Đào tạo nguồn nhân lực tại tổng công ty cổ phần bưu chính viettel

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

NGUYỄN THU HIỀN

ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY
CỔ PHẦN BƢU CHÍNH VIETTEL

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội - 2016


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

NGUYỄN THU HIỀN

ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG
CÔNG TY CỔ PHẦN BƢU CHÍNH VIETTEL
Chuyên ngành
Mã số

: Quản trị kinh doanh
: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. ĐẶNG NGỌC SỰ
XÁC NHẬN CỦA

CÁN BỘ HƢỚNG DẪN

XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ
CHẤM LUẬN VĂN

Hà Nội - 2016


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan bản luâ ̣n văn này là công trình khoa ho ̣c nghiên c ứu
đô ̣c lâ ̣p của riêng tôi. Các số liê ̣u, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và
chƣa đƣợc công bố trong bất cứ công trình khoa học nào. Các số liệu, tài liệu
tham khảo đƣợc trích dẫn có nguồn gốc rõ ràng.
Hà Nội, ngày 25 tháng 01 năm 2016
Tác giả luận văn

Nguyễn Thu Hiền


LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành luận văn này tôi đã nhận đƣợc sự quan tâm giúp đỡ của
quý thầy cô, gia đình và đồng nghiệp.
Trƣớc tiên tôi xin chân thành cảm ơn thầy giáo Đặng Ngọc Sự là thầy
giáo hƣớng dẫn khoa học đã tận tâm giúp đỡ tôi về kiến thức khoa học trong
quá trình thực hiện luận văn.
Xin cảm ơn sự giúp đỡ của Ban lãnh đạo, các đồng nghiệp đã nhiệt tình,
tạo điều kiện cho tôi hoàn thành luận văn.
Tôi xin biết ơn sâu sắc đến những ngƣời thân trong gia đình đã quan
tâm động viên, giúp đỡ tôi để tôi có thể hoàn thành đƣợc khóa học này.
Tuy đã rất cố gắng nhƣng luận văn này không tránh đƣợc những thiếu

sót, tôi mong đƣợc sự góp ý đóng góp của quý thầy cô, bạn bè, đồng nghiệp .
Xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày 25 tháng 01 năm 2016
Tác giả luận văn


MỤC LỤC
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT ....................................................................... i
DANH MỤC BẢNG BIỂU ............................................................................ ii
DANH MỤC HÌNH VẼ ................................................................................. iii
MỞ ĐẦU ......................................................................................................... 1
CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC.. 4
1.1Tổng quan tình hình nghiên cứu ............................................................. 4
1.2. Cơ sở lý luận của đào tạo nguồn nhân lực ............................................ 6
1.2.1 Đào tạo và đào tạo nguồn nhân lực ................................................. 6
1.2.2 Tầm quan trọng của đào tạo nguồn nhân lực................................... 8
1.2.3 Quy trình đào tạo nguồn nhân lực trong tổ chức ............................. 9
1.2.4 Các nhân tố ảnh hƣởng đến công tác đào tạo nguồnnhân lực trong
doanh nghiệp ........................................................................................... 26
CHƢƠNG 2 PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN
CỨU .............................................................................................................. 29
2.1 Phƣơng pháp nghiên cứu ..................................................................... 29
2.2. Quy trình nghiên cứu .......................................................................... 29
2.3. Thu thập và xử lý số liệu..................................................................... 31
2.3.1 Số liệu và thu thập số liệu .............................................................. 31
2.3.2. Phân tích kết quả ........................................................................... 35
CHƢƠNG 3THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BƢU CHÍNH VIETTEL ...................... 36
3.1 Tổng quan về Tổng Công ty Cổ phần Bƣu chính Viettel .................... 36
3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ................................................ 36

3.1.2. Cơ cấu tổ chức của Tổng Công ty Cổ phần Bƣu chính Viettel .... 39
3.1.3. Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi của Tổng Công ty Cổ phần Bƣu
chính Viettel ............................................................................................ 41
3.1.4. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh ........................................ 43


3.2 Thực trạng công tác đào tạo tại Tổng công ty CP Bƣu chính Viettel .. 48
3.3 Những bất cập và nguyên nhân thực tế đào tạo nguồn nhân lực tại Tổng
Công ty Cổ phần Bƣu chính Viettel ........................................................... 70
3.3.1 Những thành tựu đạt đƣợc trong đào tạo nguồn nhân lực tại VTP 70
3.3.2 Những bất cập và hạn chế trong đào tạo nguồn nhân lực hiện nay tại
Tổng Công ty Cổ phần Bƣu chính Viettel .............................................. 71
3.3.2 Nguyên nhân của những hạn chế trong đào tạo nguồn nhân lực hiện
nay tại Tổng Công ty Cổ phần Bƣu chính Viettel .................................. 72
4 CÁC GIẢI PHÁP CHỦ YẾU ĐẨY MẠNH CÔNG TÁC ĐÀO TẠO
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BƢU CHÍNH
VIETTEL ...................................................................................................... 73
4.1 Định hƣớng đào tạo nguồn nhân lực của Tổng Công ty Cổ phần Bƣu
chính Viettel ............................................................................................... 73
4.1.1 Chiến lƣợc phát triển kinh doanh của Tổng Công ty Cổ phần Bƣu
chính Viettel. ........................................................................................... 73
4.1.2 Nhiệm vụ chiến lƣợc:..................................................................... 74
4.1.3 Quan điểm phát triển nguồn nhân lực............................................ 74
4.2 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện đào tạo nguồn nhân lực tại Tổng
Công ty Cổ phần Bƣu chính Viettel ........................................................................... 76
4.2.1 Hoàn thiện xác định nhu cầu đào tạonguồn nhân lực .................... 76
4.2.2 Hoàn thiện xây dựng kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực tại
Viettelpost ............................................................................................... 80
4.2.3 Hoàn thiện công tác tổ chức thực hiện đào tạo tại Viettelpost ...... 84
4.2.4 Hoàn thiện đối với đánh giá sau đào tạo........................................ 85

