Hoàn thiện công tác tạo động lực cho lao động quản lý tại công ty TNHH phụ tùng xe máy, ô tô goshi thăng long
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (4.58 MB, 86 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG
----o0o----
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
ĐỀ TÀI:
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC
CHO LAO ĐỘNG QUẢN LÝ TẠI CÔNG TY
TNHH PHỤ TÙNG XE MÁY, Ô TÔ
GOSHI – THĂNG LONG
SINH VIÊN THỰC HIỆN
: PHẠM PHƢƠNG NGA
MÃ SINH VIÊN
: A20671
CHUYÊN NGÀNH
: QUẢN TRỊ KINH DOANH
HÀ NỘI – 2015
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG
----o0o----
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
ĐỀ TÀI:
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC
CHO LAO ĐỘNG QUẢN LÝ TẠI CÔNG TY
TNHH PHỤ TÙNG XE MÁY, Ô TÔ
GOSHI – THĂNG LONG
GIẢNG VIÊN HƢỚNG DẪN
: Th.S TRƢƠNG ĐỨC THAO
SINH VIÊN THỰC HIỆN
: PHẠM PHƢƠNG NGA
MÃ SINH VIÊN
: A20671
CHUYÊN NGÀNH
: QUẢN TRỊ KINH DOANH
HÀ NỘI – 2015
Thang Long University Library
LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành luận văn này, em xin gửi lời cảm ơn tới các giảng viên trường Đại
học Thăng Long, các thầy cô là người nhiệt tình giảng dạy và truyền đạt những kiến
thức bổ ích trong suốt thời gian em học tập tại trường, giúp em có thể hoàn thành tốt
quá trình học tập của mình.
Đặc biệt, em xin gửi lời cảm ơn tới Thạc sỹ Trương Đức Thao đã hướng dẫn tận
tình chỉ bảo, giúp đỡ em hoàn thành khóa luận này. Đồng thời, em xin chân thành cảm
ơn các cô chú, anh chị trong công ty TNHH phụ tùng xe máy ô tô Goshi - Thăng Long
đã tạo điều kiện giúp đỡ em trong suốt quá trình thực tập. Một lần nữa em xin cảm ơn
chân thành đến quý các thầy cô trường Đại học Thăng Long đã chỉ bảo tận tình không
chỉ ở những kiến thức chuyên môn mà còn chia sẻ những kinh nghiệm, kỹ năng sống
làm nền tảng để em có thể đương đầu với những thử thách, khó khăn khi bước vào một
môi trường mới đầy cạnh tranh ngoài xã hội. Trong thời gian thực tập tại công ty
TNHH phụ tùng xe máy ô tô Goshi - Thăng Long đã giúp em hiểu sâu hơn về kiến
thức đã học ở trường đồng thời bổ sung thêm những kiến thúc mà em chưa được học,
đó là hàng trang vô cùng quý báu cho em khi rời ghế nhà trường cũng như công việc
trong tương lai.
Với sự hiểu biết, kiến thức, khả năng lý luận còn hạn chế nên không thể tránh
khỏi những thiếu sót, em rất mong nhận được sự chỉ dẫn và đóng góp của các thầy cô
giáo để khóa luận tốt nghiệp của em được hoàn thiện hơn.
Em xin chân thành cảm ơn!
Hà nội, ngày 24 tháng 10 năm 2015
Sinh viên
Phạm Phương Nga
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan Khóa luận tốt nghiệp này do tự bản thân thực hiện có sự hỗ trợ
của giáo viên hướng dẫn và không sao chép các công trình nghiên cứu của người khác.
Các dữ liệu thông tin thứ cấp sử dụng trong Khóa luận là có nguồn gốc và được trích
dẫn rõ ràng.
Tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm về lời cam đoan này!
Sinh viên
(Chữ ký)
Phạm Phương Nga
Thang Long University Library
MỤC LỤC
CHƢƠNG 1.TỔNG QUAN CÁC NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ
TÀI .........................................................................................................................1
1.1 Tổng quan các công trình nghiên cứu ở nƣớc ngoài ...................................... 1
1.2 Tổng quan các công trình nghiên cứu ở trong nƣớc ...................................... 2
CHƢƠNG 2.MỘT SỐ LÍ LUẬN CHUNG VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO
NHÂN VIÊN QUẢN LÝ TRONG DOANH NGHIỆP .....................................6
2.1 Lý luận về động lực và công tác tạo động lực trong doanh nghiệp .............. 6
2.1.1 Lý luận về động lực ............................................................................................ 6
2.1.1.1
Khái niệm động lực ...................................................................................... 6
2.1.1.2
Phân biệt động lực và động cơ ..................................................................... 7
2.1.2 Lý luận về tạo động lực lao động ...................................................................... 8
2.1.2.1
Khái niệm tạo động lực ................................................................................ 8
2.1.2.2
Vai trò của tạo động lực trong doanh nghiệp .............................................. 9
2.1.3 Các thành tố tạo động lực ................................................................................ 11
2.2 Một số lý thuyết tạo động lực ......................................................................... 12
2.2.1 Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow (1943) ......................................... 12
2.2.2 Học thuyết hai nhóm yếu tố của Frederichk Herzberg ................................. 15
2.2.3 Học thuyết về sự kỳ vọng của Victor Vroom (1964) ...................................... 17
2.2.4 Học thuyết công bằng của Stacy Adams (1965)............................................. 19
2.2.5 Học thuyết về sự thành đạt, liên kết, quyền lực của McClelland ................. 20
2.3 Các yếu tố ảnh hƣởng tới động lực làm việc của nhân viên quản lý trong
doanh nghiệp ........................................................................................................... 21
2.3.1 Các yếu tố từ môi trường bên ngoài doanh nghiệp ....................................... 21
2.3.2 Các yếu tố thuộc bản thân doanh nghiệp ....................................................... 22
2.3.3 Các yếu tố từ bản thân người lao động .......................................................... 25
CHƢƠNG 3.THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG
QUẢN LÝ TẠI CÔNG TY TNHH GOSHI – THĂNG LONG .....................29
3.1 Giới thiệu chung về công ty Goshi – Thăng Long ........................................ 29
3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty ................................................ 29
3.1.1.1
Giới thiệu khái quát về công ty .................................................................. 29
3.1.1.2
Quá trình hình thành và phát triển của công ty ......................................... 30
3.1.2 Ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp................................................... 31
3.1.3 Cơ cấu tổ chức của công ty Goshi – Thăng Long ......................................... 31
3.1.3.1
Sơ đồ tổ chức công ty Goshi – Thăng Long ............................................... 31
3.1.3.2
Chức năng và nhiệm vụ của các bộ phận .................................................. 32
3.1.4 Tình hình sản xuất chung của công ty TNHH phụ tùng xe máy, ô tô GTA 34
3.2 Tình hình lao động tại công ty phụ tùng xe máy,ô tô Goshi – Thăng Long36
3.2.1 Cơ cấu lao động của công ty GTA .................................................................. 36
3.2.2 Cơ cấu lao động quản lý công ty Goshi – Thăng Long ................................. 39
3.2.2.1
Cơ cấu lao động phân theo đối tượng tác động ......................................... 39
3.2.2.2
Cơ cấu lao động quản lý theo chức vụ tại công ty Goshi - Thăng Long ... 40
3.2.2.3
Cơ cấu lao động quản lý theo giới tính ...................................................... 42
3.2.2.4
Cơ cấu lao động quản lý theo độ tuổi ........................................................ 43
3.2.2.5
Cơ cấu lao động quản lý theo thu nhập ..................................................... 45
3.3 Tình hình công tác tạo động lực cho lao động quản lý tại Công ty TNHH
phụ tùng xe máy, ô tô Goshi – Thăng Long ......................................................... 46
3.3.1 Tạo động lực bằng việc sử dụng các yếu tố vật chất ..................................... 46
3.3.1.1
Chính sách trả lương cho nhân viên .......................................................... 46
