Xây dựng và thực hiện kế hoạch kinh doanh tại BIDV chi nhánh bắc hà nội

1

LỜI NÓI ĐẦU
Việt Nam là nước đang phát triển, đang trong quá trình hội nhập và nhập sâu
vào nền kinh tế khu vực và thế giới.
Để đáp ứng được nhu cầu hội nhập, các Ngân hàng thương mại trong nước
đang nhanh chóng cơ cấu lại, củng cố tiềm lực tài chính, phát triển mạng lưới,
chuẩn bị cho cổ phần hóa, xây dựng kế hoạch và kế hoạchchủ động hội nhập…để
nâng cao năng lực cạnh tranh. Đây là những chuẩn bị rất cơ bản bởi Ngân hàng là
một trong những điểm nút trong quá trình hội nhập của nền kinh tế. Sự cạnh tranh
giữa các ngân hàng trong nước với các ngân hàng nước ngoài và giữa các ngân
hàng trong nước với nhau chắc chắn sẽ diễn ra hết sức gay gắt.
Cùng với quá trình cổ phần hóa để hội nhập và hội nhập sâu hướng tới một
ngân hàng hiện đại hoạt động theo thông lệ, chuẩn mực đủ sức mạnh, sức cạnh
tranh để tồn tại và phát triển bền vững; Xây dựng được vị thế, thương hiệu, hình
ảnh đích thực, lâu dài BIDV cần phải đổi mới tư duy, đổi mới hoạt động, đổi mới
trong quản trị điều hành – quản lý kinh doanh. Đột phá để tạo đà phát triển thì việc
xây dựng kế hoạch kinh doanh cho toàn hệ thống và mỗi Chi nhánh là một yêu cầu
cấp thiết.
Là thành viên của BIDV, BIDV Bắc Hà Nội phải xây dựng kế hoạch kinh
doanh và đưa ra lộ trình thực hiện để tất cả các cấp quản lý và cán bộ công nhân
viên đều nắm rõ mục tiêu định hướng hoạt động trong những năm tới. Để Chi nhánh
phát triển an toàn, ổn định, bền vững và hội nhập. Do vậy, từ thực tiễn quản lý và
những kiến thức được đào tạo tại chương trình Quản trị Kinh doanh Thương mại,
tôi lựa chọn đề tài “ Xây dựng và thực hiện kế hoạch kinh doanh của Ngân hàng
Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Bắc Hà Nội đến năm 2015”
Nội dung chính của luận văn gồm các vấn đề sau:

1. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài:
Trên cơ sở nghiên cứu một cách khoa học về kế hoạch kinh doanh, luận văn
hướng đến những mục đích cụ thể sau:

Làm rõ bản chất, vai trò của kế hoạch kinh doanh trong hoạt động kinh
doanh của Ngân hàng thương mại;
Phân tích các nhân tố tác động đến việc xây dựng kế hoạch kinh doanh của
Ngân hàng. Làm căn cứ xây dựng kế hoạch kinh doanh cho Chi nhánh Ngân hàng
ĐT&PT Bắc Hà Nội.


2
Luận văn đề xuất những phương hướng, giải pháp nhằm xây dựng và thực
hiện kế hoạch kinh doanh đã đặt ra để cho Chi nhánh Ngân hàng ĐT&PT Bắc Hà
Nội phát triển an toàn và bền vững đến năm 2015.

2. Đối tượng phạm vi nghiên cứu
Luận văn nghiên cứu về các đối tượng sau:
+ Lý luận về xây dựng và thực hiện kế hoạch kinh doanh ở ngân hàng
thương mại;
+ Thực trạng về xây dựng và thực hiện kế hoạch kinh doanh của ngân hàng
thương mại;
Phạm vi nghiên cứu:
+ Không gian: Tại Ngân hàng ĐT&PT Việt Nam – Chi nhánh Bắc Hà Nội.
Địa chỉ 137A Nguyễn Văn Cừ - Quận Long Biên – Tp. Hà Nội.
+ Thời gian nghiên cứu: Từ năm 2006-2010, kiến nghị giải pháp 2011-2015.

3. Phương pháp nghiên cứu:
a) Phương pháp phân tích tài liệu: Phân tích các tài liệu sẵn có từ các nguồn
tài liệu liên quan đến đề tài.
b) Phương pháp duy vật biện chứng: Nghiên cứu kế hoạch kinh doanh của
Ngân hàng ĐT&PT Bắc Hà Nội đặt trong mối liên hệ tác động qua lại lẫn nhau,
thường xuyên vận động, phát triển không ngừng, chứ không phải là bất biến.
c) Luận văn sử dụng khung lý thuyết về nghiên cứu và phân tích trường hợp.

