TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI BẢO HIỂM XÃ HỘI HÀ NỘI

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

BỘ LAO ĐỘNG - THƯƠNG BINH VÀ XÃ HỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC LAO ĐỘNG – XÃ HỘI

TRẦN THỊ THANH THÙY

TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG
TẠI BẢO HIỂM XÃ HỘI HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

HÀ NỘI - 2014


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

BỘ LAO ĐỘNG - THƯƠNG BINH VÀ XÃ HỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC LAO ĐỘNG – XÃ HỘI

TRẦN THỊ THANH THÙY

TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG
TẠI BẢO HIỂM XÃ HỘI HÀ NỘI
Chuyên ngành: Quản trị nhân lực
Mã số : 60340404

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:TS. NGUYỄN CÔNG THOAN
PGS.TSKH NGUYỄN VIẾT VƯỢNG

HÀ NỘI - 2014


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan Luận văn này là công trình nghiên cứu thực sự của cá
nhân tôi, chưa được công bố trong bất cứ một công trình nghiên cứu nào. Các
số liệu, nội dung được trình bày trong luận văn này là hoàn toàn hợp lệ và
đảm bảo tuân thủ các quy định về bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ.
Tôi xin chịu trách nhiệm về đề tài nghiên cứu của mình.
Tác giả

Trần Thị Thanh Thùy


I

MỤC LỤC


II

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
TỪ VIẾT TẮT

BHXH
BHYT
BHTN

QĐ
NĐ
TTg
TW

NỘI DUNG ĐẦY ĐỦ

Bảo hiểm xã hội
Bảo hiểm y tế
Bảo hiểm thất nghiệp
Quyết định
Nghị định
Thủ tướng
Trung ương


III

DANH MỤC BẢNG BIỂU


IV

DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ


1

LỜI MỞ ĐẦU
1.Tính cấp thiết của đề tài

Nhân lực – nguồn lực con người là tài sản vô cùng quý giá của bất kỳ
quốc gia hay tổ chức cơ quan nào, trong bất kỳ hoàn cảnh, điều kiện ra sao.
Từ xa xưa cha ông ta đã luôn tâm niệm một quốc gia muốn bình an, thịnh
vượng, thì quốc gia đó cần biết “ Lấy dân làm gốc”.
Không chỉ trong lao động mới thực sự cần động lực mà ngay cả trong
cuộc sống hàng ngày con người rất cần có động lực sống. Một người không
có động lực sống sẽ không thể tồn tại. Sự chọn lọc tự nhiên chính là động lực
sống lớn nhất đối với mỗi con người. Không chỉ riêng con người mà cả những
loài động thực vật cũng vậy, để duy trì sự tồn tại của mình chúng phải thay
đổi hình dáng, màu sắc…. của mình để dễ thích nghi khi điều kiện sống thay
đổi.
Trong kinh tế động lực có vai trò rất lớn, nhà nước muốn thu hút các
nhà đầu tư nước ngoài bằng cách tạo môi trường đầu tư thông thoáng. Đó
cũng chính là một trong những động lực thu hút đầu tư nước ngoài.
Trong một tổ chức nhỏ như gia đình, ở đó có ông, bà, bố, mẹ, vợ,
chồng, con, cháu đó là những mối quan hệ thân tình, ruột thịt, tưởng rằng mọi
vấn đề liên quan đến gia đình sẽ được thể hiện một cách tự nhiên, tự nguyện
nhất, ấy vậy mà vẫn rất cần động lực, động lực ở đây là niềm tin, sự tôn trọng,
phải đảm bảo được như vậy thì gia đình đó mới là một gia đình hạnh phúc,
mọi thành viên mới tin yêu và làm hết sức, sống hết mình vì gia đình
Trong tổ chức như doanh nghiệp, cơ quan…việc tạo động lực xuất
phát từ mục tiêu tạo động lực. Tạo động lực để người lao động làm việc chăm
chỉ hơn, cống hiến hết mình vì tổ chức, gắn bó với tổ chức lâu dài. Sự tồn tại


2

và phát triển của tổ chức phụ thuộc rất lớn đến nỗ lực làm việc của các thành
viên, sự cống hiến, đóng góp công sức, trí tuệ của những con người tâm
huyết, hết lòng vì tổ chức.

