Chiến lược cạnh tranh trên thị trường nội địa của công ty cổ phần may 10

LỜI NÓI ĐẦU
Quá trình quốc tế hóa và xu thế hội nhập đang diễn ra mạnh
mẽ ở khắp các châu lục, các khu vực trên thế giới, đây là một xu
hướng phát triển trong tương lai khi mà cả thế giới đang ngày càng
xích lại gần nhau hơn. Việt Nam là một trong những quốc gia đang
đi vào quỹ đạo phát triển đó. Sự phát triển của Việt Nam không thể
tách khỏi sự phát triển chung của thế giới. Chúng ta đã và đang
ngày càng tích cực tham gia vào quá trinh hội nhập kinh tế thế giới,
mở rộng quan hệ đối ngoại với các quốc gia. Việc gia nhập
ASEAN, APEC và gần đây nhất là thành viên chính thức của Tổ
chức thương mại thế giới (WTO) đã mở ra một triển vọng tốt đẹp
cùng với những thách thức lớn cho sự phát triển của nền kinh tế
nước nhà.
Ngành dệt may vốn là một ngành truyền thống của đất nước.
Cùng với sự phát triển của đất nước, dệt may đã trở thành mũi nhọn
trong phát triển kinh tế, nhiều năm liền đúng thứ 2 về giá trị xuất
khẩu sau ngành dầu khí. Mỗi cánh cửa hội nhập mở ra lại làm gia
tăng sự canh tranh cho hàng dệt - may Việt Nam. Trước đây, các
doanh nghiệp dệt – may thường chú trọng tới thị trường xuất khẩu
và bỏ quên thị trường trong nước để cho hàng hoá nước ngoài, đặc
biệt là hàng may mặc trung Quốc chiếm lĩnh thị trường. Hiện nay,
nhiều doanh nghiệp đã triển khai chương trình phát triển đối với thị
trường trong nước. Sự trở lại với thị trường trong nước của các
doanh nghiệp vào một thời điểm mà trên thị trường không chỉ bao
gồm hàng may mặc Trung Quốc mà còn có sự gia nhập của nhiều
thương hiệu thời trang lớn trên thế giới. Cuộc cạnh tranh trên thị
trường trong nước trở nên khốc liệt hơn. Công ty cổ phần May 10 là


một trong những doanh nghiệp dệt - may trong nước, đang phải đối
mặt với sự cạnh tranh khốc liệt. Công ty đang ngày đêm nỗ lực phấn

đấu để xây dựng May 10 trở thành một thương hiệu mạnh, doanh
nghiệp may mặc hàng đầu trên thị trường nội địa. Để đạt được mục
tiêu đó, công ty phải xây dựng cho mình những chiến lược rõ ràng
và hiệu quả về mọi mặt. Một trong những chiến lược quan trọng
không thể thiếu đó là chiến lược cạnh tranh trên thị trường nội địa.
Chính vì vậy, tôi chọn đề tài: “Chiến lược cạnh tranh trên thị
trường nội địa của công ty cổ phần May 10”
Mục đích nghiên cứu đề tài: Trong bối cảnh hiện nay, mỗi
doanh nghiệp may mặc đều cần xây dựng cho mình một chiến lược
cạnh tranh trên thị trường nội địa giúp phát huy tối đa những lợi thế
cạnh tranh so với đối thủ nhằm giành được thị phần và lợi nhuận
cao. Do đó, mục tiêu chính của chuyên đề là xây dựng một chiến
lược cạnh tranh khả thi và phù hợp với công ty cổ phần May 10.
Phạm vi nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu sản phẩm
may mặc của công ty cổ phần May 10 tại thị trường nội địa trong
khoảng thời gian từ năm 2001 đến năm 2006.
Đối tượng nghiên cứu: Các yếu tố bên trong và bên ngoài
công ty là những yếu tố quan trọng cần xem xét khi thực hiện đề tài
đặc biệt là các yếu tố liên quan tới chiến lược cạnh tranh của công
ty, cụ thể là năng lực cạnh tranh của May 10 và những yếu tố bên
ngoài tác động tới chiến lược cạnh tranh của công ty.
Phương pháp nghiên cứu: Khi tiến hành nghiên cứu đề tài
này, tôi đã sử dụng các phương pháp sau:


Phương pháp nghiên cứu tại chỗ: Đó là việc tìm thông tin trên
mạng, qua các báo tạp chí chuyên ngành về dệt – may, những số
liệu thống kê tại công ty cổ phần May 10.
Phương pháp so sánh, tổng hợp: Với những số liệu thu thập
được, tôi tiến hành tổng hợp số liệu theo yêu cầu của đề tài. Trên cơ

sở đó, tôi đưa ra những nhận định của cá nhân mình về tình hình tại
công ty cổ phần May 10 trong thời gian qua.
Kết cấu của chuyên đề tốt nghiệp :
Chương I: NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CẠNH
TRANH VÀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH
Chương II: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH
CỦA CÔNG TY MAY 10 TRÊN THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA
Chương III: ĐỀ XUẤT PHƯƠNG ÁN CHIẾN LƯỢC VÀ
GIẢI PHÁP THỰC HIỆN PHƯƠNG ÁN.
Chương I:
NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CẠNH TRANH VÀ
CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH
I. MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC
CẠNH TRANH
1. Khái niệm cạnh tranh
Về mặt lý luận, từ lâu thuật ngữ cạnh tranh kinh tế được các
nhà kinh điển của chủ nghĩa Mác Lênin và các nhà kinh tế học đề
cập đến. Có thể đưa ra một khái niệm mang tầm vĩ mô của các nhà
nghiên cứu: Cạnh tranh là quan hệ kinh tế phản ánh mối quan hệ
giữa các chủ thể của nền kinh tế thị trường cùng theo đuổi mục đích


