Đề án chiến lược nhân sự cho công ty bao bì nhựa Sài Gòn Saplastic

Đề án Chiến lược kinh doanh

SV: Phan Thị Thanh Nhàn

CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN VỀ DOANH NGHIỆP VÀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
1.1. Giới thiệu về doanh nghiệp nghiên cứu
1.1.1. Tổng quan

Công ty CP Bao Bì Nhựa Sài Gòn tiền thân là Công ty TNHH Bao Bì Nhựa Sài Gòn.
Công ty TNHH Bao Bì Nhựa Sài Gòn được Sở Kế hoạch và Đầu tư TP. Hồ Chí Minh cấp
giấy phép vào ngày 06 tháng 04 năm 2001. Là một Nhà máy sản xuất bao bì nhựa
mềm cao cấp nhiều lớp, được hình thành có truyền thống và kỹ năng công nghệ,
nhằm đáp ứng mọi yêu cầu cao của các loại sản phẩm bao bì có tính chất đặc thù trên
thị trường, không những phục vụ xuất khẩu mà còn đáp ứng được sự đa dạng của
hàng hóa sản phẩm trong nước. Khả năng sáng tạo phong phú, nắm bắt về thị hiếu
mẫu mã bao bì trong sản xuất, SAPLASTIC đã và đang phát huy được nhiều sáng tạo,
nhất là chất lượng sản phẩm nhằm góp ưu thế thị phần trên thương trường.
•

Tên Tiếng Việt : CÔNG TY CỔ PHẦN BAO BÌ NHỰA SÀI GÒN

•

Tên Tiếng Anh : SAIGON PLASTIC PACKAGING JOINT STOCK COMPANY

•

Tên giao dịch : SAPLASTIC.JSC

•

Đại diện : Ông DƯƠNG QUỐC THÁI - Chức vụ : Tổng Giám đốc

•

Tru sở chính: : Lô II-2B, Cụm V, Nhóm CN II, Đường số 10, KCN Tân Bình, Phường
Tây Thạnh, Quận Tân Phú, TP.HCM

•

Điện thoại: 08.38162765/66/67 Fax: 08.38155262 7

•

Chi nhánh CTCP Bao bì Nhựa Sài Gòn – Chi nhánh tại Hà Nội : Số 9-K1, phố
Nguyễn An Ninh, Phường Tương Mai, Quận Hoàng Mai, TP.Hà Nội, Việt Nam.

•

E-mail: -

•

Website: www.saplastic.com.vn

•

Giấy CN ĐKKD số: 4103007655 Thành lập năm : 2001 - Ngày cấp: 06.04.2001 Nơi cấp: Sở KH&ĐT TP.HCM

•

Loại hình doanh nghiệp: Công ty Cổ phần

GVHD: Th.S Đàm Nguyễn Anh Khoa

Trang | 1


Đề án Chiến lược kinh doanh

SV: Phan Thị Thanh Nhàn

•

Mã cổ phiếu: SPP

•

Niêm yết tại: Sở Giao dịch Chứng khoán Hà Nội

•

Giấy chứng nhận đăng ký doanh nghiệp số 0302272627 đăng ký thay đổi lần thứ
15 ngày 26/06/2014 do Sở Kế hoạch và Đầu tư Thành phố Hồ Chí Minh cấp.

•

Vốn điều lệ: 124.999.900.000 VNĐ

•

Vốn đầu tư của chủ sở hữu: 124.999.900.000 VNĐ

•

Ngành nghề kinh doanh chính: Sản xuất bao bì màng ghép phức hợp, bao bì
nhựa, bao bì giấy và bao bì kim loại.

•

Ngành nghề bổ sung: Kinh doanh bất động sản và các ngành nghề khác theo Giấy
phép đăng ký kinh doanh thay đổi lần 15 ngày 26 tháng 06 năm 2014 của Công
ty.

1.1.2. Cơ cấu tổ chức công ty

GVHD: Th.S Đàm Nguyễn Anh Khoa

Trang | 2


Đề án Chiến lược kinh doanh

SV: Phan Thị Thanh Nhàn

Hình 1.1: Sơ đồ tổ chức công ty bao bì nhựa Sài Gòn
•

Danh sách ban điều hành:
STT

1

Thành viên HĐQT
Ông: Dương Quốc Thái

2

Bà: Dương Thị Thu Hương

3

Ông: Dương Đức Chính

4

Bà: Lê Thị Lý

Chức vụ
Tổng Giám đốc
(Kiêm Phó Chủ tịch HĐQT)
Phó Tổng Giám đốc
(Kiêm Chủ tịch HĐQT)
Phó Tổng Giám đốc
(Kiêm Phó Chủ tịch HĐQT)
Quyền Kế Toán Trưởng

Ghi chú

Bảng 1.1: Danh sách ban điều hành Saplastic
1.1.3. Thực trạng nhân sự của doanh nghiệp

• Thống kê nhân sự

GVHD: Th.S Đàm Nguyễn Anh Khoa

Trang | 3


Đề án Chiến lược kinh doanh
STT
I
1
2
3
4
5
II
1
2

SV: Phan Thị Thanh Nhàn

Tiêu chí
Theo trình độ lao động
Trình độ trên đại học
Trình độ đại học, cao đẳng
Trình độ trung cấp
Công nhân kỹ thuật
Lao động phổ thông
Theo giới tính
Nam

Nữ

Số lượng ( người)
370
4
50
35
157
124
370
299
71

Tỷ trọng(%)
100%
1,1%
13,51%
9,45%
42,43%
33,51%
100%
80,81%
19,19%

Bảng 1.2: Thống kê nhân sự
Chỉ tiêu
Đơn vị
Tổng số cán Người
bộ
/nhân

viên
Thu nhập
Đổng/người/thá
bình quân
ng

Năm 2013
357

Năm 2014
370

103,64%

7.720.000

7.800.000

101,03%

Bảng 1.3: Thu nhập bình quân của cán bộ/nhân viên Saplastic
Trong quá trình phấn đấu hết mình của cả tập thể, Saplastic không ngừng đào
tạo sâu sắc về nhân sự, đồng bộ hóa Cán bộ Kỹ thuật và công nhân có tay nghề
cao, liên tục cải tiến mẫu mã hàng hóa cho phù hợp với máy móc thiết bị để tạo
chất lượng sản phẩm nhằm thỏa mãn cao nhất nhu cầu của khách hàng. Nhờ đó,
Công ty đã có được vị trí và thị phần trên thương trường cũng như uy tín của
Công ty ngày càng vững chắc.
“SAPLASTIC chủ trương xây dựng và áp dụng một chính sách “Đúng người –
Đúng việc và đạt hiệu quả”. Với sự giám sát và quan tâm sát sao, kịp thời của
Ban Lãnh đạo, cùng chính sách nhân sự linh hoạn, mềm dẻo quan tâm đến lợi ích,

nhu cầu nhỏ nhất của từng cán bộ, nhân viên lao động”
•
•

Chế độ làm việc: Người lao động làm việc 8 tiếng/ngày hoặc làm theo ca 8 tiếng
Về tuyển dụng: Công ty luôn đề cao năng lực của từng cán bộ nhân viên và chào
đón những ứng viên muốn đóng góp và gắn bó lâu dài với Công ty, có kiến thức,
năng lực trình độ cũng như tác phong làm việc chuyên nghiệp, năng động. Để thu
hút nhân tài, Công ty có chính sách lương, thưởng rõ ràng, hợp lý, đặc biệt là đối

với những nhân viên xuất sắc, có đóng góp lớn. Mặt khác, Công ty cũng luôn tuân
GVHD: Th.S Đàm Nguyễn Anh Khoa
Trang | 4