Không một tổ chức nào có thể tồn tại và phát triển với những con
người làm việc hời hợt, tâm lý luôn luôn chán nản, chán công việc. Chính vì
thế bất cứ tổ chức nào cũng cần phải tạo động lực lao động cho người lao
động.
Tạo động lực lao động là cần thiết đối với tổ chức, với cá nhân người
lao động và cả đối với xã hội cụ thể:
Đối với tổ chức: Để nâng cao hiệu quả công việc thì biện pháp chính mà
nhà quản lý cần thực hiện là tạo động lực làm việc cho người lao động, làm
cho họ tập trung, hăng say, phấn chấn với công việc. Hiệu quả công việc
trong điều kiện này được hiểu như là năng suất, chất lượng tăng lên, nhiều cải
tiến, sáng kiến mới, , tiết kiệm chi phí…
Nhưng ở nghĩa rộng hơn, khi tạo động lực cho người lao động ngoài các
lợi ích mang lại như tăng năng suất, cải tiến chất lượng…thì có những lợi ích
vô hình mang lại cho tổ chức mà những lợi ích này không phải dễ dàng có
được là những điều mà bất kì một tổ chức, doanh nghiệp nào cũng muốn đạt
được đó là sự gắn bó giữa người lao động và tổ chức, chất lượng quản lý,
nâng cao uy tín của tổ chức, Duy trì sự hài lòng của khách hàng và một trong
những lợi ích quan trọng nhất là giữ chân được người tài.
Đối với cá nhân người lao động: Đối với một nhân viên điều đạt được
chủ yếu khi được động viên là sự thoả mãn, hạnh phúc trong công việc;
Nếu người lao động được thoả mãn trong công việc thì họ sẽ rất dễ dàng
giải quyết các vấn đề riêng tư khác.


3

Đối với xã hội: Nền kinh tế đất nước sẽ mạnh lên và xã hội cũng văn minh hơn, tiến bộ
hơn khi tổ chức phát triển, người lao động yên tâm, phấn khởi làm việc và được phát
huy các tiềm năng.

Bảo hiểm xã hội Việt Nam, Bảo hiểm xã hội Hà Nội là đơn vị hành
chính sự nghiệp có thu không nằm ngoài những đòi hỏi đó của người lao
động. Tuy nhiên từ trước đến nay chưa có bất kỳ một công trình nghiên cứu
nào nghiên cứu về vấn đề tạo động lực lao động cho lao động tại Bảo hiểm xã
hội Hà Nội. Chính vì điều đó tác giả chọn vấn đề
“ Tạo động lực lao động tại Bảo hiểm xã hội Hà Nội” làm đề tài
nghiên cứu cho luận văn thạc sỹ quản trị nhân lực của mình
2.Tổng quan tình hình nghiên cứu của đề tài
Nhận thức được tầm quan trọng của công tác tạo động lực trong quản
trị nhân lực, nhiều học viên cao học, nghiên cứu sinh, các nhà khoa học…ở
Việt Nam cũng như trên thế giới trong các lĩnh vực kinh tế, quản trị kinh
doanh, quản trị nhân sự đã dành rất nhiều tâm huyết để nghiên cứu và đã đưa
ra được những triết lý vô cùng quan trọng về vấn đề tạo động cho người lao
động trong công tác quản trị nhân lực.
Liên quan đến nội dung tạo động lực lao động đã có nhiều công trình
nghiên cứu, bài viết của các nhà khoa học đã được đăng tải, nhiều luận án tiến
sỹ đã hoàn thành và được công bố:
Trong công trình nghiên cứu về “Quản trị kinh doanh” của GS.TS
Nguyễn Thành Độ, PGS.TS Nguyễn Ngọc Huyền (chủ biên), (NXB Đại học
KTQD-2009) đã đưa ra khái niệm tạo động lực cho người lao động, các biện
pháp tạo động lực lao động thông qua tạo động lực vật chất và tạo động lực
tinh thần..
Cuốn sách nghiên cứu về “Quản trị nhân lực” của PGS,TS.Lê Thanh
Hà (chủ biên), NXB Lao động – Xã hội (2009) đã đề cập một cách cụ thể và


4

chi tiết về vấn đề tạo động lực lao động. Ngoài việc đưa ra khái niệm, tác giả
còn hệ thống hóa những nội dung cơ bản của tạo động lực lao động.

