báo cáo thực tập tốt nghiệp đề tài “nâng cao chất lượng tuyển dụng tại công ty TNHH thiết bị y tế phương đông” làm đề tài khóa luận tốt nghiệp

MỤC LỤC
3.1.5. Tình hình nhân lực của cơng ty.......................................................................................21
- Tình hình nhân lực của cơng ty..............................................................................................21
Khi ngân sách tuyển dụng nhiều, cơng ty dễ dàng tiếp cận ứng viên vì có điều kiện sử dụng
các phương tiện truyền thơng hiệu quả như ti vi, thông qua các trung tâm săn đầu người…
Công ty TNHH thiết bị y tế Phương Đông là một cơng ty có quy mơ trung bình do đó ngân
sách mà cơng ty dành cho tuyển dụng vẫn khá eo hẹp, chưa muốn nói là cịn khá thấp. Chính
vì vậy gây khó khăn cho cán bộ tuyển dụng có thể tiếp cận được nguồn ứng viên..................24
3.3.1. Thực trạng xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực tại công ty.......................................27
3.3.3. Thực trạng thu nhận và xử lý hồ sơ tại công ty...............................................................30
3.3.6. Thực trạng hội nhập nhân lực tại công ty.......................................................................35
3.4.2. Hạn chế và nguyên nhân.................................................................................................37

i


DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU
Sơ đồ 3.1 Cơ cấu bộ máy của công ty.......................................................................................20
Bảng 3.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty TNHH thiết bị y tế Phương Đông giai
đoạn 2013-2015.........................................................................................................................21
Bảng 3.2 Cơ cấu nhân lực của công ty giai đoạn 2013 - 2015..................................................21
Sơ đồ 3.2 Sơ đồ tổ chức Phịng Hành chính - Nhân sự.............................................................22
Bảng 3.3 Nhân viên trong phịng hành chính nhân sự..............................................................22
Bảng 3.4 Chi phí tuyển dụng của cơng ty giai đoạn 2013 – 2015............................................24
Bảng 3.5 Quy trình tuyển dụng nhân lực tại Cơng ty TNHH thiết bị y tế Phương Đông.........26
Bảng 3.6 Thống kê về chi phí tuyển dụng cơng ty TNHH thiết bị y tế Phương Đông.............28
Biểu đồ 3.1 Nguồn tuyển mộ mà công ty sử dụng....................................................................29
Biểu đồ 3.2: Mức độ hài lịng của nhân viên về q trình thu nhận và xử lý hồ sơ..................31
Bảng 3.7 Số lượng ứng viên đáp ứng nhu cầu tuyển dụng......................................................31
Biểu đồ 3.3 Số lượng ứng viên qua các vòng thi tuyển và ứng viên đáp ứng yêu cầu tuyển
dụng...........................................................................................................................................32

Biểu đồ 3.4 Tỉ lệ hình thức thi tuyển của công ty.....................................................................33
Biểu đồ 3.5: Phương pháp phỏng vấn công ty áp dụng............................................................33
Bảng 3.8: Số lượng ứng viên đáp ứng nhu cầu tuyển dụng 2013-2015....................................35
Biểu đồ 3.6 Số lượng ứng viên được nhận sau hội nhập..........................................................36
Biểu đồ 3.7 Mức độ hài lịng của nhân viên trong q trình hội nhập nhân lực mới................36
Bảng 4.1 Bảng đánh giá kết quả phỏng vấn..............................................................................45
Bảng 4.2: Bảng tổng hợp kết quả tuyển dụng nhân lực............................................................46

ii


iii


Chương 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI
1.1 Tính cấp thiết của đề tài
Ngày nay cùng với sự phát triển nhanh chóng của khoa học kỹ thuật là sự phân
cơng lao động xã hội ngày càng sâu sắc trên phạm vi toàn thế giới, các nước ngày càng
phụ thuộc lẫn nhau và xuất hiện q trình tồn cầu hóa. Trong bối cảnh đó Việt Nam
cũng đang ngày càng phát triển trên con đường hội nhập kinh tế quốc tế. Quá trình
tồn cầu hóa đem đến cho các doanh nghiệp Việt Nam rất nhiều cơ hội nhưng cũng
đồng nghĩa với không ít thách thức. Nền kinh tế thị trường đầy biến động, cạnh tranh
ngày càng gay gắt khốc liệt nếu không biết làm mới mình thì khơng thể tồn tại.
Các doanh nghiệp nói chung và các doanh nghiệp Việt Nam nói riêng thì nguồn
nhân lực là yếu tố quan trọng cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Do đó các
doanh nghiệp cần phải tập trung phát huy nguồn lực của mình mới có thể đảm bảo cho
sự tồn tại và phát triển lâu dài. Một trong những nguồn lực quan trọng và cần thiết nhất
của một doanh nghiệp đó là nguồn lực nhân sự - nguồn lực con người.
Tuyển dụng nhân lực là một trong những nội dung chính của cơng tác quản trị
nhân lực trong mỗi doanh nghiệp, nó đóng vai trị quan trọng trong việc đảm bảo chất

lượng nhân lực của doanh nghiệp. Bởi vì tuyển dụng tốt sẽ giúp doanh nghiệp bổ sung
nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu sản xuất kinh doanh, thực hiện được các mục tiêu
kinh doanh hiệu quả nhất, tạo tiền đề cho các công tác khác trong hoạt động quản trị
nhân lực cũng như giúp doanh nghiệp tiết kiệm được chi phí, thời gian và sử dụng có
hiệu quả các nguồn lực khác. Đặc biệt tuyển dụng nhân lực tốt sẽ giúp doanh nghiệp
trong tương lai có được đội ngũ nhân lực chất lượng cao và sẽ tạo cơ hội cho người lao
động phát huy năng lực của bản thân.
Qua q trình thực tập tại cơng ty TNHH thiết bị y tế Phương Đông bên cạnh
những ưu điểm đạt được trong cơng tác tuyển dụng của cơng ty thì vẫn cịn đó những
hạn chế: Thơng báo tuyển dụng vẫn chưa đầy đủ chi tiết, Chi phí đầu tư cho tuyển mộ
vẫn còn hạn hẹp, đánh giá ứng viên vẫn cịn mang tính ước lượng… Vì vậy việc
nghiên cứu nhằm nâng cao chất lượng tuyển dụng của công ty TNHH thiết bị y tế
Phương Đông là thực sự cần thiết.