Đề án Chiến lược kinh doanh

SV: Phan Thị Thanh Nhàn

thủ chặt chẽ các yêu cầu pháp luật về sử dụng người lao động, thực hiện đúng
các tiêu chuẩn giờ làm việc. Tuyển dụng lao động phù hợp với công ước 29 của
ILO.
• Về đào tạo: Công ty rất coi trọng công tác đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn
của cán bộ công nhân viên, luôn tạo môi trường học tập và phát triển nguồn
nhân lực. Công ty thường xuyên mời các đơn vị tư vấn, các Công ty có chức năng
đến Saplastic để hướng dẫn, tập huấn những kiến thức cần thiết, giới thiệu và tổ
chức CBCNV dự các lớp tập huấn, các khóa học ngắn hạn cũng như hỗ trợ học phí
và thời gian. Đối với một số vị trí chủ chốt Công ty tài trợ học phí và những chi
phí khác với những khóa học/chương trình phục vụ cho nhu cầu công việc. Công
tác đào tạo là rất cần thiết giúp người lao động có điều kiện hoàn thiện vốn kiến

thức của mình nhằm phục vụ cho sự phát triển lâu dài của Công ty.
Nhân viên khi làm việc tại Saplastic được luân chuyển nhiều vị trí để hiểu rõ công
việc khi đứng từ nhiều góc độ, sẽ giúp nhân viên hiểu rõ hơn mục tiêu của công
việc mình làm và yêu cầu của công đoạn sau trong chuỗi chất lượng. Kế hoạch
đào tạo chi tiết của từng bộ phận được từng phòng ban gửi đến hàng quý, được
phòng HCNS và Ban Lãnh đạo xem xét để lựa chọn những chương trình phù hợp
với mục tiêu đào tạo và hỗ trợ kinh phí. Các chương trình đào tạo xong phải được
sự đánh giá chất lượng và báo cáo lên cho Ban lãnh đạo. Đây cũng là một trong
những yếu tố để dựa vào đó Ban Lãnh đạo xem xét đề bạt thăng tiến cũng như
phân công công việc, chế độ lương bổng phù hợp với năng lực nhân viên.
• Về lương thưởng, đãi ngộ:Chính sách trọng nhân tài, lương thưởng, đề bạt
cũng được Ban Lãnh đạo xem xét cẩn thận. Từ đầu năm 2006, Công ty bắt đầu áp
dụng hình thức trả lương theo kết quả công việc (Key Performance Index). Thời
gian định kỳ là vào mỗi tháng sẽ được đánh giá và xem xét KPI của CB-CNV. Sau
mỗi lần đánh giá, KPI được cập nhật cho phù hợp với thực tế công việc cũng như
mặt bằng lương của xã hội, đảm bảo chính sách đãi ngộ tốt cũng như “Đúng
người - Đúng việc và đạt hiệu quả”.
Các chính sách về lương thưởng, phúc lợi và đãi ngộ người lao động tại Công ty:

GVHD: Th.S Đàm Nguyễn Anh Khoa

Trang | 5


Đề án Chiến lược kinh doanh

SV: Phan Thị Thanh Nhàn

 Ngoài tham gia BHXH và BHYT bắt buộc, Công ty còn đài thọ toàn bộ chi

phí Bảo hiểm sức khỏe tai nạn con người cho CBCNV toàn Công ty.

 Hỗ trợ vật chất hoặc trợ cấp toàn bộ chi phí hoặc từng phần chỗ ở cho hầu

hết CBCNV ngoại tỉnh làm việc tại Saplastic.
 Với chính sách và kinh phí của Công ty, Công đoàn thường xuyên tổ chức
các hoạt động TDTT, giao lưu văn hóa với các Cơ quan, Đơn vị bạn. Đặc
biệt đã thành lập được đội bóng đá nghiệp dư riêng của Saplastic và
thường xuyên thi đấu giao lưu với một số Đơn vị, Công ty bạn.
 Hàng năm, Saplastic đều áp dụng Tháng lương thứ 13 ngoài luật định
nhằm cải thiện thêm đời sống vật chất của CBCNV, chưa kể việc thưởng
bình bầu xếp hạng A, B, C để thưởng thêm vào các ngày Lễ hoặc cuối năm,
thưởng thâm niên.
 Saplastic cũng thường xuyên tổ chức và đài thọ chi phí cho CBCNV toàn
Công ty đi tham quan, du lịch, nghỉ mát ít nhất 1 lần/năm, tối thiểu 02
ngày/lần/năm
• Về môi trường làm việc: Các nhân viên được tiếp cận với môi trường làm việc
hiện đại, công bằng, năng động và lành mạnh. Người lao động làm việc 8
tiếng/ngày hoặc làm theo ca 8 tiếng, tất cả các nhân viên đều có cơ hội được
phát huy tối đa khả năng sáng tạo và vốn kiến thức hiểu biết. Các cuộc họp giao
ban được diễn a định kỳ để phổ biến công việc cũng như giải quyết kịp thời,
nhanh chóng những vấn đề phát sinh. Ban Lãnh đạo Công ty chủ trương xây
dựng hệ thống thông tin hiệu quả, nhanh chóng, đảm bảo được tính trung thực,
phổ biến, chính xác tạo môi trường làm việc hiệu quả phục vụ tốt cho công tác
sản xuất, kinh doanh.
Các hoạt động nội bộ của doanh nghiệp được Ban Lãnh đạo xem xét kỹ lưỡng
hàng tháng, hàng quý để đánh giá cũng như đưa ra những điều chỉnh kịp thời,
mang lợi hiệu quả, lợi ích cao nhất cho Công ty. Bên cạnh đó, Công ty đã áp dụng
việc đánh giá nội bộ theo tiêu chuẩn quản lý chât lượng ISO 9001:2008 để đảm
bảo tính khách quan, trung thực. Những đóng góp, chia sẻ và cống hiến của cán

bộ nhân viên trong Công ty đều được ghi nhận và đánh giá kịp thời.
GVHD: Th.S Đàm Nguyễn Anh Khoa

Trang | 6


Đề án Chiến lược kinh doanh
•

SV: Phan Thị Thanh Nhàn

Một số hạn chế trong quản lý nhân sự: mục tiêu của công ty là đến năm 2020
sẽ mở rộng quy mô sản xuất với thêm 3 dây chuyển sản xuất, nhưng công ty chỉ
tuyển dụng thêm một số ít lao động , e rằng không đủ đáp ứng nhân công cho các

hệ thống sản xuất sẽ mua thêm sắp tới.
1.2.
Vấn đề nghiên cứu
1.2.1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt hiện nay, mọi doanh nghiệp đều bình
đẳng chịu sự tác động bởi một môi trường đầy cạnh tranh và thách thức. Như vậy, để
tồn tại và phát triển các doanh nghiệp không có con đường nào khác là phải quản trị
nguồn nhân lực một cách có hiệu quả. Quản trị nguồn nhân lực thành công là nền
tảng bền vững cho thành công của mọi hoạt động trong tổ chức.
Một doanh nghiệp, hay một tổ chức nào đó dù có nguồn lực về tài chính phong phú,
nguồn tài nguyên dồi dào với hệ thống máy móc thiết bị hiện đại, kèm theo các công
thức khoa học kỹ thuật thần kỳ đi chăng nữa, cũng sẽ trở nên vô ích nếu không biết
cách quản trị nguồn nhân lực để sử dụng phát huy tối đa lợi thế sẵn có trong đơn vị.
Công ty cổ phần bao bì nhựa Sài Gòn là một công ty sản xuất quy mô lớn, với hệ
thống dây chuyền hiện đại, đặc biệt với mục tiêu sắp tới là đến năm 2020, mở rộng

quy mô sản xuất thêm 3 dây chuyền sản xuất, công ty cấp thiết phải có kế hoạch tuyển
dụng thêm nhân công đồng thời tiến hành đào tạo nguồn nhân lực để tiếp nhận cũng
như có thể vận hành, quản lý hệ thống vận chuyển tiên tiến, đáp ứng sự thay đổi liên
tục của nền khoa học kỹ thuật cũng như đòi hỏi ngày càng cao của nền kinh tế thị
trường. Bên cạnh đó, nhận thấy được một số hạn chế trong công tác bố trí nguồn
nhân lực trên dây chuyền sản xuất cũng ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu quả sản xuất
đòi hỏi phải có sự sắp xếp, bố trí lại nguồn lao động trong doanh nghiệp theo nguyên
tắc đúng người, đúng việc đúng như mục tiêu đề ra của Saplastic.
Vì vậy xây dựng chiến lược nhân sự là ưu tiên hàng đầu của công ty để có thể hoàn
thiện và phát triển đội ngũ lao động một cách tốt nhất nhằm đáp ứng những mục tiêu
đã đề ra của doanh nghiệp, đưa doanh nghiệp ngày càng đi lên.
1.2.2.

