Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần quản lý và xây dựng công trình giao thông 236
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (5.33 MB, 94 trang )
BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG
---o0o---
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
ĐỀ TÀI:
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN QUẢN LÝ VÀ XÂY
DỰNG CÔNG TRÌNH GIAO THÔNG 236
SINH VIÊN THỰC HIỆN
: NGUYỄN THỊ MINH THU
MÃ SINH VIÊN
: A20452
CHUYÊN NGÀNH
: QUẢN TRỊ KINH DOANH
HÀ NỘI – 2015
BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG
---o0o---
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN QUẢN LÝ VÀ XÂY
DỰNG CÔNG TRÌNH GIAO THÔNG 236
Giảng viên hƣớng dẫn : Th.s Nguyễn Duy Thành
Sinh viên thực hiện
: Nguyễn Thị Minh Thu
Mã sinh viên
: A20452
Chuyên ngành
: Quản trị kinh doanh
HÀ NỘI – 2015
Thang Long University Library
CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
ĐỘC LẬP – TỰ DO – HẠNH PHÚC
-------- ***-------
BẢN CAM ĐOAN
Kính gửi:
Trường Đại học Thăng Long
Tên tôi là Nguyễn Thị Minh Thu
Sinh viên lớp Quản trị kinh doanh khóa 25
Đề tài thực hiện: Hoàn thiện công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại
Công ty Cổ phần Quản lý và Xây dựng Công trình Giao thông 236.
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các thông tin và
kết quả nghiên cứu trong khóa luận là do tôi tự tìm hiểu, đúc kết và phân tích một cách
trung thực, phù hợp với tình hình thực tế.
Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm theo qui định nếu vi phạm lời cam đoan
trên.
Hà Nội, ngày tháng năm 2015
Sinh viên
Nguyễn Thị Minh Thu
LỜI CẢM ƠN
Theo đúng kế hoạch thực tập đã được Nhà trường đưa ra và nhận sự giúp đỡ
rất to lớn của Giáo viên hướng dẫn cũng như của Công ty Cổ phần Quản lý và Xây
dựng công trình giao thông 236, em đã đến công ty thực tập. Trong thời gian thực tập,
em đã nhận được sự giúp đỡ rất nhiều từ các phòng ban của công ty. Chính điều này
đã giúp em có thể dễ dàng hơn trong việc tìm hiểu về các hoạt động của công ty. Em
cũng nghiêm túc và rất cố gắng tìm hiểu về công ty một cách kỹ lưỡng nhất nhằm có
thể hoàn thành được khóa luận.
Trước hết, xin trân trọng cảm ơn Giảng viên Nguyễn Duy Thành đã rất nhiệt
tình hướng dẫn em thực hiện Khóa luận tốt nghiệp này.
Xin trân trọng cảm ơn Công ty Cổ phần quản lý và xây dựng công trình giao
thông 236 và các phòng ban đã tạo những điều kiện tốt nhất trong việc giúp em tìm
hiểu các mặt hoạt động của công ty để hoàn thành Khóa luận tốt nghiệp này.
Thang Long University Library
MỤC LỤC
CHƢƠNG 1.
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN
LỰC TRONG DOANH NGHIỆP ................................................................................1
1.1.
Khái quát về nguồn nhân lực của doanh nghiệp...........................................1
1.1.1.
Hoạt động cơ bản của doanh nghiệp ...............................................................1
1.1.2.
Khái niệm Nguồn nhân lực ..............................................................................4
1.2.
Công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp ..................5
1.2.1.
Khái niệm công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp...5
1.2.2.
Nội dung công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp .7
1.2.3.
Hoàn thiện công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực ..............................17
1.3.
Các yếu tố ảnh hƣởng đến công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực
trong doanh nghiệp ......................................................................................................19
1.3.1.
Các yếu tố thuộc môi trường trong doanh nghiệp ........................................19
1.3.2.
Các yếu tố thuộc môi trường ngoài doanh nghiệp ........................................20
1.4.
Kinh nghiệm đào tạo phát triển nguồn nhân lực của một số công ty trong
và ngoài nƣớc. ..............................................................................................................21
1.4.1.
Kinh nghiệm của công ty nước ngoài ............................................................21
1.4.2.
Kinh nghiệm của công ty trong nước.............................................................22
1.4.3.
Bài học kinh nghiệm cho Công ty Cổ phần Quản lý và Xây dựng Công trình
Giao thông 236. .............................................................................................................23
1.5.
Kết luận Chƣơng 1. ........................................................................................23
CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI VĂN PHÕNG CÔNG TY CỔ PHẦN QUẢN LÝ VÀ XÂY
DỰNG CÔNG TRÌNH GIAO THÔNG 236 .............................................................25
2.1.
236
Khái quát về công ty Cổ phần Quản lý và Xây dựng công trình giao thông
25
2.1.1.
Quá trình hình thành và phát triển của công ty Cổ phần Quản lý và Xây
dựng công trình giao thông 236 ...................................................................................25
2.1.2.
Chức năng, nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của công ty ..............................25
2.1.3. Cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Quản lý và Xây dựng công trình giao
thông 236 .......................................................................................................................26
2.1.4. Đặc điểm nguồn nhân lực khối văn phòng của Công ty Cổ phần Quản lý và
Xây dựng công trình giao thông 236 ...........................................................................28
2.2.
Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Quản lý và
Xây dựng công trình giao thông 236 ..........................................................................32
2.2.1.
Doanh thu ........................................................................................................33
2.2.2.
Lợi nhuận ........................................................................................................33
2.2.3.
Thuế nộp ngân sách Nhà nước ......................................................................34
2.2.4.
Thu nhập bình quân của người lao động ......................................................34
2.2.5. Ảnh hưởng của kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh tới công tác đào tạo
phát triển nguồn nhân lực ...........................................................................................34
2.3.
Thực trạng công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại văn phòng
Công ty Cổ phần Quản lý và Xây dựng công trình giao thông 236 ........................35
2.3.1.
Số lượng người lao động được dào tạo giai đoạn 2012-2014 .......................35
2.3.2.
Công tác xác định nhu cầu đào tạo ................................................................38
2.3.3.
Công tác xác định mục tiêu đào tạo phát triển ..............................................40
2.3.4.
Công tác lựa chọn đối tượng đào tạo .............................................................41
2.3.5.
Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo ............43
2.3.6.
Lựa chọn giáo viên đào tạo ............................................................................46
2.3.7.
Công tác xác định chi phí đào tạo ..................................................................47
2.3.8.
Đánh giá chương trình và kết quả công tác đào tạo .....................................49
2.4.
Đánh giá thực trạng công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại văn
phòng Công ty Cổ phần Quản lý và Xây dựng công trình giao thông 236 ............52
2.4.1.
Những ưu điểm ...............................................................................................52
2.4.2.
Những hạn chế và nguyên nhân ....................................................................53
2.5.
Tóm tắt chƣơng 2 ...........................................................................................55
CHƢƠNG 3. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO PHÁT
TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN QUẢN LÝ VÀ XÂY
DỰNG CÔNG TRÌNH GIAO THÔNG 236 .............................................................56
3.1.
Định hƣớng đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại công ty .......................56
3.1.1.
Định hướng phát triển sản xuất kinh doanh .................................................56
3.1.2.
Định hướng công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại công ty ..........57
3.2.
Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực ...........57
3.2.1.
Hoàn thiện qui trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực .............................57
3.2.2. Giải pháp khác nhằm hoàn thiện công tác đào tạo phát triển NNL tại văn
phòng công ty ................................................................................................................64
Thang Long University Library
3.3.
Kiến nghị .........................................................................................................65
3.3.1.
Kiến nghị với Nhà nước..................................................................................65
3.3.2.
Kiến nghị với Thành phố Hà Nội ...................................................................65
3.3.3.
Các trung tâm đào tạo nghề ...........................................................................66
3.4.
Tóm tắt chƣơng 3 ...........................................................................................67
KẾT LUẬN…………………………………………………………………………..68
PHỤ LỤC…………………………………………………………………………….69
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ...................................................................76
LỜI MỞ ĐẦU
1.
Tính cấp thiết của đề tài
Nguồn nhân lực được xem là yếu tố quyết định đến sự thành công hay thất bại
của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có thể có công nghệ hiện đại, chất lượng dịch vụ
tốt, cơ sở hạ tầng vững chãi nhưng nếu thiếu lực lượng lao động thì doanh nghiệp đó
khó có thể tồn tại lâu dài và tạo dựng lợi thế cạnh tranh để phát triển. Có thể nói con
người tạo sự khác biệt giữa các doanh nghiệp. Đặc biệt trong thời đại mà khoa học kỹ
thuật phát triển như vũ bão cùng với xu thế toàn cầu hóa hiện nay thì nguồn nhân lực
chất lượng cao là một lợi thế cạnh tranh hàng đầu giúp doanh nghiệp tồn tại, đứng
vững, và phát triển trên thị trường.
Chính vì vậy, đòi hỏi Công ty Cổ phần Quản lý và Xây dựng Công trình Giao
thông 236 phải có những đổi mới về quy trình, chương trình và nội dung đào tạo nhằm
xây dựng được một đội ngũ nguồn lực chất lượng cao.
Đào tạo là một công tác quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực. Thông qua
đào tạo giúp nhân viên xác định rõ nhiệm vụ, trách nhiệm của bản thân, nâng cao kiến
thức và kỹ năng cho nhân viên giúp họ hoàn thành tốt công việc của mình, từ đó giúp
doanh ngày càng phát triển. Nhưng đào tạo như thế nào cho phù hợp thì đó vẫn là một
câu hỏi lớn đối với các doanh nghiệp. Chính vì vậy em đã chọn đề tài: “Hoàn thiện
công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Quản lý và Xây dựng Công
trình Giao thông 236”. Hi vọng qua đề tài, em có thể áp dụng những kiến thức đã học
vào thực tiễn và hiểu rõ công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của doanh
nghiệp.
2.
Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là hoàn thiện công tác đào tạo phát triển nguồn
nhân lực tại Công ty Cổ phần Quản lý và Xây dựng Công trình Giao thông 236 và đề
xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nhân viên ở công ty. Để triển khai
được mục tiêu trên cần triển khai ba mục tiêu cụ thể:
Một là, làm sáng tỏ cơ sở lí luận về công tác đào tạo phát triển nhân lực trong
doanh nghiệp.
Hai là, phân tích, đánh giá thực trạng công tác đào tạo phát triển nguồn nhân
lực của Công ty Cổ phần Quản lý và Xây dựng Công trình Giao thông 236.
Ba là, đưa ra giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực cho
Công ty Cổ phần Quản lý và Xây dựng Công trình Giao thông 236.
3.
Đối tƣợng nghiên cứu
Thang Long University Library
Công tác đào tạo nguồn nhân lực đối với cán bộ quản lý tại Công ty Cổ phần
Quản lý và Xây dựng Công trình Giao thông 236
4.
Phạm vi nghiên cứu
–
Về nội dung: Khóa luận tốt nghiệp tập trung nghiên cứu về công tác đào tạo
phát triển nguồn nhân lực cho cán bộ quản lý trong toàn bộ Công ty
–
Về không gian: Nghiên cứu thực tế được thực hiện tại Công ty Cổ phần Quản
lý và Xây dựng Công trình Giao thông 236 ngõ 83, đường Ngọc Hồi, phường Hoàng
Liệt, quận Hoàng Mai, Hà Nội
–
Về thời gian: Để nghiên cứu đề tài, dữ liệu thực tế được thực hiện từ năm
2012 đến năm 2014
5.
Phƣơng pháp nghiên cứu
–
Phƣơng pháp tra cứu tài liệu: Nghiên cứu tài liệu thứ cấp tại công ty nhằm
hệ thống hóa cơ sở lý luận về quy trình đào tạo và nghiên cứu số liệu, dữ liệu được
phòng Tổ chức – Hành chính của công ty cung cấp.
–
Phƣơng pháp phân tích: Phân tích các nhân tố ảnh hưởng tới công tác đào
tạo phát triển nguồn nhân lực dựa trên cơ sở lý thuyết và thực trạng nguồn nhân lực
của công ty.
