Đề xuất các giải pháp để nâng cao năng lực đội ngũ CBCNV tại công ty TNHH MTV đường bộ

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam kết rằng tôi đã viết luận văn này một cách độc lập và không sử
dụng các nguồn thông tin hay tài liệu tham khảo nào khác ngoài những tài liệu và
thông tin đã được liệt kê trong danh mục tài liệu tham khảo trích dẫn của luận
văn.
Những trích đoạn hay nội dung tham khảo từ các nguồn khác nhau được
liệt kê trong danh mục tài liệu tham khảo theo hình thức những đoạn trích dẫn
nguyên văn hoặc lời diễn giải trong luận văn kèm theo thông tin về nguồn tham
khảo rõ ràng.
Bản luận văn này chưa từng được xuất bản và cũng chưa được nộp cho
một hội đồng nào khác cũng như chưa chuyển cho bất kỳ một bên nào khác có
quan tâm đến nội dung luận văn này.

i


LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thiện luận văn này, tác giả đã nhận được sự hướng dẫn và giúp đỡ
tận tình của rất nhiều người. Qua đây tác giả muốn gửi lời cám ơn chân thành tới
từng cá nhân và tập thể sau:
Trước hết, tôi xin chân thành cảm ơn giáo viên hướng dẫn TS. Nguyễn
Hoài Nam - Viện trưởng Viện Sau Đại học, Đại học Hải Phòng vì sự hướng dẫn
nhiệt tình, chi tiết và những ý kiến đóng góp sâu sắc giúp tôi hoàn thành luận
văn tốt nhất.
Xin gửi lời cảm ơn chân thành đến các thầy cô giáo tại Viện Sau Đại HọcĐại học Hàng Hải đã trang bị cho tôi những kiến thức cần thiết trong suốt khóa
học.
Xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Ban Giám đốc, Lãnh đạo các Phòng, Ban, Bộ
phận thuộc Công ty TNHH MTV Đường bộ đã cung cấp cho tôi các số liệu cần
thiết cho việc phân tích trong luận văn.

ii

MỤC LỤC
Phân loại đội ngũ bộ quản lý của Công ty TNHH MTV Đường bộ..........v
Tiêu chuẩn công việc đối với CBQL Công ty TNHH MTV Đường bộ....v
Khung năng lực đối với Cán bộ các phòng nghiệp vụ Công ty TNHH
MTV Đường bộ.........................................................................................v
Đề xuất các khóa đào tạo nâng cao năng lực của đội ngũ CBQLTTC......v
1.3.2 Môi trường bên ngoài....................................................................14
1.3.3. Môi trường bên trong....................................................................15
a, Sở đồ tổ chức công ty..................................................................................18
Ghi chú:..........................................................................................................19
Bảng 2. 3. Bảng phân loại lao động của Công ty....................................32
Bảng 2. 4. Phân loại đội ngũ bộ quản lý của Công ty TNHH MTV
Đường bộ.................................................................................................33
Bảng 2. 6. Tiêu chuẩn công việc đối với CBQL Công ty TNHH MTV
Đường bộ.................................................................................................37
Bảng 2. 7. Khung năng lực đối với Cán bộ các phòng nghiệp vụ Công ty
TNHH MTV Đường bộ...........................................................................39
2.2.4.1.Tiến trình đào tạo tại Công ty TNHH MTV Đường bộ...................48
2.2.4.2.Giai đoạn thực hiện đào tạo.............................................................51
2.2.4.4.Đánh giá đào tạo..............................................................................53
2.2.6.1. Yếu tố vật chất: ..............................................................................59
Công ty áp dụng 02 hình thức trả lương : trả lương theo thời gian, chức
danh công việc và hình thức trả lương theo sản lượng tác nghiệp phù hợp
với đặc thù của các bộ phận (Chi tiết Bảng thanh toán lương tháng 9/2015
của các Bộ phận trong Công ty như các Phụ lục đính kèm):.......................59
2.2.6.2.Yếu tố phi vật chất...........................................................................63
- Chế độ trả lương cho một số bộ phận đặc thù chưa phân định rõ được
trách nhiệm của người lao động khi không hoàn thành công việc của mình:

ví dụ lương bảo quản hàng hóa được thanh toán dàn trải cho nhiều bộ phận,
khó quy được trách nhiệm thực tế để khấu trừ khoản lương này khi có vi
phạm trong khâu bảo quản hàng hóa;..........................................................64
2.3 Đánh giá tổng quan năng lực đội ngũ cán bộ quản lý và CBCNV Công ty
TNHH MTV Đường bộ ..................................................................................65
2.4. Tồn tại về công tác quản lý cán bộ của Công ty TNHH MTV Đường bộ
.........................................................................................................................66
3.1.2 Mục tiêu và phương hướng phát triển công ty giai đoạn 2016, tầm
nhìn đến 2020..........................................................................................68
3.2.1 Yêu cầu đối với các biện pháp quản trị nhân lực tại Công ty TNHH
MTV Đường bộ...............................................................................................69
3.2.2 Nhóm các giải pháp về đào tạo...............................................................70
Bảng 3. 1 Đề xuất các khóa đào tạo nâng cao năng lực của đội ngũ
CBQLTTC...............................................................................................73
3.2.3 Giải pháp mang tính tổ chức..................................................................73
a, Chính sách tuyển dụng cán bộ.....................................................................74
iii


b, Đổi mới chính sách đánh giá kết quả thực hiện công việc theo khung
năng lực.......................................................................................................75
c, Chính sách quy hoạch và đề bạt cán bộ trên cơ sở năng lực..................77
d, Chính sách lương, thưởng trên cơ sở năng lực.......................................78

iv


DANH MỤC CÁC BẢNG
Số bảng
2.1

2.2
2.3
2.4
2.5
2.6
2.7
2.8
3.1

Tên bảng
Bảng cơ cấu sản phẩm theo doanh thu năm 2011 – 2015
Quy mô lao động của Công ty TNHH MTV Đường bộ
qua các năm
Bảng phân loại lao động của Công ty
Phân loại đội ngũ bộ quản lý của Công ty TNHH MTV
Đường bộ
Nhu cầu lao động của Công ty trong năm 2013 - 2015
Tiêu chuẩn công việc đối với CBQL Công ty TNHH MTV
Đường bộ
Khung năng lực đối với Cán bộ các phòng nghiệp vụ
Công ty TNHH MTV Đường bộ
Tình hình biến động tuyển dụng của Công ty TNHH
MTV Đường bộ từ 2011 đến 2015
Đề xuất các khóa đào tạo nâng cao năng lực của đội ngũ
CBQLTTC