Mục tiêu nghiên cứu

GVHD: Th.S Đàm Nguyễn Anh Khoa

Trang | 7


Đề án Chiến lược kinh doanh

SV: Phan Thị Thanh Nhàn

•

Phân tích thực trạng về công tác phân bố nhân lực của công ty Saplastic, rút ra

•
•

nhận xét về ưu điểm và những hạn chế trong công tác quản lý nhân sự.
Hệ thống hoá các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản lý nhân sự của Saplastic
Đề ra các chiến lược tối ưu nhằm giải quyết những vấn đề và hoàn thiện nhân sự
công ty gặp phải, đồng thời phát triển đội ngũ nhân lực nhằm giúp công ty đạt
được những mục tiêu đã đề ra.

CHƯƠNG 2
CƠ SỞ LÝ THUYẾT
Khái niệm và vai trò quản trị nhân sự (QTNS)
2.1.1. Khái niệm cơ bản
• Theo giáo sư người Mỹ Dimock: “Quản trị nhân sự bao gồm toàn bộ các biện
pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả các
trường hợp xảy ra có liên quan tới một công việc nào đó”.
• Còn theo giáo xư Felix Migro thì cho rằng: “Quản trị nhân sự là một nghệ thuật
chọn lựa nhân viên mới và sử dụng các nhân viên cũ sao cho năng suất và chất

2.1.

lượng
công việc của mỗi người đều đạt mức tối đa có thể
“Như vậy Quản trị nhân sự là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định,
tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo điều kiện thuận lợi cho tài
nguyên nhân sự thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng
viễn cảnh của tổ chức.” ( Nguyễn Hữu Thân. Quản trị nhân sự. Hà Nội: NXB Thống kê,
1996)
•
•
•

Tài nguyên nhân sự là tất cả mọi có nhân tham gia bất cứ hoạt động nào
Tổ chức có thể lớn nhỏ đơn giản hay phức tạp, là chính trị hay tranh cử
Quản trị nhận sự hiện diện khắp mọi phòng ban (H. T. Nguyễn)

ai trò của quản trị nhân lực.
2.1.2. Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực

Mục tiêu QTNS nhằm phụ vụ:

GVHD: Th.S Đàm Nguyễn Anh Khoa

Trang | 8


Đề án Chiến lược kinh doanh

SV: Phan Thị Thanh Nhàn

•

Mục tiêu xã hội: QTNS tạo công ăn việc làm, giáo dục, động viên người lao động

•

phát triển phù hợp với tiến bộ xã hội, làm trong sạch môi trường xã hội
Mục tiêu củng cố và phát triển tổ chức: QTNS là một lĩnh vực doanh nghiệp và
cũng là một phương tiện để khai thác và sử dụng có hiệu quả nguồn nội lực, là
nhân tố khẳng định giá trị vô hình của tổ chức, thực hiện mục tiêu kinh doanh

của doanh nghiệp.

• Mục tiêu thực hiện các chức năng, nhiệm vụ của tổ chức: mội doanh nghiệp đều
có một cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị riêng mà trong đó sự thống nhất về tổ
chức và hiệu lực của bộ máy phụ thuộc vào năng lực, trình độ tổ chức của các cấp
quản trị cảu nhân viên thực hiện trong doanh nghiệp. Hoạt động quản trị nhân

2.2.

sự đáp ứng yêu cầu về sự thống nhất và tính hiệu lực của bộ máy
( Nguyễn Thanh Hội . Quản trị nhân sự. Hà Nội: NXB Thống kê, 2002)
Quản trị nhân sự trong doanh nghiệp
2.2.1. Phân tích và thiết kế công việc
Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có hệ
thống các thông tin quan trọng có liên quan đến công việc cụ thể trong tổ chức nhằm
làm rõ bản chất của từng công việc
2.2.2. Lập kế hoạch nguồn nhân lực

Kế hoạch nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định (dự báo có tính chất hệ
thống) nhu cầu nguồn nhân lực của doanh nghiệp trong tương lai cũng như khả
năng cung dưng nguồn nhân lực nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn
nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp các chỗ làm việc trên các bộ phận và
công đoạn sản xuất kinh doanh vào các thời điểm cần thiết, trên cơ sở đó để góp
phần đạt mục tiêu sản xuất - kinh doanh.
2.2.3. Thu hút và tuyển dụng nguồn nhân lực
• Tuyển mộ nhân viên là quá trình thu hút những người có khả năng từ nhiều

nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm.
• Quá trình tuyển chọn nguồn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo
nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được
những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút
được trong quá trình tuyển mộ.

GVHD: Th.S Đàm Nguyễn Anh Khoa

Trang | 9


Đề án Chiến lược kinh doanh
•

SV: Phan Thị Thanh Nhàn

Cơ sở của việc tuyển chọn là các yêu cầu của công việc đã được đề ra theo bản mô
tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc.

2.2.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
• Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn

nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các doanh nghiệp có thể đứng
•

vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh.
Phát triển là quá trình lâu dài nhằm nâng cao năng lực và động cơ của công
nhân viên để biến họ thành những thành viên tương lai quý báu của tổ chức đó.
Phát triển bao gồm không chỉ có đào tạo mà còn cả sự nghiệp và những kinh

•

nghiệm khác.
Đào tạo và phát triển có mục tiêu chung là nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực
hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao
động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực

hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn,

cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc trong tương lai.
2.2.5. Tạo động lực làm việc cho người lao động
• Điều kiện lao động luôn là một trong những yếu tố quan trọng mà các doanh
nghiệp cần quan tâm đến. Bởi điều kiện lao động là tổng hợp các nhân tố của môi
trường sản xuất tác động đến sức khoẻ và khả năng làm việc của người lao động.
Người ta thường phân các nhân tố của điều kiện lao động thành 05 nhóm cơ bản
sau: Nhóm điều kiện tâm sinh lý, Nhóm điều kiện vệ sinh phòng bệnh của môi
trường, Nhóm điều kiện thẩm mỹ của lao động, Nhóm điều kiện tâm lý xã hội,
Nhóm điều kiện chế độ làm việc và nghỉ ngơi.
• Kỷ luật lao động là những tiêu chuẩn quy định hành vi cá nhân của người lao
động mà tổ chức xây dựng dựa trên cơ sở pháp lý hiện hành và các chuẩn mực
đạo đức xã hội.
2.2.6. Tổ chức quá trình lao động
Bố trí lao động bao gồm các hoạt động :
• Định hướng: Định hướng là một chương trình được thiết kế và thực hiện tốt sẽ
tạo điều kiện giúp người lao động mới làm quen với doanh nghiệp và bắt đầu
công việc một cách có hiệu quả.

GVHD: Th.S Đàm Nguyễn Anh Khoa

Trang | 10


Đề án Chiến lược kinh doanh

SV: Phan Thị Thanh Nhàn

•

Thuyên chuyển: Thuyên chuyển là việc chuyển người lao động từ công việc này

•

sang công việc khác hoặc từ vị trí công việc này sang vị trí công việc khác .
Đề bạt: Đề bạt (thăng tiến) là việc đưa người lao động vào một vị trí làm việc cao
hơn: tiền lương cao hơn, quyền hạn và trách nhiệm nhiều hơn, có các điều kiện

làm việc tốt hơn và cơ hội phát triển nhiều hơn.
• Xuống chức: Xuống chức là đưa người lao động đến một vị trí làm việc thấp hơn:
tiền lương thấp hơn, quyền hạn ít hơn và ít có cơ hội thăng tiến hơn.
• Thôi việc: Thôi việc là việc chấm dứt quan hệ lao động giữa người lao động với
doanh nghiệp
2.2.7. Đánh giá năng lực thực hiện công việc
• Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và
chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động so với các tiêu chuẩn
công việc đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động.
• Đánh giá thực hiện công việc là một quá trình phức tạp và chịu nhiều ảnh hưởng
bởi tình cảm của con người vì nó dựa trên sự đánh giá chủ quan của người đánh
giá kể cả khi tổ chức đã xây dựng và sử dụng một hệ thống các tiêu chuẩn khách
quan trong thực hiện công việc .
• Để xây dựng và thực hiện thành công một chương trình đánh giá thực hiện công
việc, tổ chức cần làm tốt các công tác như: lựa chọn và thiết kế phương pháp, lựa
chọn người đánh giá, xác định chu kỳ đánh giá, đào tạo người đánh giá và phỏng
vấn đánh giá.
2.2.8. Trả công và đãi ngộ lao động
Thù lao lao động hiểu theo nghĩa hẹp là tất cả các khoản mà người lao động nhận
được thông qua mối quan hệ thuê mướn giữa họ với tổ chức. Nó bao gồm:
• Thù lao căn bản (tiền lương, tiền công): là phần thù lao cố định mà người lao