Sách “ Giữ chân nhân viên bằng cách nào” của tác giả Vương Minh
Kiệt (NXB Lao động – xã hôi,2005) đưa ra một số giải pháp giữ chân nhân
viên và giúp cho nhân viên gắn bó với doanh nghiệp lâu dài. Muốn vậy, nhà
quản trị nhân lực cần phải có những giải pháp để tạo động lực cho nhân viên.
Sách Business/Edge.Tạo động lực làm việc Nhà Xuất bản Trẻ. 2011
Vũ Thị Uyên (2008), Luận văn tiến sĩ “Tạo động lực cho lao động quản
lí trong doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội đến năm 2020” (Đại học Kinh tế
quốc dân)
Trần Thị Thuỳ Linh (2008) Luận văn tiến sĩ “Các giải pháp nhằm tạo
động lực cho nguồn nhân lực chất lượng cao của Tổng công ty Hàng không
Việt Nam” ( Đại học kinh tế quốc dân)
Đỗ Đình Ngọc (2009) Luận văn tiến sĩ Một số giải pháp nâng cao hiệu
quả sử dụng nguồn nhân lực trong Công ty Dược và Trang thiết bị Y tế Quân
đội ( Đại học kinh tế quốc dân)
Liên quan đến nội dung tạo động lực lao động trong doanh nghiệp, tổ
chức còn nhiều nghiên cứu khác đã được công bố, song đề tài liên quan đến
“Tạo động lực lao động tại Bảo hiểm xã hội Hà Nội” thì chưa có một công
trình nghiên cứu nào đã được công bố.
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
3.1. Mục đích
Vận dụng lý luận về tạo động lực trong việc phân tích công tác tạo
động lực lao động tại Bảo hiểm xã hội Hà nội từ đó đưa ra được các giải pháp
nhằm góp phần hoàn thiện công tác tạo động lực lao động tại Bảo hiểm xã hội
Hà Nội
3.2.Nhiệm vụ


5

Để đạt mục đích trên, nhiệm vụ nghiên cứu của luận văn là:

Hệ thống hóa những vấn đề lý luận của công tác tạo động lực lao động
tại cơ quan hành chính sự nghiệp.
Phân tích, đánh giá đúng thực trạng công tác tạo động lực lao động tại
Bảo hiểm xã hội Hà Nội.
Đề xuất những giải pháp nhằm hoàn thiện, nâng cao công tác tạo động
lực lao động tại Bảo hiểm xã hội Hà Nội .
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.
4.1.Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của luận văn này là toàn bộ các hoạt động liên
quan đến động lực lao động và phương pháp tạo động lực lao động tại Bảo
hiểm xã hội Hà Nội
4.2.Phạm vi nghiên cứu.
Vấn đề tạo động lực lao động được nghiên cứu trong phạm vi sau:
Không gian: Bảo hiểm xã hội Hà Nội
Thời gian: 5 năm, từ năm 2009 đến 2013. Từ đó xây dựng chiến lược
cho những năm 2014 - 2020
5.Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp thống kê, phương pháp phân tích tổng hợp, phương pháp
so sánh đánh giá,
Phương pháp điều tra xã hội học, thu thập số liệu:
+ Sơ cấp: Thông qua kết quả điều tra khảo sát.
+ Thứ cấp: các tài liệu tham khảo, các số liệu liên quan đã được xử lý
của Bảo hiểm xã hội Hà Nội, thông tin từ mạng Internet, sách báo và tạp chí
6. Những đóng góp mới của đề tài.


6

Thứ nhất: Cụ thể hóa lý thuyết về Động lực và Tạo động lực để có thể
thuận tiện cho các chuyên viên làm công tác tổ chức cán bộ tại Bảo hiểm xã

hội Hà Nội sử dụng hữu ích trong công việc của mình.
Thứ hai: Đánh giá khách quan, sâu sắc về Đông lực và công tác Tạo
động lực lao động tại Bảo hiểm xã hội Hà Nội.
Thứ ba: Nêu ra phương hướng và giải pháp Tạo động lực lao động tại
Bảo hiểm xã hội Hà Nội.
7. Kết cấu luận văn.
Ngoài các phần mở đầu, kết luận và khuyến nghị, danh mục tài liệu
tham khảo, luận văn có ba chương như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực lao động.
Chương2: Thực trạng tạo động lực lao động tại Bảo hiểm xã hội TP
Hà Nội.
Chương 3: Giải pháp tạo động lực lao động tại Bảo hiểm xã hội Hà
Nội.


7

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG
1.1. Một số khái niệm có liên quan
1.1.1. Động lực
Động lực là một thuật ngữ được sử dụng rất nhiều. Trong kinh tế động
lực được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau:
Theo từ điển tiếng việt ( : Động
lực được hiểu là cái thúc đẩy, làm cho phát triển.
Theo Mitchell ông cho rằng: Động lực là một mức độ mà một cá nhân
muốn đạt tới và lựa chọn để gắn kết các hành vi của mình ( Khái niệm này
được Mitchell đưa ra trong cuốn sách Multlines, năm 1999 trang 418 ).
Theo Bolton: Động lực được định nghĩa như một khái niệm để mô tả
các yếu tố được các cá nhân nảy sinh, duy trì và điều chỉnh hành vi của mình

theo hướng đạt được mục tiêu.
Từ những định nghĩa trên ta có thể đưa ra một cách hiểu chung nhất về
động lực như sau: Động lực là tất cả những gì nhằm thôi thúc, khuyến khích
động viên con người thực hiện những hành vi theo mục tiêu
1.1.2. Động lực lao động
Động
Từ điển Hán Việt Thiều Chử (trang 55) định nghĩa: “ Động: bất cứ vật
gì, có thể do tự sức mình hay do sức khác mà chuyển sang chỗ khác, đều gọi
là động” – do đó: Động chính là sự di chuyển, sự thay đổi, không nằm im.
Lực
Được dùng để biểu thị tương tác giữa các vật, làm thay đổi trạng thái
chuyển động hoặc làm biến đổi hình dạng của các vật.