Phương pháp này được sử dụng nhằm tìm hiểu những thuận lợi, khó khăn của Ngân
hàng Thương mại trong giai đoạn hiện tại và áp dụng nghiên cứu trường hợp Chi
nhánh Ngân hàng ĐT&PT Bắc Hà Nội.
d) Nguồn dữ liệu cần thu thập:
- Nguồn dữ liệu thứ cấp:
+ Tìm các thông tin cơ sở hay lịch sử: Báo cáo của chính phủ, bộ ngành, số
liệu của tổng cục thống kê về tình hình kinh tế, xã hội;
+ Tìm những thời điểm quan trọng của ngành: Báo cáo số liệu cuối năm của
ngành ngân hàng, BIDV;
+ Tìm các sự kiện có ý nghĩa đối với Ngành, với BIDV;
+ Xác định các từ chuyên môn sau đó tìm trên mạng Internet;
+ Tìm các sự kiện có liên quan đến đề tài: Kế hoạch kinh doanh của các ngân
hàng khác;


3
+ Tài liệu giáo trình hoặc các xuất bản khoa học liên quan đến vấn đề nghiên cứu;
- Nguồn dữ liệu sơ cấp:
Luận văn lấy ý kiến từ phía các cá nhân là những người có kinh nghiệm công
tác lâu năm trong ngành, hiện đang giữ các vị trí quan trọng, đặc biệt là lãnh đạo
các phòng dịch vụ khách hàng, các cán bộ và chuyên viên phòng kế hoạch tổng
hợp, phòng tài chính kế toán.

4. Những đóng góp của luận văn:
Trên phương diện lý luận: tác giả luận văn đưa ra cơ sở lý luận về kế hoạch
kinh doanh đối với Ngân hàng thương mại.
Trên phương diện thực tiễn: tác giả luận văn phân tích các nhân tố tác động
đến việc xây dựng kế hoạch kinh doanh, từ đó xây dựng kế hoạch kinh doanh và
các giải pháp để thực hiện kế hoạch kinh doanh trong giai đoạn tới của các ngân
hàng thương mại nói chung và của Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Bắc

Hà Nội nói riêng.

5. Tổng quan nghiên cứu:
Một số đề tài luận văn thạc sỹ đã được nghiên cứu tại Ngân hàng ĐT&PT
Việt Nam – Chi nhánh Bắc Hà Nội như sau:
-

Luận văn thạc sỹ - Hoàn thiện thẩm định cho vay doanh nghiệp kinh
doanh vận tải biển tại Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Bắc Hà nội – Tác

-

giả Nguyễn Xuân Trường – ĐH Kinh tế Quốc dân – 2008.
Luận văn thạc sỹ - Nâng cao chất lượng tín dụng đối với Doanh nghiệp
nhà nước tại Chi nhánh Ngân hàng ĐT&PT Bắc Hà Nội – Tác giả Trần

-

Thị Mai Phương – ĐH Kinh tế Quốc dân – 2009.
Luận văn thạc sỹ - Nâng cao hiệu quả cho vay ngắn hạn các doanh
nghiệp xây lắp tại Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam- Chi nhánh
Bắc Hà Nội – Tác giả Phạm Trung Thủy – ĐH Kinh tế Quốc dân – 2010.

Từ trước đến năm 2011 chưa có ai nghiên cứu về Kế hoạch kinh doanh của
Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam- Chi nhánh Bắc Hà Nội. Đề tài nghiên
cứu “Xây dựng và thực hiện kế hoạch kinh doanh của Ngân hàng Đầu tư và Phát
triển Việt Nam – Chi nhánh Bắc Hà Nội đến năm 2015” là đầu tiên được nghiên
cứu ở Chi nhánh.