1


1.2 Xác lập và tuyên bố vấn đề trong đề tài
Với mong muốn nâng cao chất lượng công tác quản trị nhân lực tại công ty
TNHH thiết bị y tế Phương Đông, xuất phát từ những nhận thức của bản thân về công
tác tuyển dụng nhân sự và tầm quan trọng của nó, trong thời gian tìm hiểu thực tế nhận
thấy rằng quy trình tuyển dụng của cơng ty vẫn cịn tồn tại những hạn chế nên tơi
quyết định lựa chọn đề tài: “Nâng cao chất lượng tuyển dụng tại công ty TNHH thiết
bị y tế Phương Đông” làm đề tài khóa luận tốt nghiệp.
1.3. Tổng quan tình hình khách thể nghiên cứu của những
cơng trình năm trước
Nâng cao chất lượng tuyển dụng nhân lực là vấn đề khá gần gũi, đã được
nghiên cứu rất nhiều trong thời gian gần đây. Thơng qua q trình tìm hiểu của bản
thân tác giả, tác giả thấy có khá nhiều các chuyên đề, luận văn liên quan đến nội dung
này như sau:

- PGS. TS Phùng Rân với bài viết “Chất lượng nguồn nhân lực - Bài tốn tổng
hợp cần có lời giải đồng bộ” đã trăn trở với vấn đề chất lượng nguồn nhân lực đã đưa
ra nhận định: Sự hưng thịnh hay suy vong của quốc gia hay sự thành công của tổ chức
đều dựa vào nguồn nhân lực và trình độ có được của nguồn nhân lực đó. Vì vậy mà
muốn có được nguồn chất lượng nhân lực thì mỗi tổ chức, doanh nghiệp đều cần chú
trọng đến công tác quản trị nhân sự trong đó có tuyển dụng nhân lực.
- Theo bài viết “3 cách nâng cao chất lượng tuyển dụng” của tác giả Thống Lâm
– trên trang Doanh nhân Sài Gịn online đã cho thấy: Các nguồn tìm kiếm ứng viên,
Những sai sót lớn nhất khi tuyển dụng và những câu hỏi hay nhất cần được hỏi khi
tuyển dụng”.
Luận văn:
- Nguyễn Thị Hồng Nhung (2014), Luận văn tốt nghiệp, Đại học Thương Mại,
“Nâng cao chất lượng tuyển dụng nhân lực tại công ty Cổ phần thực phẩm Minh
Dương”. Công trình nghiên cứu chủ yếu là đề xuất những giải pháp và kiến nghị nhằm
nâng cao chất lượng tuyển dụng nhân lực tại công ty Cổ phần thực phẩm Minh Dương.
Thành công mà đề tài mang lại là đánh giá được quy trình tuyển dụng nhân lực tại
cơng ty một cách rõ ràng và đưa ra những mặt hạn chế mà công tác này gặp phải. Tuy

2


nhiên, cơng trình vẫn gặp phải điểm hạn chế là chưa phân tích được rõ ràng các nhân
tố ảnh hưởng đến tuyển dụng. Các đánh giá còn chung chung chưa cụ thể.
- Vũ Thị Mai Trang (2014), Luận văn tốt nghiệp, Đại học Thương Mại, “Nâng
cao hiệu quả tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH Winmark Việt Nam”. Công trình
đã nghiên cứu và hệ thống hóa những lý luận cơ bản về tuyển dụng nhân lực, đã đạt
được những thành cơng như phân tích chi tiết các nhân tố ảnh hưởng đến q trình
tuyển dụng tại cơng ty, đưa ra đánh giá cơ bản về hiệu quả tuyển dụng nhân lực, đưa ra
được ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân đối với công tác tuyển dụng tại Winmark. Song,
công trình vẫn chưa đề cập được chi tiết các giải pháp để nâng cao hiệu quả tuyển dụng

nhân lực tại công ty như mở rộng nguồn tuyển mộ, giảm chi phí tuyển dụng.
1.4 Các mục tiêu nghiên cứu
Cơng trình đặt ra các mục tiêu nghiên cứu chủ yếu là đề xuất những giải pháp và
kiến nghị nhằm nâng cao chất lượng tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH thiết bị y
tế Phương Đông. Để thực hiện được mục tiêu đã đưa ra, những nhiệm vụ cụ thể cần
triển khai bao gồm:
Làm rõ lý thuyết về quản trị nhân lực, tuyển dụng nhân lực, tuyển mộ, tuyển
chọn nhân lực, các nhân tố ảnh hưởng đến tuyển dụng nhân lực.
Mục tiêu cụ thể:
Một là tóm lược một số vấn đề lý luận cơ bản về quy trình tuyển dụng nhân lực
của doanh nghiệp.
Hai là phân tích thực trạng quy trình tuyển dụng nhân lực của Công ty TNHH
thiết bị y tế Phương Đơng.
Ba là đề xuất giải pháp hồn thiện quy trình tuyển dụng nhân lực của Cơng ty
TNHH thiết bị y tế Phương Đơng.
Phân tích thực trạng về tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH thiết bị y tế
Phương Đơng. Từ đó, đưa ra những thành cơng và hạn chế về tuyển dụng nhân lực của
công ty.
Đề xuất các giải pháp và đưa ra các kiến nghị nhằm nâng cao chất lượng tuyển
dụng nhân lực tại Công ty TNHH thiết bị y tế Phương Đông.
1.5 Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi về không gian
3


Nghiên cứu công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH thiết bị y tế Phương
Đông, địa chỉ tại Lơ CN2 Khu đơ thị mới Định Cơng, Hồng Mai, Hà Nội.
Phạm vi về thời gian
Nghiên cứu công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty chủ yếu trong thời gian từ
năm 2013 đến năm 2015.

1.6 Phương pháp nghiên cứu
1.6.1 Phương pháp luận
Khóa luận sử dụng phương pháp duy vật biện chứng để nhìn nhận và phân tích
sự vật, hiện tượng trong tuyển dụng nhân lực.
1.6.2 Phương pháp thu thập dữ liệu
- Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
Thu thập dữ liệu thứ cấp là phương pháp thu thập những dữ liệu mà trước đây
đã được sử dụng như: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh; tài liệu, số liệu về cơ cấu
nhân lực của công ty; Số liệu về tuyển dụng nhân lực những năm gần đây; tài liệu về
nguồn tuyển mộ, chi phí, các mẫu đánh giá, phân tích q trình tuyển dụng nhân lực
tại cơng ty.
Ngồi ra, cịn thu thập dữ liệu thứ cấp từ sách báo, tạp chí chuyên ngành như:
báo Lao động và xã hội, Thời báo kinh tế, các nghị định, thông tư, văn bản pháp luật,
văn bản của Chính phủ, giáo trình Quản trị nhân lực, Tuyển dụng nhân lực của Trường
Đại học Lao động xã hội, Trường Đại học Thương Mại, Trường Đại học Kinh tế quốc
dân…
Làm căn cứ để chứng minh cho những vấn đề nghiên cứu đã nêu ra. Vận dụng
linh hoạt các số liệu, dữ liệu thứ cấp đã qua xử lý để chứng minh cho các vấn đề
nghiên cứu.
- Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp
a, Phương pháp bản hỏi
Mục đích của phương pháp này là nhận diện các nhân tố ảnh hưởng đến tuyển
dụng nhân lực tại Công ty TNHH thiết bị y tế Phương Đông.
Đối tượng điều tra của phương pháp này là Giám đốc Nhân sự, Chuyên viên
Tuyển dụng, các CBNV trong Công ty và nhân viên mới. Thực hiện điều tra từ ngày
07/03/2016 đến ngày 14/03/2016, với số lượng phiếu điều tra phát ra là 30 phiếu.
4