3.3.1.2
Chính sách phân phối tiền thưởng lao động quản lý ................................. 48
3.3.1.3
Chế độ phúc lợi, khác ................................................................................. 48
3.3.2 Tạo động lực bằng việc sử dụng các yếu tố kích thích tinh thần ................. 49
3.3.2.1
Phân công và bố trí công việc .................................................................... 49
3.3.2.2
Công tác đào tạo và phát triển ................................................................... 50
3.3.2.3
Công tác đánh giá thành tích nhân viên .................................................... 54
3.3.2.4
Sự thăng tiến............................................................................................... 55
3.3.2.5
Môi trường làm việc và điều kiện làm việc ................................................ 56
3.3.2.6
Môi trường văn hóa tại doanh nghiệp ....................................................... 57
3.4 Đánh giá chung về công tác tạo động lực cho lao động quản lý tại công ty
Goshi – Thăng Long ............................................................................................... 57
3.4.1 Một số mặt tích cực .......................................................................................... 58
3.4.2 Một số tồn tại và nguyên nhân: ....................................................................... 58
Thang Long University Library
CHƢƠNG 4.MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA LAO ĐỘNG QUẢN LÝ TẠI CÔNG TY
TNHH GOSHI – THĂNG LONG.....................................................................61
4.1 Môi trƣờng kinh doanh của Công ty Goshi – Thăng Long ......................... 61
4.2 Phƣơng hƣớng phát triển của công ty Goshi – Thăng Long trong những
năm tới ..................................................................................................................... 63
4.3 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực của lao động quản
lý tại Công ty Goshi – Thăng Long ....................................................................... 64
4.3.1 Hoàn thiện công tác trả lương, thưởng .......................................................... 64
4.3.2 Hoàn thiện công tác sắp xếp và bố trí công việc phù hợp lao động quản lý 67
4.3.3 Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển ..................................................... 68
4.3.4 Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc ....................................... 69
4.3.5 Hoàn thiện công tác xác định nhu cầu của lao động quản lý ...................... 71
4.3.6 Thay đổi cơ cấu lao động quản lý theo độ tuổi .............................................. 72
DANH MỤC VIẾT TẮT
Ký hiệu viết tắt
Tên đầy đủ
CBNV
Cán bộ nhân viên
GTA
Goshi – Thăng Long
NXB
Nhà xuất bản
TNHH
Trách nhiệm hữu hạn
PGS.TS
Phó giáo sư tiến sỹ
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, BÀNG BIỂU, ĐỒ THỊ
1. Sơ đồ
Sơ đồ 1.1. Quan hệ giữa các biến xác định động lực lao động trong học thuyết kỳ
vọng của Victor Vroom ........................................................................................17
Sơ đồ 3.1. Cơ cấu tổ chức của công ty Goshi – Thăng Long...............................32
2. Biểu đồ
Biểu đồ 1.1. Tháp nhu cầu của Maslow ...............................................................13
Biểu đồ 3.1. So sánh lao động trực tiếp và lao động gián tiếp năm 20122014 ....39
Biểu đồ 3.2. Cơ cấu lao động quản lý theo giới tính của công ty GTA từ năm
2012 – 2014 ..........................................................................................................42
Biểu đồ 3.3. Cơ cấu lao động quản lý theo độ tuổi của công ty GTA .................44
3. Bảng
Bảng 3. 1 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh Công ty GTA năm 2012 - 2014 34
Bảng 3.2. Cơ cấu lao động theo trình độ, giới tính lao động của công ty ............36
Bảng 3.3. Cơ cấu lao động phân theo đối tượng lao động của công ty................39
Bảng 3.4. Cơ cấu lao động quản lý theo chức vụ của công ty GTA ....................40
Bảng 3.5. Cơ cấu lao động quản lý phân theo giới tính công ty GTA .................42
Bảng 3.6. Cơ cấu lao động quản lý theo độ tuổi của công ty GTA năm 2012-2014 ..43
Bảng 3.7.Bảng thu nhập bình quần một tháng của lao động quản lý công ty ......45
Bảng 3.8. Lương tháng theo trình độ năm 2012 - 2014 .......................................47
Bảng 3.9. Lương tháng theo cấp bậc năm 2012 - 2014........................................47
Bảng 3.10. Số lần và tổng chi phí đào tạo năm 2012 - 2014 ...............................51
Bảng 4.1. Dự kiến thưởng, phạt ...........................................................................65
Bảng 4.2. Dự tính chi phí tiết kiệm ......................................................................66
Thang Long University Library
GIỚI THIỆU
1. Lý do chọn đề tài
Để tồn tại, phát triển trong cuộc cạnh tranh gay gắt trên thị trường, các doanh
nghiệp luôn tìm cách nâng cao năng suất lao động và hiệu quả kinh doanh. Để đạt được
mục tiêu đó các doanh nghiệp cần phải sử dụng nhiều nguồn lực như: nhân lực, tài lực, vật
lực và thông tin. Trong đó, nhân lực đã, đang và sẽ vẫn là nguồn lực quan trọng nhất
quyết định đến sự thành bại của doanh nghiệp.
Với vai trò quan trọng đó, các doanh nghiệp đang ngày càng quan tâm hơn tới
công tác xây dựng và phát triển nguồn nhân lực. Trong đó, họ đặc biệt quân tâm đến
các đối tượng lao động quản lý. Bởi vì, trong mỗi doanh nghiệp nhân lực là đầu vào
quan trọng nhất, quyết định quá trình kết hợp các nguồn lực khác một cách có hiệu quả
để tạo ra sản phẩm đáp ứng yêu cầu khách hàng, trong đó lao động quản lý quyết định
hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh, quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh
nghiệp bởi vai trò quan trọng trong lập kế hoạch, tổ chức, điều hành và kiểm soát các
hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm đạt được mục tiêu.
Con người là yếu tố quyết định đến sự thành bại của một tổ chức, cũng với ý
nghĩa lớn lao như thế, việc làm thế nào để lao động quản lý có thể phát huy được
những phẩm chất của mình để từ đó làm cho tổ chức có thể lớn mạnh hơn không phải
là một điều dễ. Mà mỗi người quản lý có những tâm lý khác nhau, do đó để có thể
thống nhất các lao động quan lý trong một công ty, tạo ra được một mục đích chung
cho tổ chức thì phải có những phương pháp và cách thức thật khéo léo, tác động vào
những nhu cầu và mục đích của người lao động. Suy cho cùng, người lao động làm
việc là để thoả mãn những lợi ích và nhu cầu mà mình đặt ra cho bản thân và gia đình,
vì thế doanh nghiệp nào biết cách tác động vào những yếu tố đó thì đã thành công
trong việc kích thích họ làm việc và cống hiến cho tổ chức, đây là mục đích cuối cùng
và cũng là quan trọng nhất không chỉ của một doanh nghiệp mà của tất cả các doanh
nghiệp đang tồn tại và phát triển trên thị trường.
Công ty Goshi – Thăng Long hoạt động kinh doanh trong ngành sản xuất phụ
tùng xe máy, ô tô luôn coi đội ngũ nhân viên là cốt lõi. Nhưng công tác tạo động lực
cho lao động quản lý còn chưa được quan tâm đúng mức làm cho động lực làm việc
của lao động quản lý của công ty chưa cao, hiệu quả làm việc thấp, khó có thể đáp ứng
với yêu cầu phát triển ngành trong thời gian tới. Xuất phát từ thực tế đó,tác giả lựa
chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác tạo động lực cho lao động quản lý tại Công ty
TNHH phụ tùng xe máy, ô tô Goshi – Thăng Long” làm đề tài cho khóa luận tốt
nghiệp của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1. Mục tiêu khoa học
Hệ thống hoá những lý luận cơ bản về động lực lao động, tạo động lực lao động
nói chung và lao động quản lý nói riêng.
Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của lao động quản lý.
Chỉ ra được yếu tố chủ yếu tác động tới động lực làm việc của người lao động
quản lý.
2.2. Mục tiêu thực tiễn
Trên cơ sở những lý luận cơ bản về tạo động lực lao động, phân tích và đánh giá
thực trạng công tác tạo động lực làm việc của lao động quản lý.
Chỉ ra được những mặt tích cựu, tồn tại và nguyên nhân trong công tác nâng cao
động lực làm việc.
Đề xuất một số giải pháp nâng cao công tác tạo động lực cho lao động quản lý
tại công ty Goshi – Thăng Long.
3. Phạm vi và đối tƣợng nghiên cứu
3.1. Đối tƣợng nghiên cứu
Lao động quản lý và công tác tạo động lực cho lao động quản lý tại công ty
TNHH phụ tùng xe máy, ô tô Goshi – Thăng Long.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
Không gian: lao động quản lý tại Công ty Goshi – Thăng Long.
Phạm vi về nội dung nghiên cứu: Trong thời gian từ năm 2012 – 2014.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu định tính: thu thập số liệu thống kê, từ đó dựa trên
những lý luận và đưa ra các phân tích, nhận xét nhằm sáng tỏ vấn đề nghiên cứu.
5. Kết cấu của khóa luận
Khóa luận tốt nghiệp bao gồm 4 chương:
Chương 1: Tổng quan các nghiên cứu liên quan đến đề tài.
Chương 2: Một số lí luận chung về tạo động lực cho nhân viên quản lý trong
doanh nghiệp.
Chương 3: Thực trạng công tác tạo động lực lao động quản lý tại Công ty TNHH
Goshi – Thăng Long.
Chương 4: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác động lực làm việc của lao
động quản lý tại Công ty TNHH Goshi – Thăng Long.
Thang Long University Library
CHƢƠNG 1. TỔNG QUAN CÁC NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI
1.1 Tổng quan các công trình nghiên cứu ở nƣớc ngoài
Chủ đề tạo động lực làm việc đã được các nhà nghiên cứu tâm lý xã hội học, chủ
doanh nghiệp… đặt nhiều mối quan tâm từ ngay sau khi các mạng công nghiệp hóa
bùng nổ ở phương Tây. Những nghiên cứu về nhu cầu, động lực, động cơ ở một số nơi
làm việc khác nhau như nhà nước, doanh nghiệp tư nhân…đã giải thích nguồn gốc về
hành vi, các yếu tố thúc đẩy hành vi của con người trong những môi trường làm việc
khác nhau. Dưới đây là một số công trình nghiên cứu trong nước và thế giới:
Theo hướng tâm lý học hành vi: Các tác giả Alfred Adler, Erik Erikson tiếp cận
theo hướng này họ cho rằng bản năng, mặc cảm về sự thua kém là những động lực
thúc đẩy con người cố gắng làm việc, những yếu tố liên quan tới động lực thúc đẩy
con người hoạt động thuộc về chính bản thân con người. Các tác giả này nhấn mạnh
động lực của con người chính là do các yếu tố bên trong của mỗi người thậm trí là do
di truyền. Tuy nhiên tác giả cho rằng không phải tất cả những yếu tố này đều trở thành
động lực thúc đẩy con người hoạt động vì con người biết nhận thức, đánh giá và chọn
lọc các yếu tố sao cho phù hợp với xu hướng phát triển của bản thân, sao cho phù hợp
với các điều điện môi trường khác...hoặc cũng có thể là do các yếu tố thuộc môi
trường bên ngoài tác động làm cho con người xuất hiện các nhu cầu và từ đó thúc giục
họ hoạt động để thỏa mãn nhu cầu đó.
Theo hướng tiếp cận lịch xử xã hội: Tiêu biểu cho hướng tiếp cận này là các
nghiên cứu của các tác giả như A.N. Leonchiev, L.X. Vygotsky... Các nghiên cứu này
chỉ ra rằng động lực của con người được hình thành và phát triển cùng với quá trình
phát triển của cá nhân mỗi người thông qua hoạt động giao tiếp. Nhóm các tác giả này
cho rằng khi xem xét vấn đề động lực, động cơ của con người thì phải xem xét nó
trong mối quan hệ với nhu cầu. Động lực, động cơ xuất phát từ nhu cầu, có mối quan
hệ chặt chẽ với nhu cầu. Vì vậy khi nghiên cứu về động lực của con người phải nghiên
cứu mối quan hệ của con người với các yếu tố thuộc môi trường hoạt động của con
người.
Re’em thực hiện nghiên cứu năm 2010: “Tạo động lực thúc đẩy nhân viên ở khu
vực công: công cụ ứng dụng trong thực tiến.” Nghiên cứu thực hiện nhằm hướng đến
việc tìm ra các nhân tố lý thuyết và các chiến thuật có thể áp dụng trong thực tế, từ đó
giúp nhà quản lý khu vực công tạo ra nhiều động lực làm việc hơn cho nhân viên của
họ. Bởi vì động lực làm việc đóng vai trò quan trọng đối với kết quả công việc của
người lao động. Một số phương pháp nghiên cứu đã sử dụng là phân tích tổng hợp và
phỏng vấn trực tiếp các nhà quản lý ở khu vực công và dựa trên kinh nghiệm thực tế
của Re’em đã đề xuất các chiến thuật thích hợp cho khu vực công. Kết quả nghiên cứu
1
cho thấy có ít nhất 14 nhân tố để khuyến khích người lao động làm việc tốt hơn, bao
gồm: các phân thưởng, sự thừa nhân, sự tự chủ, sự thăng tiến, sự công bằng, cơ hội
được học tập…. Cùng với 14 nhân tố là 46 chiến thuật cụ thể phù hợp với nội dung
của từng nhân tố. Chẳng hạn, nghiên cứu đã chỉ ra rằng nhà quản lý có thể áp dụng các
chiến thuật như trao quyền cho nhân viên hay để nhân viên tự quyết định sẽ thực hiện
công việc của mình bằng cách nào nhằm làm tăng sự tự chủ của nhân viên. Mặt khác,
do động lực làm việc là vấn đề của mỗi cá nhân, vì vậy tác giả đã khuyến nghị nhà
quản lý cần sử dụng các chiến thuật một các thận trọng, phù hợp với từng hoàn cảnh cá
nhân.
Theo nhà nghiên cứu Axeev V.G, động lực làm việc của con người gồm các yếu
tố sau: yếu tố tích cực hành động và yếu tố xúc cảm – giá trị; yếu tố liên tục, quá trình
và yếu tố đứt đoạn; cấu trúc tình thái: dương tính và âm tính. Cấu trúc động lực của
con người hàm chứa mối quan hệ giữa những nhu cầu cần được thỏa mãn và sự kích
thích như là một sự cần thiết khách quan. Sự thống nhất giữa nhận thức và động lực,
động cơ, nhận thức là sự phản ánh hiện thực khách quan và đặc điểm của hoạt động
sống của con người trong động lực của họ, nó thể hiện ý của điều kiện hoàn cảnh đối
với mỗi con người. Axeev V.G cho rằng, để cho những điều chủ thể nhận thức được
trở thành động lực thúc đẩy thì sự nhận thức của cá nhân phải thông qua quá trình trải
nghiệm những xúc cảm khác nhau. “Chỉ khi sự gắn kết đó đủ lớn để chủ thể vượt qua
được những ham muốn, những nhu cầu trước mắt, các mối quan tâm nhất thời hoặc
những động lực thúc đẩy đã hình thành trước đó thì động lực tiềm ẩn mới trở thành
động lực thúc đẩy thực sự”.