–
Phƣơng pháp thu thập dữ liệu sơ cấp: Sử dụng phương pháp điều tra bằng
bảng hỏi với việc lấy mẫu chọn lọc đối với những cán bộ nhân viên văn phòng đã được
cử tham gia các lớp đào tạo. Phiếu điều tra gồm 15 câu hỏi dưới dạng trắc nghiệm với
các phương án trả lời khác nhau. Mục đích của của phiếu điều tra là thu nhập các
thông tin về công tác đào tạo nguồn nhân lực và chính sách phát triển người lao động
sau đào tạo. Phiếu điều tra hợp lệ được thu lại và được tổng hợp thông tin, kết quả điều
tra phục vụ cho việc đưa ra các nhận định về công tác đào tạo phát triển nguồn nhân
lực của Công ty. Các bước thực hiện như sau:
Bƣớc 1: Lập phiếu điều tra trắc nghiệm bao gồm các câu hỏi nhằm điều tra về
công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực của Công ty như: mục tiêu đào tạo, nhu cầu
đào tạo, phương pháp đào tạo và hiệu quả của các chương trình đào tạo.
Bƣớc 2: Trong số 67 lượt cán bộ, nhân viên văn phòng tại Công ty được đi
đào tạo trong năm 2014, phát phiếu điều tra trắc nghiệm đến 65 người trong khoảng
thời gian từ ngày 7/9/2015 đến ngày 10/9/2015.
Bƣớc 3: Thu lại các phiếu điều tra hợp lệ với số lượng phiếu đạt yêu cầu là
Bƣớc 4: Xử lý phiếu điều tra và tổng hợp thông tin bằng tính năng Pivot Table
and Pivot Chart Report trong Microsoft Excel.
6.
Kết cấu
Ngoài phần mở đầu và kết luận, khóa luận gồm có 3 chương:
–
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về đào tạo phát triển nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp.
–
Chƣơng 2: Thực trạng công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại
Công ty Cổ phần Quản lý và Xây dựng Công trình Giao thông 236.
–
Chƣơng 3: Các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo phát triển
nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Quản lý và Xây dựng Công trình Giao thông
236.
Thang Long University Library
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
1. BCH
2. CBNV
3. CT
Ban chấp hành
Cán bộ nhân viên
Công ty
4. ĐT
5. GĐ
Đào tạo
Giám đốc
6. KQTHCV
7. NNL
Kết quả thực hiện công việc
Nguồn nhân lực
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1 So sánh giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ........................................ 6
Bảng 1.2 Tổng kết về các ưu điểm và nhược điểm của các phương pháp đào tạo trong
và ngoài công việc ..................................................................................................... 13
Bảng 2.1 Bảng tổng hợp lao động khối văn phòng Công ty giai đoạn2012-2014 ........ 29
Bảng 2.2 Chỉ tiêu tài chính của công ty từ năm 2012-2014 ........................................ 33
Bảng 2.3 Số liệu đào tạo CBCNV Công ty Cổ phần Quản lý và Xây dựng công trình
giao thông 236 giai đoạn 2012-2014 .......................................................................... 36
Bảng 2.4 Bảng so sánh nhu cầu đào tạo và số lượng đào tạo thực tế Công ty Cổ phần
Quản lý và Xây dựng công trình giao thông 236 ........................................................ 37
Bảng 2.5 Tần suất hoạt động xác định nhu cầu đào tạo tại văn phòng Công ty Cổ phần
Quản lý và Xây dựng công trình giao thông 236 ........................................................ 39
Bảng 2.6 Mức độ kiến thức các khóa đào tạo cung cấp áp dụng vào công việc thực tế41
Bảng 2.7 Kết quả thi nâng ngạch của cán bộ văn phòng ............................................. 42
Bảng 2.8Mục đích tham gia khóa đào tạo của nhân viên văn phòng Công ty ............. 43
Bảng 2.9 Đánh giá của nhân viên về nội dung đào tạo tại văn phòng Công ty Cổ phần
Quản lý và Xây dựng công trình giao thông 236 ........................................................ 44
Bảng 2.10 Ý kiến của nhân viên về phương pháp đào tạo tại Văn phòng Công ty Cổ
phần Quản lý và Xây dựng công trình giao thông 236................................................ 45
Bảng 2.11 Thời gian khóa đào tạo mà nhân viên Văn phòng Công ty Cổ phần Quản lý
và Xây dựng công trình giao thông 236 tham gia. ...................................................... 46
Bảng 2.12 Đánh giá của nhân viên về khả năng truyền đạt của giáo viên ................... 47
Bảng 2.13Chi phí đào tạo khối văn phòng công ty Cổ phần Quản lý và Xây dựng công
trình giao thông 236 giai đoạn 2012 - 2014 ................................................................ 48
Bảng 2.14 Đánh giá của nhân viên về mức độ hỗ trợ khi tham gia đào tạo ................. 49
Bảng 2.15 Đánh giá hiệu quả về công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại Công ty
Cổ phần Quản lý và Xây dựng công trình giao thông 236. ......................................... 50
Bảng 2.16 Chất lượng đào tạo tại Văn phòng Công ty Cổ phần Quản lý và Xây dựng
công trình giao thông 236. ......................................................................................... 51
Bảng 2.17 Sự rõ ràng trong quy định đào tạo tai Văn phòng Công ty Cổ phần Quản lý
và Xây dựng công trình giao thông 236 ..................................................................... 53
Bảng 3.1 Chỉ tiêu kế hoạch Công ty ........................................................................... 56
Bảng 3.2 Bảng phân công công việc của một chuyên viên Phòng TC – HC tại Văn
phòng Công ty Cổ phần Quản lý và Xây dựng công trình giao thông 236. ................. 59
Thang Long University Library
DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ
Sơ đồ 1.1 Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo và phát triển ............................ 8
Sơ đồ 1.2 Quá trình phân tích thực hiện công việc ....................................................... 9
Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức của công ty Cổ phần Quản lý và Xây dựng công trình 236 ............ 26
Biểu đồ 2.1 Tổng số nhân viên văn phòng giai đoạn 2012-2104 ................................ 30
Biểu đồ 2.2 So sánh tỷ lệ nam nữ khối văn phòng tại Công ty năm 2014 ................... 30
Biểu đồ 2.3 So sánh cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi (từ năm 2011 - 2014) .......... 31
Biểu đồ 2.4 So sánh cơ cấu trình độ nguồn nhân lực tại Văn phòng ........................... 32
CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN
LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1.
Khái quát về nguồn nhân lực của doanh nghiệp
1.1.1.