Phiếu điều tra gồm các câu hỏi trắc nghiệm, các nội dung câu hỏi xoay quanh việc

thực hiện các bước trong quy trình tuyển dụng của cơng ty, tần suất, các phương pháp
áp dụng trong thi tuyển, phỏng vấn. Dữ liệu thu được được định lượng bằng phân tích
excel để làm rõ hơn thực trạng tuyển dụng tại công ty.
b, Phương pháp phỏng vấn
Phương pháp phỏng vấn được thực hiện với đối tượng là lãnh đạo cơng ty như
Trưởng phịng nhân sự, chuyên viên Tuyển dụng, Trưởng phòng Phát triển thị trường
với bộ câu hỏi đã được chuẩn bị sẵn về đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng nhân
lực, quan điểm, đánh giá về công tác tuyển dụng nhân lực, những mặt đạt được và
chưa đạt được. Qua những ghi chép của chính tác giả thu thập được để sử dụng vào
phân tích bài khóa luận.
1.6.3 Phương pháp phân tích dữ liệu
Sử dụng phương pháp thống kê các số liệu qua báo cáo của công ty TNHH thiết
bị y tế Phương Đơng, các sách báo, tạp chí, các phân tích tài chính để đưa ra phân tích.
Sử dụng phương pháp so sánh để phân tích số liệu các năm từ năm 2013 đến năm 2015
dựa trên số liệu tuyệt đối và tương đối.
Qua phân tích số liệu giữa các năm biết được sự chênh lệch và thay đổi như thế
nào. Dựa vào thực trạng của công ty để biết vì sao cơng ty có được các kết quả đó. Từ
đó phân tích thực trạng và mức độ ảnh hưởng của tuyển dụng nhân lực tới kết quả đó
ra sao.
1.7 Kết cấu khóa luận tốt nghiệp
Kết cấu khóa luận tốt nghiệp gồm 4 chương như sau:
Chương 1: Tổng quan nghiên cứu đề tài
Chương 2: Tóm lược một số vấn đề lý luận cơ bản về tuyển dụng nhân lực của
công ty
Chương 3: Phân tích thực trạng tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH thiết bị y
tế Phương Đông
Chương 4: Đề xuất giải pháp nhằm nâng cao chất lượng tuyển dụng nhân lực tại
Công ty TNHH thiết bị y tế Phương Đông.

5

CHƯƠNG 2: TÓM LƯỢC MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN
VỀ TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC
2.1. Một số định nghĩa, khái niệm cơ bản
2.1.1. Quản trị nhân lực
Nhân lực là một nguồn lực quan trọng của mọi tổ chức. Trong doanh nghiệp, mỗi
một người lao động đều được giao đảm nhận những cơng việc nhất định và có chức
danh nhất định. Nhân lực trong tổ chức bao gồm quản trị viên và nhân viên, những
người lao động làm trực tiếp hay gián tiếp. Nhân lực của doanh nghiệp được nghiên
cứu trong mối quan hệ chặt chẽ với công việc nhất định mà họ được giao cũng như tập
thể mà họ là thành viên. Chính vì vậy, quản trị nhân lực không thể tách rời khỏi hoạt
động của doanh nghiệp, gắn với việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.
Theo PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Ths. Nguyễn Vân Điềm (2010), Giáo trình
Quản trị nhân lực, NXB Đại học KTQD, Hà Nội: “Quản trị nhân lực là tất cả các hoạt
động của tổ chức để xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo tồn và giữ gìn một
lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu của tổ chức, cả về mặt số lượng và chất lượng,
giúp cho tổ chức tồn tại, phát triển trong cạnh tranh” [3; tr 5]
Theo Trần Thị Kim Dung (2011), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống kê, Hà
Nội: “Theo chức năng thì quản trị nhân lực bao gồm hoạch định, tổ chức, chỉ huy,
kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để đạt được
mục tiêu của tổ chức… Theo quy trình thì Quản trị nhân lực là tổng hợp những hoạt
động quản trị liên quan đến việc tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu
tố con người trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp”.
Theo Mai Thanh Lan (2014), Quản trị nhân lực căn bản, NXB Thống kê Hà Nội:
“Quản trị nhân lực được hiểu là tổng hợp các hoạt động quản trị liên quan đến việc
hoạch định nhân lực, tổ chức quản trị nhân lực, tạo động lực cho người lao động và
kiểm soát hoạt động quan trị nhân lực trong tổ chức/ doanh nghiệp nhằm thực hiện
mục tiêu và chiến lược đã xác định”
Để sử dụng thuận lợi cho việc phân tích thì tác giả tiếp cận khái niệm quản trị

nhân lực theo quy trình. Vậy quản trị nhân lực là hoạt động tạo ra, duy trì, phát triển và
6


sử dụng hiệu quả nhân lực trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chung của tổ chức.
Từ khái niệm này ta có thể thấy:
Một là, quản trị nhân lực là lĩnh vực cụ thể của quản trị, vì vậy cần thực hiện
thông qua chức năng quản trị như hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát.
Hai là, quản trị nhân lực được thực hiện trong mối quan hệ chặt chẽ với các lĩnh
vực quản trị khác như: Quản trị chiến lược, quản trị bán hàng, quản trị tài chính…
Ba là, trách nhiệm quản trị nhân lực liên quan đến mọi nhà quản trị trong doanh
nghiệp.
Bốn là, quản trị nhân lực lực địi hỏi tính nghệ thuật cao. Con người - đối tượng
của quản trị nhân lực rất đa dạng và có thể biến đổi theo hồn cảnh, vì vậy nhà quản trị
cần sáng tạo và quyền biến trong hành động thực tiễn.
2.1.2 Tuyển dụng nhân lực
Hiện nay, có khá nhiều khái niệm khác nhau về tuyển dụng nhân lực.
Theo Vũ Thùy Dương, Hồng Văn Hải (2010), Giáo trình Quản trị nhân lực,
NXB Thống kê, Hà Nội: “Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm và lựa chọn nhân lực để
thỏa mãn các nhu cầu sử dụng của doanh nghiệp và bổ sung lực lượng lao động cần
thiết nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp” [1]. Khái niệm cho thấy rằng mục
tiêu của tuyển dụng là thỏa mãn nhu cầu sử dụng nhân lực của doanh nghiệp và bổ
sung lực lượng lao động để thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp.
Theo Nguyễn Vân Điềm (2012), Giáo trình Quản trị nhân lực, Đại học Kinh tế
Quốc dân: “Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm, thu hút và tuyển chọn từ
những nguồn khác nhau những nhân viên đủ khả năng đảm nhiệm những vị trí mà
doanh nghiệp cần tuyển” [2; tr 93]. Khái niệm cho biết rằng nguồn tuyển dụng bao
gồm lực lượng lao động trong xã hội và lực lượng bên trong tổ chức. Nội dung chính
của tuyển dụng là tìm kiếm, thu hút, đánh giá ứng viên và mục đích là tìm người đáp
ứng được cơng việc.

Trong đề tài khóa luận tác giả sử dụng khái niệm của Mai Thanh Lan (2014),
Giáo trình Tuyển dụng nhân lực: “Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm, thu hút
và lựa chọn nhân lực để thỏa mãn nhu cầu sử dụng của doanh nghiệp và bổ sung lực
lượng nhân lực cần thiết nhằm mục đích thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp”.