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ
v

Số trang

24
30
32
33
35
38
39
42
73


Số sơ đồ
2.1
2.2
2.3

Tên sơ đồ
Tuyển dụng nhân viên
Thử việc của ứng viên.
Đánh giá kết quả thử việc và ký hợp đồng lao động

vi

Trang
44
45
46


LỜI NÓI ĐẦU

1. Lời nói đầu và lý do lựa chọn đề tài
Nguồn nhân lực luôn luôn là yếu tố có vai trò quan trọng hàng đầu đối với
sự phát triển của mỗi quốc gia. Đất nước ta đang trong tiến trình đẩy mạnh công
nghiệp hoá, hiện đại hoá theo định hướng xã hội chủ nghĩa, nguồn lực con người
được xem là yếu tố cơ bản cho sự phát triển nhanh và bền vững. Mục tiêu và
động lực chính của sự phát triển là vì con người, do con người. Chiến lược ổn
định và phát triển kinh tế - xã hội của Đảng Cộng sản Việt Nam đã nêu rõ quan
điểm “đặt con người vào vị trí trung tâm, giải phóng sức sản xuất, khơi dậy mọi
tiềm năng của mỗi cá nhân, mỗi tập thể lao động và của cả cộng đồng dân tộc…
Lợi ích của mỗi người, của từng tập thể và của toàn xã hội gắn bó hữu cơ với
nhau, trong đó lợi ích cá nhân là động lực trực tiếp”[1]
Theo đó, chính sách phát triển nguồn nhân lực cũng như các chính sách
thành phần khác là một bộ phận hữu cơ của chính sách phát triển của các tổ chức,
các ngành và các địa phương phải được xây dựng theo quan điểm phát triển nói
trên. Hơn nữa, hiện nay nhân tố con người trong phát triển khoa học và công
nghệ, giáo dục và đào tạo lại càng được quan tâm hơn bao giờ hết, hơn bất cứ một
lĩnh vực hoạt động nào khác trước những đòi hỏi to lớn của của giai đoạn phát
triển: “Cùng với giáo dục – đào tạo, khoa học và công nghệ là quốc sách hàng
đầu, là động lực phát triển kinh tế - xã hội, là điều kiện cần thiết để giữ vững độc
lập dân tộc và xây dựng thành công chủ nghĩa xã hội. Công nghiệp hoá, hiện đại
hoá đất nước phải bằng và dựa vào khoa học và công nghệ ”[1].
Công ty TNHH MTV đường bộ Hải Phòng được thành lập theo quyết định
số 692/QĐ-UB ngày 01/8/1994 của Uỷ ban nhân dân thành phố Hải Phòng, trải
qua hơn 50 năm xây dựng và phát triển, tham gia xây dựng và quản lý duy tu
bảo dưỡng nhiều công trình, tuyến đường, cây cầu tại thành phố Hải Phòng, đã
được Nhà nước tặng thưởng Huân chương lao động hạng nhất. Tuy nhiên trong
những năm gần đây, vấn đề quản lý nhân sự nói riêng và phát triển nhân lực nói
chung của công ty đang gặp phải những khó khăn, luôn có sự xáo trộn cán bộ.
1

Người lao động trong công ty làm việc chưa thật sự hiệu quả và còn lãng phí
người tài trẻ đến rồi đi, ảnh hưởng đến các mục tiêu sản xuất và kinh doanh của
công ty. Vì vậy việc xây dựng và phát triển nguồn nhân lực có chất lượng phù
hợp với mục tiêu chiến lược phát triển của công ty đang được ban lãnh đạo công
ty rất quan tâm.
Qua nghiên cứu thực tiễn, một trong những nguyên nhân dẫn đến những
bất cập của đội ngũ cán bộ Công ty TNHH MTV Đường bộ là công tác tuyển
dụng, quy hoạch, đào tạo, bồi dưỡng chưa được quan tâm đúng mức, chậm đổi
mới cơ chế, chính sách đào tạo, bồi dưỡng cán bộ. Trước tình hình thực tiễn đó,
căn cứ vào nhu cầu đổi mới, nhu cầu phát triển của ngành, cần nghiêm túc đánh
giá đúng thực trạng đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty TNHH MTV Đường
bộ , đề ra các giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực quản lý để
phục vụ đắc lực cho sự phát triển của đơn vị là vấn đề cấp thiết.
2. Mục tiêu nghiên cứu và ý nghĩa thực tiển
Nghiên cứu nhằm đạt được các mục tiêu sau:
- Xác định yêu cầu về năng lực đối với đội ngũ cán bộ công nhân viên
(CBCNV) nhằm giúp cho Công ty TNHH MTV Đường bộ đạt được các mục
tiêu chiến lược đến năm 2016;
- Đề xuất các giải pháp để nâng cao năng lực đội ngũ CBCNV tại Công ty
TNHH MTV Đường bộ.
Đề tài nghiên cứu giúp lãnh đạo Công ty TNHH MTV Đường bộ thấy được
thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại đơn vị mình, đó là phát hiện
những mặt hạn chế trong việc quản trị nguồn nhân lực nhằm có những đề xuất,
đưa ra các giải pháp để hoàn thiện bộ máy quản lý nhân sự góp phần xây dựng
và phát triển nguồn nhân lực phù hợp với các mục tiêu chiến lược của công ty
trong thời gian tới là cạnh tranh và hội nhập.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Luận văn tập trung vào nghiên cứu năng lực đội ngũ
CBCNV của Công ty TNHH MTV Đường bộ.