động nhận được một cách thường kỳ dưới dạng tiền lương (theo tuần, theo
tháng) hay tiền công theo giờ.
• Các khuyến khích (tiền hoa hồng, tiền thưởng, tiền chia năng suất, chia lợi
nhuận).
• Các phúc lợi (các khoản gián tiếp trả cho người lao động như bảo hiểm các loại,
tiền trợ cấp, tiền trả cho các ngày nghỉ lễ, phép; các chương trình giải trí, nghỉ
mát; nhà ở, phương tiện đi lại,…).
2.2.9. Giải quyết các mối quan hệ lao động
GVHD: Th.S Đàm Nguyễn Anh Khoa

Trang | 11


Đề án Chiến lược kinh doanh

SV: Phan Thị Thanh Nhàn

Hoạt động lao động tập thể sản sinh ra mối quan hệ xã hội giữa người với người.
Các mối quan hệ đó liên quan tới lợi ích của tập đoàn người này với tập đoàn người
khác có địa vị khác nhau trong toàn bộ quá trình sản xuất và đó chính là quan hệ lao
độn
(Trần Kim Dung. Quản trị nguồn nhân lực. TP. Hồ Chí Minh: NXB Tổng hợp TP. Hồ Chí
Minh, 2010 )
Môi trưởng quản trị nhân sự
Môi trường quản trị được chia ra làm hai loại: môi trường tổng quát và môi trường

2.3.

đặc thù. Môi trường tổng quát bao gồm các lực có khả năng ảnh hưởng đến tổ chức
nhưng nó không thể hiện rõ nét hoàn toàn, đó là các yếu tố kinh tế, chính trị, xã hội, và

khoa học kỹ thuật. Môi trường đặc thù (mà các tác giả Marketing thường gọi là môi
trường vi mô) trực tiếp ảnh hưởng đến sự hoàn thành các mục tiêu của tổ chức. Môi
trường này bao gồm các nhà cung cấp, khách hàng, đối thủ cạnh tranh, các cơ quan
chính phủ, và các nhóm áp lực.
(David A. DeCenzo, Stephen P. Robbins and Susan L. Verhulst. Human Resource
Management. Wiley, 2013)
2.3.1. Môi trường bên ngoài
• Chính trị - Pháp luật: Sự ổn định của chế độ chính trị, các quy định , luật ban

hành về chính sách lao động. Luật lao động ảnh hưởng mạnh nhất.
• Kinh tế: Sự suy thoái hay tăng trưởng kinh tế ảnh hưởng đến sự tồn tại, phát
triển của doanh nghiệp, từ đó tác động đến các chính sách lao động của doanh
nghiệp.
• Văn hóa – Xã hội
 Dân số, lượng lao động
 Sự thay đổi giá trị văn hóa, lối sống
 Trình độ học vấn
 Đẳng cấp, mức thang giá trị
• Công nghệ
 Đặc điểm khoa học kỹ thuật hiện nay
 Các đồi hỏi về trình độ và tay nghề của người lao động
2.3.2. Môi trường bên trong
• Đối thủ tiềm năng: khi gia nhập ngành có thể có sự lôi kéo nguồn nhân lực có
trình độ chuyên môn của doanh nghiệp hiện tại
GVHD: Th.S Đàm Nguyễn Anh Khoa

Trang | 12


Đề án Chiến lược kinh doanh

•

SV: Phan Thị Thanh Nhàn

Khách hàng: Phải khiến cho nguồn lao động ý thức được khách hàng là “Thượng
đế”, là người đem lại lợi ích cho doanh nghiệp cũng như chính bản thân người lao

động
• Nhà cung cấp: Tạo mối quan hệ tốt đẹp với nhà cung cấp nhằm tạo sự ổn định
đầu vào của nguyên vật liệu
• Sản phẩm thay thế: Sự xuất hiện của sản phẩm thay thế có thể làm ảnh hưởng
đến thị phần của doanh nghiệp, từ đó làm giảm lợi ích mà doanh nghiệp cũng
như người lao động nhận được. Vì vậy cần có sự nghiên cứu, không ngừng cải
tiến sản phẩm.
• Đối thủ cạnh tranh
 Chế độ chính sách để giữ nhân viên, cải tiến môi trường làm việc phúc lợi..
 Tại sao nhân viên giỏi ra đi? PR của tổ chức như thế nào là thu hút?
( Bùi Hoàng Lợi. Quản trị nhân sự. Tủ sách nhà quản trị kinh doanh)
2.4.
Lựa chọn chiến lược
2.4.1. Hoach định, Tuyển mộ, Tuyển chọn lao động
• Bước một: Đề ra và dự báo nhu cầu Ngoài nhu cầu sản phẩm dịch vụ dự phòng





doanh thu, khối lượng đáp ứng còn
Số người thay thế dự kiến – chất lượng và nhân cách của nhân viên.
Những quyết định nâng cấp sản phẩm dịch vụ thâm nhập thị trường mới.

Những thay đổi về khoa học kỹ thuật, quản trị là tăng năng suất.
Nguồn tài chính có sẵn
Dự báo nhu cầu tài nguyên nhân sự: Dự báo khả năng sẵn có về tài nguyên nhân
sự . Cung cấp phương tiện tính toán bao nhiêu và loại công nhân viên nào, nguồn
cung cấp nhân sự lấy từ đâu, trong cơ quan huấn luyện để co khả năng cho
tương lai Công ty nhỏ thì biết khả năng của nhân viên. Lớn thì sao? Cần quản trị
hồ sơ khoa học, biết rõ nhân viên không phải là chuyện dễ dàng.
Hệ thống thông tin máy tính.
Phải vi tính hoá thông tin bằng các phần mềm, khi cần gõ tên vào và máy tính
cho khả năng của nhân viên đó.
 Mã số kinh nghiệm trong công việc: bộ mô tả kinh nghiệm, chức danh, mã

số, ngày sinh, mô tả các công việc hiện tại, trước, tương lai.
 Kiến thức sản xuất - Kinh nghiệm – Trình độ học vấn – Các khoá đào tạo
 Ngoại ngữ .
 Sở thích nghề.
 Thành tích công tác.
• Bước 2: Đề ra chính sách: Chính sách – Thủ tục – Kế hoạch cụ thể .
GVHD: Th.S Đàm Nguyễn Anh Khoa

Trang | 13


Đề án Chiến lược kinh doanh

SV: Phan Thị Thanh Nhàn

Ap dụng chính sách cũ hay đổi mới, dư thừa, thiếu thì sao? Nhân viên cần có
•

chính sách cụ thể gì? Ngân sách trình phải phù hợp cho ban giám đốc phê chuẩn
Bước 3: Thực hiện các kế hoạch.
 Khiếm dụng nhân viên: thiếu nhân viên theo khả năng, thuyên chuyển đúng
khả năng và tiềm năng của họ, thăng giáng chức, thiếu hẳn phải tuyển m.
 Thuyên chuyển: lý do thuyên chuyển, đi đâu, đáp ứng nhu cầu nhân viên?
Nhàm chán không vui khi làm ở vị trí đó? Nhu cầu sản xuất hay bộ phận khác .
 Thăng chức: nhờ vào thông tin cá nhân, hồ sơ nhân viên, vì điều kiện văn
hoá?.
 Giáng chức: khác trên hay tế nhị, phức tạp, khó khăn.
 Tuyển mộ tuyển chọn: xem sau Thặng dư nhân viên: hạn chế tuyển dụng –

•
•



giảm giờ lao động – cho về hưu sớm – giản thợ – cho nghỉ tạm thời
Bước 4: Kiểm tra và đánh giá: Sau đó rút kinh nghiệm.
Các phương pháp dự báo:
Phân tích xu hướng: (Trend analysis) phân tích lôgic qua cuối kỳ mỗi năm.
Phân tích tỷ suất nhân quả: Tỉ xuất giữa một số nguyên nhân nào đó với công

nhân cần phải có để đạt được. Tam suất chẳn hạn (năng suất được giữ nguyên).
 Phân tích tương quan: Tìm mối tương quan giữa hai biến số. VD: hoạt động kinh
doanh so với tuyển dụng. Có thể dự báo hoạt động kinh doanh và nhu cầu nhân
sự tương đối chính xác. Đưa lên đồ thị từng biến ứng với mức độ sau đó vẽ đường
qua theo xu hướng từ đó dự đoán.
 Sử dụng máy tính: Nhập lượng và phần mềm sẽ cho kết quả. Phụ thuộc vào mức
độ của phần mềm đó thiết kế như thế nào.
 Phán đoán của cấp quản trị: Quan trọng, nhạy cảm, óc phán đoán.