7


Tuyển dụng nhân lực có tác động trực tiếp đến doanh nghiệp, người lao động và
xa hơn là tác động kinh tế - xã hội của đất nước. Tuyển dụng nhân lực giúp doanh
nghiệp tạo và bổ sung nguồn nhân lực đáp ứng nhu cầu trước mắt và lâu dài, phục vụ
chiến lược hoạt động, phát triển doanh nghiệp, giúp bổ sung nhân lực phù hợp với yêu
cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh, giúp nâng cao hiệu quả kinh doanh…
Tuyển dụng nhân lực là công việc phải được thực hiện thường xuyên, bởi nhân
lực của doanh nghiệp có thể biến động bất ngờ, ngẫu nhiên. Bộ phận có nhu cầu sử
dụng nhân lực phải được tham gia, càng trực tiếp càng tốt, vào quá trình lựa chọn nhân
lực cho đơn vị mình.
2.1.3 Tuyển mộ nhân lực
Theo Nguyễn Vân Điềm (2012), Giáo trình Quản trị nhân lực, Đại học Kinh tế
Quốc dân: “Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực
lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức” [1; tr 93]
Tác giả lựa chọn khái niệm của TS. Mai Thanh Lan (2014), Giáo trình Tuyển
dụng nhân lực, NXB Thống kê: “Tuyển mộ là quá trình tìm kiếm và thu hút các ứng
viên về phía doanh nghiệp nhằm có một lực lượng ứng viên phù hợp với yêu cầu tuyển
dụng nộp đơn ứng tuyển để doanh nghiệp lựa chọn”.
Như vậy, tuyển mộ là cách mà doanh nghiệp sử dụng để thu hút và tìm kiếm
được ứng viên dựa trên kế hoạch tuyển dụng đã xây dựng để có được đội ngũ ứng
viên phù hợp thực hiện các bước tiếp theo của công tác tuyển dụng như thi tuyển,
phỏng vấn.
2.1.4 Tuyển chọn nhân lực

Theo tiếp cận của Nguyễn Vân Điềm (2012), Giáo trình Quản trị nhân lực, Đại
học Kinh tế Quốc dân: “Tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo
nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những
người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá
trình tuyển mộ”. [1; tr 105]
Tác giả lựa chọn khái niệm của TS. Mai Thanh Lan (2014), Giáo trình Tuyển
dụng nhân lực, NXB Thống kê: “Tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá năng lực
của các ứng viên nhằm lựa chọn ứng viên phù hợp với nhu cầu cần tuyển của doanh
nghiệp”.
8


Tuyển chọn được coi là q trình chính trong cơng tác tuyển dụng. Dựa trên kết
quả của hoạt động tuyển mộ, tuyển chọn sẽ đánh giá lựa chọn các ứng viên trong số
những người đã thu hút được thông qua các tiêu chí, khía cạnh khác nhau dựa vào yêu
cầu, tính chất cơng việc mà họ ứng tuyển. Chỉ tiêu tuyển chọn về số lượng xuất phát từ
nhu cầu sản xuất kinh doanh thực tiễn và kế hoạch nhân lực từng bộ phận của doanh
nghiệp.
2.2.

Nội dung của tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp

2.2.1.

Xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực

2.2.1.1. Căn cứ xây dựng kế hoạch tuyển dụng
Để xây dựng được kế hoạch tuyển dụng thì bộ phận nhân sự cần chú ý đến
chiến lược kinh doanh và chiến lược nguồn nhân lực của cơng ty bởi đây chính là
phương hướng, tiền đề cho mọi hoạt động của công ty, khả năng tài chính của cơng ty

có sử dụng được các dịch vụ bên ngồi hay khơng, tình hình nhân lực của doanh
nghiệp, tính chất cơng việc, thị trường lao động, và quan trọng là pháp luật liên quan
đến tuyển dụng, ý kiến của tổ chức cơng đồn.
2.2.1.2. Quy trình xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực
Quy trình xây dựng kế hoạch nhân lực có thể áp dụng theo các dạng là từ trên
xuống, từ dưới lên hay quy trình hỗn hợp.
Đối với một số doanh nghiệp áp dụng theo quy trình từ dưới lên nghĩa là khi
các bộ phận chức năng có nhu cầu thì ban lãnh đạo mới quyết định tuyển dụng nhân
viên mới. Quá trình này được thực hiện như sau: đầu tiên, các đơn vị thành viên,
phòng ban, bộ phận chức năng xác định nhu cầu tuyển dụng, lập kế hoạch tuyển dụng,
sau đó được chuyển cho bộ phận phụ trách nhân sự của doanh nghiệp. Bộ phận phụ
trách nhân sự tổng hợp nhu cầu và kế hoạch tuyển dụng thành báo cáo chung nhu cầu
tuyển nhân lực và kế hoạch tuyển trình ban giám đốc kèm phiếu đề nghị, kế hoạch của
các đơn vị. Ban giám đốc sẽ tiếp nhận, xem xét và duyệt nhu cầu, kế hoạch tuyển dụng.
Quy trình từ trên xuống nghĩa là khi ban lãnh đạo có những hoạt động đổi mới
hay nhận thấy tình hình kinh doanh của doanh nghiệp có nhu cầu cần nhân lực thì sẽ
u cầu bộ phận nhân sự lập kế hoạch tuyển dụng để đáp ứng nhân lực cho các bộ
phận có nhu cầu. Đầu tiên, căn cứ chiến lược phát triển, kế hoạch hoạt động, ban giám
đốc xác định nhu cầu tuyển dụng và kế hoạch tuyển dụng chuyển cho bộ phận nhân sự.
9


Bộ phận nhân sự chi tiết hóa và chuyển thơng tin đến các bộ phận liên quan kế hoạch
tuyển dụng nhân lực, phân công công việc và yêu cầu tham gia thực hiện kế hoạch.
Các phòng ban, bộ phận tiếp nhận nhu cầu và triển khai thực hiện kế hoạch tuyển dụng.
2.2.1.3.

Lập kế hoạch tuyển dụng chi tiết

Lập kế hoạch là bước quan trọng trong công tác tuyển dụng, bao gồm việc

chuẩn bị những thông tin, tài liệu cần thiết, lựa chọn người tiến hành tuyển dụng, hình
thức tuyển dụng phù hợp… để đáp ứng được nhu cầu tuyển dụng nhân lực cho doanh
nghiệp. Cụ thể thì cán bộ nhân sự phụ trách cần: Xác định phương án truyền thông và
tuyển mộ (nguồn bên trong hay bên ngoài), xác định phương pháp tuyển dụng, thành
lập Hội đồng tuyển dụng, xác định thời gian, địa điểm tiến hành tuyển dụng, chuẩn bị
thông tin, tài liệu cần thiết và ngân sách cho tuyển dụng. Kế hoạch tuyển dụng càng
chi tiết, khách quan thì càng dễ thực hiện và đạt kết quả cao.
2.2.2.

Tuyển mộ nhân lực

Tuyển mộ tạo tiền đề quan trọng cho quá trình tuyển chọn nhân lực, giúp doanh
nghiệp nâng cao được hiệu quả tuyển dụng thông qua giảm những chi phí khơng cần
thiết ở các bước sau q trình tuyển dụng.
2.2.2.1. Xác định nguồn tuyển mộ nhân lực
Nguồn tuyển mộ nhân lực là địa chỉ cung cấp những ứng viên phù hợp với nhu
cầu tuyển dụng của doanh nghiệp. Nguồn tuyển mộ nhân lực được tiến hành thông qua
các kết quả đã được thiết lập trong kế hoạch tuyển dụng.
Những ưu điểm mà nguồn bên trong và bên ngoài mang lại cho doanh nghiệp:
Nguồn bên trong doanh nghiệp
Nguồn bên ngoài doanh nghiệp
Một là, doanh nghiệp sử dụng hiệu quả nhân sự Một là, nguồn ứng viên phong phú, đa
hiện có. Người lao động có thể thay đổi năng dạng về cả số lượng và chất lượng.
lực, để tận dụng năng lực đó thì có thể cho họ Hai là, người sử dụng lao động được đào
được thuyên chuyển để phù hợp hơn.

tạo từ đầu quy cách làm việc, tạo cảm

Hai là, tạo cơ hội thăng tiến cho người lao động. hứng cho người lao động bởi mơi trường
Giúp họ có động lực và yên tâm làm việc.

làm việc mới.