Theo từ điển tâm lý học tiếng anh của Raymond J. Corsini thì động cơ được xem
là cái thúc đẩy, nuôi dưỡng và định hướng các hành động tâm lý hay sinh lý. Động cơ
bao gồm các lực thúc đẩy nội tâm như các xung năng, các hứng khởi và mong muốn
cần thiết trong quá trình này. Vậy nên động cơ là cái có sẵn vì những xung năng cũng
trở thành lực thúc đẩy con người tiến hành hành vi.
1.2 Tổng quan các công trình nghiên cứu ở trong nƣớc
Ở trong nước, tác giả nhận thấy có khá nhiều đề tài luận văn liên quan đến
chuyên đề tác giả nghiên cứu, mỗi đề tài đều có những điểm mạnh riêng, các đề tài đã
đưa ra được cách thức tạo động lực cho người lao động và nhiều bài học kinh nghiệm
được rút ra từ các doanh nghiêp. Cụ thể như:
Tác giả Vũ Thị Uyên với đề tài luận án tiến sĩ “Tạo động lực lao động quản lý
trong các Doanh nghiệp nhà nước đến hết năm 2020”, Đại học Kinh tế Quốc dân
2008.
2
Thang Long University Library
Luận án đã hệ thống hóa lý luận căn bản về lao động quản lý và vai trò của lao
động quản lý trong hoạt động sản xuất Doanh nghiệp. Luận án đã phân tích, đánh giá
thực trạng làm việc của lao động quản lý, các yếu tố tạo động lực cho lao động quản
lý, mức độ thỏa mãn nhu cầu lao động quản lý qua các biện pháp tạo động lực, chỉ ra
được nguyên nhân làm hạn chế động lực quản lý trong Doanh nghiệp Nhà nước ở Hà
Nội. Và luận án đã đề xuất quan điểm giải pháp tạo động lực cho lao động quản lý
trong Doanh nghiệp Nhà nước ở Hà Nội, tạo đà cho sự phát triển của Doanh nghiệp
Nhà nước trong thời kỳ đổi mới.
Tác giả Nguyễn Anh Việt với đề tài luận văn thạc sĩ : “Giải pháp tạo động lực
cho người lao động tại công ty cổ phần FTG”, Đại học Kinh tế Quốc dân năm 2011.
Ngoài một số mô hình như các tác giả trên đã trình bày, tác giả còn đưa ra thuyết
ERG của Clayton Aderfer. Thêm nữa, tác giả còn trình bày các công cụ và phương
thức tạo động lực lao động trong doanh nghiệp. Công cụ tạo động lực bao gồm công
cụ kích thích bằng vật chất và công cụ kích thích bằng tinh thần. Các phương thức tạo
động lực như đánh giá thành tích và đãi ngộ nhân viên, làm cho bản thân công việc trở
nên thích thú với người lao động, tạo cơ hội thăng tiến, phát triển nghề nghiệp và văn
hóa của tổ chức. Tác giả nêu ra một số kinh nghiệm tạo động lực từ những nhà quản lý
phương Tây và kinh nghiệm từ nhà quản lý Nhật Bản. Ở luận văn này, tác giả nêu rõ
thực trạng và nhấn mạnh vào mô tả quy trình thực hiện điều tra người lao động một
cách tỷ mỷ và kỹ lưỡng với nhiều bước, công đoạn được phân tích một cách rõ ràng và
qua đó tổng hợp kết quả, khảo sát đưa ra nhiều công cụ trong đó có khuyến khích
người lao động tự tạo động lực làm việc cho bản thân, làm cho họ luôn tin tưởng và có
động lực với chính mình. Ngoài ra tác giả còn nhấn mạnh tinh thần làm việc theo
nhóm.
Tác giả Trần Thị Thanh Huyền với đề tài luận văn thạc sĩ : “ Xây dựng chính
sách tạo động lực cho người lao động tại công ty cổ phần công nghệ viễn thông tin
học” Đại học Kinh tế Quốc dân 2011.
Trong công trình nghiên cứu này, tác giả đã đưa ra những vấn đề cơ bản về động
lực và tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp. Từ việc nêu ra một số học
thuyết liên quan tạo động lực cho người lao động, tác giả vận dụng lý thuyết để tạo
động lực bằng việc sử dụng yếu tố kích thích vật chất và tạo động lực bằng việc sử
dụng yếu tố kích thích tinh thần. Tại chương II, tác giả phân tích thực trạng công tác
tạo động lực của công ty cổ phần công nghệ viễn thông tin học: Các yếu tố ảnh hưởng
tạo động lực lao động từ các yếu tố cá nhân, các yếu tố thuộc về doanh nghiệp, các yếu
tố thuộc về công việc, các yếu tố bên ngoài (Chính sách nhà nước, thị trường lao động,
sức cạnh tranh của doanh nghiệp nước ngoài...). Ngoài ra tại chương III, tác giả cũng
3
đề xuất thêm một số biện pháp hoàn thiện công tác xây dựng chính sách tạo động lực
như khen thưởng, sắp xếp bố trí nhân sự, đào tạo bồi dưỡng, quy hoạch cán bộ, xây
dựng môi trường văn hóa doanh nghiệp.....
Tác giả Nguyễn Thị Minh Phương với đề tài luận văn thạc sĩ: “Tạo động lực cho
người lao động tại công ty LG Electronics Việt Nam”, Đại học Kinh tế Quốc dân ,
năm 2009
Ngoài những vấn đề lý thuyết cơ bản tác giả nêu thêm sự cần thiết phải tạo động
lực cho lao động quản lý. Người lao động quản lý là người lao động hoạt động trong
bộ máy quản lý và tham gia vào chức năng quản lý như: nhân viên quản lý kỹ thuật,
quản lý kinh tế, quản lý hành chính...Sự vận dụng một hệ thống các chính sách, biện
pháp, cách thức quản lý tác động tới người lao động làm cho họ có động lực làm việc,
cảm thấy hài lòng với công việc và mong muốn đóng góp cho doanh nghiệp. Tác giả
cũng nêu ra một số kinh nghiệm tạo động lực quản lý của các công ty LG trên toàn thế
giới như ở Thailand, Australlia, Malaysia, Ấn Độ.
Tác giả Đỗ Xuân Tùng với đề tài luận văn thạc sĩ : “Tạo động lực cho người lao
động tại công ty Cảng Hà Nội”, Đại học Kinh tế Quốc dân năm 2009.
Ở chương phân tích thực trạng tác giả nêu ra nhóm các yếu tố duy trì động lực
làm việc như điều kiện làm việc, phân phối thu nhập, chính sách, các quy định của
doanh nghiệp và chính sách nhân sự. Ngoài ra tác giả còn đưa ra nhóm các yếu tố tạo
động lực làm việc như tính chất đặc điểm công việc, sự công nhận, trách nhiệm, cơ
hội. Tác giả phân tích thực trạng tạo động lực làm việc theo nội dung thuyết kỳ vọng
của Victor Vroom với các hính thức động viên khuyến khích trong công việc và khen
thưởng kỷ luật.
Tác giả Đỗ Thị Thu với đề tài luận văn thạc sĩ: “Hoàn thiện công tác tạo động
lực tại công ty TNHH Cửa sổ Châu Âu Euro Window”, Đại học Kinh tế Quốc Dân
năm 2008.
Trong đề tài này, luận văn đã hệ thống hóa lý thuyết về tạo động lực trong doanh
nghiệp. Ở chương II, tác giả phân tích thực trạng công tác tạo động lực tại công ty
Euro Window, và chương giải pháp tác giả cũng đề xuất một số giải pháp phù hợp
giúp công ty cải thiện tình hình thực tế, nâng cao sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực.