8

Động lực
Động lực là dùng lực (nội lực hoặc ngoại lực) để thay đổi trạng thái nội
tại.
Vậy muốn có động phải có lực tác động
Động lực của con người
Động lực là động cơ thúc đẩy tất cả các hành động của con người. Đây là
một trạng thái nội tại, cung cấp sinh lực và hướng con người vào những hành
vi có mục đích.
Nền tảng của động lực là các cảm xúc và nhu cầu:
Cảm xúc con người có được do từ bên ngoài tác động. Nó dựa trên sự né
tránh cảm xúc tiêu cực và tìm kiếm những cảm xúc tích cực (Quan điểm về
tích cực hay tiêu cực của mỗi người rất khác nhau và phụ thuộc vào các quy
tắc xã hội).
Nhu cầu: chính là động cơ thúc đẩy con người hành động, nó tác động từ

bên trong của mỗi con người.
Để tạo ra động lực, con người phải biết kích hoạt những cảm xúc mạnh
mẽ, tích cực và hướng tới nhu cầu hay một mục tiêu cụ thể.
Động lực lao động:
Là sự khát khao và tự nguyện của con người để tăng cường mọi nỗ lực
nhằm đạt được mục tiêu hoặc một kết quả cụ thể nào đó. Động lực xuất phát
từ bản thân của mỗi con người, khi con người ở các vị trí khác nhau, với
những đặc điểm tâm lý khác nhau sẽ có những mục tiêu và mong muốn khác
nhau.


9

1.1.3 Tạo động lực lao động
Theo giáo trình “Quản trị nhân lực” của PGS,TS Lê Thanh Hà nhà xuất
bản lao động năm 2009 thì tạo động lực lao động là tổng hợp các biện pháp và
cách ứng xử của tổ chức, của các nhà quản lý nhằm tạo ra sự khao khát và tự
nguyện của người lao động cố gắng phấn đấu đạt được các mục tiêu của tổ
chức. Các biện pháp được đặt ra có thể là các đòn bẩy kích thích vật chất và
tinh thần, còn cách ứng xử của tổ chức được thể hiện ở việc tổ chức đó đối xử
đối với người lao động như thế nào.
Với cách hiểu như trên có thể coi vấn đề tạo động lực lao động chủ yếu
là vấn đề thuộc về sự chủ động của tổ chức.
Vậy có thể hiểu: Tạo động lực làm việc là quá trình dẫn dắt, thúc đẩy
nhân viên đạt được những mục tiêu đề ra với nỗ lực cao nhất. Xét dưới góc độ
quản lý thì đó là những tác động của nhà quản lý làm nảy sinh động lực trong
cá nhân người lao động.
1.1.4 Kích thích vật chất.
Kích thích về vật chất là những kích thích về mặt tài chính nhằm thỏa
mãn những nhu cầu về vật chất của người lao động.

Các biện pháp kích thích vật chất cho người lao động cụ thể thông qua
tiền lương, tiền thưởng và hệ thống phúc lợi.
1.1.5 Kích thích tinh thần.
Kích thích về tinh thần là những kích thích phi tài chính nhằm thỏa
mãn nhu cầu về mặt tinh thần cho người lao động.
Các biện pháp kích thích tinh thần cho người lao động cụ thể như: Tạo
môi trường làm việc thuận lợi cho người lao động, tạo sự phát triển cá nhân ,
phong cách quản lý và giao tiếp với nhân viên của lãnh đạo, văn hóa tổ chức...


10

1.2 Một số học thuyết về tạo động lực lao động
1.2.1 Thuyết Nhu cầu của Abraham Maslow.
Thuyết phân cấp nhu cầu do Abraham Maslow xây dựng. Maslow chủ
yếu quan tâm tới ý nghĩa và tầm quan trọng trong công việc của con người.
Theo Maslow, nhu cầu của con người có thể được phân thành những cấp độ
nhu cầu khác biệt cơ bản và tăng dần về tầm quan trọng là: Nhu cầu sinh học;
Nhu cầu an toàn; Nhu cầu xã hội; Nhu cầu được tôn trọng; Nhu cầu tự khẳng
định.
Sơ đồ 1.1: Các bậc thang nhu cầu của Maslow