- Địa chỉ: Số 77 Nguyễn Đức Cảnh – Hải Phòng
2


- Thời gian thu thập số liệu: đến tháng 06/2015
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Cán bộ quản lý (CBQL) trong luận văn này bao gồm Giám đốc, Phó
Giám đốc: Trưởng, Phó trưởng và các; Đội trưởng, đội phó các Đội đường
+ Cán bộ công nhân viên (CBCNV) bao gồm: Nhân viên các phòng nghiệp
vụ và công nhân tại các đội, xí nghiệp. Tại thời điểm thu thập số liệu, số lượng
CBQL là 21 người, CBCNV là 74 người.
4. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu bằng nhiều phương pháp, cụ thể : phương pháp tổng hợp,
Phương pháp phân tích, phương pháp khảo sát, điều tra thực tế và phương pháp
thống kê.
5. Cấu trúc luận văn
Với vấn đề đã nêu như trên, luận văn được hình thành theo cấu trúc như sau:
Phần 1: Phần mở đầu
1. Lời nói đầu
2. Lý do lựa chọn tên đề tài
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của tên đề tài
4. Phương pháp nghiên cứu
5. Cầu trúc luận văn
Phần 2: Nội dung
Chương 1: Cơ sở lý luận về việc quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp.
Chương 2: Phân tích thực trạng quản trị nhân lực của Công ty TNHH
MTV Đường bộ.
Chương 3: Một số biện pháp hoàn thiện quản trị nhân lực tại công ty
TNHH MTV Đường bộ.
Phần 3: Kết luận và kiến nghị

3


CHƯƠNG 1
NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
TRONG KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực (QTNNL)
1.1.1. Nguồn nhân lực
Để quản lý tốt nguồn nhân lực trong một tổ chức nhà quản trị phải làm rõ
được những vấn đề sau: Làm thế nào để tuyển dụng được những con người tài
năng, trung thành và tận tụy? Làm sao có thể giữ được những người có tài năng
thực sự cho trong doanh nghiệp? Làm sao để nhân sự trong doanh nghiệp phát
huy tốt năng lực thực sự của mình? Làm thế nào để xây dựng được nền văn hóa
doanh nghiệp lành mạnh văn mình, lành mạnh và là một ưu thế của doanh
nghiệp?
Việc nghiên cứu khoa học QTNNL và thực hành QTNNL từ việc rút kinh
nghiệm từ những thử nghiệm thức tế, nhà quản trị sẽ hiểu rõ được thành công và
thất bại của tổ chức.
“Nguồn nhân lực của một tổ chức là bao gồm tất cả các cá nhân (người lao
động cùng với kỹ năng, kinh nghiệm, trình độ đào tạo, nỗ lực,…của họ) có vai
trò khác nhau, được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định, tham gia
thực hiện các hoạt động của một tổ chức”[3].
Để xác định nguồn nhân lực, doanh nghiệp phải làm rõ được nhiều nội
dung từ nghiều khía cạnh khác nhau. Cụ thể doanh nghiệp ta phải xác định quy
mô, lực lương, cơ cấu của tổ chức, từng đặc điểm khác nhau như trình độ học
vấn, tuổi tác, chức năng nhiệm vụ, kỹ năng nghệp vụ….của người lao động.
1.1.2. Quản trị nguồn nhân lực
“QTNNL (Human Resource Management) là thành tố quan trọng của chức
năng quản trị và là chức năng quản trị cốt lõi, liên quan đến các chính sách nhân

sự, cùng các thực tiễn và hệ thống quản trị tác động đến lực lượng lao động.
QTNNL cung cấp sản phẩm và dịch vụ cho tổ chức: hoạch định nhân sự, tuyển
dụng, phân tích & thiết kế công việc, đào tạo và phát triển, đãi ngộ, động viên,
4


khen thưởng, đề bạt…” [3]
1.1.3. Vai trò quản trị nguồn nhân lực
QTNNL là một trong những lĩnh vực chủ yếu trong quản trị doanh nghiệp.
Đối với một doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh khắc nghiệt như hiên
nay, QTNNL rất quan trọng trong việc quyết định sự thành bại của tổ chức.
Việc nghiên cứu QTNNL giúp các nhà quản trị, động viên, thúc đẩy người
lao động làm việc và dựa vào đó đánh giá người lao động chính xác, nâng cao
kỹ năng trong công việc, đồng thời phối hợp hài hòa giữa mục tiêu của tổ chức
và doanh nghiệp.
1.1.4 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực
QTNNL được tập trung vào các mục tiêu cơ bản có liên quan tới doanh
nghiệp, con người và xã hội. Bao gồm:
- Mục tiêu của doanh nghiệp: Tuyển dụng và đào tạo một đội ngũ lao động
tinh nhuệ, trung thành và hiệu quả đap ứng được các yêu cầu của doanh nghiệp;
- Mục tiêu của bộ phận chức năng trong doanh nghiệp: Trong doanh
nghiệp, mỗi bộ phận hay đơn vị đều có chức năng, nhiệm vụ riêng (tài chính –
kế toán, sản xuất, kinh doanh, Marketing, quản trị nhân lực…). Do vậy, mỗi bộ
phận hay phòng, ban đều có trách nhiệm tham gia đóng góp hướng tới mục tiêu
chung của toàn doanh nghiệp theo phạm vi chuyên môn của mình. Mục tiêu của
QTNNL đối với các bộ phận chức năng sẽ tập trung vào việc đảm bảo cho các
đơn vị có nguồn nhân lực có chất lượng, đủ về số lượng để đảm bảo thực hiện
tốt và hoàn thành nhiệm vụ được giao, đóng góp vào mục tiêu chung của doanh
nghiệp một cách hiệu quả;
- Mục tiêu đối với cá nhân: Đáp ứng nhu cầu của người lao động trong

doanh nghiệp trong xu thế hiện nay, định hướng nghề nghiệp cho người lao
động, phát triển năng lực cá nhân và động viên người lao động làm việc nhiệt
huyết, tận tụy;
- Mục tiêu đối với xã hội: Doanh nghiệp hoạt động không chỉ đáp ứng nhu
cầu cho bản thân doanh nghiệp mà còn phải hoàn thành các nghĩa vụ đối với xã
hội.
5


