vực gần các sân bay. Còn các
kho bãi hiện tại trên cả nước lại không phù hợp với hàng hóa bốc dỡ nhanh, trong

đó có nhiều kho bãi đã được khai thác hơn 30 năm qua và không đáp ứng được các
tiêu chuẩn quốc tế. Chưa kể đến tình trạng thiếu điện và dịch vụ hỗ trợ giao tiếp
thông tin.

2.1.4 Áp lực cạnh tranh ngày càng lớn

Các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ Logistics trong nước đang phải đối mặt
với những áp lực cạnh tranh từ các đối thủ Logistics nước ngoài. Những đối thủ

KI L

của chúng ta đều là những tập đoàn hùng mạnh với khả năng cạnh tranh lớn, bề
dày kinh nghiệm và nguồn tài chính khổng lồ với hệ thống mạng lưới đại lý dày
đặc; hệ thống kho hàng chuyên dụng; dịch vụ khép kín trên toàn thế giới; mạng
lưới thông tin rộng khắp; trình độ tổ chức quản lý cao, đã và đang từng bước xâm
nhập, củng cố, chiếm lĩnh thị trường trong nước. Trong lĩnh vực vận tải đường biển
container, các đối thủ gần như là thống trị bởi các nhà vận chuyển nước ngoài mà
ta có thể điểm mặt như Maersk Line, CMA CGM, APL, NYK, … Còn trong lĩnh
- 22 -


vực vận tải giao nhận, ta thấy có mặt Kuehne-Nagel, Schenker, DHL Global
Forwarding, Agility… Trong khi đó, dịch vụ Logistics bên thứ ba (3PL) lại bị các
đại gia như DHL/Exel Logistics, Kuehne-Nagel, Schenker, Agility, Toll, Linfox

OB
OO
K.C
OM

chiếm lĩnh ... Thời điểm này, các bảo hộ trong lĩnh vực Logistics dần được gỡ bỏ
theo lộ trình gia nhập WTO. Điều đó đồng nghĩa đối thủ nước ngoài của chúng ta
đang ngày càng có nhiều lợi thế hơn.
2.1.5 Thiếu nhân lực trầm trọng

Nguồn nhân lực đối với bất cứ doanh nghiệp dịch vụ nào cũng đều là yếu tố
quyết định sự thành công của doanh nghiệp đó trên thương trường. Trong những
năm gần đây, ngành dịch vụ Logistics tại Việt Nam đã và đang phát triển rất nhanh
chóng. Tuy nhiên, việc thiếu hụt nguồn nhân lực cung cấp cho thị trường này hiện
nay trở nên thiếu hụt trầm trọng. Theo ước tính của VIFFAS, nếu chỉ tính các nhân
viên trong các công ty hội viên (khoảng 140 ) thì tổng số khoảng 4000 người. Ðây
là lực lượng chuyên nghiệp, ngoài ra ước tính khoảng 4000-5000 người thực hiện
bán chuyên nghiệp.

Đánh giá về nguồn nhân lực phục vụ trong ngành Logistics hiện nay, trước
hết là đánh giá đội ngũ cán bộ quản lý, điều hành. Đội ngũ này hiện nay đang điều
hành chủ yếu các doanh nghiệp tương đối lớn về quy mô và có thâm niên trong

KI L

ngành, chẳng hạn trong lĩnh vực dịch vụ hàng hải, kho vận, đa số đạt trình độ đại
học. Hiện thành phần này đang được đào tạo và tái đào tạo để đáp ứng nhu cầu
quản lý. Tuy nhiên, vẫn còn tồn tại phong cách quản lý cũ, chưa chuyển biến kịp
để thích ứng với môi trường mới, thích sử dụng kinh nghiệm hơn là áp dụng khoa
học quản trị hiện đại. Còn đội ngũ cán bộ trẻ của các công ty mới thành lập tuy có
trình độ đại học, nhiều tham vọng nhưng kinh nghiệm kinh doanh quốc tế và tay
nghề còn thấp.
- 23 -