NHU CẦU
SINH HỌC
Thực phẩm
Không khí
Nước uống
Nhà ở
Giấc ngủ

NHU CẦU AN
TOÀN
Sự đảm bảo
Sự ổn định
Hoà bình

NHU CẦU XÃ
HỘI
Được chấp nhận
Được yêu
thương
Được là thành
viên của tập thể
Tình bạn

NHU CẦU
ĐƯỢC TÔN
TRỌNG
Thành đạt
Tự tin
Tự trọng
Được công nhận

NHU CẦU TỰ
KHẲNG ĐỊNH
Phát triển cá
nhân
Tự hoàn thiện

(Nguồn: Business/Edge: Tạo động lực làm việc – Nhà Xuất bản Trẻ)

Ý nghĩa đối với nhà quản lý ở khía cạnh tạo động lực làm việc cho nhân viên
Thứ bậc theo nhu cầu của Maslow có thể áp dụng vào mọi mặt của
cuộc sống. Khi một người càng có nhiều tham vọng và mong muốn được thoả
mãn, tiềm năng đóng góp của người đó thời gian càng lớn. Con người trong tổ
chức hay người lao động trong doanh nghiệp chủ yếu hành động theo nhu
cầu; Chính sự thoả mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành
động. Do đó nhu cầu trở thành động lực quan trọng. Việc tác động vào nhu
cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của con người. Nhà lãnh đạo hay người
quản lý có thể điều khiển được hành vi của nhân viên bằng cách dùng các
công cụ hoặc các biện pháp để tác động vào nhu cầu hoặc các kỳ vọng của họ


11

làm cho họ hăng hái và chăm chỉ hơn với công việc được giao, phấn chấn và
tận tụy hơn với nhiệm vụ đảm nhận; Điều này đặc biệt có ý nghĩa khi thiết kế
công việc, điều kiện làm việc và cơ cấu tổ chức vì không tốn nhiều chi phí
nhưng đem lại giá trị kinh tế và tinh thần rất to lớn. Thứ bậc theo nhu cầu của
Maslow đặc biệt có liên quan nhiều đến nơi làm việc vì con người không chỉ
cần tiền bạc mà còn cần sự tôn trọng và giao tiếp. Khi thiết kế công việc, điều
kiện làm việc và cơ cấu tổ chức luôn phải chú ý đến tất cả các nhu cầu trong
thứ bậc của Maslow. Nhà quản lý cần phải tìm ra các chính sách, biện pháp
quản lý phù hợp với từng nhóm, từng cá nhân người lao động. Cụ thể:
Nhu cầu tâm sinh lý, nhu cầu cơ bản có thể được đáp ứng thông qua
việc trả lương tốt, để người lao động có thể đảm bảo được cuộc sống của bản
thân và gia đình; bảo đảm các chế độ phúc lợi như các chuyến tham quan, du
lịch, thưởng sáng kiến.
Để đáp ứng nhu cầu về sự an toàn: Có thể thực hiện bằng cách xây
dựng các nội quy lao động; quy trình làm việc; điều kiện làm việc thuận lợi;

các tiêu chuẩn an toàn lao động; thực hiện các chế độ bảo hiểm xã hội, bảo
hiểm y tế; bảo hiểm con người, bảo đảm công việc được duy trì ổn định và
đối xử công bằng đối với nhân viên.
Nhu cầu gắn bó, nhu cầu xã hội, liên kết: Tạo cơ hội cho người lao
động làm việc trong tập thể, làm việc theo nhóm; tạo cơ hội để có thể giao lưu
giữa các bộ phận; tổ chức các hoạt động tập thể, đoàn thể, các hoạt động vui
chơi, giải trí nhân các dịp kỷ niệm hoặc các kỳ nghỉ khác.
Nhu cầu được tôn trọng: Người lao động cần được tôn trọng về nhân
cách, phẩm chất; tôn trọng các giá trị của con người. Xây dựng các cơ chế và
chính sách khen thưởng, tôn vinh sự thành công. Người lao động cần được
cung cấp kịp thời thông tin phản hồi; được đề bạt vào các vị trí công việc
mới có mức độ và phạm vi ảnh hưởng lớn hơn nếu xứng đáng.