Ba là, người lao động đã am hiểu về tổ chức giúp Ba là, người lao động có sinh khí mới, có
họ nhanh chóng thích nghi, có trách nhiệm trong động cơ làm việc. Vì thế họ làm việc hăng
cơng việc.

say, sáng tạo và tận tâm trong cơng việc.

Bốn là, chi phí cho TDNL từ nguồn bên trong Bốn là, ứng viên không bị những ảnh
10


thấp hơn bên ngoài tạo ra sự thu đua trong tổ hưởng tiêu cực của doanh nghiệp nên sẽ
chức.

hăng hái và tìm hiểu tổ chức nhiều hơn.

11


Ngồi những ưu điểm thì hai nguồn tuyển mộ này cịn có những nhược điểm như
sau:
Nguồn bên trong doanh nghiệp
Nguồn bên ngoài doanh nghiệp
Một là, bị hạn chế về số lượng và chất Một là, những nhân viên trogn doanh nghiệp
lượng ứng viên.

sẽ cảm thấy khơng được trọng dụng vì

Hai là, gây xáo trộn trong doanh nghiệp. khơng có khả năng thăng tiến.
Vị trí đang ổn định có thể vì thay đổi mà Hai là, môi trường làm việc mới gây khó
thiếu người.

khăn cho lao động mới trong việc hài hịa

Ba là, gây hiện tượng xơ cứng vì các các mục tiêu, giao tiếp.
nhân viên này đã quá quen với cách làm Ba là, tốn chi phí và thời gian hơn nguồn
việc cũ, giảm khả năng sáng tạo.

bên trong.

2.2.2.2. Tiếp cận nguồn và thu hút ứng viên
Nguồn tuyển mộ là vậy nhưng nếu không biết khai thác nguồn ứng viên thì hiệu
quả tuyển dụng cũng khơng thể đạt được. Vì vậy mà tổ chức nhất là bộ phận nhân sự
cần tiếp cận nguồn tuyển dụng chính xác và tìm cách để ứng viên quan tâm nộp hồ sơ
hay đề bạt lên các vị trí trong tổ chức. Tiếp cận và thu hút ứng viên từ nguồn bên
trong, chính là những nhân viên đang làm trong doanh nghiệp, họ hiểu về doanh
nghiệp và có những đóng góp nhất định cho doanh nghiệp. Tiếp cận và thu hút từ cơ
sở đào tạo như tiếp nhận sinh viên thực tập, cấp học bổng cho học sinh khá giỏi, tổ
chức ngày hội nghề nghiệp. Tiếp cận và thu hút từ những công ty tuyển dụng, từ giới
thiệu người quen, từ mạng tuyển dụng. Mạng tuyển dụng hiện nay được các doanh
nghiệp cực kì quan tâm bởi nguồn ứng viên đa dạng và chi phí là không đáng kể.
2.2.3.

Tuyển chọn nhân lực

Tuyển chọn nhân lực gắn với việc lựa chọn ứng viên phù hợp nhất với nhu cầu
tuyển dụng của doanh nghiệp. Ứng viên phù hợp nhất được hiểu là ứng viên đáp ứng
tối ưu nhu cầu tuyển dụng đã xác định.

2.2.3.1 Thu nhận và xử lý hồ sơ
Mục đích của thu thận hồ sơ là tiếp nhận những hồ sơ ứng viên ứng tuyển vào
doanh nghiệp để đảm bảo khoa học, tiết kiệm chi phí và khơng thất lạc.
Đầu tiên thì cán bộ phụ trách nhân sự cần chuẩn bị tiếp nhận hồ sơ ứng viên
như: Thời gian tiếp nhận, địa điểm, người nhận, cách thức, biểu mẫu, chi phí… Sau đó
12


cần tổ chức tiếp nhận hồ sơ như yêu cầu ứng viên đến nộp hồ sơ tại doanh nghiệp, gửi
hồ sơ qua bưu điện hay nộp hồ sơ qua thư điện tử hoặc qua mạng tuyển dụng. Hiện
nay việc gửi hồ sơ qua thư điện tử ngày càng trở lên phổ biến bởi thuận tiện cho cả nhà
tuyển dụng và ứng viên. Kết thúc quá trình thu nhận hồ sơ thì doanh nghiệp cần có
đánh giá để rút kinh nghiệm điều chỉnh cho những lần sau.
Nghiên cứu hồ sơ, xử lý hồ sơ vừa giúp doanh nghiệp tiết kiệm thời gian và chi
phí, hạn chế tối đa sự mệt mỏi và chi phí của ứng viên. Doanh nghiệp cần chuẩn bị các
biểu mẫu chi tiết để đánh giá hồ sơ ứng viên, tiếp đó nghiên cứu các hồ sơ đó, đưa ra
đánh giá khách quan, lập báo cáo kết quả xử lí hồ sơ và danh sách ứng viên tham gia
thi tuyển.
2.2.3.2 Thi tuyển
Thi tuyển là quá trình phân loại ứng viên thông qua các bài kiểm tra về kiến
thức, hiểu bết, kỹ năng, kinh nghiệm… về tư duy công việc, chun mơn nghiệp vụ và
khả năng phát triển.
Có nhiều hình thức thi tuyển nhưng được chia làm 3 hình thức chính là thi tự
luận, thi trắc nghiệm và thi tay nghề. Đây là khâu quan trọng vì nếu cách thức không
phù hợp sẽ loại các cơ hội của ứng viên tiềm năng dẫn tới thất bại trong tuyển dụng.
Căn cứ vào vị trí tuyển dụng, mục tiêu thi tuyển, số ứng viên tham gia, ngân
sách cho tuyển dụng và quan điểm, năng lực của nhà quản trị mà lựa chọn hình thức
thi tuyển phù hợp.
2.2.3.3 Phỏng vấn tuyển dụng
Phỏng vấn là quá trình tiếp xúc giữa nhà tuyển dụng và ứng viên, là cơ hội cho

cả doanh nghiệp và ứng viên tìm hiểu thêm về nhau. Đây là cách mà nhiều doanh
nghiệp áp dụng nhất trong tuyển dụng để lựa chọn, sàng lọc ứng viên.
Phỏng vấn có 2 cấp độ là phỏng vấn sơ bộ và phỏng vấn chuyên sâu. Phỏng vấn
sơ bộ thì bộ phận nhân sự tiến hành phỏng vấn các ứng viên nhằm tìm ra ứng viên
không đạt tiêu chuẩn mà khi lọc hồ sơ không phát hiện ra, phỏng vẩn chỉ diễn ra 5-10
phút/ứng viên. Phỏng vấn sơ bộ có thể được tiến hành qua điện thoại, thư tín hay cơng
cụ trên internet. Phỏng vấn chuyên sâu là quá trình tìm hiểu ứng viên từ kinh nghiệm,
trình độ, các đặc điểm cá nhân, phẩm chất thích hợp với doanh nghiệp.