4.2.5 Các giải pháp khác ......................................................................... 87
TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................. 90
PHỤ LỤC


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

Ký hiệu

TT

Nguyên nghĩa

1

Viettelpost

Tổng Công ty cổ phần Bƣu chính Viettel

2

VTP

Tổng Công ty cổ phần Bƣu chính Viettel

3

VNpost

Tổng Công ty bƣu chính Việt Nam

4

DN

Doanh nghiệp

5

KD

Kinh doanh

6

ĐTNNL

Đào tạo nguồn nhân lực

7

NNL

Nguồn nhân lực

8

ĐT

Đào tạo

9

NLĐ

Ngƣời lao động

10

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

11

TCLĐ

Tổ chức lao động

12

NV

Nhân viên

13

ATVSLĐ&PCCC An toàn vệ sinh lao động và phòng cháy chữa cháy

i

DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1 Một số hình thức và phƣơng pháp đào tạo nguồn nhân lực của DN19
Bảng 3.1: Giá trị tài sản, nguồn vốn của Viettelpost giai đoạn 2011 – 2014 . 43
Bảng 3.2: Báo cáo kết quả kinh doanh (rút gọn) từ 2011-2014...................... 43
Bảng 3.3: Cơ cấu lao động qua các năm ......................................................... 45
Bảng 3.4: Trình độ lao động qua các năm ...................................................... 46
Bảng 3.5: Cơ cấu lao động theo độ tuổi .......................................................... 47
Bảng 3.6: Cách xác định nhu cầu ĐTNNL tại VTP ....................................... 48
Bảng 3.7: Đánh giá nhu cầu đào tạo .............................................................. 50
Bảng 3.8: Mục tiêu chƣơng trình ĐTNNL tại VTP ........................................ 51
Bảng 3.9: Xác định mục tiêu đào tạo tại VTP ................................................ 52
Bảng 3.10: Đối tƣợng đào tạo tại VTP ........................................................... 53
Bảng 3.11: Lựa chọn đối tƣợng đào tạo tại VTP ............................................ 54
Bảng 3.12: Cơ cấu học viên theo giới tính ...................................................... 55
Bảng 3.13: Cơ cấu học viên theo thâm niên ................................................... 55
Bảng 3.14: Cơ cấu học viên theo vùng miền .................................................. 57
Bảng 3.15: Số lƣợng học viên đƣợc đào tạo/khóa học ................................... 57
Bảng 3.16: Chƣơng trình đào tạo các năm 2010 - 2014 ................................. 59
Bảng 3.17: Kết quả công tác xây dựng chƣơng trình đào tạo ......................... 60
Bảng 3.18: Chƣơng trình đào tạo về lớp nguồn giám đốc Chi nhánh ............ 61
Bảng 3.19. Kinh phí đào tạo/nhân viên các năm qua...................................... 64
Bảng 3.20: Chất lƣợng giảng viên .................................................................. 66
Bảng 3.21: Mức độ hài lòng của học viên sau đào tạo ................................... 69
Bảng 4.1: Khảo sát nhu cầu đào tạo cá nhân .................................................. 78

ii

DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 1.1: Quy trình đào tạo nguồn nhân lực................................................... 10
Hình 1.2: Mô hình SMART ............................................................................ 15
Hình 2.1: Quy trình nghiên cứu ...................................................................... 29
Hình 3.1: Cơ cấu tổ chức bộ máy Tổng công ty Cổ phần Bƣu chính Viettel . 40
Hình 3.2: Kinh phí đào tạo nhân viên tại Viettelpost giai đoạn 2013 – 2015 63
Hình 4.1: Quy trình xác định nhu cầu đào tạo tại Viettelpost ........................ 77

iii


MỞ ĐẦU
Tính cấp thiết của đề tài
Trong điều kiện xã hội đang phát triển sang nền kinh tế tri thức, nhân tố
con ngƣời ngày càng chiếm vị trí quan trọng. Bởi vậy việc phát triển con
ngƣời, phát triển nguồn nhân lực trở thành vấn đề chiếm vị trí trung tâm trong
hệ thống phát triển các nguồn lực. Chăm lo đầy đủ đến con ngƣời là yếu tố
bảo đảm chắc chắn nhất cho sự phồn vinh, thịnh vƣợng của mọi quốc gia.
Phát triển nguồn nhân lực là phát triển cả về mặt thể chất, trình độ chuyên
môn, kỹ thuật và đạo đức, lối sống.
Hoạt động hiệu quả của Doanh nghiệp phụ thuộc vào nhiều yếu tố, một
trong những yếu tố quyết định là chất lƣợng nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực
bao gồm cả lao động quản lý và lao động hoạt động trực tiếp và gián tiếp
trong quá trình sản xuất – kinh doanh của các doanh nghiệp. Nếu đƣợc đào
tạo cơ bản về kiến thức, giáo dục thƣờng xuyên về đạo đức, kỹ năng nghề
nghiệp cho ngƣời lao động, việc nâng cao năng suất, chất lƣợng, hiệu quả lao
động sẽ đƣợc duy trì và phát triển. Thông qua đào tạo, bồi dƣỡng, ngƣời lao
động hiểu đƣợc bản chất công việc, thành thạo các kỹ năng nghiệp vụ, làm
việc có trách nhiệm, gắn bó với doanh nghiệp và dĩ nhiên hiệu suất lao động
tăng, thu nhập của công nhân ổn định, doanh nghiệp phát triển bền vững.