12

Nhu cầu tự thể hiện bản thân: Nhà quản lý cần cung cấp các cơ hội
phát triển những thế mạnh cá nhân, cho phép người lao động tự chủ, sáng tạo,
khuyến khích họ tham gia vào quá trình cải tiến trong công việc; tạo điều kiện
hỗ trợ cho sự phát triển nghề nghiệp thông qua các cơ hội đào tạo và học tập,
các khả năng thăng tiến…
1.2.2 Thuyết hai yếu tố của Herzberg
Năm 1966, Herzberg đã phát triển một danh sách các nhân tố được dựa
trên tháp nhu cầu của Maslow nhưng các quan điểm, giải thích của ông có
liên quan mật thiết và tập trung chủ yếu đến môi trường làm việc. Herzberg
phân biệt hai loại yếu tố:
Yếu tố 1 : Các yếu tố thúc đẩy (hay còn gọi là các yếu tố động viên) là
những yếu tố gắn liền với những cảm xúc tích cực - có tác dụng tạo ra sự hài lòng,
thoả mãn trong công việc, nhưng nếu không có nó họ vẫn làm việc bình thường.
Yếu tố 2 : Các yếu tố duy trì (hay còn gọi là các yếu tố vệ tinh) là

những yếu tố thuộc bên ngoài công việc - không có tác dụng động viên nhưng
nếu không đáp ứng được sẽ gây nên sự thất vọng
Ý nghĩa đối với nhà quản lý ở khía cạnh tạo động lực cho nhân viên:
Các yếu tố thúc đẩy đều là cảm nhận của con người về bản thân công
việc; còn các yếu tố duy trì thì liên quan đến môi trường làm việc. Tức là
nguyên nhân đem đến sự hài lòng nằm ở nội dung công việc, còn nguyên
nhân gây bất mãn nằm ở môi trường làm việc. Vì vậy để tạo ra sự hăng hái ở
mỗi nhân viên thì nhà quản lý phải tác động đến cả môi trường làm việc và
bản thân công việc của họ. Vai trò của nhà quản lý là loại bỏ các yếu tố gây ra
sự không hài lòng, tạo ra các nhân tố vệ tinh đủ để đáp ứng các nhu cầu cơ
bản và sau đó sử dụng các nhân tố tạo động lực để đáp ứng nhu cầu cao hơn
và thúc đẩy nhân viên hướng đến thành tích cao hơn cũng như mức độ hài
lòng cao hơn.
Nhược điểm của học thuyết hai yếu tố của Herzberg


13

Không có một thước đo tổng thể để đo độ thỏa mãn của người lao
động. Bởi vì một người có thể không thích một phần trong công việc của
mình, song vẫn coi công việc đó là chấp nhận được
Herzberg đưa ra giả thuyết về mối quan hệ giữa sự thỏa mãn và năng
suất, nhưng phương pháp luận nghiên cứu mà ông sử dụng lại chỉ xem xét đến
sự thỏa mãn công việc, chứ không xem xét đến năng suất. Trong phương pháp
luận của Herzberg được ví như khi mọi thứ diễn ra suôn sẻ, mọi người thường
có xu hướng công nhận bản thân họ nếu không họ lại đổ lỗi về sự thất bại cho
môi trường bên ngoài.
Sơ đồ 1.2: So sánh các thuyết về động cơ thúc đẩy của Maslow và Herzberg
SỰ PHÂN CẤP NHU
CẦU CỦA MASLOW

THUYẾT HAI YẾU TỐ
CỦA HERZBERG

Các
Nhu cầu tự khẳng định

yếu
tố
thúc
đẩy

Nhu cầu được tôn trọn
Các
Nhu cầu xã hội, liên kết

yếu

Công việc có tính thử thách
Thành tích
Sự trưởng thành trong công
việc
Trách nhiệm
Sự tiến bộ
Sự công nhận
Địa vị
Quan hệ giữa các cá nhân
Chính sách, phương thức quản
lý

tố
Nhu cầu an toàn, an ninh

duy
trì

Nhu cầu sinh lý

Sự giám sát của cấp trên
Điều kiện làm việc
An toàn nghề nghiệp

Tiền lương, cuộc sống riêng tư

(Nguồn: Harold Koontz (1994), Những vấn đề cốt yếu của quản lý)

1.2.3 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vrom.


14

Học thuyết kỳ vọng của Victor Vrom nhấn mạnh mối quan hệ nhận
thức. Theo học thuyết này một sự nỗ lực nhất định sẽ dẫn tới một thành tích
nhất định và thành tích đó sẽ dẫn tới một kết quả hoặc phần thưởng như mong
muốn.
Lý thuyết này xoay quanh ba mối liên hệ :
Kỳ vọng: Là niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt. Khái niệm này
ảnh hưởng bởi các nhân tố như: Sự sẵn có của nguồn lực phù hợp ( thời gian,
con người…), kyc năng để thực hiện, sự hỗ trợ cần thiết để thực hiện nhiệm
vụ ( thông tin, sự giám sát, định hướng…).