13


Hình thức phỏng vấn cũng là vấn đề mà doanh nghiệp cần phải chú ý đặc biệt là
bộ phận nhân sự vì tùy từng vị trí cơng việc mà hình thức phải khác nhau. Có 3 hình
thức chính là phỏng vấn hội đồng, phỏng vấn cá nhân, phỏng vấn nhóm. Phỏng vấn
hội đồng là phương pháp nhiều người phỏng vấn một người, chi phí cho hình thức
phỏng vấn này cao nên thường áp dụng cho các chức danh quan trọng. Phỏng vấn cá
nhân là phương pháp một người phỏng vấn một người, thường được áp dụng vì khơng
q tốn kém, người phụ trách thường là giám đốc nhân sự. Phỏng vấn nhóm là một
người phỏng vấn nhiều người, người phỏng vấn sẽ quan sát và đưa ra nhận xét trong
quá trình các ứng viên thảo luận.
Phương pháp phỏng vấn là cách mà nhà tuyển dụng sử dụng để tiếp xúc với
ứng viên. Các phương pháp chủ yếu trong tuyển dụng là phương pháp phỏng vấn căng
thẳng, phỏng vấn tình huống, phỏng vấn không chỉ dẫn và phỏng vấn theo mẫu. Tùy
theo tính cách, quan điểm của nhà tuyển dụng và vị trí cơng việc mà nhà tuyển dụng
quyết định cho cuộc phỏng vấn của mình cho phù hợp.
Để hồn thành quy trình phỏng vấn thì đầu tiên bộ phận nhân sự phải tiến hành
phân tích cơng việc cần tuyển dụng, cụ thể là mô tả công việc và các tiêu chuẩn cơng
việc. Sau đó lập kế hoạch phỏng vấn bao gồm các thông tin về địa điểm, thời gian, hồ
sơ nhân sự, trang phục, lựa chọn hình thức và phương pháp phỏng vấn, xây dựng câu

hỏi… và tiếp theo là tiến hành phỏng vấn.
Tiến hành phỏng vấn là giai đoạn quan trọng, nhà tuyển dụng phỏng vấn ứng
viên theo kế hoạch tuyển dụng đã đề ra. Quy trình phỏng vấn được thể hiện như sau:
Bước 1: Thiết lập quan hệ và thông tin ban đầu. Nhà tuyển dụng sẽ tiến hành
chào hỏi, cảm ơn ứng viên đã tới tham gia phỏng vấn. Bước 1 chủ yếu là thời gian để
nhà tuyển dụng trao đổi, chia sẻ với ứng viên giúp ứng viên giải tỏa căng thẳng.
Bước 2: Khai thác và nắm bắt thông tin. Bước này chiếm 65-70% thời gian buổi
phỏng vấn. Nhà tuyển dụng sẽ đặt ra những câu hỏi để nắm bắt được tất cả thông tin
ứng viên như học vấn, kinh nghiệm, kỹ năng… đồng thời đánh giá thái độ của ứng
viên có phù hợp với cơng việc hay khơng.
Bước 3: Mơ tả vị trí cần tuyển. Nhà tuyển dụng nhắc lại yêu cầu, thông tin về vị
trí cơng việc.

14


Bước 4: Giới thiệu doanh nghiệp. Nhà tuyển dụng sẽ trao đổi thêm với ứng viên
về lĩnh vực hoạt động, giá trị cốt lõi hay văn hóa của cơng ty để ứng viên nắm rõ hơn
thông tin công ty.
Bước 5: Kết thúc phỏng vấn. Nhà tuyển dụng thông báo tới ứng viên bước tiếp
theo. Cảm ơn ứng viên một lần nữa đã tới tham gia phỏng vấn và hẹn lịch thơng báo
kết quả phỏng vấn.
Cuối cùng của quy trình phỏng vấn là đánh giá ứng viên dựa trên kết quả phỏng
vấn. Sau đó là theo lịch hẹn để thơng báo kết quả phỏng vấn.
2.2.3.4 Đánh giá ứng viên và ra quyết định tuyển dụng
Đánh giá ứng viên nhằm mục đích đưa ra quan điểm đánh giá chính xác và
khách quan trên các mặt chuyên môn, đạo đức, lý tưởng và thể lực của ứng viên. Hội
đồng đánh giá cần tuân thủ các bước khi đánh giá: Xác định các tiêu thức đánh giá, thứ
tự ưu tiên, trọng số của tiêu thức. đánh giá mức độ phù hợp của từng ứng viên và thứ
tự ưu tiên, tiếp theo so sánh và lựa chọn ứng viên dựa trên nhiều yếu tố khác liên quan.

Có 2 phương pháp có thể sử dụng để đánh giá ứng viên là:
Phương pháp đánh giá đơn giản: Là phương pháp dựa trên kinh nghiệm trực giác
của người đánh giá khi tiếp xúc với các ứng viên. Mặc dù tiết kiệm chi phí nhưng kết
quả có thể tỏ ra khơng chính xác.
Phương pháp thang điểm: Là phương pháp cho điểm theo từng tiêu thức để lựa
chọn các ứng viên thích hợp. Mỗi tiêu thức được đánh giá các mức điểm khác nhau
tùy thuộc vào yêu cầu công việc. Một số tiêu thức thường được sử dụng như: Trình độ
học vấn, kinh nghiệm nghề nghiệp, khả năng ứng xử…
Và khi tổng hợp lại kết quả phỏng vấn là giai đoạn ra quyết định tuyển dụng. Ra
quyết định tuyển dụng là bước quan trọng, đánh dấu sự kết thúc của gian đoạn chính của
tuyển dụng. Để nâng cao mức độ chính xác của q trình này thì cần phải được tiến hành
một cách khoa học, có hệ thống, dựa trên các nguyên tắc ra quyết định hiệu quả.
2.2.3.5 Hội nhập nhân viên mới
Hội nhập nhân viên mới giúp cho người được tuyển dụng nhanh chóng tiếp cận
cơng việc và hịa nhập với tập thể, văn hóa doanh nghiệp.
Hội nhập nhân viên có thể được diễn ra đơn giản như một bữa tiệc, hay một
khóa đào tạo hội nhập. Q trình này còn giúp cho doanh nghiệp đánh giá được khả
15


năng thích nghi, chịu áp lực, hướng phát triển của nhân viên để có quyết định tuyển
nhân viên này chính thức hay không và xác định kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng và phát
triển nhân viên.
Hội nhập nhân lực mới gồm 2 nội dung cơ bản là hội nhập về công việc như cung
cấp kiến thức về sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh, mơ tả cơng việc, quy trình làm việc, tiêu
chuẩn công việc và hội nhập về môi trường làm việc như giới thiệu lịch sử hình thành,
tầm nhìn, sứ mệnh, nội quy làm việc, chính sách đãi ngộ… của doanh nghiệp.
2.2.4 Các chỉ tiêu đánh giá tuyển dụng
Đánh giá tuyển dụng là quá trình thu thập và xử lý thơng tin để lượng định tình
hình và kết quả tuyển dụng theo các mục tiêu tuyển dụng nhân lực đã đề ra của doanh

nghiệp từ đó có các điều chỉnh thích hợp.
Để đánh giá chính xác cơng tác tuyển dụng thì cán bộ nhân sự cần có những chỉ
tiêu định lượng và định tính để đánh giá cho khách quan, công bằng và những kinh
nghiệm cho lần tuyển dụng sau.
Đánh giá tuyển dụng nhân lực thường gồm ba giai đoạn chính: Đầu tiên là xác
định các chỉ tiêu đánh giá tuyển dụng, thứ hai là đo lường kết quả tuyển dụng để từ đó
so sánh kết quả đo lường được với các chỉ tiêu đã xác định, phát hiện các sai lệch và
cuối cùng là thực hiện các hoạt động điều chỉnh để đảm bảo cho kết quả đạt được như
mục tiêu tuyển dụng đã xác định hoặc rút kinh nghiệm cho các lần tuyển dụng kế tiếp.
Công tác đánh giá tuyển dụng bao gồm: Đánh giá tuyển mộ và đánh giá tuyển chọn.
Đánh giá tuyển mộ: Trong đánh giá tuyển mộ, doanh nghiệp cần đánh giá hiệu
quả của quảng cáo và những phương pháp khác sử dụng trong tuyển mộ.
2.3 Nhân tố ảnh hưởng đến tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp
2.3.1.