Nguồn nhân lực là lực lƣợng nòng cốt của doanh nghiệp. Việc thực hiện
phát triển lực lƣợng lao động chất lƣợng cao là vấn đề sống còn của doanh
nghiệp bởi vì đây là yếu tố quyết định đến năng suất, chất lƣợng sản phẩm và
giá thành sản phẩm. Số và chất lƣợng Nguồn nhân lực chất lƣợng cao ở đây là
nói đến việc đào tạo kiến thức quản lý, trình độ kỹ năng tay nghề trong công
việc của lao động. Chất lƣợng tăng, giá thành hạ sẽ tạo ra sức mạnh vững
chắc để các doanh nghiệp cạnh tranh lành mạnh trên thị trƣờng trong và ngoài

1


nƣớc.Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là điều kiện quyết định để các
doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển trong nền kinh tế thị trƣờng nhƣ hiện
nay.Làm gia tăng năng suất lao động, thúc đẩy sản xuất phát triển. Nâng cao
tính ổn định và năng động của doanh nghiệp. Phát triển Nguồn nhân lực giúp
ngƣời lao động tự tin, tạo cho họ cảm giác yên tâm làm việc, gắn bó với
doanh nghiệp, đem hết khả năng của mình phục vụ cho doanh nghiệp coi sự
phát triển lớn mạnh của doanh nghiệp là sự phát triển của bản thân mình.
Do tính chất quan trọng của đào tạo nguồn nhân lực trong các doanh
nghiệp nên tôi lựa chọn đề tài: “Đào tạo nguồn nhân lực tại Tổng Công ty Cổ
phần Bƣu chính Viettel” làm luận văn tốt nghiệp thạc sỹ của mình.
Mục đích nghiên cứu
Luận văn chủ yếu nghiên cứu, đánh giá thực trạng công tác đào tạo nguồn
nhân lực tại Tổng Công ty Cổ phần Bƣu chính Viettel, cũng nhƣ đƣa ra các giải
pháp chủ yếu nhằm đẩy mạnh chất lƣợng đào tạo nguồn nhân lực tại Tổng công
ty.
Nhiệm vụ nghiên cứu
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về đào tạo nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp.
- Nghiên cứu, phân tích, đánh giá thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân

lực tại Tổng Công ty Cổ phần Bƣu chính Viettel.
- Đề xuất các giải pháp nhằm đẩy mạnh công tác đào tạo nguồn nhân lực
tại Tổng Công ty Cổ phần Bƣu chính Viettel.
Câu hỏi nghiên cứu
- Công tác lên kế hoạch đào tạo của Viettelpost có hiệu quả không?
- Công tác tiến hành các chƣơng trình đào tạo tại Viettelpost có mang lại
kết quả nhƣ mong muốn không?
- Viettelpost đã tiến hành giám sát và đánh giá đào tạo nhƣ thế nào?

2


- Đã tiến hành điều chỉnh chƣơng trình đào tạo nếu cần kịp thời chƣa?
Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu: Công tác đào tạo nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp.
Phạm vi nghiên cứu:
- Không gian: Luận văn tập trung nghiên cứu chủ yếu đánh giá công tác
đào tạo cho CBCNV đối tƣợng tác nghiệp tại Tổng Công ty Cổ phần Bƣu
chính Viettel.
- Thời gian: Nghiên cứu dựa vào số liệu lịch sử của doanh nghiệp giai
đoạn 2010-nay và đƣa ra đề xuất nhằm nâng cao công tác đào tạo nguồn nhân
lực tại doanh nghiệp trong những năm tới.
Phƣơng pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng phƣơng pháp phân tích, so sánh vàtổng hợp(Descriptive
analysis – Phân tích mô tả).
Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn dự
kiến kết cấu thành 4 chƣơng nhƣ sau:
Chƣơng 1. Cơ sở lý thuyết về đào tạo nguồn nhân lực

Chƣơng 2. Phƣơng pháp nghiên cứu và thiết kế nghiên cứu
Chƣơng 3.Thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Tổng Công ty
cổ phần Bƣu chính Viettel
Chƣơng 4. Các giải pháp chủ yếu đẩy mạnh công tác đào tạo nguồn nhân
lực tại Tổng Công ty cổ phần Bƣu chính Viettel

3


CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC

1.1

Tổng quan tình hình nghiên cứu
Trong nƣớc và trên thế giới đã có nhiều công trình nghiên cứu liên quan

tới nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực nói chung và phát triển
nguồn nhân lực trong một tổ chức, doanh nghiệp nói riêng:
Tác giả Nguyễn Ngọc Quân và cô ̣ng sƣ̣ (2012, trang 153) cho rằ ng “Phát
triển nguồn nhân lực là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức đƣợc tiến
hành trong những khoảng thời gian nhất định để tạo ra sự thay đổi hành vi
nghề nghiệp của ngƣời lao động”. Quan điể m của các tác giả trên về phát
triể n nguồ n nhân lƣ̣c trong doanh nghiê ̣p nhiǹ chung đề u thiên về các hoa ̣t
đô ̣ng ho ̣c tâ ̣p mà tổ chƣ́c cung cấ p cho ngƣời lao đô ̣ng

. Nghĩa là hoạt động

phát triển nguồn nhân lực sẽ chỉ x ét trên góc độ phát triển chất lƣợng nguồn
nhân lƣ̣c chƣ́ không xét đế n viê ̣c tăng lên về số lƣơ ̣ng ngƣời lao đô ̣ng.