lợi nhuận tối đa. Đó là sự ganh đua giữa các chủ thể nhằm giành
được những điều kiện thuận lợi nhất để thu được lợi nhuận siêu
ngạch về phía mình. Cạnh tranh còn là phương thức giải quyết mâu
thuẫn lợi ích kinh tế giữa các chủ thể của nền kinh tế thị trường.
Cạnh tranh không quyết định bản chất kinh tế xã hội của các chế độ
xã hội. Tính chất cạnh tranh bị chi phối bởi bản thân kinh tế xã hội
của các chế độ xã hội đó.
Cạnh tranh xuất hiện trong quá trình hình thành và phát triển

của sản xuất và trao đổi hàng hoá. Do đó, hoạt động cạnh tranh gắn
liền với quy luật thị trường như quy luật giá trị, quy luật cung cầu,
….Do các cách tiếp cận và mục đích nghiên cứu khác nhau nên
trong thực tế tồn tại nhiều quan niệm về cạnh tranh đặc biệt là cạnh
tranh của doanh nghiệp. Bởi trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh
giữa các doanh nghiệp diễn ra ngày càng khốc liệt.
Dưới góc độ kinh tế, cạnh tranh của doanh nghiệp được đưa ra
theo một số quan niệm sau, có quan niệm cho rằng: Cạnh tranh là sự
phấn đấu về chất lượng sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp mình
sao cho tốt hơn các doanh nghiệp khác hay Cạnh tranh là sự khẳng
định chỗ đứng của doanh nghiệp trên thị trường tạo mối quan hệ
hai chiều giữa doanh nghiệp với khách hàng làm cho khách hàng
trung thành với doanh nghiệp; còn có quan niệm cho rằng: Cạnh
tranh là sự thôn tính lẫn nhau giữa các đối thủ cạnh tranh nhằm
giành lấy thị trường, khách hàng về cho doanh nghiệp mình.
Theo Mác, cạnh tranh là sự ganh đua, sự đấu tranh gay gắt giữa
các nhà tư bản nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong việc
sản xuất và tiêu thụ hàng hoá để thu lại được lợi nhuận tối đa”.


Theo quan điểm cuốn “Nâng cao năng lực cạnh tranh và bảo hộ
sản xuất trong nước” thì cạnh tranh là sự ganh đua giữa các nhà sản
xuất trong việc giành một nhân tố hoặc khách hàng nhằm nâng cao
vị thế của mình trên thương trường. Những quan niệm về cạnh tranh
được đưa ra ở trên, tất cả đều thể hiện mục đích hay cách thức đạt
được mục đích cuối cùng của doanh nghiệp.
Từ các quan điểm trên, cạnh tranh của doanh nghiệp có thể
được hiểu một cách chung nhất như sau: Cạnh tranh của doanh
nghiệp là quan hệ kinh tế mà ở đó các doanh nghiệp ganh đua nhau
tìm mọi biện pháp cả nghệ thuật lẫn thủ đoạn để đạt được mục tiêu

kinh tế của doanh nghiệp, thông thường là chiếm lĩnh thị trường,
giành lấy khách hàng cũng như các điều kiện sản xuất, thị trường có
lợi nhất. Mục đích cuối cùng của doanh nghiệp là tối đa hoá lợi ích.
Như vậy, quan niệm về cạnh tranh đã được đề cập đến từ lâu và
có rất nhiều quan niệm khác nhau được đưa ra. Tuy nhiên đối với
Việt Nam, nền kinh tế thị trường cũng chỉ mới xuất hiện trong vòng
20 năm nay. Nhưng có thể nhận thấy một điều rằng dù xuất hiện
sớm hay muộn thì nó cũng không mất đi đặc điểm vốn có của nó là
sự cạnh tranh. Và hiện nay sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp
trong nền kinh tế thị trường ở Việt Nam diễn ra ngày càng gay gắt,
khốc liệt. Mục đích cuối cùng hay những phương thức để đạt được
mục đích đó cũng giống như quan điểm mà các nhà kinh điển hay
các nhà nghiên cứu kinh tế đã đưa ra. Trên thực tế, các doanh
nghiệp Việt Nam tìm mọi cách nâng cao chất lượng sản phẩm dịch
vụ, hạ giá thành sản phẩm,… để chiếm lĩnh thị trường, tăng doanh
số bán ra nhằm mục đích cuối cùng là đạt được lợi nhuận tối đa.
2. Chiến lược cạnh tranh