1.2 Các nội dung trong quản trị nhân lực
1.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực
1.2.1.1. Khái niệm hoạch định nguồn nhân
“Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu
NNL, đưa ra các chính sách và phướng hướng thực hiện các chương trình, hoạt
động có liên quan tới nhân lực. Nhằm bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ nguồn
nhân lực có năng lực chuyên môn và phẩm chất đạo đức phù hợp với công việc
đề ra và mục tiêu phát triển chung của toàn doanh nghiệp.”[3]
1.2.1.2. Vai trò của hoạch định nguồn nhân
Hoạch định NNL giúp doanh nghiệp xác định được phương hướng, cách thức
QTNNL của mình. Đồng thời giúp cho doanh nghiệp sắp xếp đúng người, đúng
việc và đúng thời điểm một cách linh hoạt và phù hợp với môi trường hiện tại
Hoạch định NNL không đơn thuần chú ý tới dự báo và tuyển đủ số lượng
nhân viên cần thiết cho doanh nghiệp tại một thời điểm mà còn là quá trình
nghiên cứu, xác định NNL, lập ra phương hướng thực hiện cho tổ chức cho thời
gian tới. Lập ra các phương án để đáp ứng đủ nguồn nhân lực cho tổ chức với kỹ
năng, phẩm chất phù hợp với từng giai đoạn phát triển của tổ chức đó, đồng thời
hạn chế thấp nhất những rủi ro do biến đổi môi trường.
1.2.2 Phân tích, thiết kế công việc
1.2.2.1. Khái niệm
“Phân tích công việc là một tiến trình xác định một cách có hệ thống các

nhiệm vụ và các kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc trong một tổ chức.
Cụ thể hơn phân tích công việc là một quá trình nghiên cứu nội dung công việc
nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi
thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng người lao động cần thiết phải có
để thực hiện công việc.” [3]
Phân tích công việc là công cụ thiết yếu của mọi chương trình quản trị
nguồn nhân lực, là công cụ cơ bản nhất để triển khai chiến lược nguồn nhân lực
của tổ chức, thông qua các hoạt động như: tuyển dụng, đào tạo và phát triển,
đánh giá thành tích, đãi ngộ…
6


1.2.2.2 Ý nghĩa của phân tích, thiết kế công việc
Việc phân tích và thiết kế công việc có ý nghĩa đối với nhà quản trị như
sau:
- Phân tích công việc giúp nhà quản trị tạo sự đồng bộ giữa các bộ phận cơ

cấu trong doanh nghiệp, đánh giá được chính xác các yêu cầu của công việc,
đánh giá được đúng năng lực thực hiện công việc của nhân viên;
- Phân tích công việc để cung cấp thông tin về yêu cầu, đặc điểm công việc;
- Phân tích công việc là công cụ rất hữu hiệu giúp các tổ chức, doanh
nghiệp thay đổi về cơ cấu tổ chức nhằm nâng hiệu quả sản xuất kinh.
1.2.3 Tuyển dụng
1.2.3.1 Khái niệm
Tuyển dụng được hiểu là tiến trình thu hút nhân lực từ các nguồn khác
nhau vàlựa chọn đúng người có tiêu chuẩn phù hợp để sử dụng vào đúng vị trí
công việc mà doanh nghiệp có nhu cầu về nhân lực.
1.2.3.2 Vai trò của tuyển dụng
Một tổ chức có được nguồn nhân lực chất lượng cao, tinh nhuệ được xem
là vốn quí nhất, còn là nguồn tài nguyên, là cơ sở để đánh giá năng lực của

doanh nghiệp. Doanh nghiệp càng có nhiều những nhân viên sáng giá thì doanh
nghiệp ấy càng được đánh giá cao.
Bởi vì, trong một doanh nghiệp, hiệu quả công việc có đạt yêu cầu hay
không phục thuộc vào chất lượng của người lao động, nhân lực trong doanh
nghiệp ảnh hưởng lớn tới việc thành hay bại của doanh nghiệp.
Tuyển dụng đóng vai trò lớn trong việc lựa chọn được những cá nhân ưu
tú, có năng lực tác nghiệp cao phù hợp với mục đích của doanh nghiệp, đó cũng
chính là nhân tố quyết định sự tồn tại, phát triển của doanh nghiệp.
1.2.3.3 Các nguồn ứng viên cho tuyển dụng
a, Nguồn ứng viên nội bộ doanh nghiệp.
- Ưu điểm: Đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ nghiêm túc,
trung thực, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc
thực hiện công việc, nhanh chóng thích nghi với điều kiện làm việc mới tạo ra
7


sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc, kích thích làm việc tốt
hơn;
- Hạn chế: Thiếu sự sáng tạo do các nhân viên đã quen với cách thức làm
việc của lãnh đạo cấp trên, đôi khi gây phản ứng ngược đối với những nhân viên
ứng cử vào vị trí tuyển dụng nhưng không được đáp ứng mong muốn.
b, Nguồn ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp.
- Ưu điểm: Họ có khả năng làm thay đổi những cách làm cũ, lạc hậu của tổ
chức. Đồng thời đây cũng là những người được trang bị kiến thức tiên tiến và có
hệ thống có quy củ;
- Nhược điểm: Nếu tổ chức thường xuyên tuyển người ở bên ngoài thì sẽ
hay gây tâm lý thất vọng cho những người hiện đang làm việc trong tổ chức, vì
họ nghĩ rằng họ sẽ mất đi cơ hội được thăng tiến, và sẽ nẩy sinh ra nhiều vấn đề
phức tạp, không hay khi thực hiện các mục tiêu của tổ chức. Mất thời gian đào
tạo người mới để làm quen với công việc và môi trường làm việc.