Về đội ngũ nhân viên phục vụ: là đội ngũ nhân viên chăm lo các tác nghiệp
hàng ngày, phần lớn tốt nghiệp đại học nhưng không chuyên, phải tự nâng cao
trình độ nghiệp vụ, tay nghề trong quá trình làm việc. Lực lượng trẻ chưa tham gia

OB
OO
K.C
OM

nhiều vào hoạch định đường lối, chính sách, ít tham gia đóng góp ý kiến để xây
dựng và phát triển ngành nghề.

Về đội ngũ nhân công lao động trực tiếp: đa số trình độ học vấn thấp, công
việc chủ yếu là bốc xếp, kiểm đếm ở các kho bãi, lái xe vận tải, chưa được đào tạo
tác phong công nghiệp, sử dụng sức lực nhiều hơn là bằng phương tiện máy móc.
Sự yếu kém này là do phương tiện lao động còn lạc hậu, chưa đòi hỏi lao động
chuyên môn.

Nguồn nhân lực được đào tạo từ nhiều nguồn khác nhau: tại các cơ sở đào
tạo chính thức, đào tạo theo chương trình hiệp hội, đào tạo nội bộ trong doanh
nghiệp. Từ trước tới nay, các trường đại học, cao đẳng chuyên ngành ngoại
thương, hàng hải, giao thông vận tải cũng chỉ đào tạo chung các kiến thức cơ bản
về nghiệp vụ ngoại thương, vận tải. Sách giáo khoa, tài liệu tham khảo về loại hình
dịch vụ này cũng chưa nhiều. Ngay cả như các chuyên gia được đào tạo chuyên
nghiệp trong lĩnh vực này vẫn còn quá ít so với yêu cầu phát triển.

hiệu quả SCM

KI L

2.1.6 Các công ty cung cấp dịch vụ logistics chưa có ý thức trong việc đầu tư

2.1.6.1 Các trục trặc xảy ra do dịch vụ của nhà cung cấp không đúng
như mong đợi

Kết quả khảo sát năm 2008 của công ty SCM chỉ ra rằng đa phần các công ty
tham gia khảo sát đều hài lòng với những gì mà các nhà cung cấp dịch vụ mang lại.
Kết quả được thống kê trong Bảng bên dưới cho thấy chi phí logistics giảm bình
- 24 -


quân 13 %, tổng tài sản cố định giảm bình quân 11% và vòng quay đơn hàng giảm
bình quân 6 ngày. Các con số này thấp hơn so với mức bình quân của thế giới
(tương ứng 18%, từ 10 đến 14 ngày). Mặc dù có được một số lợi ích như trên

OB
OO
K.C
OM

nhưng các công ty cũng cho biết vẫn còn một số trục trặc khi làm việc với các nhà
cung cấp (Hình 2). Đứng đầu là các vấn đề muôn thuở - “chất lượng dịch vụ không
đúng như cam kết” (chiếm 55%), “thiếu sự cải tiến liên tục từ phía nhà cung cấp”
(chiếm 55%) và “chi phí không giảm như mong đợi (chiếm 50%).
Bảng: Kết quả đạt được khi thuê ngoài

(Nguồn kết quả khảo sát về Logistics năm 2008 của công ty SCM)
Ngành hàng
Hàng tiêu dùng đóng
gói

Phân phối/Bán lẻ
Công nghiệp Ô tô
Chế biến gỗ
Hàng điện tử tiêu dùng
Thủy sản

Mức giảm Tổng tài

phí Logistics (%) sản cố định (%)

Giảm vòng quay
đơn hàng (số ngày)

13

15

7

16

14

5

10

11

3

10

9

9

15

8

8

11

10

6

13

11

6

KI L

Trung bình

Mức giảm chi

- 25 -