Từ trước đến nay khi nói đến chiến lược, hầu hết mọi người
đều nghĩ ngay đến Gia Cát Lượng, một binh pháp gia nổi tiếng của
Trung Quốc hay Tôn Tử, tác giả bộ Binh pháp với 36 mưu kế.
Những tư tưởng trong quân sự đã được vận dụng trong môi trường
kinh doanh hiện đại ngày nay. Khi con người cho rằng thương
trường như chiến trường, những binh pháp cổ lại càng được chú ý
hơn. Hiện nay chưa có một khái niệm nhất quán về chiến lược kinh
doanh. Vì vậy, chúng ta có thể tìm hiểu qua một số khái niệm được
nhiều người áp dụng nhất cho tới nay. Nhưng trước tiên chúng ta
cần hiểu, chiến lược trong quân sự là nghệ thuật triển khai các công
cụ chiến tranh (binh lính, tàu chiến, máy bay, tên lửa v.v.) nhằm áp

đặt thời điểm và điều kiện chiến đấu với kẻ địch.
Khi được áp dụng trong môi trường kinh doanh hiện đại, chiến
lược mang nhiều đặc tính kinh tế hơn. Không còn binh lính và tàu
chiến mà thay vào đó là những yếu tố sản xuất, là con người trong
kinh doanh. Theo quan điểm của tập đoàn tư vấn Boston (BCG –
Boston Consulting Group), chiến lược xác định việc phân bổ các
nguồn lực sẵn có với mục đích làm thay đổi thế cân bằng cạnh tranh
và chuyển lợi thế về phía mình.
Theo Michael Porter, tác giả cuốn “Chiến lược cạnh tranh” cho
rằng: “Chiến lược để đương đầu với cạnh tranh là sự kết hợp giữa
những mục tiêu cần đạt tới và những phương tiện mà doanh nghiệp
cần tìm để đạt được mục tiêu”.
II. QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CẠNH
TRANH CHO DOANH NGHIỆP
Chiến lược cạnh tranh của một doanh nghiệp được lập ra nhằm
đạt được mục tiêu trong tương lai mà doanh nghiệp đó mong muốn.


Tuy vậy, đôi khi họ không hiểu rõ nhiệm vụ của mình nên đã có
những quyết định sai lầm khiến cho các công việc đã thực hiện đem
lại hiệu quả thấp còn những công việc thực hiện sau trở nên vô
nghĩa. Do vậy, doanh nghiệp cần nắm rõ các bước công việc cần
thực hiện để đạt mục tiêu chiến lược đề ra.
Chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp được xây dựng theo
một quy trình gồm ba bước như sau:


Sơ đồ 1: Quy trình xây dựng chiến lược cạnh tranh cho
doanh nghiệp

Mục tiêu chiến lược

Phân tích chiến lược

Lựa chọn chiến lược

Nguồn: Chiến lược cạnh tranh. M. Porter.NXB. Khoa học kĩ
thuật. 1996
1. Mục tiêu chiến lược
Thuật ngữ mục tiêu “chiến lược” được dùng để chỉ các tiêu chí
hoặc kết quả cụ thể của đoanh nghiệp cần đạt được khi thực hiện
các chiến lược kinh doanh. Mục tiêu chiến lược hiểu một cách khái
quát là trạng thái mong đợi của doanh nghiệp trong tương lai.
Những chỉ số thường xuất hiện trong chiến lược là: mức lợi nhuận,
mức tăng doanh số bán hàng, thị phần, tính rủi ro và sự đổi mới
Thông thường các doanh nghiệp chia mục tiêu thành hai loại là
mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn. Mục tiêu dài hạn là kết quả
mong đợi được đề ra cho một khoảng thời gian tương đối dài. Số
năm cụ thể có thể khác nhau nhưng nhìn chung thường dài hơn một
chu kỳ quyết định (từ khi ra quyết định đến khi thực hiện xong


quyết định). Mục tiêu ngắn hạn phải hết sức cụ thể và phải nêu ra
được các kết quả một cách chi tiết trong một chu kỳ quyết định.
Mục tiêu ngắn hạn thường được thực hiện trong một năm.
Mục tiêu phải được xây dựng một cách đúng đắn vì có ý nghĩa
quyết định trong việc đưa ra các chiến lược kinh doanh. Thông
thường mục tiêu phải đáp ứng các tiêu thức sau:
- Tính cụ thể của mục tiêu
- Tính linh hoạt của mục tiêu

- Tính định lượng của mục tiêu
- Tính khả thi của mục tiêu
- Tính nhất quán của mục tiêu
- Tính chấp nhận được của mục tiêu
Một mục tiêu đúng phải là mục tiêu được những người chịu
trách nhiệm thực hiện và các đối tượng hữu quan chủ chốt chấp
nhận. Tính chấp nhận thể hiện một cách gián tiếp và dẫn đến cam
kết thực hiện của lãnh đạo và công nhân viên. Cả hai đối tượng này
có ý nghĩa quyết định đối với việc thực hiện thắng lợi mục tiêu để
ra.
2.
Phân tích chiến lược
Trước khi đi đến quyết định lựa chọn phương án chiến lược,
doanh nghiệp cần phải phân tích những yếu tố tác động đến bản
chiến lược. Những yếu tố này nằm trong môi trường bên ngoài và
bên trong (nội bộ) doanh nghiệp. Để có được cái nhìn sâu sắc thì
doanh nghiệp cần phải phân tích một cách kỹ lưỡng từng yếu tố
trong hai môi trường này.
2.1. Phân tích môi trường bên ngoài