Các chương trình nghiên cứu ở trong nước cũng như ở nước ngoài đã nêu khá rõ
về công tác tạo động lực. Ở bất kỳ lĩnh vực nào thì tạo động lực lao động luôn là yếu
tố được doanh nghiệp hết sức coi trọng. Có thể tạo động lực ở cấp nhân viên, cấp quản
lý hoặc đối với nguồn nhân lực chất lượng cao, mỗi cấp độ có một công cụ tạo động
lực khác nhau nhưng nhìn chung các doanh nghiệp đã biết chú trọng công tác tạo động
4
Thang Long University Library
lực trước sức cạnh tranh, chảy máu chất xám với đối thủ cạnh tranh đặc biệt là các
công ty nước ngoài hay liên doanh nước ngoài.
Kết luận chƣơng 1
Trên đây tác giả đã tìm hiểu và tổng hợp được một số công trình nghiên cứu
trong và ngoài nước về tạo động lực cho người lao động. Tuy nhiên, một số điểm
chung đối với các công trình nước ngoài là các tác giả tiếp cận vấn đề động lực khá
rộng áp dụng cho một khu vực, ngành kinh tế rộng lớn bao quát mà chưa chỉ ra đối
tượng cụ thể cho một doanh nghiệp. Bên cạnh đó những luận án thạc sỹ đã nêu khá rõ
về công tác tạo động lực trong từng doanh nghiệp với nhiều lĩnh vực khác nhau: viễn
thông, điện tử, logistics... Tuy nhiên dù ở bất cứ lĩnh vực nào thì động lực lao động
luôn được coi là yếu tố rất quan trọng. Ở mỗi cấp độ nhân viên hay cấp độ quản lý
khác nhau thì sẽ có một số công cụ tạo động lực khác nhau nhưng nhìn chung các
doanh nghiệp đã biết chú trọng công tác tạo động lực trước sự cạnh tranh khốc liệt từ
các đối thủ cạnh tranh trong va ngoài nước. Nhưng theo tìm hiểu của tác giả thì tạo
động lực lao động quản lý của ngành phụ tùng xe máy, ô tô nói chung và đặc biệt là tại
Công ty Goshi – Thăng Long thì chưa có tác giả nào đề cập đến vì vậy tác giả đề xuất
đề tài: “Hoàn thiện công tác tạo động lực cho lao động quản lý tại công ty TNHH phụ
tùng xe máy, ô tô Goshi – Thăng Long” đề cập đến những yếu tố ảnh hưởng tới động
lực lao động bao gồm các yếu tố từ bên ngoài và các yếu tố thuộc về bản thân người
lao động vì có hiểu rõ những yếu tố tâm lý này, doanh nghiệp mới có thể đưa ra các
biện pháp, chính sách đề thoả mãn nhu cầu của người lao động. Ngoài ra việc tác giả
nêu ra kinh nghiệm tạo động lực cho người lao động trong lĩnh vực sản xuất là bài học
để các doanh nghiệp có thể hiểu rõ vì sao các doanh nghiệp sản xuất luôn thu hút
người lao động. Tác giả cũng đi sâu về vấn đề tạo động lực trong sản xuất nói chung
và Công ty Goshi – Thăng Long nói riêng, từ đó có thể hiểu được sản xuất luôn là
ngành thu hút nhân lực nhiều, được coi là ngành ổn định có chế độ đãi ngộ tốt.
5
CHƢƠNG 2. MỘT SỐ LÍ LUẬN CHUNG VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN
VIÊN QUẢN LÝ TRONG DOANH NGHIỆP
2.1 Lý luận về động lực và công tác tạo động lực trong doanh nghiệp
2.1.1 Lý luận về động lực
2.1.1.1 Khái niệm động lực
Những hoạt động của con người đều là những hoạt động có mục đích, vậy những
nhân tố ảnh hướng đến mục đích của họ là động lực làm việc. Các nhà quản trị nhân sự
trong doanh nghiệp coi động lực làm việc là nội dung quan trọng vì động lực làm việc
thúc đẩy hành vi ở hai góc độ trái ngược nhau đó là tích cực và tiêu cực. Người lao
động có động lực tích cực thì sẽ có tâm lý làm việc tốt, lành mạnh đồng thời góp phần
làm cho doanh nghiệp ngày càng trở nên phát triển, bền vững hơn. Thực tế có rất nhiều
cách giải thích về động lực thúc đẩy con người làm việc. Do đó có rất nhiều khái niệm
về động lực:
“Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường
nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó.”
(Th.s Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyên Ngọc Quân, Giáo trình Quản trị
nhân lực,NXB Văn hóa Thông tin, năm 2006, trang 18).
“Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người
nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của
động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức
cũng như của bản thân người lao động.”
(PGS.TS Bùi Anh Tuấn và PGS.TS Phạm Thúy Hương, Giáo trình hành vi tổ
chức,NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, năm 2011, trang 85).
Theo quan điểm của tác giả: động lực là sự nỗ lực, cố gắng của bản thân nhằm
phát huy mọi nỗ lực để hướng bản thân đạt được mục tiêu của cá nhân và mục tiêu của
tổ chức.
Maier và Lawler (1973) đã đưa ra mô hình về kết quả thực hiện công việc của
mỗi cá nhân như sau:
Kết quả thực hiện công việc = Khả năng * Động lực
Khả năng = Khả năng bẩm sinh * Đào tạo * Các nguồn lực
Động lực = Khao khát * Tự nguyện
Trong trường hợp các nhân tố khác không thay đổi, động lực lao động sẽ dẫn tới
năng suất hiệu quả cao. Hơn nữa động lực mang tính tự nguyện xuất phát từ bản thân
người lao động, nếu các nhà quản lý chỉ yêu cầu họ làm việc để theo đúng tiến độ công
việc mà không quan tâm đến động lực làm việc của họ thì người lao động sẽ có cảm
6
Thang Long University Library
giác mình bị ép buộc làm việc thì sự hưng phấn sẽ giảm sút đi và không có nhiều động
lực để thôi thúc họ háo hức bắt đầu công việc dẫn đến hiệu suất công việc thấp, chất
lượng không cao. Vì vậy nhà quản lý cần phải hiểu rõ công việc, trình độ của người
lao động và môi trường làm việc thì mới có thể đưa ra biện pháp tạo động lực cho
người lao động từ đó làm tăng cường tính tự giác, tự nguyện của người lao động để tạo
ra động lực làm việc nhằm đạt hiệu quả trong công việc mang lại lợi ích cho cả người
lao động và doanh nghiệp.
2.1.1.2 Phân biệt động lực và động cơ
Động lực, động cơ được sinh ra từ nhu cầu mà đối tượng thỏa mãn nó đã được
chủ thể nhận thức một cách rõ ràng, là yếu tố thúc đẩy, tạo ra sức mạnh tinh thần, có
chức năng định hướng, thúc đẩy và duy trì hoạt động của chủ thể nhằm làm chủ đối
tượng đó. Hơn nữa động cơ và động lực lao động có mối quan hệ chặt chẽ mật thiết
với nhau như: nhu cầu, ý thức và xúc cảm, tạo nên đặc trưng tâm lý của mỗi chủ thể.
Vậy nên rất nhiều khi chúng ta nhầm lẫn giữa hai khái niệm này vì vậy cần phải nắm
rõ những điểm tương đồng và khác biệt để nhận thức sâu sắc hơn về động lực lao
động.
Theo bài giảng của PGS.TS Trần Xuân Cầu thì giữa động lực làm việc với động
cơ có những điểm tương đồng và cũng có những điểm khác nhau như sau:
Giống nhau:
Động cơ và động lực lao động mang tính trìu tượng, đều là những cái không thể
nhìn thấy được, không thể đo lường được mà chỉ thông qua quan sát hành vi, thái độ
làm việc của người lao động rồi phỏng đoán.
Đều chịu sự tác động mang tính chất quyết định từ phía bản thân người lao động.