Phan Thị Mỹ Dung (2012) trong nghiên cứu “Đào tạo nguồn nhân lực tại
ngân hàng Thƣơng Mại cổ phần Á Châu”cho rằng nguồn nhân lực là nguồn
lực quý giá nhất của mọi tổ chức, là yếu tố quyết định sự thành bại của tổ
chức và đào tạo nguồn nhân lực là biện pháp hữu hiệu nhất để thực hiện mục
tiêu duy trì, phát triển nguồn nhân lực của tổ chức. Tác giả cũng khẳng định
để khai thác nguồn nhân lực của doanh nghiệp một cách hiệu quả các doanh
nghiệp phải đào tạo nguồn nhân lực của mình phù hợp với tình hình, định
hƣớng của doanh nghiệp.
Nguyễn Đăng Thắng (2013) trong nghiên cứu “Đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực tại tổng công ty điện lực thành phố Hà Nội” cho rằng đào tạo
nguồn nhân lực giữ vai trò vô cùng quan trọng trong doanh nghiệp, giúp

4


doanh nghiệp nâng cao năng suất lao động, hiệu quả sản xuất kinh doanh và
tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Vũ Hùng Phƣơng (2014) trong nghiên cứu “ Đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực quản lý trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế - tập đoàn công nghiệp
than - khoáng sản Việt Nam” có quan điểm nguồn nhân lực đƣợc coi là nguồn
lực nội sinh chi phối quá trình phát triển kinh tế xã hội, có ƣu thế nổi bật là
không có giới hạn hay vô tận nếu biết bồi dƣỡng, khai thác, sử dụng hợp lý.
Trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế và bối cảnh thế giới có nhiều biến động
thì phần thắng sẽ thuộc về những quốc gia, những doanh nghiệp có nguồn
nhân lực chất lƣợng cao. Tác giả đã nghiên cứu mô hình đào tạo của tập đoàn
Sam Sung, tập đoàn Toyota và rút ra bài học kinh nghiệm cho việc đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực quản lý tại tập đoàn công nghiệp than - khoáng sản
Việt Nam. Theo tác giả đào tạo nguồn nhân lực để đáp ứng nhu cầu công việc
là cần thiết, tuy nhiên việc đào tạo nguồn nhân lực chất lƣợng cao thì cần
quan tâm, chú trọng và phát triển. Để đạt đƣợc kết quả cao trong đào tạo cần

kết hợp linh hoạt, hiệu quả các hình thức đào tạo, bồi dƣỡng. Và tác giả cho
rằng yếu tố văn hóa đƣợc xem là sức mạnh mềm của một quốc gia, 1 tổ chức.
Vì vậy cần coi trọng yếu tố văn hóa bao gồm văn hóa của quốc gia và văn hóa
của doanh nghiệp trong đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Đây là cũng là
điểm nổi bật trong chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực của các công ty Nhật
Bản và Hàn Quốc mà các doanh nghiệp Việt Nam cần học hỏi.
Nhận thức rõ tầm quan trọng của yếu tố con ngƣời trong công cuộc đổi
mới và phát triển kinh tế đất nƣớc đã có rất nhiều nghiên cứu đề cập tới vấn
đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong đó nhấn mạnh đào tạo là yếu tố
then chốt quyết định sự phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức. Trong các
nghiên cứu các tác giả đã nhấn mạnh vai trò của đào tạo nguồn nhân lực đối
với tổ chức, chỉ ra sự cần thiết phải thực hiện đào tạo nguồn nhân lực cũng

5


nhƣ đƣa ra những giải pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao công tác đào tạo
của từng tổ chức cụ thể.
1.2 Cơ sở lý luận của đào tạo nguồn nhân lực
1.2.1 Đào tạo và đào tạo nguồn nhân lực
Đào tạo
Đào tạo đề cập đến việc dạy các kỹ năng thực hành, nghề nghiệp hay
kiến thức liên quan đến một lĩnh vực cụ thể, để ngƣời học lĩnh hội và nắm
vững những tri thức, kĩ năng, nghề nghiệp một cách có hệ thống để chuẩn bị
cho ngƣời đó thích nghi với cuộc sống và khả năng đảm nhận đƣợc một công
việc nhất định. Khái niệm đào tạo thƣờng có nghĩa hẹp hơn khái niệm giáo
dục, thƣờng đào tạo đề cập đến giai đoạn sau, khi một ngƣời đã đạt đến một
độ tuổi nhất định, có một trình độ nhất định. Có nhiều dạng đào tạo: đào tạo
cơ bản và đào tạo chuyên sâu, đào tạo chuyên môn và đào tạo nghề, đào tạo
lại, đào tạo từ xa, tự đào tạo...