Phân tích môi trường bên ngoài là quá trình mà các nhà chiến
lược tiến hành kiểm tra, xem xét các nhân tố môi trường khác nhau
(môi trường kinh tế, môi trường văn hoá - xã hội, môi trường công
nghệ, nhà cung ứng, nhà phân phối…) và xác định các cơ hội hoặc
các đe doạ đối với doanh nghiệp của họ.
2..1.1.Phân tích môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng
đến các ngành kinh doanh khác nhau trong nền kinh tế. Những yếu
tố đó là:

2.1.1.1. Môi trường kinh tế:
Những nhân tố kinh tế chủ yếu mà nhiều doanh nghiệp thường
phân tích là: tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối
đoái và tỷ lệ lạm phát. Công việc của nhà chiến lược là phân tích
những tác động của chúng đến ngành mà doanh nghiệp đang kinh
doanh.
2.1.1.2. Môi trường chính trị pháp luật
Các nhân tố chính trị pháp luật tác động đến doanh nghiệp theo
các hướng khác nhau. Chúng có thể tạo ra cơ hội, trở ngại, thậm chí
là rủi ro cho doanh nghiệp. Những yếu tố cần chú trọng khi phân
tích là các yếu tố chính sách và sự ổn định về chính trị. Bởi chính
sách là một trong những yếu tố tác động trực tiếp đến cơ hội của
ngành, đặc biệt là các chính sách liên quan đến người lao động như:
luật lao động, quy chế tuyển dụng, chế độ hưu trí, trợ cấp. Do vậy,
yếu tố chính trị pháp luật là yếu tố quan trọng mà mỗi doanh nghiệp
đều phải thường xuyên theo dõi.
2.1.1.3. Môi trường văn hoá – xã hội


Sự tác động của các yếu tố văn hoá xã hội không biểu hiện trực
tiếp nhưng có thể mang tính quyết định đến sự tồn tại của ngành.
Những quy tắc xã hội, những quy định được xã hội thừa nhận có thể
cản trở ngành này hoặc thuận lợi cho ngành khác phát triển. Đặc
biệt đối với những chiến lược dài hạn, khi mà thời gian của chiến
lược có thể tính đến thế hệ, những lối sống tự thay đổi theo hướng
du nhập lối sống mới luôn là cơ hội cho nhiều nhà sản xuất. Do vậy,
doanh nghiệp cần nắm rõ đặc điểm về văn hóa – xã hội của địa
phương mà mình hoạt động.
2.1.1.4. Môi trường tự nhiên
Điều kiện khí hậu ảnh hưởng rất lớn tới cơ hội kinh doanh của

các ngành. Đe doạ của những thay đổi không dự báo được về khí
hậu đôi khi đã được các doanh nghiệp xem xét một cách cẩn thận.
Hậu quả của những hiện tượng thời tiết bất thường thì không bao
giờ có thể dự báo trước. Những hiện tượng bất thường đó có thể làm
cản trở hoạt động kinh doanh của ngành này nhưng cũng sẽ mở ra
cơ hội cho ngành khác hoặc sẽ cho ra đời một ngành mới.
2.1.1.5. Môi trường công nghệ
Đây là nhân tố có ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh
doanh của các lĩnh vực, ngành cũng như nhiều doanh nghiệp. Sự
thay đổi của công nghệ ảnh hưởng tới chu kỳ sống của một sản
phẩm hoặc một dịch vụ thậm chí làm cho phương thức sản xuất
cũng thay đổi theo. Ngoài ra, sự thay đổi về công nghệ còn làm cho
đời sống nhân dân thay đổi. Dần dần người dân thay đổi cả thói
quen sinh hoạt và sâu sắc hơn đó có thể là quan niệm xã hội thay
đổi. Do vậy, các nhà chiến lược phải thường xuyên quan tâm tới sự
thay đổi cũng như những đầu tư cho tiến bộ công nghệ.


2.1.1.6. Môi trường toàn cầu hoá
Toàn cầu hoá kinh tế thế giới là một xu hướng tất yếu mà mỗi
doanh nghiệp, mỗi ngành, mỗi chính phủ đều phải tính đến. Quá
trình toàn cầu hóa kinh tế có thể đem lại nhiều cơ hội kinh doanh
cùng sự cạnh tranh ngày càng mạnh mẽ từ bên ngoài. Đặc biệt khi
sự cạnh tranh này đến từ những nền văn hóa khác nhau, thể chế
chính trị - xã hội khác nhau. Những thách thức này đòi hỏi doanh
nghiệp phải bảo vệ vững chắc vị trí mà mình đã xây dựng được,
đồng thời phát triển tốt hơn trong tương lai.
2.1.2. Phân tích môi trường ngành
Mỗi ngành đều có các lực lượng cạnh tranh khác nhau. Nhiệm
vụ của nhà chiến lược là phải phân tích và dự báo các mối đe dọa

hiện tại và tương lai trong ngành để xác định cơ hội và thách thức
đối với doanh nghiệp. Mô hình 5 áp lực do M.Porter xây dựng đã
giúp các nhà quản lý trong việc phân tích môi trường ngành.