Không ai có thể điều khiển theo ý muốn được mà chỉ có thể tác động một cách nhất
định và từ đó bản thân người lao động sẽ ý thức được và thay đổi.
Khác nhau:
Động cơ lao động chịu sự tác động lớn từ phía bản thân người lao động, gia đình
của họ và môi trường xã hội xung quanh. Còn động lực lao động chịu sự tác động từ
phía bản thân người lao động và môi trường tổ chức nơi họ làm việc và những chính
sách liên quan đến bản thân họ.
Động cơ lao động là sự phong phú, đa dạng; có thể có nhiều động cơ tồn tại cùng
một lúc trong họ. Động lực lao động là sự biến đổi về mức độ cao hay thấp, có hay
không.
7
Động cơ là cần đến sức mạnh, năng lượng hay tác động ngoại vi trong khi
động lực tồn tại từ bên trong, do sức mạnh hay năng lượng bên trong của người lao
động tạo ra mà không cần đến yếu tố ngoại vi.
Động cơ lao động trả lời cho câu hỏi: Vì sao người lao động lại làm việc. Còn
động lực lao động lại trả lời cho câu hỏi: Vì sao mà người lao động làm việc trong tổ
chức có hiệu quả như vậy. Cũng chính vì lẽ này, động cơ là cụ thể, còn động lực là
tổng quát; khó hình dung, không thể cảm nhận ngay.
Tóm lại:
Động cơ rất trừu tượng và khó xác định bởi: động cơ thường được che dấu từ
nhiều động cơ thực do yếu tố tâm lý, quan điểm xã hội. Hơn nữa động cơ luôn biến
đổi, biến đổi theo môi trường sống và biến đổi theo thời gian, tại mỗi thời điểm con
người có những yêu cầu và động cơ làm việc khác nhau. Vậy để nắm bắt được động cơ
thúc đẩy để người lao động làm việc phải xét đến từng thời điểm cụ thể môi trường cụ
thể và đối với từng cá nhân người lao động.
Động lực làm việc xuất hiện và còn tồn tại khi có một khoảng cách giữa nhu cầu
và sự thỏa mãn nhu cầu. Lúc này con người mới có động cơ và động lực thúc đẩy họ
hành động để đạt được sự thỏa mãn cao nhất nhu cầu của mình.
Động cơ lao động và động lực lao động có mối quan hệ rất chặt chẽ không thể
tách rời. Động cơ là cơ sở, tiền để để hình thành nên động lực lao động, ngược lại
động lực lao động sẽ góp phần củng cố động cơ lao động.
Động cơ lao động là cái dẫn dắt thúc đẩy con người đi tìm cho mình một công
việc phù hợp và trong quá trình làm việc dưới sự tác động của nhiều yếu tố thì động
lực lao động có thể xuất hiện với các mức độ khác nhau. Mối quan hệ giữa động cơ và
động lực giúp các nhà quản trị có biện pháp tạo động lực cho người lao động khi đã
nắm bắt được động cơ của họ.
2.1.2 Lý luận về tạo động lực lao động
2.1.2.1 Khái niệm tạo động lực
Tạo động lực cho người lao động là dùng những biện pháp nhất định để kích
thích người lao động làm việc một cách nhiệt tình, tích cực và hăng say hơn nhằm
mang lại hiệu quả cao trong công việc.
“Tạo động lực cho người lao động là tổng hợp các biện pháp quản trị nhằm tạo ra
các động lực vật chất (thù lao lao động) và tinh thần cho người lao động”
(PGS.TS Nguyễn Thành Độ, PGS.TS. Nguyễn Ngọc Huyền, Giáo trình
Quản trị Kinh doanh, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, năm 2009,)
8
Thang Long University Library
“Tạo động lực là sự vận dụng một hệ thống các chính sách, biện pháp, cách thức
quản lý tác động đến người lao động, nhằm làm cho người lao động có động lực trong
công việc, thúc đẩy họ hài lòng hơn với công việc và mong muốn, nỗ lực hết sức mình
để đóng góp cho doanh nghiệp.”
(Theo PGS.TS Bùi Anh Tuấn – Giáo trình Hành vi tổ chức)
Mục tiêu của nhà quản trị luôn muốn doanh nghiệp của mình ngày càng phát
triển hơn nữa do đó nhiệm vụ của họ là tạo động lực cho đội ngũ nhân viên của mình
thông qua những chính sách; khen thưởng bằng vật chất, tinh thần áp dụng hiệu quả
đối với các nhân viên từ đó phát huy tiềm năng nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
2.1.2.2 Vai trò của tạo động lực trong doanh nghiệp
Vai trò của lao động quản lý
Lao động quản lý không trực tiếp tạo ra sản phẩm, dịch vụ nhưng lại có vai trò
quyết định tới mọi quá trình hoạt động của doanh nghiệp thể hiện qua việc lập kế
hoạch, tổ chức, điều hành và kiểm soát các hoạt động của doanh nghiệp. Các chức
năng quản lý có được thực hiện hiệu quả hay không phụ thuộc vào chính bản thân
người thực hiện các chức năng đó.
Hoạt động sản xuất kinh doanh càng phát triển, sự cạnh tranh càng gay gắt thì vai
trò quan trọng của người quản lý càng tăng. Nhưng mức độ thể hiện vai trò khác nhau
là tùy thuộc vị trí công việc mà họ đảm nhận trong doanh nghiệp. Ở cấp lãnh đạo
doanh nghiệp, nhiệm vụ của họ mang tính chiến lược, đòi hỏi phải có khả năng nhìn xa
trông rộng, biết phân tích tình hình, biết cách giành lấy cơ hội để xây dựng các chiến
lược kinh doanh phù hợp giúp doanh nghiệp có thể thích ứng với sự biến động của môi
trường kinh doanh nhằm khẳng định vị thế trên thương trường. Cấp quản lý trung gian
có nhiệm vụ quản lý mọi hoạt động của một hoặc nhiều bộ phận thông qua việc lập kế
hoạch, phân bổ các nguồn lực, phối hợp các hoạt động và quản lý kết quả của cả
nhóm. Nhà quản lý các cấp cần thiết lập và duy trì được các mối quan hệ với mọi
người trong doanh nghiệp để có được sự hợp tác nhịp nhàng trong các hoạt động của
họ và của doanh nghiệp.
Như vậy, lao động quản lý không chỉ thực hiện những vấn đề chuyên môn đảm
nhận mà phải giải quyết rất nhiều vấn đề liên quan đến con người trong quá trình làm
việc. Do đó, hoạt động lao động của họ không những mang tính khoa học mà còn
mang tính nghệ thuật. Họ chính là cầu nối giữa các yếu tố bên trong và bên ngoài
doanh nghiệp, đảm bảo lợi ích của các bên liên quan đó là lợi ích của doanh nghiệp,
người lao động và của toàn xã hội. Các quyết định quản lý đúng sẽ tạo cơ hội cho sự
phát triển của doanh nghiệp và ngược lại. Để làm tốt công việc của bản thân đòi hỏi
nhà quản lý phải luôn nỗ lực, hết lòng vì công việc và không ngừng nâng cao trình độ
9
để thích ứng với sự thay đổi của môi trường do đó đòi hỏi cần phải có động lực làm
việc.
Vai trò của tạo động lực cho lao động quản lý
Động lực làm việc có ảnh hưởng quan trọng đến hiệu quả làm việc của doanh
nghiệp. Đây được coi là một trong những chức năng quan trọng của nhà quản lý, là
yếu tố mang tính quyết định hiệu quả làm việc. Bên cạnh đó tạo động lực mang lại lợi
ích cho người lao động, cho doanh nghiệp và gián tiếp mang lại lợi ích cho xã hội.