Đào tạo nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực
Có nhiều quan niệm khác nhau về nguồn nhân lực , nhƣng theo tác giả
Nguyễn Ngo ̣c Quân và cô ̣ng sƣ̣ (2012) thì nguồn nhân lực của một tổ chức
bao gồ m tấ t cả nhƣ̃ng ngƣời lao đô ̣ng làm viê ̣c trong tổ chƣ́c đó , còn nhân lực
đƣơ ̣c hiể u là nguồ n lƣ̣c có trong mỗi con ngƣời gồ m có thể lƣ̣c và trí lƣ̣c.
Cụ thể hơn , thể lƣ̣c chỉ sƣ́c kh ỏe thân thể của ngƣời lao động , điề u này
lại phụ thuộc vào sức vóc , tình trạng sức khỏe của từng con ngƣời , cũng nhƣ
mƣ́c số ng, chế đô ̣ dinh dƣỡng , chế đô ̣ làm viê ̣c và nghỉ ngơi , chăm sóc y tế .
Thể lƣ̣c con ngƣời cũng thay đổ i theo tuổ i tác, thời gian công tác.
Trí lực chỉ khả năng suy nghĩ , sƣ̣ hiể u biế t , tiế p thu kiế n thƣ́c , khả năng
sáng tạo cũng nhƣ quan điểm , lòng tin, nhân cách… của tƣ̀ng con ngƣời . Trí
lƣ̣c của con ngƣời là mô ̣t kho tàng bí ẩn và có tiềm năng rất lớn.

6


Tƣ̀ đó có thể rút ra nô ̣i hàm khái niê ̣m nguồ n nhân lƣ̣c sẽ bao gồ m hai nô ̣i
dung:
- Số lƣơ ̣ng nguồ n nhân lƣ̣:cLà tất cả những ngƣời lao động làm việc trong tổ
chƣ́c.
- Chấ t lƣơ ̣ng nguồ n nhân lƣ̣c : Thể hiê ̣n qua các khiá ca ̣nh về thể lƣ̣c và
trí lực của ngƣời lao động.
NNL là toàn bộ trình độ chuyên môn mà con ngƣời tích lũy đƣợc, nó
đƣợc đánh giá cao vì tiềm năng đem lại thu nhập cao trong tƣơng lai. Cũng
giống nhƣ nguồn lực vật chất, NNL là kết quả đầu tƣ trong quá khứ với mục
đích tạo ra thu nhập trong tƣơng lai.
Đào tạo nguồn nhân lực
Sự xuất hiện của nền kinh tế tri thức trong thời đại ngày nay cho thấy
đầu tƣ cho NNL đƣợc coi trọng hơn các nguồn đầu tƣ khác. Theo từ điển

tiếng Việt, đào tạo đƣợc hiểu là : “Đào tạo, là quá trình tác động đến một con
ngƣời nhằm làm cho ngƣời đó lĩnh hội và nắm đƣợc những tri thức, kỹ năng,
kỹ xảo...một cách có hệ thống nhằm chuẩn bị cho ngƣời đó thích nghi với
cuộc sống và khả năng nhận một sự phân công lao động nhất định góp phần
của mình vào việc phát triển kinh tế xã hội, duy trì và phát triển nền văn minh
của loài ngƣời. Đào tạo NNL là quá trình tác động, dạy và rèn luyện con
ngƣời thông qua việc tổ chức truyền thụ tri thức và những kinh nghiệm lịch sử
xã hội của loài ngƣời để gây dựng họ trở thành ngƣời có hiểu biết đạt đến một
trình độ chuyên môn nghiệp vụ nhất định, có khả năng đảm nhận một sự phân
công lao động xã hội trong từng thời kỳ của quá trình phát triển
Đào tạo nguồn nhân lực đƣợc coi là chiến lƣợc quan trọng của mọi
doanh nghiệp trong quá trình phát triển của mình. Căn cứ và kế hoạch nhân
sự, đặc thù lĩnh vực kinh doanh và khả năng tài chính, mỗi doanh nghiệp sẽ
chọn cho mình một hình thức đào tạo phù hợp

7


1.2.2 Tầm quan trọng của đào tạo nguồn nhân lực
Đối với người lao động
Đối với ngƣ ời lao động, đào ta ̣o nguồ n nhân lƣ̣c có nhƣ̃ng

vai trò vô

cùng to lớn nó tạo ra đƣợc sự gắn bó giữa ngƣời lao động và tổ chức. Tạo ra
tính chuyên nghiệp của ngƣời lao động cũng nhƣ sự thích ứng giữa ngƣời lao
động với công việc hiện tại và tƣơng lai
Đào tạo nhân lực là cách đáp ứng nhu cầ u và nguyện vọng phát triể n của
ngƣời lao động. Tạo cho ngƣời lao động có cách nhìn, cách tƣ duy mới trong
công việc của họ là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của ngƣời lao động trong

công viê ̣c.
Đối với tổ chức
Đối với tổ chức, đào tạo nguồn nhân lực có những vai trò sau:
Đào tạo nguồn nhân lực giúp nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực
hiện công việc, nâng cao chất lƣợng của thực hiện công việc.
Đào tạo nguồn nhân lực làm giảm bớt sự giám sát vì ngƣời lao đ ộng
đƣợc đào tạo là ngƣời có khả năng tự giám sát đồng thời nâng cao tính ổn
định và năng động của tổ chức.
Đào tạo nguồn nhân lực giúp duy trì và nâng cao chất lƣợng của nguồn
nhân lực.Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào tổ chức và
tạo ra đƣợc lợi thế cạnh tranh của tổ chức. (Nguyễn Ngọc Quân và cộng sự,
2012)
Đối với nền kinh tế xã hội