Tính chất công cụ: Là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến phần thưởng
xứng đáng. Khái niệm này được thể hiện qua mối liên hệ giữa hành động và
phần thưởng, cụ thể bị ảnh hưởng bởi các nhân tố: sự rõ ràng trong mối liên
kết giữa hiệu quả làm việc và phần thưởng người lao động được nhận; tin
tưởng vào sự công bằng của người có quyền quyết định thưởng, phạt; tin
tưởng vào tính minh bạch trong việc quyết định thưởng, phạt.
Hóa trị: Phản ánh mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người
thực hiện công việc. Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa phần
thưởng và mục tiêu cá nhân. Các nhân tố ảnh hưởng tới hóa trị như: nỗ lực
khuyến khích làm việc; hiệu quả công việc đạt được tương xứng với phần
thưởng nhận được; sự quan tâm đến những kết quả, phần thưởng mà các nhân
nhận được.
Sơ đồ: 1.3 Mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người lao động
Nỗ lực

Kỳ vọng

Hành động

Phần
thưởng

Tính chất công cụ

Mục tiêu

Hóa trị

Học thuyết kỳ vọng của Victor Vrom chỉ ra rằng các cá nhân sẽ có động
lực lao động nếu họ tin vào:

Mối quan hệ xác thực giữa cố gắng và thành tích đạt được.


15

Thành tích của người lao động sẽ mang lại cho người lao động phần
thưởng xứng đáng.
Phần thưởng mà người lao động nhận được sẽ làm thỏa mãn những nhu
cầu quan trọng của họ,
Sự mong muốn thỏa nãm các nhu cầu đủ mạnh để người lao động có
những cố gắng cần thiết .
Chính vì thế theo ông các nhà quản lý cần phải làm cho các chính sách
này phải thể hiện rõ mối quan hệ giữa nỗ lực và thành tích, giữa thành tích –
kết quả và phần thưởng, đồng thời tạo nên sự hấp dẫn của các kết quả/ phần
thưởng đối với người lao động.
1.2.4 Học thuyết công bằng của John Stacy Adam
Theo học thuyết này thì đng lực lao động của con người bị ảnh hưởng
rất lớn bởi sự nhìn nhận của người lao động về mức độ công bằng trong tổ
chức. Ai cũng muốn được đối xử công bằng, do đó họ luôn có khuynh hướng
so sánh quyền lợi và sự đóng góp của mình với quyền lợi và sự đóng góp của
người khác. Và một khi cảm thấy bị thiệt thòi họ sẽ nảy sinh những trạng thái
tiêu cực như có thái độ lười biếng, chống đối. Sự so sánh liên quan trực tiếp
với tình trạng phân chia quyền lợi của người quản lý trong nhóm lao động có
tác động tới sự thỏa mãn và hành vi làm việc của cá nhân. Vì vậy, nhà quản lí
cần phải duy trì sự công bằng trong tổ chức mình cũng như giáo dục ngườilao
động về sự công bằng
Sơ đồ 1.4 So sánh tính công bằng tác động tới quan hệ giữa quyền
lợi, sự thỏa mãn và thực hiện công việc
Nhà quản lý phân chia
quyền lợi

Cá nhân so sánh tính công
bằng

Thỏa mãn tác động tới
hành vi làm việc

Do vậy để thiết lập và duy trì sự công bằng trong tổ chức nhằm tạo
động lực cho người lao động làm việc, tổ chức cần phải xây dựng hệ thống
đánh giá tốt, với những tiêu thức đánh giá hợp lí phù hợp, phương pháp đánh


16

giá chính xác công bằng, tiến hành đánh giá một cách công bằng, công khai
nhằm mục đích phản ánh chính xác kết quả công việc và đóng góp của người
lao động. Đồng thời tiến hành chi trả lương, thưởng và các hoạt động quản trị
nhân lực khác phải dựa trên kết quả đánh giá thực hiện công việc. Bên cạnh
đó, cần phải tránh sự phân biệt đối xử giữa những người lao động trong tập
thể vì bất kỳ lí do nào như giới, tuổi, dân tộc hay tôn giáo..
1.2.5 Học thuyết đặt mục tiêu của Edwin A.locke
Học thuyết đặt mục tiêu đề cao tính mục tiêu trong công việc, do đó để
tạo ra động lực cần có mục tiêu cụ thể và mang tính thách thức cũng như cần
phải thu hút được người lao động vào việc đặt mục tiêu để họ thực sự cảm
nhận được vai trò của họ trong quản lý và xác định tư tưởng hành động đứng
đắn.Học thuyết này đề cao yếu tố công việc mà không hướng tới các yếu tố
khắc nên tính toàn diện của các giải pháp đưa ra là không đầy đủ và đúng cho
từng đối tượng. Tuy nhiên, đa phần các nhà quản lý hiện đại đều thừa nhận
rằng yếu tố công việc ngày càng được đề cao hơn.
1.2.6 Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skiner