Sơ đồ 2: Mô hình 5 áp lực

Đối thủ tiềm
ẩn

Nhà cung cấp

Cạnh tranh nội
bộ giữa các
doanh nghiệp
hiện đang hoạt
động

Khách hàng và
nhà phân phối

Sản phẩm thay
thế

Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược. NXB Thống Kê. 2002
2.1.2.1. Phân tích áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp


Những nhà cung cấp có thể gây áp lực đối với doanh nghiệp về
giá cả, chất lượng qua đó làm ảnh hưởng tới khả năng thu lợi nhuận

của doanh nghiệp. Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp thể hiện qua
quyền lực đàm phán của nhà cung cấp. Nếu quyền lực đàm phán lớn
thì áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp là lớn, và ngược lại. Vì vậy,
doanh nghiệp cần xem xét những yếu tố quyết định quyền lực đàm
phán của nhà cung cấp.
2.1.2.2. Phân tích áp lực cạnh tranh từ khách hàng
Khách hàng là lực lượng gây sức ép về giá cả và chất lượng sản
phẩm. Khách hàng bao gồm người tiêu dùng cuối cùng và nhà phân
phối. Quyền lực đàm phán là yếu tố quyết định áp lực cạnh tranh
của khách hàng đối với ngành. Để đánh giá quyền lực đàm phán của
khách hàng, chúng ta cần phân tích những dấu hiệu sau: Quy mô
tương đối của khách hàng, tầm quan trọng của khách hàng, mức độ
liên kết và lượng thông tin về thị trường mà khách hàng nắm giữ.
Trên cơ sở những dấu hiệu trên, chúng ta đưa ra kết luận về áp lực
cạnh tranh của khách hàng.
2.1.2.3. Phân tích áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế là sản phẩm cho phép thõa mãn cùng nhu
cầu với sản phẩm hiện tại của ngành. Đặc điểm cơ bản của chúng là
thường có ưu thế hơn so với sản phẩm bị thay thế ở các đặc trưng
riêng biệt. Do vậy, chúng gây sức ép đến các doanh nghiệp trong
ngành về thị trường và khách hàng. Đe dạo này đòi hỏi doanh
nghiệp phải có sự phân tích, theo dõi thường xuyên những tiến bộ
kỹ thuật – công nghệ, trong đó liên quan trực tiếp là đổi mới công
nghệ, đổi mới sản phẩm. Hơn nữa sự thay đổi nhu cầu thị trường
cũng là yếu tố quan trọng tạo ra sự đe dọa này.


2.1.2.4. Phân tích áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn
Đối thủ tiềm ẩn là những doanh nghiệp hiện chưa có mặt trong
ngành nhưng trong tương lai có khả năng tham gia vào ngành. Đối

thủ cạnh tranh tiềm ẩn có thể trở thành hiện thực hay không thì cần
khảo sát qua ba yếu tố sau: sức hấp dẫn của ngành, các rào cản nhập
ngành và phản ứng của các doanh nghiệp hiện tại trong ngành.
2.1.2.5. Phân tích áp lực cạnh tranh từ các đối thủ trong ngành
Đối thủ cạnh tranh trong ngành là những doanh nghiệp hiện
đang có mặt trong ngành. Cường độ cạnh tranh trong ngành lớn hay
nhỏ là phụ thuộc vào tình trạng nhu cầu của ngành, cấu trúc ngành
và các rào cản rút lui khỏi ngành. Do đó, việc xác định những yếu tố
này là không thể thiếu khi phân tích mức độ cạnh tranh của bất cứ
ngành nào.


2.2. Phân tích nội bộ doanh nghiệp
Mục tiêu của việc phân tích nội bộ doanh nghiệp là nhằm tìm
ra điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp dựa trên các nguồn lực
mà doanh nghiệp đó có từ đó xây dựng lợi thế cạnh tranh riêng có
trên thị trường. Những yếu tố nội bộ tạo nên khả năng cạnh tranh
của doanh nghiệp được thể hiện qua chuỗi giá trị.
Chuỗi giá trị là tổng thể các hoạt động khác nhau của doanh
nghiệp tham gia vào quá trình tạo ra giá trị cho sản phẩm, dịch vụ.
Thực tế, tất cả các hoạt động của doanh nghiệp đều tham gia vào
quá trình tạo ra giá trị và được chia làm hai nhóm: Nhóm những
hoạt động trực tiếp tạo ra giá trị bao gồm tất cả các hoạt động sản
xuất, nhóm những hoạt động gián tiếp hay còn gọi là hoạt động hỗ
trợ.
2.2.1. Phân tích hoạt động marketing
Hoạt động marketing bao gồm: định vị cho doanh nghiệp, xác
định vị trí trên thị trường so với đối thủ cạnh tranh và trong tâm lý
khách hàng; các hoạt động marketing mix ( Sản phẩm, Giá, Phân
phối, Xúc tiến khuyếch trương).

Những vấn đề cần xem xét khi đánh giá hoạt động marketing
gồm:
- Định vị doanh nghiệp thông qua thị phần và hình ảnh
thương hiệu.
- Đánh giá sản phẩm qua chất lượng, chủng loại và danh mục
sản phẩm mới.
- Giá của sản phẩm
- Hệ thống phân phối .
- Xúc tiến khuyếch trương