 Kỹ thuật Delphi: Công ty Rand. Tốn kém
 Mô hình quản trị nhân lực là hình mẫu thực hiện Quản trị nhân lực trong một tổ

chức, bảo đảm phản ánh được quan điểm phong cách và chiến lược Quản trị
nhân lực, qua đó đạt được mục tiêu đã định của tổ chức.
Mô hình Quản trị nhân lực được biểu hiện thông qua hệ thống các chính sách và quan
điểm Quản trị nhân lực, là những biểu hiện cụ thể của trường phái Quản trị nhân lực .
Mỗi một mô hình thể hiện một quan điểm Quản trị nhân lực nào đó.
Việc nghiên cứu các mô hình Quản trị nhân lực sẽ giúp cho việc nghiên cứu, ứng dụng
mô hình Quản trị nhân lực trên thực tiễn, trên cơ sở lựa chọn những điểm thích hợp
của các mô hình đối với tổ chức, đồng thời giúp cho việc khắc phục 1 số điểm yếu
trong thực tiễn Quản trị nhân lực mà các tổ chức thường hay mắc phải:
GVHD: Th.S Đàm Nguyễn Anh Khoa

Trang | 14


Đề án Chiến lược kinh doanh

SV: Phan Thị Thanh Nhàn

•

Cấp Quản trị nhân lực chưa được trang bị đầy đủ kiến thức về những nhóm được

•

hưởng lợi ích một cách tổng thể trong phạm vi tổ chức.
Thiếu sự phối hợp chặt chẽ giữa các chức năng quan trọng của Quản trị nhân lực

(tuyển dụng, đánh giá nhân lực, khen thưởng và phát triển nhân lực ).
• Thiếu sự phối hợp chặt chẽ giữa cấp phụ trách bộ phận chức năng và nhân viên
trong việc phát triển và ứng dụng mô hình Quản trị nhân lực .
Thành quả của các hoạt động Quản trị nhân lực chưa được đánh giá khách quan
( Bùi Hoàng Lợi. Quản trị nhân sự. Tủ sách nhà quản trị kinh doanh)
2.4.2. Đào tạo và phát triển

•

“Đào tạo và phát triển là một nhu cầu không thể thiếu được đối với bất cứ loại hình tổ
chức nào. Một xã hội tồn tại được hay không là do đáp ứng được với sự thay đổi. Một
xã hội tiến hay lùi cũng do các nhà lãnh đạo có thấy trước được sự thay đổi để kịp thời
đào tạo và phát triển lực lượng lao động của mình.”( Nguyễn Hữu Thân. Quản trị nhân
sự. Hà Nội: NXB Thống kê, 1996)
Thời đại đại bùng nổ, kiến thức kỹ năng mới rất cần nên Đào tạo và phát triển. Tiên
đoán những tương lai và đào tạo thích hợp đối phó với khó khăn tương lai. Thay đổi
trong nhân sự không bao giờ diễn ra êm ái, phẳng lặng. Nếu nắm bắt kịp thời và
chuẩn bị chương trình đào tạo phát triển sẽ bị phản kháng mạnh từ nhiều phía, giải
thích dưới kỳ vọng và kinh nghiệm chứ không đơn giản giải thích. Một số phương
pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:
•

Dạy kèm: Tại chỗ, một kèm một, như trợ tá, phụ lý, tạo cơ hội quan sát và được
giao một số việc phải quyết định, cấp quản trị kèm phải có kiến thức toàn diện

liên quan đến công ty, muốn chia sẽ thông tin, mất thời gian, đào tạo lâu.
• Các trò chơi kinh doanh: Trò quản trị, mô phỏng tình huống, người tham dự
chơi trò đó, thủ vai, các thành viên tham dự quyết định, hướng theo nhóm…
• Điển cứu quản trị: Nghiên cứu trường hợp điển hình, mô phỏng vấn đề nan giải
thực tế và giải quyết, có thể dùng não công nhóm, có người điều khiển.

• Phương pháp hội nghị: Các thành viên chung mục đích, người điều khiển quan
trọng, các thành viên lắng nghe, phát biểu, người tham gia không thấy mình
đang huấn luyện, mà đang giải quyết khó khăn .
• Mô hình ứng xử: Vidéo minh hoạ, học viên quan sát, liên hệ khó khăn đang gặp
của mình. Các nhà quản trị đặc thành tích và mục đích cao.
GVHD: Th.S Đàm Nguyễn Anh Khoa

Trang | 15


Đề án Chiến lược kinh doanh

SV: Phan Thị Thanh Nhàn

•

Kỹ thuật nghe nhìn: Phim ảnh, truyền hình khép kín, băng nghe, tốn kém, nhưng

•

minh hoạ rõ, ngưng để giải thích.
Sinh viên thực tập: Vừa học vừa làm tại cơ quan nào đó. Quan sát được nhân

viên có tiềm năng, có thể tuyển chọn làm việc cho công ty .
• Đào tạo tại bàn giấy: Xử lý công văn, giấy tờ, mô phỏng cấp trên giao theo thông
•

tư nội bộ và tin tức do điện đàm gởi lại. Các học viên sắp xếp giải quyết khoa học .
Đóng kịch: Đưa ra vấn đề nan giải, phân vai tự nhiên, cơ sở để thảo luận nhóm,

giúp thấu cảm thông cảm phẩm chất quan trọng cho nhà quản trị.
• Luân phiên công tác: Sang làm việc nơi khác nhằm có kinh nghiệm, tạo hứng
•

thú, đa năng đối phó khó khăn, áp dụng rộng hiện nay .
Giảng dạy theo thứ tự chương trình: Sách giáo khoa và máy hỗ trợ, đưa ra
câu hỏi sự kiện vấn đề, học viên trả lời, thông tin phản hồi theo trả lời. Không cần
giảng viên, tiếp thu từ phương tiện máy học viên trả lời, sai thì làm lại, đúng tiếp

•

tục. Mới mẻ ở Việt Nam.
Nhờ máy tính hỗ trợ: Thịnh hành, học và giải đáp ngay trên máy, dùng phần

mềm, hướng dẫn chi tiết .
• Bài thuyết trình trong lớp: Hội trường, phù hợp cho thông tin mới, ít người
tham dự, giảng viên quan trọng, hỗ trợ máy móc phương pháp khác: Tại chức,
ngoài giờ, học hàm thụ.
• Đào tạo công nhân Tại chỗ: Nỗ lực cả cấp trên, dưới, chịu trách nhiệm, tạo bầu
không khí, cấp trên biết lắng nghe Đào tạo học nghề: Lý thuyết và học tại chỗ, có
•
•

lương .
Sử dụng công cụ mô phỏng: Computer hoá, hay hệt thực tế
Xa nơi làm việc: Máy móc đặc xa nơi làm việc, giống trên, không giáng đoạn việc

học. Người đã về hưu huấn luyện tốt
• Phương pháp khác: Tại chức, ngoài giờ, học hàm thụ.
2.4.3. Chính sách đãi ngộ, phúc lợi cho lao động