1.2.3.4 Phương thức tuyển dụng
a, Đối với nguồn tuyển mộ từ bên trong tổ chức, chúng ta có thể sử dụng
các phương pháp sau:
-Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ, đây là bản thông
báo về các vị trí công việc cần tuyển người. Bản thông báo này được gửi đến tất
cả các nhân viên trong tổ chức. Thông báo này bao gồm các thông tin về nhiệm
vụ thuộc công việc và các yêu cầu về trình độ cần tuyển mộ;
- Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên
trong tổ chức. Qua kênh thông tin này chúng ta có thể phát hiện được những người
có năng lực phù hợp với yêu cầu của công việc, một cách cụ thể và nhanh chóng;
- Phương pháp thu hút căn cứ vào các thông tin trong: “Danh mục các kỹ
năng”, mà các tổ chức thường lập về từng cá nhân người lao động, lưu trữ trong
phần mềm nhân sự của các tổ chức. Trong bảng này thường bao gồm các thông
tin như : các kỹ năng hiện có, trình độ giáo dục và đào tạo, quá trình làm việc đã
trải quâ, kinh nghiệm nghề nghiệp và các yếu tố liên quan khác đến phẩm chất
cá nhân người lao động cần tuyển mộ.
8


b, Đối với nguồn tuyển dụng từ bên ngoài, chúng ta có thể áp dụng các
phương pháp thu hút sau đây:
- Thu hút thông qua sự giới thiệu của các thành viên trong doanh nghiệp,
dựa vào sự quảng bá của mỗi nhân sự trong doanh nghiệp;
- Phương pháp thu hút nguồn tuyển mộ qua quảng cáo trên các phương tiện
truyền thông tin đại chúng như ti vi, báo đài, internet... Đối với phương pháp thu
hút này trong nội dung quảng cáo cần chỉ rõ thời gian và hạn tuyển dụng;
- Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua trung tâm môi giới và giới
thiệu việc làm. Đây đang là phương pháp phổ biến ở nước ta, thông qua một
trung gian để người tuyển dụng và người lao động có thể tìm đến để tìm ứng
viên, vị trí mình cần tìm;

- Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các hội chợ việc làm. Đây là
phương pháp mới đang được nhiều các tổ chức áp dụng. Phương pháp thu hút
này cho phép các ứng viên được tiếp xúc trực tiếp với nhiều nhà tuyển dụng, mở
ra khả năng lựa chọn rộng hơn với quy mô lớn hơn. Cùng một thời điểm các ứng
viên và các nhà tuyển dụng sẽ nhận được nhiều thông tin hơn, tạo ra những căn
cứ xác đáng hơn để đi tới những quyết định đúng nhất cho các ứng viên và nhà
tuyển dụng;
- Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua việc tuyển dụng trực tiếp tại
các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề. Tổ chức có thể đặt hàng với các nhà
trường và chọn ra được những sinh viên ưu tú đúng với nhu cầu của mình.
c, Xác định nguồn và phương thức tuyển dụng.
Để tuyển dụng được người lao động đủ về số lượng và chất lượng vào các
vị trí việc làm đang còn trống, nhà tuyển dụng cần phải cân nhắc nên luwcaj
chon từ nguồn nào, bên trong hay bên ngoài doanh nghiệp. Đi kèm vói đo là
phương thức tuyển dụng phù hợp.
Tuyển dụng từ bên ngoài hay đề bạt người lao động từ vị trí công việc thấp
hơn lên vị trí công việc cao hơn là một vấn đề phải cân nhắc kỹ lưỡng.
Nếu như tuyển dụng vị trí nhân sư từ những người đang làm việc trong tổ
chức, khi ta tuyển dụng những người đang làm những vị trí thấp vào làm tại các
9


vị trí cao hơn vị trí mà họ đang đảm nhận là đã tạo ra được cơ hội tốt cho tất cả
những người làm việc trong tổ chức.Vì đây sẽ có cơ hội được đề bạt để họ làm
tại những vị trí mới có điều kiện làm việc và thu nhập tốt hơn, họ sẽ làm việc
với động lực mới và họ sẽ thúc đẩy quá trình làm việc tốt hơn, sẽ làm tăng sự
thoả mãn đối với công việc, quâ đó sẽ tăng được tình cảm, sự trung thành của
mọi người đối với tổ chức
1.2.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
1.2.4.1. Khái niệm

“Đào tạo gồm các hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề, kỹ năng
người lao động, giúp người lao động hoàn thành công việc thực tại tốt hơn. Phát
triển bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho người lao động thích ứng và
theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển”. [3]
Chức năng đào tạo còn được gọi là phát triển nguồn nhân lực, là sự phối kết
hợp giữa hoạt động đào tạo và phát triển trong tổ chức. Phát triển nguồn nhân lực
còn được hiểu là tổng thể các hoạt động học tập trong hoặc ngoài doanh nghiệp,
được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định nhằm cải thiện chất lượng
chuyên môn, kỹ năng nghề nghiệp cho người lao động trong tổ chức.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là quá trình giúp cho nhân viện nắm
được thông tin và kỹ năng, hiểu rõ công việc của cá nhân và của tổ chức, vì mục
tiêu phát triển của doanh nghiệp.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trang bị kiến thức, kỹ năng, nâng cao tay
nghề, để họ đóng góp hiệu quả hơn cho tổ chức. Đào tạo là tiến trình để tổ chức sử
dụng một cách triệt để nguồn nhân lực sẵn có của mình để phù hợp với mục đích và
xu hướng phát triển của doanh nghiệp. Qua đó người lao động hiểu rõ công việc,
nâng cao kỹ năng, đóng góp, phát huy tối đa khả năng cho doanh nghiệp
1.2.4.2. Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm:
- Về mặt xã hội, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực không chỉ là giải pháp
tình thế mà còn là cả một tương lai của đất nước. Đây là một loại hình đầu tư thiết
yếu không chỉ của một tổ chức mà còn quyết định cho sự phát triển của xã hội;
10