Các hoạt động marketing đôi khi không đặt mục tiêu doanh số
lên hàng đầu mà trước hết là xây dựng hình ảnh của công ty trong
tâm trí khách hàng. Nhưng mục đích cuối cùng vẫn là tăng doanh
thu và lợi nhuận.
2.2.2. Phân tích hoạt động sản xuất
Phân tích hoạt động sản xuất bao gồm việc phân tích quy mô
sản xuất, trình độ công nghệ, tính linh hoạt trong sản xuất, chi phí
sản xuất, thời hạn sản xuất, khả năng thuê gia công. Đây là những
yếu tố cho thấy khả năng đáp ứng của doanh nghiệp với yêu cầu của
khách hàng, thị trường.
2.2.3. Phân tích hoạt động R&D
Nghiên cứu và phát triển (R&D) không chỉ giúp cho doanh
nghiệp củng cố được vị trí hiện tại mà còn giúp vươn tới những vị
trí cao hơn trong ngành, thu được sự phát triển thực sự. Doanh
nghiệp nào càng đầu tư cho nghiên cứu và phát triển thì doanh
nghiệp đó càng mạnh. Vì vậy, chúng ta có thể đánh giá mức độ đầu
tư của doanh nghiệp cho công tác này qua tỷ lệ doanh thu dành cho
R&D, số lượng máy móc thiết bị phục vụ cho việc nghiên cứu và
phát triển, khả năng kiểm soát các bằng phát minh sáng chế.

Công ty cũng cần xem xét kỹ lưỡng những hoạt động nghiên
cứu và phát triển trong ngành mình. Việc làm này không những chỉ
cho doanh nghiệp thấy được nguy cơ tụt hậu mà còn là tìm ra hướng
nghiên cứu phát triển của riêng mình.
2.2.4. Phân tích hoạt động quản lý nhân sự
Những hoạt động kinh doanh cần có những con người hàng
ngày vận hành chúng một cách nhịp nhàng. Đội ngũ nhân sự tại
công ty chính là những con người làm cho bộ máy đó hoạt động. Để


đáng giá nguồn nhân sự, người ta thường phân tích số lượng và cơ
cấu lao động tại công ty. Cơ cấu lao động xét về trình độ học vấn và
chuyên môn hoặc cơ cấu theo độ tuổi, giới tính. Bên cạnh đó, trình
độ quản lý nhân sự của doanh nghiệp là một yếu tố quan trọng cần
phải phân tích. Bởi trình độ quản lý quyết định sự linh hoạt và hiệu
quả sản xuất của doanh nghiệp.
2.2.5. Phân tích hệ thống quản lý
Mỗi doanh nghiệp đều có những hệ thống quản lý khác nhau.
Do đó, khi phân tích, chúng ta cần dựa vào những tiêu chí chung với
mọi doanh nghiệp. Đó là cơ cấu quản lý và ban lãnh đạo, những yếu
tố không thể thiếu để quản lý hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp. Đối với cơ cấu quản lý, chúng ta cần làm rõ nhiệm vụ của
từng bộ phận trong doanh nghiệp và cơ chế phối hợp giữa chúng.
Đối với ban lãnh đạo, ta cần xác định cơ cấu về trình độ, độ tuổi và
mâu thuẫn trong nội bộ.


2.2.6. Phân tích tài chính doanh nghiệp
Mục tiêu của hoạt động phân tích tài chính doanh nghiệp là trả
lời câu hỏi: Doanh nghiệp có thể tài trợ cho chiến lược kinh doanh

đã chọn. Để trả lời câu hỏi này cần phân tích thông tin tài chính của
doanh nghiệp mà những thông tin này được thể hiện qua các báo
cáo tài chính của công ty. Đó là báo cáo kết quả kinh doanh và bảng
cân đối kế toán của công ty.
Thông qua các báo cáo này, chúng ta có thể tính toán các chỉ
tiêu tài chính của doanh nghiệp. Nhóm chỉ tiêu đầu tiên là khả năng
sinh lời bao gồm khả năng sinh lời của tài sản và khả năng sinh lời
của vốn chủ sở hữu. Nếu khả năng sinh lời của tài sản và khả năng
sinh lời của vốn chủ hữu cao thì khả năng thu hút vốn đầu tư vào
doanh nghiệp càng tăng. Nhóm chỉ tiêu thứ hai là khả năng thanh
toán của công ty bao gồm khả năng thanh toán hiện hành, khả năng
thanh toán nhanh và khả năng vay nợ.
Tình hình tài chính lành mạnh là một trong những lợi thế rất
lớn của doanh nghiệp khi cạnh tranh trên thị trường cũng như thu
hút vốn đầu tư. Vì vậy mỗi doanh nghiệp luôn cố gắng để giữ tài
chính lành mạnh.
3.
Lựa chọn chiến lược
Lựa chọn chiến lược là bước cuối cùng của việc xây dựng
chiến lược và cũng là bước khởi đầu cho quá trình tổ chức thực hiện
chiến lược. Việc xây dựng chiến lược kinh doanh đã đưa ra các
bước cần thực hiện để có chiến lược kinh doanh khả thi. Nhưng để
doanh nghiệp thành công trên thị trường thì việc lựa chọn một chiến
lược phù hợp có ý nghĩa quyết định. Vì vậy, doanh nghiệp cần tuân
thủ các bước của quy trình lựa chọn chiến lược.