Hoạt động cơ bản của doanh nghiệp
Trong thập niên này quản trị thay đổi được coi là lĩnh vực ưu tiên hàng đầu về
quản trị nguồn nhân lực nhằm giúp các nhân viên và doanh nghiệp linh hoạt thích ứng
với sự biến động mạnh mẽ của môi trường. Hình thành, phát triển các tổ chức học tập
và văn hóa tổ chức phù hợp là các biện pháp hữu hiệu giúp con người mau chóng thích
nghi với thay đổi. Giai đoạn khó khăn này là một thử thách thực sự đối với doanh
nghiệp. Đây chính là lúc nhà lãnh đạo cần phải hành động linh hoạt và khéo léo để làm
cho quá trình thay đổi được diễn ra thuận lợi, hiệu quả và không gây ra tác động tiêu
cực làm ảnh hưởng hay gián đoạn hoạt động kinh doanh.
Tuân theo 6 bước dưới đây, doanh nghiệp sẽ hạn chế được những biến động
xấu nói chung trong thời gian diễn ra một thay đổi nào đó tại công ty mình, đồng thời
đảm bảo việc thay đổi đạt được kết quả tốt nhất:
Bƣớc 1: Thiết lập các mục tiêu cụ thể: Quy trình thay đổi nên được bắt đầu
với những tuyên bố rõ ràng và chi tiết về các mục tiêu mà bạn muốn vươn tới. Các
mục tiêu này nên được trình bày trong bối cảnh tình hình thực tế và liên quan với mục
đích chung của công ty. Điều này yêu cầu hoạt động thông tin và giao tiếp nội bộ phải
được đảm bảo thông suốt để toàn bộ nhân viên đều chắc chắn rằng tập thể của bạn
đang đi đúng hướng, đồng thời các mục tiêu lớn của công ty không mâu thuẫn với nhu
cầu của nhân viên.
Bƣớc 2: Tổ chức và Lên kế hoạch: Để quá trình thay đổi tiến hành thuận lợi,
bạn cần có khả năng và những nguồn lực (tài lực và nhân lực) nhằm phát triển cũng
như truyền tải một cách hiệu quả các kế hoạch thiết kế/tái thiết kế và lịch trình diễn ra
trên thực tế, trong khi vẫn duy trì sự cân bằng giữa một tầm nhìn bao quát và các hoạt
động kinh doanh thường nhật.
Trong trường hợp tái thiết kế, cấu trúc phòng ban hiện tại là yếu tố có ảnh
hưởng quyết định đến thành công của kế hoạch thay đổi nói chung, vì nó phản ánh
phần lớn năng lực lãnh đạo của bạn, giúp bạn uỷ thác trách nhiệm trong khi vẫn tiếp
tục giám sát và kiểm soát các kết quả. Việc sắp xếp lại cấu trúc tổ chức thường chỉ
diễn ra trong giai đoạn quá độ, nhưng lại chiếm một vị trí quan trọng trong cả quá trình
và thường được xem như một thách thức trong bầu không khí của sự thay đổi.
Bƣớc 3: Giao tiếp: Những giao tiếp hiệu quả, cung cấp được lượng thông tin
đầy đủ và kịp thời về các nội dung khác nhau luôn rất cần thiết trong giai đoạn thay
1
Thang Long University Library
đổi. Bạn cần đảm bảo rằng toàn bộ nhân viên trong công ty đã nắm bắt và hiểu rõ
những gì mà bạn muốn truyền tải đến họ. Các kênh thông tin càng đa dạng, thì nguồn
thông tin càng được tiếp cận nhanh hơn, thông tin càng có độ tin cậy cao hơn và mau
chóng dẫn đến hành động hơn. Bằng các phương tiện giao tiếp rõ ràng, một quy trình
hành động trong thời gian diễn ra sự thay đổi sẽ được xác định, những thông tin thích
hợp sẽ được cung cấp và các mục tiêu sẽ được đáp ứng.
Bƣớc 4: Động viên: Động cơ làm việc là sự thúc đẩy hướng đến hành động.
Đây là khái niệm khá phức tạp và thường có nhiều dạng thức, tùy thuộc vào mỗi cá
nhân, tập thể, nhà quản lý, và vào sản phẩm/dịch vụ mà công ty cung cấp. Các chuyên
gia nhân sự cho rằng mức độ tình cảm của mỗi cá nhân hay tập thể hướng tới lãnh đạo
– người “tiếp nhiên liệu” cho động cơ làm việc của họ – sẽ xác định công suất làm
việc của cá nhân hay tập thể đó. Mọi thứ sẽ càng trở nên lý tưởng hơn, nếu có sự hợp
tác trọn vẹn của tất cả những cá nhân hay tập thể có ảnh hưởng trực tiếp tới quy trình
thay đổi, giúp cho các nhà lãnh đạo có một nhận thức sâu rộng và mối quan hệ tốt đẹp
với các tập thể và nhân viên trong công ty.
Bất kỳ sự thay đổi nào cũng sẽ làm xáo trộn hiện trạng đang tồn tại trong công
ty và luôn kéo theo một sức phản kháng nào đó. Việc để các nhân viên chủ chốt tham
gia vào quy trình thiết kế và thực thi sự thay đổi – đặc biệt khi nó liên quan đến sự
thay đổi lớn trong cấu trúc – sẽ giúp bạn giảm bớt khó khăn trong hoạt động quản lý
sự thay đổi.
Bƣớc 5: Phát triển nhân viên: Phát triển con người nên được coi là mục tiêu
hàng đầu của các công ty. Việc phát triển đội ngũ nhân viên hiện tại trong suốt thời
gian chuyển tiếp còn giữ vai trò thiết thực hơn, vì nó sẽ ảnh hưởng lâu dài đến tương
lai và lợi ích của công ty. Các nhà lãnh đạo của chương trình cải cách cần có đủ năng
lực và quyền hành để tạo ra môi trường và cơ hội cho nhân viên thể hiện chính mình,
đồng thời khuyến khích mọi người tự thân phát triển.
Đặt nhân viên vào những ví trí thích hợp với khả năng của họ là một khâu
quan trọng trong thời kỳ quá độ nhằm đảm bảo rằng chính đội ngũ nhân viên sẽ là
những người góp phần vào thành công chung của công ty. Một nhà lãnh đạo có kinh
nghiệm luôn hiểu rằng nhận thức rõ về sự phù hợp của mỗi cá nhân cho từng vị trí
công tác là cơ sở của tất cả những nỗ lực trong hiện tại và trong tương lai. Sự thiếu
quan tâm hay thiếu hiểu biết về việc này có thể khiến bạn tốn kém cả về thời gian và
tiền bạc trong suốt thời gian diễn ra sự thay đổi.