- Về phía doanh nghiệp: đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là để đáp ứng
những nhu cầu hiện tại và trong tương lai của doanh nghiêp. Thông qua giáo
dục, doanh nghiệp định hướng được lực lượng lao động sẵn có phù hợp với mục
đích của mình.
Tóm lại, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đem lại những hiệu quả cho

tổ chức như sau:
− Nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ năng, tay nghề của người lao động.
Từ đó tăng hiệu quả công việc và năng suất sản xuất;
− Cải thiện chất lượng công việc;
− Do người lao động nẵm vững và hiểu rõ công việc đang đảm nhận nên
họ có trách nhiệm và nhiệt huyết hơn, giảm thiểu tai nạn lao động và thất thoát
trong sản xuất;
− Tinh giảm một số công đoạn, các khâu sản xuất. Do người lao động
được đào tạo sẽ linh hoát hơn, nắm vững quy trình sản xuất nên họ có những kỹ
năng nhất định trong công việc;
− Việc đào tạo ở một góc độ nào đó cũng là một biện pháp để giữ chân
người lao động. Do họ được học những khóa huấn luyện để phù hợp với công
viêc cua tổ chức, nên công việc ổn định hơn.
1.2.5 Đánh giá kết quả thực hiện công việc
1.2.5.1. Khái niệm
“Đối với một tổ chức, nhân tố then chốt liên quan đến thành công trong dài
hạn là khả năng đo lường mức độ thực hiện công việc của người lao động trong
tổ chức. Đánh giá thực hiện công việc là tiến trình nhằm đảm bảo để người lao
động đạt được các tiêu chuẩn hiện hành và cải thiện việc thực hiện công việc
trong quá trình làm việc trong doanh nghiệp.” [3]
Trong quản trị nguồn nhân lực, việc xây dựng một hệ thống đánh giá thực
hiện công việc một cách chính xác, hiệu quả là không dễ dàng bởi nhiều nguyên
nhân. Trước hết, do mỗi cá nhân có xu hướng chung không muốn người khác
đánh giá mình, trừ trường hợp cá nhân đó luôn hoàn thành xuất sắc công việc,
11


nhiệm vụ. Ngoài ra, mỗi cá nhân cũng không muốn phải tự đánh giá mình và
trong thực tế không phải ai cũng làm được điều này một cách thật khách quan.
Đối với nhà quản trị, khó khăn nhất vẫn là làm thế nào để đánh giá một cách

khách quan, đúng mức về từng cá nhân trong doanh nghiệp.
1.2.5.2 Mục tiêu cơ bản của đánh giá thực hiện công việc
Đánh giá thực hiện công việc được sử dụng cho nhiều mục tiêu khác nhau,
song có thể tập hợp theo bốn nhóm mục tiêu chính dưới đây:
a, Mục tiêu phát triển cá nhân. Bao gồm:
− Xác định nhu cầu đào tạo cá nhân;
− Thông tin phản hồi về thực hiện công việc;
− Xác định các chuyển đổi và nhiệm vụ công việc;
− Xác định điểm mạnh của từng cá nhân và nhu cầu phát triển.
b, Mục tiêu cho các quyết định hành chính. Bao gồm:
− Lương;
− Thăng tiến;
− Duy trì hoặc sa thải;
− Công nhận năng lực thực hiện công việc/thành tích của cá nhân;
− Thôi việc tạm thời (thất nghiệp tạm thời);
− Xác định các nhân viên yếu kém.
c, Mục tiêu duy trì phát triển tổ chức. Bao gồm:
− Hoạch định nguồn nhân lực;
− Xác định nhu cầu đào tạo của tổ chức;
− Đánh giá việc đạt được mục tiêu của tổ chức;
− Thông tin cho việc tạo lập và xác định mục tiêu;
− Đánh giá các hệ thống nguồn nhân lực;
− Củng cố, duy trì nhu cầu phát triển của tổ chức;
− Tiêu chuẩn cho nghiên cứu hợp lý.
d, Mục tiêu cung cấp tài liệu. Bao gồm:
12


− Tài liệu cho các quyết định về nguồn nhân lực;
− Trợ giúp việc đạt được các yêu cầu luật pháp.

1.2.6 Trả công người lao động
1.2.6.1. Khái niệm trả công
Đối với mỗi doanh nghiệp, để tồn tại và phát triển doanh nghiệp cần phải
đảm bảo một lực lượng lao động cụ thể, nhất định để thực hiện các mục tiêu đã
đặt ra. Vì vậy, lao động làm việc cho doanh nghiệp đó cũng cần có những nhu
cầu đê đảm bảo các hoạt động cá nhân và mục tiêu của bản thân họ. Trong
những vấn đề đó, nhà quản trị cần phải cân nhắc việc trả công cho người lao
động sao cho xứng đáng, hợp lý. Bởi, người lao động ứng tuyển và đi làm thuê
cho một cá nhân hay một tổ chức nào đó, phần lớn là để đảm bảo các mục tiêu
cá nhân và có thu nhập nhất định để chi trả cho các chi phí cho cuộc sống.
1.2.6.2. Hình thức trả công
Do đó việc trả công cho người lao động không chỉ là việc trả những giá trị
sản xuất bằng vật ngang giá mà còn là trách nhiệm của những người sử dụng lao
động đối với người lao động. Có nhiều hình thức trả công cho người lao động,
được thể hiện qua lương, thưởng, chế độ đãi ngộ và các chế độ làm việc. Gồm:
- Phúc lợi: Tùy vào khả năng tài chính của doanh nghiệp và hiệu quả sản
xuất kinh doanh mà các loại phúc lợi trả cho người lao động rất đa dạng . Bên
cạnh đó nó còn phụ thuộc bởi các yếu tố như Quy định của nhà nước, mức độ
phát triển kinh tế và xu thế chung. Đây là các khoản tính không phụ thuộc vào
lương, thường được tính trên cơ sở đánh giá các yếu tố môi trường làm việc
cũng như hoàn cảnh từng cá nhân, đơn vị. Các khoản phúc lợi này động viên
người lao động trong công ty, giúp họ gắn bó và tâm huyết với doanh nghiệp
hơn;
- Tiền thưởng: Tiền thưởng là một loại kích thích vật chất có tác dụng tới
việc tăng hiệu quả sản xuất cũng như động viên lớn cho người lao động. Có rất
nhiều cách để tính thưởng cho người lao động cho doanh nghiệp, thường được
tính bằng phần trăm lợi nhuận, lợi ích mà người lao động mang lại cho doanh
nghiệp. Tùy từng đơn vị sẽ có khung tính riêng. Đôi khi các mức thưởng này tại
13