3.1. Căn cứ lựa chọn chiến lược
Chiến lược có ý nghĩa quan trọng, xác lập những bước đi tiếp
theo của doanh nghiệp. Chiến lược không thể lựa chọn dựa trên ý

kiến chủ quan của một cá nhân mà phải có cơ sở khoa học. Khi lựa
chọn chiến lược doanh nghiệp cần xem xét một số yếu tố ảnh hưởng
đến việc lựa chọn chiến lược. Các yếu tố đó là: Mục tiêu chiến lược
của doanh nghiệp; nguồn tài chính; khả năng và trình độ của đội
ngũ các nhà quản trị; ưu nhược điểm của từng phương án chiến lược
3.2. Phương pháp đánh giá các phương án chiến lược
Muốn lựa chọn một chiến lược cạnh tranh tốt nhất hoặc tối ưu
nhất trong số các chiến lược, người ta thường sử dụng phương pháp
cho điểm theo tiêu chuẩn. Phương pháp này thường được áp dụng
khi không đủ dữ kiện và số liệu cho các chương trình tin học cho
doanh nghiệp nhỏ. Phương pháp này được thực hiện qua các bước
sau:
Bước một, xác định tiêu thức đánh giá. Ví dụ: Tổng số lợi
nhuận, mức rủi ro…
Bước hai, Xác định mức điểm của từng tiêu thức đánh giá.
Mức điểm thể hiện mức độ đáp ứng tiêu chuẩn đề ra nguyên tắc từ
thấp đến cao.
Bước ba, phân tích và tính điểm của từng phương án chiến
lược. Tiến hành cho điểm theo từng tiêu thức cho tất cả các phương
án chiến lược. Sau đó xác định tổng số điểm của từng phương án
chiến lược kinh doanh
Bước bốn, tiến hành so sánh và lựa chọn chiến lược cạnh tranh


Chiến lược được lựa chọn là chiến lược có tổng số điểm cao
nhất. Nhưng có khi cao nhất vẫn không được chọn vì phương án đó
chỉ đạt dưới mức trung bình.
III.CÁC PHƯƠNG PHÁP TIẾP CẬN VÀ CÔNG CỤ
PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH
Để phân tích chiến lược cạnh tranh, chúng ta có thể sử dụng

nhiều phương pháp và công cụ khác nhau. Những phương pháp và
công cụ thường được sử dụng là phương pháp phân tích môi trường
bên ngoài, phương pháp phân tích khả năng cạnh tranh của doanh
nghiệp và mô hình SWOT.
1. Mô hình SWOT
1.1. Sơ lược về lịch sử hình thành của SWOT
Mô hình SWOT ra đời từ những năm 60 – 70 của thế kỷ XX
tại viện nghiên cứu Stanford với mục đích tìm hiểu nguyên nhân
thất bại trong việc lập kế hoạch của các công ty. SWOT là từ viết tắt
của bốn chữ Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu),
Opportunities (cơ hội) và Threats (nguy cơ), SWOT cung cấp một
công cụ phân tích chiến lược, rà soát và đánh giá vị trí, định hướng
của một công ty hay của một đề án kinh doanh.
SWOT thường được kết hợp với PEST ( Political, Economic,
Social, Technological analysis), mô hình phân tích thị trường và
đánh giá tiềm năng thông qua yếu tố bên ngoài trên các phương diện
chính trị, kinh tế, xã hội và công nghệ. Phân tích theo mô hình
SWOT là việc đánh giá các dữ liệu được sắp xếp theo dạng SWOT
dưới một trật tự logic giúp người đọc hiểu được cũng như có thể
trình bày và thảo luận để đi đến việc ra quyết định dễ dàng hơn.


Mô hình đã trở thành một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm
bắt và ra quyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức
kinh doanh nào
1.2. Nội dung phân tích SWOT
Phân tích SWOT là việc đánh giá một cách chủ quan các dữ
liệu được sắp xếp theo định dạng SWOT dưới một trật tự logic dễ
hiểu, dễ trình bày, dễ thảo luận và đưa ra quyết định, có thể được sử
dụng trong mọi quá trình ra quyết định. Các mẫu SWOT cho phép

kích thích suy nghĩ hơn là dựa trên các phản ứng theo thói quen
hoặc theo bản năng. Mẫu phân tích SWOT được trình bày dưới
dạng một ma trận 2 hàng 2 cột, chia làm bốn phần: Strengths,
Weaknesses, Opportunities and Threats.
Hình 1: Ma trận SWOT
Điểm mạnh
S
Cơ hội
Thách
thức

Điểm yếu
W

lược Chiến
O/W

lược

O

Chiến
O/S

lược Chiến
T/W

lược

T

Chiến
T/S

Mô hình SWOT thường đưa ra bốn chiến lược cơ bản: (1) SO
(Strengths – Opportunities): các chiến lược dựa trên ưu thế của công
ty để tận dụng các cơ hội thị trường. (2) WO (Weaks –
Opportunities): các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua các yếu
điểm của công ty để tận dụng cơ hội thị trường. (3) ST (Strengths –