• Thiết lập và quản trị hệ thống lương bổng
 Mục tiêu: đề ra chính sách lương bổng hợp lý.
 Kế họach ổn định nhưng cần uyển chuyển để kịp thay đổi phù hợp.
 Chú trọng giảm chi phí lao động, tăng năng suất, mức thù lao dễ tuyển
mộ duy trì công việc và duy trì lực lượng lao động .
 Thang lương công bằng, đền bù kỹ năng, kinh nghiệm, trình độ, khác.
 Trả lương trên cơ sở thành tìch lao động, xuất lượng sản phẩm đầu ra.
 Thiết lập hệ thống ca làm việc hợp lý, tuần giờ làm vịêc hợp lý.
GVHD: Th.S Đàm Nguyễn Anh Khoa

Trang | 16


Đề án Chiến lược kinh doanh

SV: Phan Thị Thanh Nhàn

Kiểm tra, điều chỉnh lời phàn nàn, ngân sách, chi phí lao động, dễ hiểu
 Chính sách: Phải phân tích yếu tố nội ngoại tại, ảnh hưởng đến chi phí lao động,


nhu cầu lao động, cung ứng, lương xí nghiệp. Chi phí lao động trên tổng chi phí
sản xuất, thế đứng cạnh tranh của xí nghiệp và mức độ quản lý thị trường. Mức
ổng định khối lương kinh doanh và tỷ lệ lao động, quy mô thị trường lao động mà
xí nghiệp tuyển mộ công nhân, mức lương thịnh hành trong khu vực ngành nghề.
Luật lệ nhà nước lương bổng giờ làm việc. Sau đó đề ra những chính sách: chú
trọng tuyển mộ nhân viên chất lượng, kế họach trả lương kích thích lao động, chú
trọng phụ cấp kích thích phi tài chính, tạo cơ hội nhân cao trình độ chuyên môn,
thăng thưởng và những ảnh hưởng tương tự kích thích lao động, đối chiếu mức
lương với bên ngoài. Mức độ đại biểu của công nhân tham dự của công nhân

trong kế hoạch lương, nên quản trị hệ thống lương bổng theo cơ cấu tổ chức nào.
 Tiến trình thiết lập và quản trị hệ thống lương bổng:
 Đánh giá công việc: đánh giá từng công việc dựa vào bảng mô tả công việc.
 Thiết lập mức lương của công ty: Nhà quản trị tiến hành xắp xếp mức lương,
muốn lương hợp lý phải khảo sát, đối chiếu thực trạng.
 Khảo sát lương bổng: Mức lương đang thịnh hành trong khu vực. Công ty cử
chuyên viên đến công ty đó nghiên cứu, tuy nhiên tốn kém và tốn thời gian. Nhờ
các cơ quan cung cấp thông tin, hiệp hội thương mại, nghiệp đoàn hoặc dịch vụ,
phương pháp này ít tốn kém hơn. Thống nhất khảo sát theo giờ công lao động,
nếu hình thức khác thì chuyển về công lao động. Sau đó tính mức lương trung
bình thứ hạng của các xí nghiệp. Hoặc đường trung tuyến trên đồ thị. Đối với
hành chánh sự vụ thì phải khảo sát kỹ và thận trọng vì mỗi công ty khác nhau về


cơ cấu tổ chức, mức độ công việc và tiêu chuẩn khác.
Tham khảo và điều chỉnh theo mức lương thịnh hành: Công ty phải quyết định
mức lương của mình cao hơn hay thấp hơn mức lương thịnh hành, khung lương

như thế nào với công ty, hay so sánh với nghành.
 Công ty áp dụng lương cao nếu: Chi phí lao động cấu thành trên một đơn vị sản
phẩm tương đối nho. Máy móc tốt, quản trị tốt làm cho chi phí lao động trên từng
sản phẩm đầu ra thấp. Khả năng độc quyền có thể bán giá sản phẩm cao hơn một

GVHD: Th.S Đàm Nguyễn Anh Khoa

Trang | 17


Đề án Chiến lược kinh doanh

SV: Phan Thị Thanh Nhàn

chút. Công ty muốn duy trì tiêu chuẩn tuyển dụng cao, tạo cơ hội tuyển mộ nhân
viên, nâng cao tinh thần và công nhân làm việc trên trung bình.

 Công ty áp dụng mức lương thấp: Cung cấp cho nhân viên những khoản thu nhập

ổn định, chính sách tuyển dụng ổn định. Trợ cấp tốt. Có danh tiếng. Thưởng xuyên
tạo cơ hội làm thêm cao.
 Áp dụng bảng lương: Khi có sự thay đổi như tuyển dụng, thuyên thuyển, đổi ca, đề
bạb thì áp dụng thang lương.
 Phải có cơ cấu tiếp nhận khiếu nại lương. Phương pháp cập nhật hoá cơ cấu
lương: Thay đổi về cơ cấu, sự phát triển, hiện đại hoá loại công việc cũ lập công
vịêc mới nên, phải có bảng mô tả chi tiết công việc mới cho thay đổi này. Tất cả

•



dựa vào bảng bang đầu. Thay đổi này chỉ cục bộ.
Điều chỉnh mức lương theo định kỳ.
Phúc lợi và đãi ngộ khác
Theo quy định pháp luật: Dựa vào bộ luật lao động.
Phúc lợi tự nguyện: Bảo hiểm y tế – Chương trình bảo vệ sức khoẻ – Bảo hiểm
nhân thọ theo nhóm – Các loại dịch vụ – Tiền bồi dưỡng độc hại, nguy hiểm – trợ
cấp khác: chăm sóc trẻ nhân viên, chữa trị tim, phổi… Sáng kiến tuỳ Lương bổng
đãi ngộ kích thích sản xuất Quá trình tuyển dụng phức tạp, tốn kém nên phải có

chiến lược kích thích và động viên nhằm duy trì củng cố và phát triển lao động.
 Trả lương cho khối gián tiếp Cho nhân viên hàng chánh, sự vụ và các cấp quản trị

Đòi hỏi điều kiện cho mỗi công việcc như thế nào.
2.4.4. Giao tế nhân sự
• Răng đe: Phỏng tay ngay: Thi hành ngay nếu không người đó cho mình là không
có lỗi. Cảnh cáo: cảnh cáo trước nếu họ vi phạm thi sẽ áp dụng. Hình phạt phù
hợp: chạm lò lửa phải chịu nóng một thời gian. Phỏng tay với bất cứ ai: Không
•

thiên vị ai.
Thi hành kỹ luật mà không phạt: Khi công nhân viên chức vi phạm sẽ bị nhắc
nhở miệng. Nếu tái phạm sẽ bị nhắc nhở bằng văn bản, nếu vẫn tái phạm cho
nghỉ việc vẫn ăn lương bình thường để suy nghĩ. Tới cấp nào nhà quản trị thảo

•




luận xem nhân viên đó vi phạm nữa không, có muốn làm việc không.
Cho nghỉ việc: nặng nhất, và phải thận trọng .
Cho nhân viên nghỉ việc.
Cho quản trị cao cấp nghỉ việc.
Lý do kinh tế: do tình hình kinh doanh .

GVHD: Th.S Đàm Nguyễn Anh Khoa

Trang | 18


Đề án Chiến lược kinh doanh

SV: Phan Thị Thanh Nhàn

 Sắp xếp lại tổ chức: thừa phải loại bỏ Bất đồng về quan điểm - Năng suất giảm

sút.

 Quản trị trung cấp, quản đốc, chuyên viên .
• Sắp xếp làm việc tại cơ quan khác: Một hình thức ưu tiên , thường có thâm

niên
( Bùi Hoàng Lợi. Quản trị nhân sự. Tủ sách nhà quản trị kinh doanh)
2.4.5. Bố trí và sử dụng lao động

Bố trí và sử dụng lao động là sự sắp xếp, bố trí và phân công lao động, quản trị
lao động nhằm giải quyết 3 mối quan hệ cơ bản sau:
Người lao động và đối tượng lao động.
Người lao động và máy móc thiết bị.
Người lao động với người lao động trong quá trình lao động
2.4.5.1. Phân công lao động.
• Phân công lao động là sự phân công thành những phần việc khác nhau theo số
•
•
•

lượng và tỷ lệ nhất định phù hợp với đặc điểm kinh tế kỹ thuật của doanh nghiệp.
Trên cơ sở đó bố trí công nhân cho từng công việc phù hợp với khả năng và sở
trường của họ.
• Phân công lao động chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tố: cơ cấu sản xuất, loại hình
sản xuất, trình độ tổ chức quản lý, trình độ kỹ thuật... Do đó, khi phân công lao
động phải chú ý các nhân tố trên để phân công lao động hợp lý.