Đối với doanh nghiệp
Việc tạo động lực cho người quản lý giúp doanh nghiệp sử dụng hiệu quả nguồn
nhân lực, khai thác tối ưu khả năng, tiềm năng của người quản lý nhằm nâng cao hiệu
quả sản xuất kinh doanh.
Hình thành nên đội ngũ quản lý giỏi có tâm huyết, gắn bó với công ty. Giữ chân
được những người quản lý giỏi cũng như thu hút được người tài về làm việc cho công ty.
Tạo bầu không khí hăng say làm việc, thoải mái, góp phần xây dựng văn hóa
doanh nghiệp, nâng cao uy tín, hình ảnh của công ty.
Đối với người quản lý
Người quản lý được quan tâm, tôn trọng, được khuyến khích tính sáng tạo của
họ. Khả năng sáng tạo thường được phát huy khi người quản lý thực sự thấy thoải mái,
thỏa mãn và tự nguyện thực hiện công việc.
Tăng năng suất lao động cá nhân, người quản lý có động lực sẽ đem hết tâm
huyết và khả năng của mình cống hiến cho công ty, khi năng suất lao động tăng lên thì
tiền lương, thu nhập của họ cũng tăng lên.
Khi có động lực người quản lý sẽ có một bầu nhiệt huyết cho công việc, hăng say
với công việc từ đó tăng sự găn bó công việc và với công ty.
Người quản lý đạt được thành tích cao được toàn thể công ty tôn trọng họ sẽ cảm
thấy có ý nghĩa trong công việc, cảm thấy mình quan trọng và có ích nên họ sẽ không
ngừng hoàn thiên bản thân.
Đối với xã hội
Các thành viên trong xã hội được phát triển toàn diện, có được cuộc sống hạnh
phúc hơn khi mà các nhu cầu của họ được thỏa mãn.
Động lực giúp người lao động thôi thúc bản thân hoàn thành mục tiêu của mình
gặt hái được nhiều thành quả từ đó hình thành nên những giá trị mới cho xã hội, làm
cho xã hội ngày càng phát triển.
10
Thang Long University Library
Từ đó động lực lao động gián tiếp xây dựng xã hội ngày càng phồn vinh hơn dựa
trên những thành công của người lao động và sự phát triển của các tổ chức kinh doanh.
Tóm lại: Để có động lực làm việc thì phải xuất hiện nhu cầu, khi nhu cầu xuất
hiện sẽ tạo ra động cơ thúc đẩy người lao động làm việc. Động cơ lao động là lý do để
họ tham gia vào quá trình lao động, còn động lực lao động là mức độ hưng phấn của
người lao động khi tham gia làm việc. Động cơ vừa có thể tạo ra một động lực mạnh
mẽ cho người lao động và cũng có thể ngược lại. Vì vậy nghiên cứu đánh giá về động
lực làm việc của người lao động bản chất là đi nghiên cứu động cơ làm việc của người
lao động và chỉ ra nhóm những động cơ nào tác động tích cực, tiêu cực tới động lực
làm việc của họ.
2.1.3 Các thành tố tạo động lực
Theo Mead. R (1994, International Management, Blackwell Business) thì 11 yếu
tố mà người lao động quan tâm và ảnh hưởng nhiều nhất đến động lực lao động là:
Lương
Cơ hội thăng tiến
Đảm bảo công việc
Tính đa dạng trong công việc
Công việc thú vị
Điều kiện làm việc tốt
Quan hệ đồng nghiệp tốt
Thời gian làm việc thích hợp
Công việc phù hợp khả năng
Cơ hội được học tập
Tự chủ trong công việc
Đối với từng người lao động thì các yếu tố hình thành lên động lực làm việc là
khác nhau, hơn nữa với mỗi quốc gia, mỗi nền văn hóa dân tộc cũng có nhiều sự khác
biệt rất lớn. Ở Việt Nam thường đi sau các nước phát triển nên thấy rõ rệt sự khác biệt
này; bởi vì lực lượng lao động có trình độ lao động thấp lớn, chất lượng cuộc sống
không cao bằng các nước phát triển và ý thực kỷ luật còn thấp nên các yếu tố về tiền
lương, thưởng, chính sách, cơ chế của doanh nghiệp, cơ hội làm thăng tiến được người
lao động quan tâm hơn.
Hiện nay Việt Nam đã đồng thời tham gia mạnh mẽ vào quá trình hội nhập khu
vực và quốc tế thông qua nỗ lực xây dựng Cộng đồng Asean và đàm pháp các hiệp
định thương mại tự do (FTA) thế hệ mới với các đối tác quan trọng như EU, Hàn
Quốc, Liên minh kinh tế Á – Âu, Hiệp định TPP…Cho thấy nền kinh tế Việt Nam
ngày càng mở cửa sẽ thu hút rất nhiều doanh nghiệp nước ngoài về Việt Nam đầu tư.
Vậy các doanh nghiệp sẽ cần nguồn lao động lớn hơn hết họ cần những nhân viên
quản lý giỏi đã có kinh nghiệm từ đó sẽ có sự cạnh tranh lớn về nguồn nhân lực vì vậy
11
cần có những nghiên cứu về các yếu tố cơ bản tạo động lực của người lao động để giữ
chân người lao động.
2.2 Một số lý thuyết tạo động lực
Nhóm này gồm có các học thuyết về nhu cầu của Maslow, Frederichk Herzberg,
McClelland, Victor Vroom, Stacy Adams.
Điểm tường đồng là các học thuyết này đều cho rằng động lực là nguồn lực tạo ra
từ sự khao khát của cá nhân để thỏa mãn về nhu cầu tâm sinh lý của họ. Tất cả các học
thuyết đều có kết luận chung là việc tăng cường động lực đối với người lao động sẽ
dẫn đến nâng cao thành tích lao động và các thắng lợi lớn hơn của tổ chức. Sau đây là
một số học thuyết cơ bản về tạo động lực cho người lao động.
2.2.1 Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow (1943)
Vào năm 1943, nhà tâm lý học người Mỹ Abraham Maslow đã đưa ra quan điểm
về nhu cầu của con người và nhu cầu này được sắp xếp theo các thứ bậc khác nhau.
Học thuyết của ông được dựa trên những con người khỏe mạnh, sáng tạo, những người
sử dụng tất cả tài năng, tiềm năng và năng lực trong công việc. Vào thời điểm đó,
phương pháo này khác biệt với các công trình nghiên cứu tâm lý của con người khác
được dựa trên việc quan sát cn người bị chi phối bời các phiền muộn là chủ yếu.
Theo quan điểm của Maslow con người có những cấp độ khác nhau về nhu cầu.
Khi những nhu cầu ở cấp độ thấp được thỏa mãn, một nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ trở
thành tác lực thúc đẩy. Sau khi một nhu cầu được đáp ứng, một nhu cầu khác sẽ xuất
hiện. Kết quả là con người luôn luôn có những nhu cầu chưa được đáp ứng và những
nhu cầu này thúc đẩy con người thực hiện những công việc nào đó để thỏa mãn chúng.
Theo Maslow, con người có năm thứ bậc nhu cầu được chia thành nhóm nhu cầu ở bậc
thấp và bậc cao, phát triển theo hình bậc thang. Nhóm nhu cầu bậc thấp bao gồm nhu
cầu sinh lý, an toàn và nhu cầu xã hội, còn các nhu cầu bậc cao gồm nhu cầu được tôn
trọng và nhu cầu tự khẳng định.