Pháp luật của nhà nước về lao động

Xây dựng và ban hành những chính sách pháp luật về lao động là nhiệm vụ
quan trọng ở cấp quốc gia, như Bộ Luật lao động Việt Nam, Luật Công đoàn và các
quy định liên quan. Các bộ luật, quy định này cũng ảnh hưởng đến quá trình tuyển
dụng của doanh nghiệp. Luật pháp, chính sách của nhà nước càng đảm bảo tính đồng
bộ, nhất qn và minh bạch thì càng tạo ra động lực để thúc đẩy thị trường lao động
phát triển, đây chính là nguồn tuyển dụng của doanh nghiệp. Thực tế, các chính sách,

16


quy định về tiền lương tối thiểu bảo hiểm xã hội, thuế thu nhập doanh nghiệp... khiến
doanh nghiệp phải cân nhắc tới chi phí khi quyết định tuyển dụng nhân viên mới.
2.3.2.

Thị trường lao động

Thị trường lao động là nơi những người lao động và người sử dụng lao động
ràng buộc với nhau bởi quan hệ thuê mướn. Thị trường lao động ngày một cạnh tranh
làm ảnh hưởng đến tính chất lao động như: quan hệ giữa NSDLĐ với NLĐ, lao động
ngày càng tích lũy nâng cao kinh nghiệm; kiến thức, kỹ năng; thái độ nghiêm túc, kỷ
luật, đãi ngộ lao động ngày một tốt... Nếu người lao động không phù hợp với doanh
nghiệp thì sẽ nhanh chóng bị đào thải để nhường chỗ cho các ứng viên tiềm năng khác.
Chính vì vậy, sự phát triển của thị trường lao động ảnh hưởng khơng nhỏ đến q trình
tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp.
2.3.3.

Ngành nghề kinh doanh

Tính chất phức tạp của ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp sẽ đặt ra u
cầu đối với trình độ NLĐ và có ảnh hưởng đến vấn đề tuyển dụng nhân lực. Ví dụ,
ngành du lịch thành công phụ thuộc trực tiếp vào chất lượng dịch vụ, mà chất lượng
dịch vụ lại do chính nhân viên quyết định,... Vì vậy, phụ thuộc vào mỗi lĩnh vực mà
doanh nghiệp hoạt động thì yêu cầu tuyển dụng nhân lực là khác nhau.
Tính cạnh tranh của ngành nghề kinh doanh sẽ ảnh hưởng tới mức độ cạnh
tranh nhân lực thuộc ngành và tất yếu tác động đến việc đáp ứng nhân lực để phục vụ
hoạt động của doanh nghiệp. Điều này đòi hỏi nhà quản lý phải xây dựng các kế hoạch
phù hợp, tìm mọi biện pháp thu hút nguồn nhân lực đáp ứng cả lượng và chất, đồng
thời giữ chân NLĐ bằng chính sách nhân sự.
Tính thời vụ của ngành nghề kinh doanh, sẽ tác động đến thời gian làm việc
trong năm và số lượng nhân lực làm việc tại doanh nghiệp từng thời điểm nhất định để
đặt ra nhu cầu tuyển dụng cho từng thời kì.
2.3.4.

Chính sách nhân sự

Q trình tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp phụ thuộc vào mức độ nhu
cầu nhân lực của các phòng ban hay kế hoạch tuyển dụng trong tương lai của doanh
nghiệp. Mục đích, yêu cầu, phương pháp của tuyển dụng được cụ thể hố, được trình
bày rõ rằng hơn bằng các chính sách nhân sự của doanh nghiệp. Các chính sách này sẽ
là động lực thúc đẩy q trình tuyển dụng đạt thành cơng. Đồng thời những chính sách
17


nhân sự hấp dẫn và khả năng thực thi cao sẽ biến doanh nghiệp thành nơi thu hút được
các nhân tài, nâng cao hiệu quả quá trình tuyển mộ nhân lực.
2.3.5.

Văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp là hệ thống các giá trị bao gồm giá trị vật thể và phi vật
thể. Các giá trị này được toàn thể thành viên doanh nghiệp thừa nhận, chia sẻ, tôn vinh
và cùng ứng xử theo nhằm theo đuổi sứ mệnh và đạt được mục tiêu của doanh nghiệp.
Văn hóa doanh nghiệp có giá trị gắn kết các thành viên trong doanh nghiệp thành một
khối. Doanh nghiệp nào có văn hóa doanh nghiệp tốt thể hiện được uy tín, thu hút
được sự quan tâm của mọi người thì sẽ xây dựng được sự tin tưởng của NLĐ, từ đó
nâng cao nguồn, số lượng và chất lượng tuyển dụng. Văn hóa doanh nghiệp tốt cũng sẽ
là tiền đề cho việc truyển thông được dễ dàng hơn.
2.3.6.

Chiến lược phát triển của doanh nghiệp

Chiến lược phát triển của doanh nghiệp ảnh hưởng đến các vấn đề quản trị
trong đó có quản trị con người. Với một doanh nghiệp có định hướng kinh doanh, định

hướng phát triển rõ ràng sẽ là nền tảng tốt để xây các chiến lược về con người. Bởi lẽ,
tuyển dụng không phải để cho hiện tại mà quan trọng hơn là tương lai, đội ngũ nhân sự
đó có đủ đáp ứng yêu cầu của công việc. Muốn cho doanh nghiệp phát triển lâu dài,
bền vững thì quan trọng hơn nhất vẫn yếu tố con người. Vì vậy chiến lược phát triển
của doanh nghiệp chính là tiền đề, là kim chỉ nam cho các kế hoạch tuyển dụng hiện
tại và cả tương lai.

18


CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY TNHH THIẾT BỊ Y TẾ PHƯƠNG ĐÔNG
3.1. Đánh giá tổng quan tình hình kết quả hoạt động kinh doanh của công ty
TNHH thiết bị y tế Phương Đông
3.1.1. Q trình hình thành và phát triển của cơng ty
-

Tên công ty: Công ty TNHH thiết bị y tế Phương Đông .

-

Địa chỉ: Lô CN2 Khu đô thị mới Định Cơng, Hồng Mai, Hà Nội.