2.4.5.2. Các hình thức phân công lao động:
• Phân công lao động theo công nghệ: là phân công loại công việc theo tính chất
quy trình công nghệ, ví dụ: ngành dệt, may cơ khí. Hình thức này cho phép xác
định nhu cầu công nhân theo nghề tạo điều kiện nâng cao trình độ chuyên môn
của công nhân.
• Phân công lao động theo trình độ: là phân công lao động theo mức độ phức tạp
của công việc, hình thức này phân công thành công việc giản đơn và phức tạp
(chia theo bậc). Hình thức này tạo điều kiện kèm cặp giữa các loại công nhân
trong quá trình sản xuất nâng cao chất lượng sản phẩm, trình độ lành nghề của
công nhân.
• Phân công lao động theo chức năng: là phân chia công việc cho mỗi công nhân
viên của doanh nghiệp trong mối quan hệ với chức năng mà họ đảm nhận. Ví dụ:
GVHD: Th.S Đàm Nguyễn Anh Khoa

Trang | 19


Đề án Chiến lược kinh doanh

SV: Phan Thị Thanh Nhàn

Công nhân chính, công nhân phụ, công nhân viên quản lý kinh tế, kỹ thuật, hành
chánh..Hình thức này xác định mối quan hệ giữa lao động gián tiếp và lao động
trực tiếp và tạo điều kiện cho công nhân chính được chuyên môn hóa cao hơn
nhờ không làm công việc phụ.
2.4.5.3. Hiệp tác lao động.
• Hiệp tác lao động là sự phối hợp công tác giữa những người lao động, giữa các
bộ phận làm việc thành những nhóm để đạt được mục đích cuối cùng là chế tạo
sản phẩm hoàn chỉnh, hay hoàn thành một khối lượng công việc nào đó. Như vậy
hiệp tác lao động là kết quả của phân công lao động. Phân công lao động càng

sâu, hiệp tác lao động càng rộng, càng có nhiều người lao động và nhiều dạng lao
động thì càng cần thiết phải có hiệp tác lao động.
• Quá trình xây dựng nhóm làm việc được thực hiện qua các bước sau:
Bước 1: Xác định các vấn đề mà nhóm cần giải quyết. Các thành viên trong nhóm sẽ
tham gia vào thảo luận các vấn đề nhóm cần giải quyết để thực hiện quá trình sản xuất
sản phẩm hay hoàn thành một khối lượng công việc nào. Ðây chính là quá trình nhóm
xác định mục tiêu hành động cho nhóm.
Bước 2: Phân tích và xác định các yếu tố ảnh hưởng đến vấn đề đang giải
quyết. Trên cơ sở thu thập các thông tin cần thiết liên quan đến việc giải quyết đề, cả
nhóm cùng tham gia và thảo luận phân tích vấn đề, xác định rõ các yếu tố của vấn đề.
Ðồng thời phân định rõ vai trò tác động qua lại giữa các cá nhân trong nhóm, giữa
người quản lý với nhân viên, giữa những người có trình độ, có chuyên môn khác nhau.
Bước 3: Lựa chọn giải pháp và thực hiện. Trên cơ sở các yếu tố của vấn đề đã được
xác định, cả nhóm bàn bạc thảo luận để lựa chọn ra giải pháp tốt nhất và thực hiện giải
pháp đó.
• Các hình thức hiệp tác lao động.
 Tổ chức sản xuất: là một tập thể làm việc kết hợp những công nhân có cùng một

hoặc nhiều nghề cùng nhau thực hiện một công việc nhất định.


Căn cứ vào nghề:

GVHD: Th.S Đàm Nguyễn Anh Khoa

Trang | 20


Đề án Chiến lược kinh doanh

SV: Phan Thị Thanh Nhàn

o Tổ sản xuất theo nghề: gồm những công nhân làm một nghề giống

nhau. Hình thức này tạo điều kiện nâng cao trình độ chuyên môn hóa,
ứng dụng kỹ thuật tiên tiến, thi đua, kèm cặp giúp đỡ nhau trong sản
xuất.
o Tổ sản xuất tổng hợp: gồm những công nhân có nhiều nghề khác nhau.

Tổ sản xuất tổng hợp có thể tổ chức dưới hai dạng:
+ Tổ sản xuất gồm những công nhân chính và công nhân phụ có liên quan
chặt chẽ với nhau trong công việc sản xuất và phục vụ sản xuất. Ví dụ: công
nhân may và công nhân sửa chữa máy may, hình thức này giúp kết hợp
chặt chẽ giữa sản xuất và phục vụ sản xuất, tạo điều kiện giảm sự lãng phí
không cần thiết và nâng cao năng suất lao động .
+ Tổ sản xuất gồm những công nhân có nghề khác nhau cùng thực hiện
một giai đoạn công nghệ hoặc toàn bộ quá trình sản xuất. Hình thức này
giúp phối hợp chặt chẽ các bước công việc nhằm hoàn thành toàn bộ công
việc chế tạo sản phẩm, giảm thời gian sản xuất trong ngày.


Căn cứ vào thời gian sản xuất trong ngày.
o Tổ sản xuất theo ca: gồm công nhân trong một ca làm việc.Ưu: sinh hoạt
thuận lợi, theo dõi và thống kê năng suất lao động từng người
nhanh... Nhược: chế độ bàn giao ca phức tạp, đối với sản phẩm có chu kỳ
sản xuất dài xác định kết quả công việc khó khăn.
o Tổ sản xuất thông ca: gồm công nhân ở các ca khác nhau cùng làm việc ở
những chỗ nhất định hoặc cùng sử dụng chung máy móc thiết bị.Ưu: đảm
bảo máy móc hoạt động liên tục, giảm thời gian chuẩn bị và kết thúc.
Nhược: sinh hoạt tổ khó khăn, quản lý phức tạp nên áp dụng đối với

những sản phẩm có chu kỳ sản xuất dài.

 Tổ chức ca làm việc: là hình thức hợp tác lao động về mặt thời gian, việc tổ chức

số ca phụ thuộc các yếu tố sau:

GVHD: Th.S Đàm Nguyễn Anh Khoa

Trang | 21


Đề án Chiến lược kinh doanh


SV: Phan Thị Thanh Nhàn

Ðặc điểm kỹ thuật sản xuất của doanh nghiệp, doanh nghiệp phải hoạt động
liên tục nếu ngừng gây thiệt hại về kinh tế như: điện, nước, luyện kim... phải

sản xuất 3 ca.
 Ðộ dài ca làm việc ( 8 giờ): 2 hoặc 3 ca.
 Hiệu quả kinh tế của tổ chức ca làm việc: chú ý đặc điểm sinh lý người lao
động. Do đó chú ý ít sử dụng ca đêm (tránh 3 ca).
Kết quả của hiệp tác lao động là giúp cho toàn bộ nhân viên của nhóm trong quá
trình thực hiện công việc có điều kiện quan tâm đến công việc nhiều hơn thông qua sự
trao đổi thông tin với nhau. Qua đó cấp trên có điều kiện lắng nghe cấp dưới khuyến
khích họ làm việc, cấp dưới ghi nhận được sự quan tâm sẽ được khuyến khích nhiều
hơn. Quá trình này giúp cho khả năng làm việc của mọi thành viên trong nhóm tăng lên,
mọi người làm việc tốt hơn, họ ghi nhận rằng doanh nghiệp muốn họ thành đạt nên
muốn đóng góp nhiều hơn cho doanh nghiệp, nhờ vậy mà năng suất lao động được cải

thiện.
(PGS.TS. Lê Văn Tâm và PGS.TS. Ngô Kim Thanh. Giáo trình Quản trị nhân sự. Hà Nội:
NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, 2005)

Mô hình cơ sở lý thuyết:
Môi trường bên ngoài :
Chính trị - Pháp luật, Kinh
tế, Văn hóa - Xã hội, Công
nghệ

Phân tích, đánh giá
nguồn nhân lực
hiện tại của doanh
nghiệp

Nhu cầu nhân sự của doanh
nghiệp

Hoạch định nhu cầu nhân sự

GVHD: Th.S Đàm Nguyễn Anh
ĐưaKhoa
ra chiến lược và kế hoạch nhân
sự cụ thể

Môi trường bên trong : Đối
thủ tiềm năng, Khách hàng,
Nhà cung cấp, Sản phẩm thay
thế, cạnh tranh trong ngành

Các yếu tố khác: tài
chính, sản xuất…..