Theo học thuyết của B.F.Skiner thì những hành vi của cá nhân nên
được thúc đẩy, có hành vi nên bị hạn chế bằng các công cụ là phần thưởng,
hình phạt hoặc làm lơ.
Những hành vi được thưởng có xu hướng được nhắc lại, không được
thưởng ( làm lơ) hoặc bị phạt có xu hướng bị loại bỏ dần. Phần thưởng có thể
là những lời khen ngợi, quyết định thăng tiến hay những khoản tiền nhất định.
Hình phạt có thể là những lời quở trách hay cắt giảm quyền lợi, Làm lơ coi
như không biết đến việc làm sai của nhân viên, cách này chỉ phù hợp khi hành
vi sai lầm đó chỉ tạm thời hay không nghiêm trọng đến mức phải áp dụng
hình phạt. Khoảng thời gian xảy ra hành vi và thời điểm tiến hành thưởng,
phạt càng ngắn thì càng có tác dụng làm thay đổi hành vi. Hình phạt có tác
dụng hạn chế các hành vi mang lại kết quả không kỳ vọng, nhưng có thể gây


17

ra phản kháng từ phía người lao động. Để giảm biến cố này cần gắn hành vi
phạt đi liền với hành vi thưởng cho thành tích tốt hay “ Khen trước – chê
sau”.
Các nhà quản trị nhân lực cần cố gắng phát triển các hành vi tốt bằng việc
thừa nhận các thành tích tốt và tương xứng cho các kết quả đó, cũng như tiến
hành phạt các hành vi sai trái. Việc thực hiện thưởng , phạt cần chú ý tới thời
điểm gần với khi hành vi xảy ra để nâng cao được tác dụng thưởng, phạt trong
quản lý và đảm bảo công bằng với mọi nhân viên. Tuy nhiên không nên quá
nhấn mạnh các hình phạt mà cần gắn với các hành vi được thưởng để hạn chế
sự phản kháng từ phía người lao động.
1.3 Nội dung tạo động lực lao động trong tổ chức
1.3.1 Kích thích vật chất
1.3.1.1 Tiền lương
Tiền lương là số tiền trả cho người lao động một cách cố định và

thường xuyên theo một đơn vị thời gian (tuần, tháng, năm). Tiền lương là một
hình thức cơ bản thỏa mãn nhu cầu và kích thích vật chất đối với người lao
động.
Công cụ của tiền lương:
Thực hiện chức năng phân phối thu nhập quốc dân, chức năng thanh
toán giữa người lao động và người sử dụng lao động.
Nhằm tái sản xuất sức lao động thông qua việc sử dụng tiền lương trao
đổi lấy các vật chất sinh hoạt cần thiết khác cho con người.
Kích thích người lao động vì đó là bộ phận chủ yếu của thu nhập, chi
phối đến mức sống của người lao động.
Để đảm bảo tiền lương tạo động lực kích thích người lao động thì tiền
lương phải đảm bảo các nguyên tắc:
Nguyên tắc 1: Hợp pháp


18

Nguyên tắc 2: Thỏa đáng
Nguyên tắc 3: Công bằng
Nguyên tắc 4: Hiệu quả
Nguyên tắc 5: Bảo đảm
Các hình thức trả lương
Trả lương theo thời gian: Là hình thức trả lương cho người lao động
căn cứ vào thời gian làm việc thực tế.
Trả lương theo sản phẩm: Là hình thức trả lương cho người lao động
căn cứ vào số lượng, chất lượng sản phẩm họ làm ra.
Trả lương khoán: Là hình thức trả lương cho người lao động theo khối
lượng và chất lượng công việc phải hoàn thành.
1.3.1.2 Phụ cấp tiền lương .
Phụ cấp tiền lương là tiền trả công ngoài tiền lương cơ bản, bổ sung và

bù đắp thêm khi người lao động làm việc trong điều kiện không ổn định hoặc
không thuận lợi mà chưa được tính đến khi xác định lương cơ bản. Ngoài ra
có các phụ cấp khác không phải phụ cấp lương, cách tính không phụ thuộc
vào mức lương người lao động được hưởng như: hỗ trợ công tác phí, hỗ trợ
thu, hỗ trợ chi…các khoản này được đánh giá trên ảnh hưởng của môi trường
làm việc.
Tiền phụ cấp có tác dụng kích thích người lao động thực hiện tốt công
việc trong những điều kiện khó khăn, phức tạp hơn bình thường.
1.3.1.3 Tiền thưởng
Tiền thưởng là hình thức kích thích vật chất có tác dụng rất tốt đối với
người lao động trong việc phấn đấu thực hiện tốt công việc vì nó tác động trực
tiếp vào nhu cầu vật chất của người lao động. Do đó các tổ chức phải đưa ra các
chế độ thưởng rõ ràng, công bằng, có các chỉ tiêu thưởng khác nhau được phân
chia cụ thể giúp cho người lao động cảm thấy mình được quan tâm sâu sắc, điều