Bƣớc 6: Đánh giá và Phân tích: Các nhà quản lý không chỉ có trách nhiệm
theo dõi, đánh giá và phân tích cả các quy trình diễn ra sự thay đổi, mà còn phải kiểm
tra từng cá nhân trong công ty. Mỗi nhân viên đều phải biết rõ về những thay đổi trong
2
công việc hiện tại của họ, đồng thời họ cũng cần được hướng dẫn để có thể thực thi
các công việc, nhiệm vụ mới. Ngoài ra, nhân viên của bạn cũng phải được tạo điều
kiện và thời gian để điều chỉnh các mục tiêu cá nhân, cải thiện hoạt động và thích nghi
với vị trí mới của họ. Các tiêu chí đánh giá và phân tích nên được thiết kế với mục tiêu
phản ánh viễn cảnh của công ty, trong khi vẫn động viên và khơi mở tính tự giác trong
công việc của mỗi nhân viên.
Để giai đoạn thay đổi diễn ra suôn sẻ và đạt được kết quả như dự tính, có hai
kỹ năng mà doanh nghiệp không thể bỏ qua là kỹ năng lãnh đạo và kỹ năng giao tiếp
giữa các cá nhân, trong đó kỹ năng giao tiếp giữa các cá nhân luôn được coi là quan
trọng hơn. Các nhà lãnh đạo cần chú ý sao cho tất cả mọi nhân viên đều phải được đối
xử công bằng, đồng thời xây dựng những quan hệ làm việc bền vững ở tất cả các cấp
độ. Một nhà lãnh đạo lớn cần có niềm đam mê thực sự trước thành công của toàn bộ
công ty, thân thiện với nhân viên, tạo dựng lòng tin và có luôn cảm thấy thoải mái, lạc
quan trong quá trình thực thi công việc. 11
Có thể phân chia các hoạt động cơ bản của quản trị nguồn nhân lực theo các
hoạt động như sau:
–
Hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp là hoạt động sáng tạo ra sản
phẩm vật chất và dịch vụ cung cấp cho nhu cầu xã hội nhằm mục tiêu sinh lời.
–
Hoạt động marketing: bất kỳ một công ty nào cũng đều phải biết cách phát
hiện những khả năng mới mở ra của thị trường, có như vậy thì mới có thể tồn tại và
phát triển trên thị trường được. Để phát hiện được những khả năng mới mở ra của thị
trường thì công ty cần phải tiến hành nghiên cứu thị trường thông qua việc nghiên cứu,
phân tích marketing.
–
Hoạt động quản lý tài chính là việc sử dụng các thông tin phản ánh chính xác
tình trạng tài chính của một doanh nghiệp để phân tích điểm mạnh điểm yếu của nó và
lập các kế hoạch kinh doanh. Việc quản lý tài chính bao gồm việc lập các kế hoạch tài
chính dài hạn và ngắn hạn, đồng thời quản lý có hiệu quả vốn hoạt động thực của công
ty. Đây là công việc rất quan trọng đối với tất cả các doanh nghiệp bởi vì nó ảnh
hưởng đến cách thức và phương thức mà nhà quản lý thu hút vốn đầu tư để thành lập,
duy trì và mở rộng công việc kinh doanh. Lập kế hoạch tài chính sẽ cho phép qụyết
định lượng nguyên liệu thô doanh nghiệp có thể mua, sản phẩm công ty có thể sản
xuất và khả năng công ty có thể tiếp thị, quảng cáo để bán sản phẩm ra thị trường. Khi
có kế hoạch tài chính, bạn cũng có thể xác được nguồn nhân lực doanh nghiệp cần.
1
Nguồn: Voer.edu.vn
3
Thang Long University Library
–
Hoạt động nhân sự hay còn goi là quản lý nguồn nhân lực: Quản trị nguồn
nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo
phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ
chức lần nhân viên.
1.1.2.
Khái niệm Nguồn nhân lực
1.1.2.1. Nguồn nhân lực của doanh nghiệp
Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người vận dụng trong quá trình
sản xuất được thể hiện thông qua ba chỉ tiêu là thể lực, trí lực và tâm lực.
–
Thể lực chỉ tình trạng sức khỏe của con người như chiều cao, cân nặng, sức
bền. Thể lực của con người phụ thuộc vào nhiều yếu tố như tuổi, giới tính, chế độ ăn
uống, làm việc, nghỉ ngơi…
–
Trí lực chỉ sự hiểu biết khả năng học hỏi, tư duy, vận dụng kiến thức, kỹ
năng…
–
Tâm lực chỉ sự năng động, sáng tạo, thái độ làm việc, lòng tự tin, khả năng thíc
ứng, dễ chuyển đổi, làm việc có tinh thần trách nhiệm với cá nhân, nhóm và tổ chức.
–
Nguồn nhân lực của doanh nghiệp bao gồn tất cả những người lao động làm
việc cho doanh nghiệp và chịu sự quả lý của doanh nghiệp.
Vậy nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở các cá nhân có vai trò
khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Nguồn nhân lực
khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất của con người.2
1.1.2.2. Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
HRM (Human Resource Management) – Quản lý nguồn nhân lực, là một yếu
tố đầu vào hết sức cần thiết nhằm tăng hiệu quả kinh doanh. Theo mô hình EFQM,
tiêu chí HRM đề cập đến các yếu tố như quy hoạch, quản lý và nâng cao năng lực
nguồn nhân lực; xác định, phát triển và duy trì kiến thức và năng lực của người lao
động; khuyến khích sự tham gia và trao quyền cho người lao động. Tất cả các yếu tố
này đều có tác động tới kết quả kinh doanh bởi nhân lực là một loại tài sản cố định
chính của doanh nghiệp. HRM có tác động đặc biệt to lớn trong hoạt động của các
ngành sản xuất chế tạo. 3
2
3
Nguồn: Trần Kim Dung (2011), Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất bản tổng hợp thành phố Hồ Chí Minh
Nguồn: Cakar và Bititci – 2001, Quản trị kiến thức (Knowledge Management)
4
1.2.