8


Đào tạo hoàn thiện kỹ năng, kinh nghiệm, nâng cao năng lực của ngƣời
lao động có ảnh hƣởng vô cùng to lớn đến sự phát triển kinh tế xã hội của một
quốc gia. Đào tạo là cơ sở thế mạnh, là nguồn gốc thành công của các nƣớc
phát triển mạnh trên thế giới nhƣ Anh, Pháp, Nhật…Sự phát triển nguồn nhân
lực của các doanh nghiệp cũng chính là yếu tố tích cực thúc đẩy nềnkinh tế
phát triển.
Đào tạo NNL giúp doanh nghiệp có đƣợc nguồn lực con ngƣời chất
lƣợng cao đáp ứng đƣợc các mục tiêu kinh tế xã hội bởi nguồn nhân lực của
doanh nghiệp chính là một bộ phận NNL của xã hội
Đào tạo NNL góp phần thúc đẩy sự phát triển và hợp tác trong xã hội.
Qua công tác đào tạo, ngƣời lao động tăng cƣờng hiểu biết về xã hội cũng nhƣ
sự hiểu biết lẫn nhau, giữa các thành viên trong tổ chức mà họ tham gia. Do
đó Đào tạo NNL trong doanh nghiệp góp phần cải thiện mối quan hệ giữa các

nhóm, cá nhân trong doanh nghiệp cũng nhƣ trong xã hội.
1.2.3 Quy trình đào tạo nguồn nhân lực trong tổ chức
Quá trình đào tạo xét theo ý nghĩa của một hoạt động trong tổ chức, là
quá trình làm thay đổi hành vi ngƣời học một cách có kế hoạch, có hệ thống
thông qua các sự kiện, chƣơng trình và hƣớng dẫn học tập, cho phép cá nhân
đạt đƣợc các trình độ kiến thức, kỹ năng và năng lực để thực hiện công việc
của họ có hiệu quả. Để công tác đào tạo có hiệu quả cần phải có kế hoạch cụ
thể. Do đó luận văn sẽ tiến hành nghiên cứu tình huống công tác đào tạo tại
doanh nghiệp theo mô hình sau:

9


Đánh giá nhu cầu đào tạo

Lên
kế
hoạch
đào
tạo

Xác định mục tiêu
đào tạo cụ thể

Xác định và lựa chọn đối
tƣợng đào tạo
Xây dựng chƣơng trình
đào tạo

Cơ sở đào tạo

Giảng viên

Tiến hành đào tạo

Giám sát và đánh giá chất
lƣợng đào tạo

Điều chỉnh sau đào tạo
(nếu cần)
Hình 1.1: Quy trình đào tạo nguồn nhân lực

(Nguồn: tác giả tự thiết kế)
Lên kế hoạch đào tạo
Đánh giá nhu cầu đào tạo
Nhu cầu đào tạo đƣợc đặt ra nhằm để trả lời các câu hỏi nhƣ: Những
kiến thức, kỹ năng cần thiết cho vị trí công việc? Những kiến thức, và kỹ

10


năng cần thiết hiện có có đủ đáp ứng yêu cầu công việc hay không? Những
kiến thức và kỹ năng còn thiếu để đƣa ra các phƣơng án khắc phục những
thiết hụt về kiến thức, kỹ năng.
Xác định nhu cầu đào tạo là xác định khi nào, ở bộ phận nào thì cần phải
đào tạo, đào tạo kỹ năng nào, cho loại lao động nào và bao nhiêu ngƣời
(Nguyễn Ngo ̣c Quân và cô ̣ng sƣ̣ , 2012). Đào ta ̣o thƣờng đƣơ ̣c sƣ̉ du ̣ng nhằ m
nâng cao năng suấ t lao đô ̣ng , nâng cao hiê ̣u quả làm viê ̣c của ngƣời lao đô ̣ng .
Nhƣng trƣớc khi đào ta ̣o các t ổ chức cầ n xem xét các nguyên nhân dẫn đến
năng suấ t và hiê ̣u quả làm viê ̣c thấ p là gì

: do năng lƣ̣c của nhân viên kém ,

cách thức tổ chức kém, công viê ̣c không kić h thić h...(Trầ n Kim Dung, 2011)
Xác định nhu cầu đào tạo dựa trên cơ sở:
-Phân tích về nhu cầu lao động của tổ chức: Phân tích tổ chức, chiến
lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp, xác định các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn
của tổ chức, kế hoạch nhân lực của doanh nghiệp để có kế hoạch đào tạo hợp
lí.
- Phân tích các yêu cầu công việc: Trong mỗi tổ chức, yêu cầu công việc
về kiến thức, kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc khác nhau. Do vậy cần
phân tích rõ các yêu cầu thực hiện công việc để xây dựng chƣơng trình đào
tạo hợp lí.
- Phân tích ngƣời lao động: xem xét trình độ, kiến thức, kỹ năng hiện có
của ngƣời lao động để xác định xem ngƣời nào cần đào tạo và những kĩ năng,
kiến thức, quan điểm nào cần thiết chú trọng trong quá trình đào tạo
- Thông qua sử dụng so sánh giữa năng lực hiện có (qua đánh giá, phân
tích ngƣời lao động) và năng lực cần có (những kiến thức, kỹ năng, kinh
nghiệm cần có thể hiện trong bản mô tả công việc) để xác định đƣợc nhu cầu
đào tạo tại doanh nghiệp. Năng lực cần có sẽ thể hiện ở bản mô tả công việc