Trang | 22


Đề án Chiến lược kinh doanh

SV: Phan Thị Thanh Nhàn

Không hành Sa thải – Cho nghỉ tạm thời/ Đào tạo, Chế độ lương
động
Tuyển thêm lao động
phát triển thưởng, đãi ngộ

Hình 2.1: Mô hình lý thuyết
Tài liệu tham khảo
A.DeCenzo, David. Human Resource Management. Wiley, 2013.
Bùi, Lợi Hoàng. Quản trị nhân sự. Tủ sách của nhà quản trị kinh doanh, n.d.
Lê, Tâm Văn. Giáo trình quản trị doanh nghiệp. Hà Nội: NXB Đại học kinh tế Quốc dân, 2005.
Nguyễn, Hội Thanh. Quản trị nhân sự. Hà Nội: NXB Thống kê, 2002.
Nguyễn, Thân Hữu. Quản trị nhân sự. Hà Nội: NXB Thống kê, 1996.
Trần, Dung Kim. Quản trị nguồn nhân lực. TP. Hồ Chí Minh: NXB Tổng hợp TP. Hồ Chí Minh,
2010.

Hạn chế của nguồn dữ liệu thứ cập
• Các thông tin chủ yếu qua thu thập và đã có sự xử lý, biên soạn lại mà không có

2.5.

sự khảo sát thực tế nên thiếu sự thực tiễn và tín ứng dụng
• Số liệu thứ cấp này đã được thu thập cho các nghiên cứu với các mục đích không
hoàn toàn giống với vấn đề của em đang nghiên cứu nên khó phân loại dữ liệu.
• Phần lớn cơ sở dữ liệu em thu thập được đều là sách và giáo trình đã được viết
và biên soạn khá lâu, nên lỗi thời, có nhiều kiến thức và thông tin không phù hợp
với môi trường quản trị hiện tại.
CHƯƠNG 3
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP
Phân tích vĩ mô
3.1.1. Chính trị - pháp luật
• Việt Nam luôn được đánh giá là một đất nước có nền chính trị ổn định và an

3.1.

toàn, cơ chế quản lý của nhà nước ngày càng minh bạch và cởi mở. Nhà nước
GVHD: Th.S Đàm Nguyễn Anh Khoa

Trang | 23


Đề án Chiến lược kinh doanh

SV: Phan Thị Thanh Nhàn

khuyến khích mọi thành phần kinh tế phát triển trong môi trường cạnh tranh
bình đẳng và bảo vệ quyền lợi giữa các bên.Gia nhập WTO, tạo cơ hội cho các
doanh nghiệp Việt Nam mở rộng thị trường cũng như thu hút nguồn đầu tư.
• Đối với ngành bao bì, nhà nước ta chủ trương phát huy mọi nguồn lực của ngành
để hiện đại hóa ngành bao bì và thay thế hàng nhập, đảm bảo đáp ứng nhu cầu
phát triển kinh tế - xã hội, góp phần nâng cao chất lượng và khả năng cạnh tranh

của hàng hóa
• Đối với Tp Hồ Chí Minh, là nơi Trụ sở chính của Tổng công ty, cũng là nơi các
phòng ban, công ty con, kho xưởng của Tổng công ty đóng, là một Thành phố rất
phát triển, năng động, có rất nhiều khu công nghiệp, doanh nghiệp đóng trên địa
bàn, thu hút nguồn lao động trên cả nước. Thành phố có Ban lãnh đạo sáng suốt
và linh hoạt, luôn tạo mọi điều kiện cho các doanh nghiệp trên địa bàn phát triển.
Có thể nới đây là một thành phố lí tưởng đề bất kì một doanh nghiệp, công ty nào
đặt trụ sỏ chính cũng như hoạt động.

3.1.2. Kinh tế
• Trong những năm gần đây, Nền kinh tế Việt Nam có sự tăng trưởng ổn định .

Theo thống kê: GDP năm 2011: 1400USD, năm 2012: 1540USD, năm 2013: 1960
USD, năm 2014: 2.028 USD
• . Tỷ lệ lạm phát liên tục giảm , năm 2012: 6.81%, năm 2013: 6.2%, lạm phát năm
2014 tiếp tục được kiềm chế, chỉ số CPI 2014 tăng 4,09%. Đây là mức rất thấp so
với mục tiêu kiềm chế lạm phát 7% và cũng là mức thấp nhất trong 13 năm trở
lại đây. Tuy nhiên lạm phát thấp là do tổng cầu yếu, người dân phải thắt chặt chi
tiêu. Đời sống người dân gặp nhiều khó khăn, sản xuất đình đốn. Hiệu quả đầu tư
thấp, tỷ lệ nợ xấu vẫn tăng cao. Có thể thấy sự khôi phục kinh tế vẫn còn chậm.
Sản phẩm của Công ty Saplastic phục vụ cho nhu cầu của nhiều ngành như chế
biến thực phẩm, thuỷ sản và các ngành khác nên tốc độ tăng trưởng kinh tế cũng

GVHD: Th.S Đàm Nguyễn Anh Khoa

Trang | 24


Đề án Chiến lược kinh doanh

SV: Phan Thị Thanh Nhàn

như tốc độ tăng trưởng của các ngành công nghiệp, tình hình lạm phát, .v.v. ảnh
•

hưởng rất lớn đến hoạt động kinh doanh của Công ty.
Các nguyên liệu nhập khẩu của Saplastic chiếm tỷ trọng lớn trong cơ cấu nguyên
vật liệu, Saplastic thanh toán các đơn hàng nhập khẩu chủ yếu bằng nguồn ngoại
tệ mua của Ngân hàng. Sự biến động của tỷ giá hối đoái sẽ tác động đến giá
thành nguyên liệu đầu vào của Saplastic, từ đó gây ảnh hưởng đến hiệu quả kinh
doanh. Trong năm qua, tỷ giá đồng USD tăng 1,5% (giá mua vào ngày
31/12/2014: 21.405 đồng/USD tại ngân hàng Vietcombank). Điều này đã ảnh
hưởng đáng kể đến chi phí nhập khẩu nguyên liệu sản phẩm, khiến tỷ lệ giá vốn
hàng bán tăng mạnh so với năm trước. Để giảm thiểu rủi ro chênh lệch tỷ giá,
Công ty đang cố gắng đẩy mạnh việc xuất khẩu hàng sang các nước khác nhằm

gia tăng thêm nguồn ngoại tệ.
• Chiều ngày 28/10/2014, Ngân hàng Nhà nước đã có quyết định về việc giảm trần
lãi suất huy động, cho vay bằng VNĐ cũng như lãi suất tiền gửi bằng USD được
điều chỉnh giảm từ ngày 29/10/2014. Lãi suất giảm tạo điều kiện phát triển sản
xuất, mở rộng quy mô, tuy nhiên khả năng tiếp cận nguồn vốn của doanh nghiệp
gặp nhiều khó khăn do các điều kiện ngân hàng đặt ra. Mức lãi suất này vẫn là
khá cao so với mức lượi nhuận mà doanh nghiệp đạt được.
• Tỷ lệ thất nghiệp ở nước ta có sự tăng nhẹ từ 1.81%(2012) lên 1.9%(2013), 2.08
% (2014). Người lao động đang làm việc trong các ngành kinh tế năm 2014 ước
tính 53 triệu người, tăng 800.000 người so với năm 2013.
(GDP, Tỷ lệ lạm phát, Tỷ lệ thất nghiệp dựa theo số liệu của Tổng cục thống kê Việt
Nam)
3.1.3. Văn hóa – xã hội
• Tp Hồ Chí Minh với đặc điểm là có nhiều khu công nghiệp, nhà máy, xí nghiệp nên

thu hút rất đông lao động trên cả nước, có thể nói Tp Hồ Chí Minh tập trung
nhiều lao động nhất cả nước. Vì vậy thị trường lao động nơi đây khá dồi dào và
phong phú tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp trên địa bàn tuyển chọn
lao động.

GVHD: Th.S Đàm Nguyễn Anh Khoa

Trang | 25