Công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp
1.2.1.
Khái niệm công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp
1.2.1.1. Đào tạo phát triển nguồn nhân lực
Mục tiêu của bất kỳ doanh nghiệp nào cũng là sử dụng một cách có hiệu quả
nhất nguồn nhân lực của tổ chức mình. Không một doanh nghiệp nào hoạt động hiệu
quả thiếu hoạt động công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực có vị trí quan trọng, ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực
của doanh nghiệp. Cho nên cần làm rõ đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của doanh
nghiệp.
Có nhiều quan điểm khác nhau về Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhưng
nhìn chung khái niệm đều đề cập đến một quá trình tương tự “Đó chính là quá trình
cho phép con người tiếp thu các kiến thức hoặc các kỹ năng mới và thay đổi các quan
điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công của các cá nhân”4
Phát triển nguồn nhân lực (theo nghĩa rộng) là tổng thể các hoạt động học tập
có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra sự
thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động. Hoạt động đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực bao gồm ba hoạt động đó là: giáo dục, đào tạo và phát triển
–
Giáo dục: Được hiểu là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người bước
vào một nghề nhiệp hoặc sang nghề mới, thích hợp hơn trong tương lai.
–
Đào tạo: Là các hoạt động học tập nhằm giúp người lao động có thể thực hiện
hiệu quả hơn chứ năng, nhiệm vụ của mình. Đó chính là quá trình học tập làm cho
người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập để
nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu
quả hơn.
–
Phát triển: Là những hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước
mắt của người lao động mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những định
hướng phát triển của tổ chức.5
1.2.1.2. Mối quan hệ giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Như vậy giữa đào tạo và phát triển tương tác hỗ trợ lẫn nhau: đối với đào tạo
thì phục vụ cho công việc hiện tại, khắc phục kiến thức, kỹ năng còn thiếu sót, hạn chế
và trong thời gian ngắn. Trong khi đó phát triển phục vụ cho công việc tương lai và
trong thời gian dài.
4
5
Nguồn: Hoàng Văn Hải, Vũ Thùy Dương (2011), Quản trị nhân lực, Nhà xuất bản Thống Kê
Nguồn: Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Vân Điềm (2013), Giáo trình Quản trị nhân lực, ĐH Kinh tế quốc dân
5
Thang Long University Library
Bảng 1.1 So sánh giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực6
Đào tạo
Phát triển
1. Tập trung
Công việc hiện tại
Công việc tương lai
2. Phạm vi
Cá nhân
Cá nhân và Tổ chức
3.Thời gian
Ngắn hạn
Dài hạn
4. Mục đích
Khắc phục sự thiếu hụt về kiến Chuẩn bị chi tương lai
thức và kỹ năng hiện tại
1.2.1.3. Vai trò của đào tạo phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo nguồn nhân lực giữ vai trò quan trọng trong sự thành công và phát
triển của doanh nghiệp vì đào tạo nguồn nhân lực sẽ đảm bảo cho nguồn nhân lực của
doanh nghiệp có thể thích ứng và theo sát sự phát triển của khoa học kỹ thuật và công
nghệ, đảm bảo cho doanh nghiệp có một lực lượng lao động giỏi, hoàn thành thắng lợi
các mục tiêu của doanh nghiệp, đặc biệt trong giai đoạn hiện nay khi thế giới đang dần
chuyển sang một phương thức sản xuất mới làm cho các doanh nghiệp muốn tồn tại thì
phải thích ứng tốt đối với môi trường kinh doanh và phải đáp ứng được yêu cầu của
cạnh tranh.
Đào tạo nguồn nhân lực không chỉ có vai trò quan trọng đối với doanh nghiệp
mà còn đối với bản thân nhân viên. Tạo được sự gắn bó giữa người lao động và doanh
nghiệp, giúp người lao động có tính chuyên nghiệp trong công việc. Đáp ứng nhu cầu
và nguyện vọng phát triển của người lao động. Tạo cho người lao động có cách nhìn,
cách tư duy mới trong công việc của họ là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người
lao động trong công việc.
Đào tạo không chỉ là yếu tố tiêu dùng (cần chi phí để đào tạo) mà chính là đầu
tư. Đầu tư vào nguồn vốn nhân lực chính là xu hướng hiện nay. Vì nó tạo cơ hội cho
người lao động được hưởng mức lương cao hơn, thỏa mãn nghề nghiệp cao hơn. Sau
quá trình đó, cung cấp sức lao động có chất lượng, năng suất cao là một yếu tố quan
trọng cho tăng trưởng kinh tế nhằm đáp ứng nhu cầu tồn tại và phát triển của tổ chức.
1.2.1.4. Những nguyên tắc cơ bản trong đào tạo phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực dựa trên 4 nguyên tắc sau:
–
Năng lực phát triển của con ngƣời: Con người sống hoàn toàn có năng lực
để phát triển, mọi người trong doanh nghiệp đều có khả năng phát triển và sẽ cố gắng
thường xuyên phát triển để giữ vững sự tăng trưởng của doanh nghiệp cũng như các cá
nhân. Con người luôn luôn có sự thích nghi cao đối với điều kiện, khi ngoại cảnh liên
6
Nguồn: Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Vân Điềm (2013), Giáo trình Quản trị nhân lực, ĐH Kinh tế quốc dân
6
tục thay đổi, tri thức khoa học phát triển thích nghi cao đối với điều kiện, khi ngoại
cảnh liên tục thay đổi, tri thức khoa học phát triển thì nhu cầu phát triển về mặt trí tuệ
của con người là tất yếu.
–
Giá trị riêng của mỗi ngƣời: Mỗi người đều có giá trị riêng vì vậy mỗi người
là một con người cụ thể, khác với người khác và đều có khả năng đóng góp sáng kiến.