11


của mỗi chức danh, năng lực hiện có sẽ đƣợc đánh giá qua việc kiểm tra, đánh
giá trình độ định kỳ hàng tháng.
Phương pháp xác định nhu cầu đào tạo:
Trong quá trình thu thập thông tin để xác định nhu cầu ĐT phải dựa vào
một số phƣơng pháp, kỹ thuật nhất định. Đó có thể là một trong những
phƣơng pháp sau:

Phỏng vấn cá nhân: Là phƣơng pháp đơn giản đƣợc áp dụng nhiều hiện
nay. Ngƣời phỏng vấn sẽ trao đổi trực tiếp với nhân viên về những khó khăn
trong thực hiện công việc, về nguyện vọng đào tạo của họ (các kiến thức, kỹ
năng, thời gian phù hợp, các hỗ trợ từ phía doanh nghiệp).
Phỏng vấn là cơ hội tốt để trao đổi trực tiếp nhằm khai thác thông tin qua
đó xác định đúng đắn nhu cầu ĐT. Phƣơng pháp này cần căn cứ vào tính chất
và đặc điểm của công việc, cần chuẩn bị kỹ nội dung câu hỏi, sắp xếp hẹn gặp
những ngƣời tham gia phỏng vấn, trang bị kỹ năng giao tiếp trong quá trình
phỏng vấn… đồng thời phƣơng pháp này cũng đòi hỏi sự tham gia nhiệt tình
của ngƣời đƣợc phỏng vấn.
Phương pháp quan sát trực tiếp: Phƣơng pháp này thông qua hành vi
công tác thực tế của nhân viên đƣợc quan sát trực tiếp tại hiện trƣờng làm việc
để đƣa ra đánh giá về nhu cầu đào tạo. Những hành vi công việc cần đƣợc
quan sát gồm tính thành thạo và chính xác trong công việc, tốc độ làm việc, số
lƣợng và chất lƣợng làm việc…
Phƣơng pháp này phù hợp với những công việc đòi hỏi nhiều thao tác tại
chỗ tuy nhiên đòi hỏi ngƣời quan sát phải là ngƣời có hiểu biết và kinh
nghiệm trong công việc, về quy trình và phƣơng pháp thực hiện công việc của
ngƣời đƣợc quan sát nhằm phát hiện những thiếu sót trong thực hiện công
việc hay đƣa ra những đề nghị cải tiến quy trình hoặc cách thức thực hiện
công việc.

12


Phương pháp khảo sát điều tra bằng bảng câu hỏi : Đây cũng là một
phƣơng pháp thông dụng để thu nhập thông tin về nhu cầu đào tạo. Bảng hỏi
đƣợc chuẩn bị sẵn có thể đƣợc chia thành nhiều phần, ngoài những thông tin
chung về cá nhân, bảng hỏi cũng cho phép nhân viên tự đánh giá năng lực
thực hiện công việc của bản than qua nhiều tiêu chí khác nhau. Sự khác nhau

giữa yêu cầu công việc và năng lực hiện tại của nhân viên chính là cơ sở để
doanh nghiệp xác định nhu cầu đào tạo.
Ƣu điểm của của phƣơng pháp này là thông tin thu nhập đƣợc dễ dàng
xử lý, tiết kiệm thời gian do có thể lấy đƣợc thông tin từ nhiều ngƣời cùng
một thời điểm. Tuy nhiên phƣơng pháp này không có sự tiếp xúc trực tiếp nên
dễ dàng có khả năng hiểu lầm câu hỏi. Vì vậy khi xây dựng bảng hỏi cần xác
định mục tiêu rõ ràng. Nội dung câu hỏi phải rõ ràng ngắn gọn và dễ hiểu, thu
hút đƣợc sự quan tâm của nhiều ngƣời và câu hỏi nên thiết kế dạng câu hỏi
mở để ngƣời đƣợc khảo sát có thể thể hiện đƣợc nguyện vọng của mình.
Phương pháp chuyên gia : Phƣơng pháp này có ƣu điểm lớn là những
chuyên gia hoặc cán bộ lãnh đạo trực tiếp là những ngƣời hiểu nhân viên dƣới
quyền mình nhất. Do vậy tận dụng ý kiến của những ngƣời này là dễ dàng và
ít tốn kém chi phí. Tuy nhiên đây là những ý kiến chủ quan của cá nhân ngƣời
quản lý nên đôi khi mâu thuẫn với ý kiến của chính nhân lực trực tiếp làm
việc.
Phương pháp phân tích dữ liệu sẵn có :Phƣơng pháp này sử dụng những
văn bản, tƣ liệu sẵn có (liên quan đến kết quả đánh giá thực hiện công việc,
báo cáo năng suất, hiệu quả làm việc…). Chẳng hạn đối với những ngƣời mới
nhậm chức thì tiến hành phân tích nhu cầu đào tạo phải dựa trên những tƣ liệu
nhƣ bản thuyết minh, phân tích công việc và nhật ký công tác, tiến hành so
sánh giữa chức trách công việc do bản thuyết mình chức vụ quy định với tình
hình thực tế của ngƣời nhậm chức trong nhật ký công tác. Còn đối với nhân

13


viên mới có thể tiến hành phân tích dựa trên hồ sơ của họ theo những tiêu chí
nhƣ chuyên môn, sở trƣờng, kỹ năng…
Xác định mục tiêu đào tạo cụ thể
Sau khi xác định nhu cầu đào tạo cần phải tiến hành xác định mục tiêu