các doanh nghiệp cũng dựa cảm quan của người quản lý;
- Tiền lương cơ bản: Tiền lương có bản là mức lương được tính trên cơ sở
tổng hợp các nhu cầu cơ bản của con người, xã hội, về mức độ khó của công việc,
ngành nghề, công việc. Ở Việt Nam hiện này, hệ thống lương cơ bản được quy
định chi tiết và rõ ràng theo các quy dịnh khung bảng lương từng ngành nghề,
cấp bậc của Nhà nước. Các doanh nghiệp sẽ dựa vào đây để tính mức lương cơ
bản cho người lao động. Đây cũng là cơ sở để đóng Bảo hiểm xã hội cho người
lao động;
- Phụ cấp: Là những khoản ngoài lương trả cho người lao động để hỗ trợ
cho người lao động làm việc như do các yếu tố môi trường làm việc, điều kiện
làm việc, thời gian làm việc. Ví dụ như các loại phụ cấp độc hãi, trực ca, đi lại,
điện thoại...Đối với khung bảng lương của Nhà nước các loại phụ cấp này được
tính theo % hệ số lương. Còn đối với doanh nghiệp các loại phụ cấp này có tiêu
chuẩn tính riêng đối với từng doanh nghiệp.
1.3 Những nhân tố ảnh hưởng đến công tác QTNL tại doanh nghiệp
1.3.2 Môi trường bên ngoài
Yếu tố môi trường bên ngoài bao gồm:
- Tình hình kinh tế và thời cơ kinh doanh ảnh hưởng lớn đến việc thực thi
chiến lược quản trị nhân lực tại các doanh nghiệp. Khi kinh tế biến động thì
doanh nghiệp phải biết điều chỉnh các hoạt động của mình sao cho có thể thích
nghi và phát triển tốt. Cần duy trì lực lượng lao động có kỹ năng cao để khi có
cơ hội mới sẽ sẵn sàng tiếp tục mở rộng kinh doanh. Hoặc nếu chuyển hướng
kinh doanh sang mặt hàng mới, cần đào tạo lại công nhân;
- Tình hình phát triển dân số với lực lượng lao động tăng đòi hỏi phải tạo
thêm nhiều việc làm mới, ngược lại sẽ làm đội ngũ lao động bị "lão hóa" và
khan hiếm nguồn nhân lực;
- Luật pháp cũng là một trong những nhân tố ảnh hưởng đến công tác
quản trị nhân lực, ràng buộc các doanh nghiệp trong việc tuyển dụng, đãi ngộ
người lao động: đòi hỏi giải quyết tốt mối quan hệ về lao động;

14


- Đặc thù văn hóa - xã hội của mỗi nước, mỗi vùng là một ảnh hưởng
không nhỏ đến công tác quản trị nhân lực tại các doanh nghiệp với nấc thang giá
trị khác nhau (giới tính, đẳng cấp...);
- Việc đổi mới công nghệ và thiết bị đặt ra nhiều thách thức đối với quản
trị nhân lực, đòi hỏi tăng cường việc đào tạo, đào tạo lại nghề nghiệp, sắp xếp lại
lực lượng lao động và thu hút nguồn nhân lực mới có kỹ năng cao;
- Các cơ quan chính quyền cùng các đoàn thể có ảnh hưởng đến việc quản
trị nhân lực về những vấn đề liên quan đến chính sách, chế độ lao động và xã hội
(quan hệ về lao động, giải quyết các khiếu nại và tranh chấp về lao động);
- Khách hàng quan trọng của doanh nghiệp, quản lý nhân viên sao cho
vừa lòng khách hàng là yêu cầu sống còn của doanh nghiệp. Không có khách
hàng tức là không có việc làm, doanh thu quyết định tiền lương, phúc lợi. Phải
bố trí và đào tạo nhân viên một cách bài bản nhất để có thể cung cấp cho khách
hàng những dịch vụ, sản phẩm tốt nhất;
- Bạn hàng và đối thủ cạnh tranh cũng là những nhân tố ảnh hưởng đến
quản lý nhân lực trong doanh nghiệp. Đó là sự cạnh tranh về tài nguyên nhân
lực, doanh nghiệp phải biết thu hút, duy trì và phát triển lực lượng lao động,
không để mất nhân tài vào tay đối thủ.
1.3.3. Môi trường bên trong
Yếu tô mối trường bên trong của doanh nghiệp bao gồm:
- Mục tiêu của doanh nghiệp ảnh hưởng đến các hoạt động quản lý bao
gồm quản lý nhân lực. Mỗi bộ phận tác nghiệp này phải dựa vào mục tiêu chung
để đề ra mục tiêu cụ thể của mình;
- Chiến lược phát triển kinh doanh định hướng cho chiến lược phát triển
nhân sự, tạo ra đội ngũ quản lý, chuyên gia, công nhân lành nghề và phát huy tài
năng của họ;
- Văn hóa doanh nghiệp tạo ra bầu không khí xã hội và tâm lý của doanh

nghiệp, bao gồm một hệ thống các giá trị, các niềm tin, các thói quen được chia
sẻ trong tổ chức, tạo ra các chuẩn mực về hành vi ứng xử trong kinh doanh;
15