–
Sự kết hợp giữa lợi ích ngƣời lao động và lợi ích tổ chức: Lợi ích của người
lao động và những mục tiêu của tổ chức có thể kết hợp được với nhau, những mục tiêu
của tổ chức và phát triển nguồn nhân lực bao gồm: động viên, khuyến khích mọi thành
viên cố gắng tăng cường sự đóng góp của họ cho tổ chức, thu hút và sử dụng tốt những
người có đủ năng lực trình độ đạt được giá trị lớn nhất thông qua những sản phẩm của
người lao động làm ra để bù lại những chi phí bỏ ra cho đào tạo và phát triển họ. Mặt
khác những mong muốn của người lao động qua đào tạo và phát triển là: ổn định để
phát triển, có những cơ hội tiến bộ, thăng chức, có những vị trí làm việc thuận lợi mà ở
đó có thể đóng góp, cống hiến được nhiều nhất, được cung cấp những thông tin về đào
tạo có liên quan đến họ. Khi nhu cầu cơ bản của họ được thừa nhận và đảm bảo. Các
thành viên trong tổ chức sẽ phấn khởi làm việc.
–
Đầu tƣ vào đào tạo và phát triển NNL: Phát triển nguồn nhân lực và đào tạo
người lao động là một sự đầu tư sẽ sinh lời đáng kể vì phát triển vào đào tạo nguồn
nhân lực là những phương tiện để đạt được sự phát triển doanh nghiệp có hiệu quả
nhất.
1.2.2.
Nội dung công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Quy trình đào tạo phát triển bao gồm bảy bước được thực hiện trong sơ đồ sau:
7
Thang Long University Library
Xác định mục tiêu đào tạo
Lựa chọn nguồn từ bên ngoài/Môi
trường bên trong và chính sách nhân sự
Đánh giá lại nếu cần thiết
Xác định nhu cầu đào tạo
mục tiêu
Các quy trình đánh giá được xác định phần nào bởi sự có thể đo lường được các
Sơ đồ 1.1 Trình tự xây dựng một chƣơng trình đào tạo và phát triển7
Xác định chương trình đào tạo và lựa
chọn phương pháp đào tạo
Lựa chọn giáo viên đào tạo
Dự tính đào tạo và phát triển/Đánh giá
THCV chi phí đào tạo
Thiết lập quy trình đánh giá
(
1.2.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo
Đây là bước đầu tiên trong quy trình đào tạo phát triển, nhưng nó đóng một vai
trò vô cùng quan trọng trong việc quyết định công tác này có thành công hay không.
Để xác định đúng nhu cầu đào tạo trong doanh nghiệp, chúng ta cần phải trả lời chính
xác các câu hỏi đó là: Khi nào cần đào tạo? Bộ phận, phòng ban nào cần đào tạo? Đào
tạo kỹ năng nào? Đào tạo cho loại lao động nào, quản lý hay công nhân và số lượng là
bao nhiêu? Để trả lời các câu hỏi trên chúng ta cần phải tiến hành phân tích tổ chức,
phân tích nhiệm vụ, công việc và phân tích con người.
7
Nguồn: Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Vân Điềm (2013), Giáo trình quản trị nhân lực, ĐH Kinh tế quốc dân
8
Sơ đồ 1.2 Quá trình phân tích thực hiện công việc8
1. Đánh giá thực hiện công
2. Xác định vấn đề chưa biết
Chưa
làm hay không muốn làm
biết làm
Không
muốn
3. Đặt ra các tiêu chuẩn mẫu
9. Khuyến khích nhân
viên
4. Loai bỏ những cản trở
Khi thực hiện công việc
5. Thực hành
6. Đào tạo
8. Thuyên chuyển hoặc nghỉ
việc
7. Thay đổi công việc
a)
Phân tích nhu cầu đào tạo
–
Phân tích doanh nghiệp: Là việc đánh giá xem xét công tác đào tạo phát triển
có phù hợp với chiến lược sản xuất kinh doanh, phương hướng phát triển và nguồn lực
của công ty hay không. Dựa vào kế hoạch nhân lực của tổ chức và cơ cấu nhân lực để
xác định số lượng, loại lao động và kỹ năng kiến thức cần đào tạo. Bên cạnh đó, quan
điểm của những người lãnh đạo cũng như cơ sở cần thiết để xác định nhu cầu đào tạo.
–
Phân tích con người: Khi phân tích con người, chúng ta đặc biệt phải chú ý
xác định rõ ba vấn đề sau:
Khi nhân viên thể hiện có những yếu kém trong kết quả công việc, thì người
làm công tác nhân lực cần phải chỉ rõ nguyên nhân gây ra những yếu kém này. Có thể
xác định thông qua phân tích công việc và đánh giá tình hình thực hiện công việc, để
tìm ra nguyên nhân là thiếu kiến thức kỹ năng hay do công tác tạo động lực, thiết kế
công việc… chưa hiệu quả và hợp lý.
8
Nguồn: Voer.edu.vn
9
Thang Long University Library
Vấn đề cũng không kém phần quan trọng đó là tìm ra ai là đối tượng cần được
đào tạo, nếu xác định không chính xác sẽ gây ra những lãng phí về thời gian, tài chính
và công sức…
Sau khi xác định đối tượng rồi, tiếp theo cần phải xem xét người đó có sẵn
sàng đối với công tác đào tạo không. Kết quả đào tạo sẽ cao hơn đối với người sẵn
sàng tiếp nhận bổ sung thêm kỹ năng, kiến thức.
–
Phân tích công việc và nhiệm vụ: Mỗi công việc, nhiệm vụ lại đòi hỏi những
kỹ năng, kiến thức ở mức độ khác nhau. Vì vậy, thông qua việc phân tích công việc
cần phải chỉ rõ ra các hành vi, kỹ năng, kiến thức cần được đào tạo để thực hiện công
việc tốt nhất.
b)
Xác định nhu cầu đào tạo cán bộ chuyên môn
Cán bộ chuyên môn là những người được đào tạo tại các trường ĐH trở lên với
trình độ học vấn cao, có khả năng lãnh đạo, quản lý chuyên môn nghiệp vụ của mình.
Các phương pháp xác định nhu cầu đào tạo nói chung đều có thể sử dụng để xác định
nhu cầu đào tạo cho các cán bộ chuyên môn. Nhu cầu đào tạo cán bộ chuyên môn phụ
thuộc trực tiếp vào chiến lược, chính sách quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
1.2.2.2. Xác định mục tiêu đào tạo
Trước khi một chương trình đào tạo bất kỳ nào được tiến hành, chúng ta cũng
cần phải xác định mục tiêu cho khóa đào tạo đó một cách rõ ràng. Mục tiêu hướng về
những gì cần đạt được sau đào tạo bao gồm: Số lượng, cơ cấu học viện; Thời gian đào
tạo trong bao lâu; Những kỹ năng cần được đào tạo và trình độ kỹ năng đạt được sau
đào tạo.