Threats): các chiến lược dựa trên ưu thế của công ty để tránh các
nguy cơ của thị trường. (4) WT (Weaks – Threats): các chiến lược
dựa trên khả năng vượt qua hoặc hạn chế tối đa các yếu điểm của
công ty để tránh các nguy cơ của thị trường.
Để thực hiện phân tích SWOT cho vị thế cạnh tranh của một
công ty, người ta thường tự đặt các câu hỏi sau:
 Điểm mạnh: Lợi thế của mình là gì? Công việc nào mình
làm tốt nhất? Nguồn lực nào mình cần, có thể sử dụng? Ưu thế mà
người khác thấy được ở mình là gì? Phải xem xét vấn đề từ trên
phương diện bản thân và của người khác. Cần thực hiện chứ không
khiêm tốn. Các ưu thế thường được hình thành khi so sánh với đối
thủ cạnh tranh. Chẳng hạn, nếu tất cả các đối thủ cạnh tranh đều
cung cấp các sản phẩm chất lượng cao thì một quy trình sản xuất
với chất lượng như vậy không phải là ưu thế mà là điều cần thiết
phải có để tồn tại trên thị trường.
 Điểm yếu: Có thể cải thiện điều gì? Công việc nào mình
làm tốt nhất? Cần tránh làm gì? Phải xem xét vấn đề trên cơ sở bên
trong và cả bên ngoài. Người khác có thể nhìn thấy yếu điểm mà
bản thân mình không thấy. Vì sao đối thủ cạnh tranh có thể làm tốt

hơn mình? Lúc này phải nhận định một cách thực tế và đối mặt với
sự thật
 Cơ hội: Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hướng đáng quan tâm
nào mình đã biết? Cơ hội có thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ
và thị trường dù là quốc tế hay trong phạm vi hẹp, từ sự thay đổi
trong chính sách của nhà nước có liên quan tới lĩnh vực hoạt động
của công ty, từ sự thay đổi khuôn mẫu xã hội, cấu trúc dân số hay
cấu trúc thời trang…, từ các sự kiện diễn ra trong khu vực. Phương


thức tìm kiếm hữu ích nhất là rà soát lại các ưu thế của mình và tự
đặt câu hỏi liệu các ưu thế ấy có mở ra cơ hội mới nào không. Cũng
có thể làm ngược lại, rà soát các yếu điểm của mình và tự đặt câu
hỏi liệu có cơ hội nào xuất hiện nếu loại bỏ được chúng.
 Thách thức: Những trở ngại đang gặp phải là gì? Các đối
thủ cạnh tranh đang làm gì? Những đòi hỏi đặc thù về công việc, về
sản phẩm hay dịch vụ có thay đổi gì không? Thay đổi công nghệ có
nguy cơ gì với công ty không? Có vấn đề gì về nợ quá hạn hay dòng
tiền? Liệu có yếu điểm nào đang đe doạ công ty? Các phân tích này
thường giúp tìm ra những việc cần phải làm và biến yếu điểm thành
triển vọng.
Chất lượng phân tích của mô hình SWOT phụ thuộc vào chất
lượng thông tin thu được. Thông tin cần tránh cái nhìn chủ quan từ
một phía, nên tìm kiếm thông tin từ mọi phía: ban giám đốc, khách
hàng, đối tác, nhà cung cấp, đối tác chiến lược, tư vấn…SWOT
cũng có phần hạn chế khi sắp xếp các thông tin với xu hướng giản
lược. Điều này làm cho nhiều thông tin có thể bị gò ép vào vị trí
không phù hợp với bản chất vấn đề. Nhiều đề mục có thể bị trung
hoà hoặc nhầm lẫn giữa hai thái cực. S-W và O-T do quan điểm của
nhà phân tích.

2. Phương pháp phân tích môi trường bên ngoài
Mỗi ngành đều có các lực lượng cạnh tranh khác nhau. Nhiệm
vụ của nhà chiến lược là phải phân tích kỹ lưỡng chúng. Một trong
những phương pháp dùng để phân tích các lực lượng cạnh tranh là
phương pháp phân tích môi trường bên ngoài.


Phạm vi và nội dung phân tích môi trường bên ngoài bao gồm:
Phân tích môi trường vĩ mô và phân tích môi trường vi mô hay còn
gọi là môi trường ngành.
 Phân tích môi trường vĩ mô là việc đánh giá tác động của
các yếu tố vĩ mô: kinh tế, chính trị pháp luật, văn hóa xã hội, tự
nhiên, công nghệ và toàn cầu hóa.
 Phân tích môi trường ngành là việc phân tích các áp lực
cạnh tranh theo mô hình 5 áp lực của M.Porter.
Sử dụng phương pháp phân tích môi trường bên ngoài giúp
người phân tích có thể xác định được cơ hội và thách thức với
ngành, doanh nghiệp.
3. Phương pháp phân tích khả năng cạnh tranh của doanh
nghiệp
Đây là phương pháp nghiên cứu những yếu tố thuộc về bản
thân doanh nghiệp. Những đối tượng được phân tích nằm trong tầm
kiểm soát của doanh nghiệp, khác với những đối tượng thuộc về
môi trường bên ngoài. Bước công việc đầu tiên cần thực hiện là chỉ
rõ những yếu tố nội bộ giữ vai trò chủ chốt. Tiếp đó là tiến hành
phân tích, đánh giá từng yếu tố, từ đó chỉ ra điểm mạnh, điểm yếu
của doanh nghiệp.
Sau khi đưa ra những phương pháp phân tích chiến lược trên,
tôi nhận thấy mỗi phương án đều có những ưu nhược điểm riêng.
Song để phục vụ cho việc phân tích chiến lược thì phương pháp sử

dụng mô hình SWOT là thích hợp nhất. Vì nó có thể đưa ra điểm
mạnh, điểm yếu đồng thời xác định những cơ hội, thách thức đối
với doanh nghiệp. SWOT là sự tổng hợp của hai phương pháp phân
tích môi trường bên ngoài và phân tích khả năng cạnh tranh của