Được thành lập từ năm 2000, với 15 năm xây dựng và phát triển, tập đoàn Y tế
Phương Đơng đã có những bước chuyển mình đáng kể góp một phần khơng nhỏ vào
việc nâng cao chất lượng khám chữa bệnh và chăm sóc sức khoẻ cộng đồng. Thành
cơng của tập đồn chính là sự khác biệt trong chiến lược kinh doanh, ngay từ những
ngày đầu mới thành lập chúng tôi đã là nhà phân phối trực tiếp sản phẩm dẫn đầu
trong công nghệ của các hãng sản xuất lớn trên thế giới. Tập đoàn đã được lựa chọn
bởi các đối tác chiến lược như Maxcare - Nhật Bản, Nihon Kohden - Nhật Bản,

Gambo - Thụ Điển, Abbott - Mỹ, TerumoBCT - Mỹ, Analyticon - Đức, JMS - Nhật
Bản, BD - Mỹ, GE - Mỹ, Elitech - Pháp, Siemens - Mỹ, Carestream - Mỹ,
Johnson&Johnson - Mỹ, Family - Nhật Bản, Tanita - Nhật Bản, Citizen - Nhật Bản,
Arkray - Nhật Bản và rất nhiều các hãng danh tiếng khác.
Các khách hàng lớn của công ty bao gồm: Các bệnh viện đầu ngành như Bệnh
viện Bạch Mai; Bệnịh viện Việt Đức; Bệnh viện Chỡ Rẫy; Bệnh viện quân y 108, 103,
175; Viện Huyết học & Truyền máu Trung ương; Bệnh viện Truyền máu - Huyết học
Tp. HCM; Bệnh viện Hữu Ngh; Bệnh viện Thống Nhất; Bệnh viện 115; Bệnh viện Đà
Nẵng; Bệnh viện Trung ương Huế; Viện dinh dưỡng Quốc gia; Bệnh viện Quốc tế
Vinmec...
3.1.2. Chức năng, nhiệm vụ, cơ cấu bộ máy của công ty
-

Chức năng và nhiệm vụ

Công ty TNHH thiết bị y tế Phương Đông được thành lập với mong muốn đem
lại các ứng dụng tiên tiến và chính xác trong y học. Hoạt động công ty là nhập khẩu
thiết bị y tế từ các hãng danh tiếng trên thế giới và cung cấp cho các bệnh viện lớn và
các cá nhân có nhu cầu.

19


-

Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty
Sơ đồ 3.1 Cơ cấu bộ máy của cơng ty
GIÁM ĐỐC

PHĨ GIÁM ĐỐC

KẾ TỐN TRƯỞNG

PHỊNG
PHỊNG

HÀNH

PHỊNG

PHỊNG

PHỊNG

KẾ

CHÍNH

XUẤT

KINH

KỸ

TỐN

NHÂN

NHẬP

DOANH

THUẬT

SỰ

KHẨU
(Nguồn: Phịng hành chính – nhân sự)

3.1.3. Lĩnh vực kinh doanh và hoạt động của công ty
Công ty TNHH thiết bị y tế Phương Đông kinh doanh thương mại trong lĩnh vực
cung cấp thiết bị y tế, hoá chất, dụng cụ xét nghiệm của các hãng danh tiếng trên thế
giới như Abbott ( Mỹ ), Nihon Kohden ( Nhật Bản), Gamboro ( Thụy Điển)…
Thị trường nhập khẩu của công ty là các hãng danh tiếng trên thế giới: Gambro
(Thuỵ Điển), Nihon Kohden ( Nhật Bản ), Caridian BCT, Abbott ( Mỹ )…
Thị trường tiêu thụ của công ty là tất cả các cá nhân, tổ chức có nhu cầu về thiết
bị y tế, đặc biệt là các bệnh viện.

20


3.1.4. Một số kết quả hoạt động kinh doanh của công ty
trong thời gian gần đây
Bảng 3.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty TNHH thiết bị y tế Phương
Đông giai đoạn 2013-2015
(Đơn vị: Triệu đồng)
STT

Chỉ tiêu

Năm 2013

Năm 2014

1
2
3

Doanh thu
Chi phí
Lợi nhuận

26.499
2.760
2.602

49.817
4.574
4.861

So sánh
So sánh
2014/2013 2015/2014
(%)
(%)
59.812
+87,9%
+20%
6.776
+65%

+48%
7.068
+86%
+45%
( Nguồn: Phịng Tài chính – Kế tốn)

Năm 2015

Qua báo cáo kết quả kinh doanh của công ty sau 3 năm 2013, 2014, 2015 ta
thấy công ty làm ăn ngày càng hiệu quả qua các năm. Đặc biệt có sự thay đổi rõ rệt
từ năm 2013 – 2014 với mức tăng về doanh thu, cũng như lợi nhuận lên đến hơn
80%. Có được điều này nhờ công ty đã phát triển mạng lưới kinh doanh vào Miền
Nam và các nước quanh khu vực như Lào, Campuchia,… Đương nhiên là có sự
tăng mạnh về số lượng đội ngũ nhân viên. Năm 2013 – 2014 thực sự là năm công
tác tuyển dụng nhân lực của công ty được đẩy mạnh tối đa nhằm phục vụ cho hoạt
động mở rộng kinh doanh.
3.1.5. Tình hình nhân lực của cơng ty
- Tình hình nhân lực của cơng ty
Bảng 3.2 Cơ cấu nhân lực của công ty giai đoạn 2013 - 2015
So sánh
Năm
Số lượng (người)
Nam
Giới
tính
Nữ
Trên đại học
Trình
Đại học
độ

Cao đẳng
22 – 30
Độ
tuổi
30 - 50

2013 2014 2015
56
25
31
12
20
14
35
21

72
37
35
18
31
23
47
25

95
56
39
21
46

28
61
34
21

2013/2014
Chênh
Tỷ lệ
lệch
(%)
16
28,5
12
48
4
12,9
6
50
11
55
9
64
12
34,3
4
19

2014/2015
Chênh
Tỷ lệ

lệch
(%)
23
31,9
19
51,3
4
11,4
3
16,6
15
48,3
5
21,7
14
29,7
9
36


(Nguồn: phịng hành chính - nhân sự)
Qua bảng cơ cấu lao động có thể thấy số lượng lao động của công ty tăng dần
qua các năm, năm 2014 tăng thêm 16 người so với năm 2013 tương ứng với 28,5% so
với năm 2013; năm 2015 tăng thêm 23 người tương ứng 31,9% so với năm 2014. Do
đặc thù mở rộng phạm vi phục vụ hoạt động lắp đặt và bảo trì các thiết bị y tế trên tồn
quốc nên số lượng lao động nam có sự tăng vượt trội so với lao động nữ (nằm chủ yếu
ở phòng kĩ thuật và bộ phận kho vận); năm 2015 lao động nam tăng đến 51,3% so với
chỉ 11,4 của lao động nữ. Về trình độ cũng như độ trẻ hóa của cơng ty qua từng năm
khơng ngừng tăng lên.
3.1.6. Tình hình bộ máy quản trị nhân lực của công ty

Sơ đồ 3.2 Sơ đồ tổ chức Phịng Hành chính - Nhân sự
Trưởng phịng
Hành chính - Nhân sự

Nhân viên
nhân sự

Nhân viên

Nhân viên
nhân

hành chính

sự
(Nguồn: phịng Hành chính – nhân sự)
Bảng 3.3 Nhân viên trong phịng hành chính nhân sự
STT
1
2
3
4

Họ và tên
Lê Thị Hồng Nhất
Trần Hoài Thu
Phạm Hữu Thắng
Nguyễn Văn Linh

Chức vụ , nhiệm vụ

Trưởng phịng nhân sự
Nhân viên hành chính
Nhân viên nhân sự
Nhân viên nhân sự

Giới tính
Nữ
Nữ
Nam
Nam

Trình độ
Thạc sỹ
Đại học
Đại học
Đại học

(Nguồn: phịng Hành chính – Nhân sự)
Từ năm 2013 – 2015, nhân viên trong bộ phận hành chính nhân sự của cơng ty
khơng có sự thay đổi vẫn là 4 người: 2 nam và 2 nữ, trình độ đều là đại học trở lên
Chức năng và nhiệm vụ được phân chia khá hợp lí:
22