1.2.2.3. Lựa chọn đối tượng đào tạo
Là công việc lựa chọn cụ thể người tham gia vào quá trình đào tạo, dựa trên cơ
sở nghiên cứu:
–
Động cơ và nhu cầu đào tạo của từng người
–
Mục tiêu, nội dung, phương pháp cảu khóa đào tạo dược tổ chức
–
Trình độ và khả năng nghề nghiệp của người lao động
–
Tác dụng của công tác đào tạo đối với người lao động và kết quả thực hiện
công việc
–
Những quy chế, chính sách đào tạo trong doanh nghiệp
1.2.2.4. Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo
Một chương trình đào tạo bao gồm đày đủ các môn học, các bài giảng để cung
cấp thêm những kỹ năng, kiến thức cần thiết. Thông qua các mục tiêu, nhu cầu đạo tạo
10
để xây dựng chương trình đào tạo phù hợp, nhằm xác định những kiến thức, kỹ năng
cần được đào tạo, thứ tự các môn học…
Sau khi xây dựng chương trình đào tạo phải tiến hành lựa chọn phương pháp
đào tạo phù hợp. Để thực hiện việc đào tạo với những nội dung và mục tiêu khác nhau,
có thể lựa chọn các phương pháp đào tạo phù hợp với đối tượng được đào tạo, mục
tiêu đào tạo, nội dung chương trình đào tạo…
Có nhiều phương pháp để tạo cho người lao động. Mỗi một phương pháp có
cách thực hiện, ưu nhược điểm riêng mà các doanh nghiệp cần cân nhắc để phù hợp
với điều kiện công việc, đặc điểm về lao động và về nguồn tài chính của mình. Hầu hết
các chương trình đào tạo đều sử dụng một vài phương pháp đào tạo vì không có
phương pháp nào phù hợp tốt nhất với từng mục đích. Trên thực tế, các tổ chức đang
gia tăng sử dụng sự phù hợp giữa các phương pháp đào tạo. Các phương pháp đào tạo
thường được sử dụng như: đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc, đào tạo theo kiểu học
nghề, kèm cặp và chỉ bảo, luân chuyển và thuyên chuyển công tác, tổ chức lớp cạnh
doanh nghiệp, cử đi học trường chính quy, hội thảo, hội nghi, đào tạo theo kiểu
chương trình khóa đào tạo từ xa…
Các phương pháp đào tạo:
a)
Đào tạo trong công việc: Phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc,
những kiến thức kỹ năng sẽ được tích lũy qua thực tế thực hiện công việc qua sự
hướng dẫn của người có kinh nghiệm lành nghề. Phương pháp đào tạo trong công việc
bao gồm:
–
Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc: dạy các kỹ năng thực hiện công việc cho
hầu hết công nhân sản xuất và cả một sô quản lý. Đào tạo giới thiệu và giải thích về
mục tiêu công việc và chỉ dẫn cho tới khi làm thành thạo.
–
Đào tạo theo kiểu học nghề: học lý thuyết trên lớp và sau khi nắm bắt được lý
thuyết được các công nhân lành nghề hướng dẫn thực hành và làm việc cho tới khi
quen và thành thạo công việc.
–
Kèm cặp và chỉ bảo: dành cho cán bộ quản lý và giám sát có thể học các kiến
thức kỹ năng cần thiết qua các nhà quản lý giỏi hơn. Có thể kèm cặp chỉ bởi người
lãnh đạo trực tiếp hoặc kèm cặp bởi một số cố vấn hoặc kèm cặp bởi người quản lý có
kinh nghiệm.
–
Luân chuyển và thuyên chuyển công việc: nhằm cung cấp cho nhân viên
nhiều kỹ năng từ nhiều nghề khác nhau. Chính những kiến thức và kỹ năng thu được
đó sẽ giúp cho họ có thể đảm nhiệm chức vụ cao trong tương lai. Có thể chuyển đối
tượng đào tạo tới nhận cương vị quản lý hoặc nhận cương vị công tác mới, ngoài lĩnh
11
Thang Long University Library
vực hoặc người quản lý được luân chuyển công việc trong nội bộ một nghề chuyên
môn.
b)
Đào tạo ngoài công việc: Đây là phương pháp mà học viên được đào tạo tách
ra khỏi sự thực hiện công việc thực tế. Phương pháp đào tạo ngoài công việc bao gồm:
–
Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp: chương trình đào tạo có hai phần đó là
lý thuyết và thực hành. Phần lý thuyết được giảng tập trung do các kỹ sư, cán bộ kỹ
thuật phụ trách. Còn phần thực hành tiến hành tại các xưởng dưới sự hướng dẫn các kỹ
sư lành nghề.
–
Cử đi học các trường chính quy: Đây là phương pháp mà học viên được trang
bị kiến thức và thực hành đầy đủ và có bài bản nhưng lại tốn nhiều chi phí và thời
gian. Các doanh nghiệp sẽ cử người lao động của mình đến học tập tại các trường dạy
nghề hoặc quản lý do các bộ, ngành hoặc do trung tâm tổ chức.
–
Các bài giảng các hội nghị và các hội thảo: Tổ chức ngay tại doanh nghiệp
hoặc bên ngoài doanh nghiệp và trong các buổi hội thảo này các học viên sẽ trực tiếp
thảo luận và sẽ học được các kiến thức và kỹ năng cần thiết.
–
Đào tạo theo kiểu chương trình hóa có sự trợ giúp máy tính: Đây là phương
pháp áp dụng khoa học kỹ thuật vào chương trình đào tạo. Các kiến thức kỹ năng sẽ
được viết sẵn trên các phần mềm máy tính và người học sẽ làm theo các bước hướng
dẫn mà phần mềm đó hướng dẫn mà không cần có người hướng dẫn.
Đào tạo theo phương pháp từ xa: Đây là phương pháp mà người học và
–
người dạy không cần gặp nhau trực tiếp mà vẫn có thể trao đổi và truyền đạt kiến thức
thông qua đĩa CD, internet…
–
Đào tạo theo kỹ năng xử lý giấy tờ: Đây là kiểu bài tập giúp cho người quản
lý học cách ra quyết định đúng đắn và nhanh chóng kịp thời thông qua các bài ghi nhớ,
báo cáo….
12