đào tạo. Mục tiêu đào tạo là những thái độ, kiến thức, kỹ năng nhất định mà
ngƣời lao động cần đạt tới. Xác định mục tiêu đào tạo thực chất là xem cần
đào tạo những kiến thức, kỹ năng gì cho ngƣời lao động, đào tạo ở mức độ
nào và trình độ của ngƣời lao động sau khi chƣơng trình đào tạo kết thúc. Khi
xác định mục tiêu đào tạo cũng cần xác định số lƣợng ngƣời đƣợc đào tạo là
bao nhiêu, đối tƣợng lao động nào, cơ cấu, trình độ của ngƣời lao động nhƣ
thế nào, thời gian và địa điểm đào tạo.
Xác định mục tiêu đào tạo là công việc đầu tiên khi lên kế hoạch cho
một chƣơng trình đào tạo, nó miêu tả mục đích và kết quả mong muốn của
chƣơng trình đào tạo.
Mục tiêu đào tạo là cơ sở xác định phƣơng hƣớng cho hoạt động đào tạo
nguồn nhân lực của tổ chức, là căn cứ để thiết kế nội dung chƣơng trình đào
tạo và là căn cứ để đánh giá hiệu quả đào tạo của chƣơng trình đào tạo. Chính
vì vậy, mục tiêu đào tạo càng cụ thể bao nhiêu thì chƣơng trình đào tạo càng
đạt hiệu quả cao bấy nhiêu.
Khi xác định mục tiêu đào tạo cần phải tuân theo nguyên tắc SMART:

14


Speacial
Measurable
Achievable

Relevant
Timebound

• Cụ thể, rõ ràng và dễ hiểu
• Đo đếm được
• Có thể đạt được bằng sức của mình

• Liên quan đến tầm nhìn chung
• Có thời hạn

Hình 1.2: Mô hình SMART

(Nguồn: tác giả tự thiết kế)
Specific: Cụ thể, mục tiêu đào tạo của một chƣơng trình đào tạo phải nêu
rõ cho nhân viên hiệu quả mà họ cần đạt đƣợc sau khi khóa đào tạo kết thúc,
những kỹ năng cụ thể cần đƣợc đào tạo, số lƣợng, cơ cấu học viên và thời
gian đào tạo.
Measurable:Có thể đo lƣờng đƣợc, xác định mục tiêu đào tạo giúp tổ
chức có thể đo lƣờng đƣợc kết quả sau đào tạo. Mục tiêu càng cụ thể thì kết
quả đào tạo càng cao.
Achievable: Có khả năng đạt đến đƣợc, mục tiêu đào tạo phải thể hiện
một cách hợp lý dựa trên việc xác định nhu cầu đào tạo của tổ chức, công việc
và con ngƣời. Mục tiêu đào tạo phải chính xác, hợp lý thì ngƣời lao động sau
khóa đào tạo mới có thể đạt đƣợc.
Relevant: Có liên quan, mục tiêu đào tạo cần phải có mối quan hệ giữa
nhu cầu đào tạo, nội dung chƣơng trình đào tạo và quy trình đánh giá nhất
quán và chặt chẽ với nhau.

15


Time limited: Thời gian hữu hạn, mục tiêu đào tạo cần phải nêu rõ thời
gian kết thúc khóa đào tạo tức là thời gian mà ngƣời lao động, nhân viên sẽ
đạt đƣợc kết quả nhƣ mong muốn.
Việc thiết lập mục tiêu đào tạo dựa trên nhu cầu đào tạo gồm:
- Đƣa ra mục đích đào tạo: ngƣời lao động cần biết các kỹ năng và hành

vi mới nào sẽ đạt đƣợc từ công tác đào tạo.
- Thông tin đến ngƣời lao động: Thông qua mục đích đào tạo ngƣời lao
động sẽ nhận đƣợc các thông tin cụ thể chính xác về tình trạng thực tế và kết
quả mong muốn để đo lƣờng tốt hơn sự tiến bộ cá nhân.
- Cung cấp các phƣơng tiện đánh giá: Các mục tiêu đào tạo cung cấp cơ
sở cho việc đo lƣờng trƣớc mức độ mà ngƣời lao động đạt đƣợc kỹ năng
mong muốn hay là có thể thực hiện một chức năng mong muốn.
- Hỗ trợ trong việc lựa chọn các tài liệu, nội dung, phƣơng pháp.
Xác định và lựa chọn đối tượng đào tạo
Là lựa chọn ngƣời cụ thể để đào tạo, dựa trên nghiên cứu và xác định
nhu cầu và động cơ đào tạo của ngƣời lao động, tác dụng của đào tạo đối với
ngƣời lao động và khả năng nghề nghiệp của từng ngƣời. Lựa chọn đối tƣợng
đào tạo cần phải chính xác, nếu không đúng ngƣời đào tạo sẽ gây ra lãng phí
thời gian, tiền bạc trong khi kết quả đào tạo thấp, không đem lại hiệu quả.
Vì vậy cần phải lựa chọn chính xác đối tƣợng đào tạo dựa trên những cơ sở:
- Phù hợp với mục tiêu và nội dung của khóa học.
- Nhu cầu và động cơ đào tạo của ngƣời lao động
- Trình độ và khả năng học tập của ngƣời lao động.
- Tác dụng của đào tạo đối với ngƣời lao động và kết quả thực hiện công việc.
Khi lựa chọn đối tƣợng đào tạo cũng cần xem xét hồ sơ nhân sự, kết quả
đánh giá thực hiện công việc, đánh giá của ngƣời quản lý cấp trên, triển vọng
của ngƣời lao động để có thể đƣa ra quyết định chính xác khi lựa chọn. Viê ̣c

16