12
Thang Long University Library
Biểu đồ 1.1. Tháp nhu cầu của Maslow
Nhu cầu
hoàn thiện
Nhu cầu được tôn
trọng
Nhu cầu xã hội
Nhu cầu an toàn
Nhu cầu sinh lý
(Nguồn: Giáo trình Quản trị học – ĐHKTQD)
Nhu cầu sinh lý là nhu cầu thấp nhất, mang tính căn bản giúp con người có thể
tồn tại như thức ăn, nước uống, chỗ ở, nghỉ ngơi. Tại nơi làm việc người lao động cần
nhận được tiền lương/tiền công để thỏa mãn những nhu cầu sống của bản thân và nuôi
dưỡng thành viên trong gia đình, cần những khoảng thời gian nghỉ giữa ca để thư giãn
và phục hồi sức khỏe.
Nhu cầu an toàn hay nhu cầu được bảo vệ là việc con người muốn được đảm bảo
an toàn đối với bản thân. Người lao động muốn làm việc trong môi trường an toàn, có
người lãnh đạo quan tâm đến an toàn và bảo hộ lao động, bảo vệ họ khỏi những điều
bất trắc, muốn có sự ổn định về việc làm, không muốn bị sa thải vì lý do không chính
đáng. Như vậy, tổ chức cần mua bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp
và bảo hiểm tai nạn,... cho nhân viên của mình.
Nhu cầu xã hội là nhu cầu muốn được giao lưu để thể hiện hay chấp nhận tình
cảm, sự hợp tác với người xung quanh. Những hoạt động ăn trưa trong nhà ăn tập thể,
cùng tham quan, giao lưu văn hóa, chơi thể thao, học tập…giúp người lao động có cơ
hội tiếp xúc, giao lưu một cách cởi mở để thân thiện với nhau trong cuộc sống và hợp
tác trong công việc, phát triển tinh thần làm việc theo nhóm. Bởi vậy, doanh nghiệp
cần khuyến khích sự giao lưu, thành lập các câu lạc bộ ngoài giờ ngay trong tổ chức.
Nhu cầu được tôn trọng là mong muốn có địa vị, được người khác công nhận,
tôn trọng cũng như tự tôn trọng bản thân. Tại nơi làm việc, người lao động được thăng
tiến, được trao tặng những vật có giá trị, có phòng làm việc tiện nghi, phần thưởng
13
xứng đáng cho thành tích có thể đáp ứng được nhu cầu này vì nó thể hiện sự thừa nhận
thành tích của doanh nghiệp đối vơi những đóng góp của họ theo thời gian.
Nhu cầu tự hoàn thiện là cấp độ cao nhất thể hiện qua việc vận dụng và phát triển
các khả năng cá nhân trong công việc. Họ muốn được đảm nhận các công việc đòi hỏi
sự sáng tạo có tính thách thức, vươn lên để đạt được các thành tích mới nhằm khẳng
định bản thân. Do vậy, tổ chức cần tạo môi trường thuận lợi, tăng tính tự quản để
người lao động có thể phát huy sáng kiến để đạt được thành tích, kỷ lục mới.
Ưu điểm:
Học thuyết này cung cấp mô hình thuận tiện cho việc xem xét những nhu cầu và
mong đợi khác nhau của nhân viên. Maslow đã chỉ ra rằng, để tạo động lực cho người
lao động thì cần xác định được người lao động đang ở bậc nhu cầu nào, mức độ nhu
cầu đó như thế nào.
Nhược điểm:
Học thuyết của Maslow khó kiểm tra bởi vì giữa mỗi cá nhân có rất nhiều yếu tố
khác biệt lớn, đặc biệt đối với những nhu cầu cao hơn so với nhu cầu cơ bản về sức
khỏe và an toàn. Động lực tác động lên người nào đó có thể rất khác biệt so với động
lực tác động lên các đồng nghiệp của họ. Do đó, để tạo ra một động lực hoàn hảo dành
cho mọi người trong một phòng ban hay một tổ chức là rất khó vì còn có rất nhiều yếu
tố liên quan. Và lý thuyết này không giải thích được ảnh hưởng văn hóa doanh nghiệp
và mức độ kinh tế xã hội của các nhân viên trong các tổ chức khác nhau. Hơn nữa học
thuyết này được khá nhiều người dịch khác nhau nên có thể cách giải thích của họ
cũng khác nhau. Đó là một vấn đề trong mối quan hệ giữa thuyết của ông với tình
huống công việc.
Ứng dụng trong quan lý:
Tâm lý học Maslow đã có những ảnh hưởng mạnh mẽ và đóng góp to lớn cho
nền tâm lý học thế giới. Tuy nhiên lý thuyết này không phải là một sự tuyệt đối hóa và
toàn vẹn, nó cũng nhận được nhiều ý kiến trái ngược, phản bác. Nhưng hơn 60 năm
qua, lý thuyết vẫn được nhắc đến và sử dụng rộng rãi. Hiện nay, thuyết “ Hệ thống nhu
cầu 5 bậc” của Maslow vẫn có vai trò quan trọng trong nghiên cứu, tìm hiểu về tâm lý
học và trường phái tâm lý học nhân văn, đem lại nhiều ứng dụng trong cuộc sống của
con người.
Như vậy khi xây dựng và thực hiện các chính sách nhân sự nhằm tạo động lực
cho cấp quản lý thì doanh nghiệp cần có những chính sách rõ ràng, hợp lý về việc tìm
hiểu nhu cầu của nhân viên, tìm hiểu rõ người quản lý đang có nhu cầu gì, ở cấp bậc
nào, để hướng vào thỏa mãn của các nhu cầu đó nhằm thúc đẩy người quản lý làm việc
hết khả năng của mình. Việc làm này sẽ giúp cho lãnh đạo doanh nghiệp nhìn nhận
14
Thang Long University Library
một cách tương đối chính xác các nhu cầu của nhân viên để đưa ra các chính sách tạo
động lực, qua đó nâng cao hiệu quả sản xuất.
2.2.2 Học thuyết hai nhóm yếu tố của Frederichk Herzberg
Năm 1959, Frederichk Herzberg và các đồng nghiệp của mình, sau khi thực hiện
các cuộc phỏng vấn với hơn 200 người kỹ sư và kế toán của ngành công nghiệp khác
nhau và đã rút ra nhiều kết luận rất bổ ích. Ông đặt các loại nhân tố đã ảnh hưởng đến
người lao động như: khi nào thì có tác dụng động viên họ làm việc và khi nào thì có
tác dụng ngược lại. Bằng kinh nghiệm chuyên môn, ông chia các nhu cầu của con
người theo hai loại độc lập và ảnh hướng tới hành vi con người theo những cách khác
nhau: khi con người cảm thấy không thỏa mãn với công việc của mình thì họ rất lo
lắng về môi trường họ đang làm việc, còn họ cảm thấy hài lòng về công việc thì họ rất
quan tâm đến công việc của mình. Ông đã phân thành hai nhóm yếu tố liên quan đến
tạo động lực cho người lao động. Trong đó:
Nhóm thứ nhất, bao gồm các yếu tố thuộc về "môi trường" như:
Các chính sách và chế độ quản trị của công ty
Sự giám sát công việc
Tiền lương
Các quan hệ con người
Các điều kiện làm việc
Theo Herzberg, nhóm yếu tố "môi trường" có tác dụng duy trì trạng thái tinh thần
tốt, ngăn ngừa sự bất mãn trong công việc, nhưng không làm họ thực hiện công việc
tốt hơn. Mọi người lao động muốn doanh nghiệp có những chính sách nhân sự đúng
đắn và thực hiện chúng nhất quán, công bằng, điều kiện làm việc được đảm bảo và
được nhận mức lương tương xứng với công sức bỏ ra. Họ xem việc thỏa mãn các yếu
tố đó là điều tất nhiên, trái lại sẽ làm họ trở lên bất mãn và dẫn tới giảm kết quả thực
hiện công việc.
Nhóm thứ hai, bao gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thỏa mãn
trong công việc như:
Sự thành đạt
Sự thừa nhận thành tích
Bản chất bên trong của công việc
Trách nhiệm lao động
Sự thăng tiến
15