- Công đoàn cũng là nhân tố ảnh hưởng đến các quyết định quản lý, kể cả
quyết định về nhân lực (như: quản lý, giám sát và cùng chăm lo đời sống vật
chất và tinh thần của người lao động);

16


CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
TNHH MTV ĐƯỜNG BỘ
2.1 Giới thiệu tổng quan về Công ty TNHH MTV Đường bộ
2.1.1. Tên công ty: Công ty TNHH MTV Đường bộ Hải Phòng
Địa chỉ trụ sở chính: 77 Nguyễn Đức Cảnh – quận Lê Chân – thành phố
Hải Phòng
Tài khoản: 0751 002519 688 Tại Ngân hàng Thương mại cổ phần An Bình
- Hải Phòng
Mã số thuế: 0200.171838
Điện thoại: 0313.700555
Thành lập theo quyết định số 692/QĐ-UB ngày 01/8/1994 của Uỷ ban nhân
dân thành phố Hải Phòng.
Quyết định 1010/QĐ-UBND ngày 29/6/2010 của Ủy ban nhân dân thành
phố Hải Phòng về việc chuyển công ty Đường bộ Hải Phòng thành Công ty
TNHH MTV Đường bộ Hải Phòng
2.1.2. Các lĩnh vực kinh doanh chính:
Đăng ký kinh doanh số 0200171838, đăng ký lần đầu ngày 02/7/2010 do

Sở Kế hoạch và Đầu tư cấp .
Ngành nghề kinh doanh:
- Xây dựng, nâng cấp, sửa chữa, bảo trì các công trình kỹ thuật dân dụng,
công nghiệp, giao thông;
- Vận tải bằng xe buýt, vận tải hành khách bằng xe buýt nội tỉnh, liên tỉnh;
- Vận tải hàng hoá bằng đường bộ; vận tải hàng hoá, hành khách bằng
đường thuỷ nội địa;
- Xây dựng nhà các loại;
- Cho thuê ô tô, phương tiện vận tải thuỷ, máy móc thiết bị xây dựng;
- Bảo dưỡng, sửa chữa ô tô và xe có động cơ khác; sửa chữa máy móc, thiết bị;
- Phá dỡ; chuẩn bị mặt bằng, san lấp mặt bằng;
- Bán buôn xăng dầu, khí đốt và các sản phẩm liên quan;
17


- Thiết kế kết cấu các công trình giao thông đường bộ, cầu, hầm…
2.1.3. Quá trình hình thành và phát triển:
Công ty TNHH MTV đường bộ Hải Phòng trải qua hơn 50 năm xây dựng
và phát triển, tham gia xây dựng và quản lý duy tu bảo dưỡng nhiều công trình,
tuyến đường, cây cầu tại thành phố Hải Phòng, đã được Nhà nước tặng thưởng
Huân chương lao động hạng nhất.
Công ty hiện đang quản lý các tuyến Quốc lộ 5, Quốc lộ 37 và các tuyến
tỉnh lộ 351, 352, 353, 354, 355, 356, 357, 358,359,360, 361, 362, 363 ... các cầu
trên tuyến như cầu Rào, cầu Niệm, cầu An Dương, cầu An Đồng, cầu Kiến An,
cầu Khuể ...
Đơn vị có lực lượng cán bộ quản lý, cán bộ khoa học kỹ thuật đầy đủ năng
lực, giàu kinh nghiệm, công nhân lành nghề, đủ năng lực để thực hiện các nhiệm
vụ: Lập dự án, tư vấn thiết kế, tư vấn giám sát, quản lý tổ chức thi công các công
trình nhóm B. Đội ngũ cán bộ, công nhân công ty đã trực tiếp tham gia quản lý
dự án, xây dựng và giám sát các công trình trọng điểm của thành phố: Các cầu

lớn như cầu Tiên Cựu, cầu Kiến An, cầu Thượng Lý.
Là đơn vị chuyên ngành giao thông vận tải, Công ty đã tham gia cải tạo
nâng cấp nền và mặt đường tỉnh lộ 351, 352, 353, 354, 355 ... rải thảm các mặt
đường quốc lộ 5, quốc lộ 10, mặt cầu và đường dẫn các cầu Tiên Cựu, Thượng
lý, Kiến An, đường nội bộ khu công nghiệp Nomura, khu nhà thu nhập thấp ,
mặt bãi và đường nội bộ Total Gas, nhựa đường Caltex và hoàn trả mặt đường
thoát nước 1B.
Đơn vị có nhiều kinh nghiêm trong thi công các công trình bến phà, cầu
phao, cầu tầu, xây dựng các triền đà, bến bãi, các công trình dân dụng, các công
trình phụ trợ phục vụ bến phà. Đã thực hiện xây dựng mới, nâng cấp và cải tạo
các bến phà Bính, bến phà Khuể, bến phà Dương Áo, bến phà Quang Thanh,
bến phà Lại Xuân, cầu phao Hàn, triền đà cầu Rào, bãi containner Sao đỏ...
2.1.6. Cơ cấu tổ chức của công ty TNHH MTV Đường bộ:
a, Sở đồ tổ chức công ty
18


UBND TP

Ban kiểm soát
Chủ tịch công ty

Ban Giám đốc

Phó TGĐ phụ trách
khối cầu đường

Các phòng nghiệp vụ:
Phòng Kế hoạch kỹ thuật
Phòng Tổ chức hành chính

Phòng Kế toán tài chính
Ban QLDA các CTGT
Phòng vật tư
Đội pháp chế giao thông

Đội
Đội
Đội
Đội
Đội
đường đường đường đường đường

1

2

3

4

5

Xưởn
g cơ
khí
công
trình

Bến
phà

Bính

Ghi chú:
Quan hệ lãnh đạo, chỉ huy
Quan hệ phối hợp

19

Phó TGĐ phụ trách
khối vận tải

Bến
Bến
Bến
phà
phà
phà
Dương Quang Lại
Áo
Thanh Xuân

Đội
cầu
phao
Hàn

Xí
nghiệp
xe
buýt