6. Kết cấu luận văn:

4
Luận văn ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo thì nội
dung gồm 3 chương:
Chương 1: Những lý luận cơ bản về xây dựng và thực hiện kế hoạch kinh
doanh ở ngân hàng thương mại
Chương 2: Thực trạng xây dựng và thực hiện kế hoạch kinh doanh của
Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Bắc Hà Nội từ năm 2006
đến năm 2010
Chương 3: Phương hướng và giải pháp tăng cường xây dựng và thực hiện kế
hoạch kinh doanh của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Bắc
Hà Nội đến năm 2015


5

CHƯƠNG 1
NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ XÂY DỰNG
VÀ THỰC HIỆN KẾ HOẠCH KINH DOANH
Ở NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
1.1. Những vấn đề chung về kế hoạch kinh doanh ở ngân hàng thương mại
1.1.1. Khái niệm và đặc điểm về kế hoạch kinh doanh ở ngân hàng thương mại
Kế hoạch kinh doanh từ lâu đã được coi như là một công cụ để thiết lập cũng
như thực hiện các quyết định chiến lược. Tuy nhiên vai trò này không phải lúc nào
cũng được thừa nhận một cách nhất quán, nó có thể là công cụ quản lý không thể
thiếu được đối với đối tượng này, nhưng lại là thủ phạm của sự cứng nhắc đối với
đối tượng khác. Kế hoạch kinh doanh có nhiều nghĩa khác nhau và đã từng là chủ
đề của nhiều ý kiến trái ngược, cho dù nó liên quan đến doanh nghiệp hay là nền
kinh tế quốc dân.

Hiểu một cách tổng quát nhất, kế hoạch kinh doanh là một phương thức quản
lý theo mục tiêu, nó “Là hoạt động của con người trên cơ sở nhận thức và vận dụng
các quy luật xã hội tự nhiên, đặc biệt là các quy luật kinh tế để tổ chức quản lý các
đơn vị kinh tế - kỹ thuật, các ngành, các lĩnh vực hoặc toàn bộ nền sản xuất xã hội
theo những mục tiêu thống nhất”.
Theo cách hiểu trên, kế hoạch kinh doanh của ngân hàng thương mại được
xác định là một phương thức quản lý ngân hàng theo mục tiêu, nó bao gồm toàn bộ
các hành vi can thiệp một cách có chủ định của các nhà lãnh đạo và quản lý ngân
hàng vào lĩnh vực tài chính ngân hàng của ngân hàng thương mại mình nhằm đạt
được những mục tiêu đã đề ra. Hay nói một cách khác “kế hoạch kinh doanh của
ngân hàng thương mại là một quy trình ra quyết định cho phép xây dựng một hình
ảnh mong muốn về trạng thái tương lai của ngân hàng và quá trình tổ chức triển
khai thực hiện mong muốn đó”.
Như vậy, kế hoạch kinh doanh trong ngân hàng thương mại là thể hiện kỹ
năng tiên đoán mục tiêu phát triển và tổ chức quá trình thực hiện mục tiêu đề ra.
Công tác này bao gồm các hoạt động:
Lập kế hoạch: Đây là khâu giữ vị trí quan trọng hàng đầu trong công tác kế
hoạch kinh doanh của ngân hàng thương mại, nó là quá trình xác định mục tiêu, chỉ
tiêu kế hoạch và đề xuất chính sách, giải pháp áp dụng. Kết quả của việc soạn lập kế


6
hoạch là một bản kế hoạch của ngân hàng được hình thành và nó chính là cơ sở cho
việc thực hiện các công tác sau của kế hoạch kinh doanh. Bản kế hoạch kinh doanh
của ngân hàng thương mại là hệ thống các phương hướng, nhiệm vụ, mục tiêu và
các chỉ tiêu nguồn lực vật chất, nguồn lực tài chính cần thiết cho việc thực hiện mục
tiêu phát triển ngân hàng thương mại đặt ra trong thời kỳ kế hoạch nhất định. Kế
hoạch kinh doanh chính là thể hiện ý đồ phát triển của các nhà lãnh đạo và quản lý
đối với hoạt động kinh doanh của ngân hàng thương mại và các giải pháp thực thi.
Mặc dù là định hướng tương lai, nhưng quá trình soạn lập kế hoạch khác với

dự báo thường nhằm mục đích trả lời câu hỏi cái gì sẽ xảy ra thông qua con đường
ngoại suy, nó cũng khác với cái mà chúng ta gọi là triển vọng cũng nhằm mục đích
trả lời câu hỏi đã nêu nhưng bằng nội suy. Trong khi quá trình soạn lập kế hoạch
xác định cách thức trả lời câu hỏi chúng ta sẽ làm gì. Bản kế hoạch cũng khác với
chương trình, thường tồn tại trong ý nghĩ như là một hình ảnh cơ học về ngân hàng
thương mại trong môi trường của nó với ý niệm rằng tương lai là hoàn toàn có thể
dự đoán được.
Như vậy có thể hiểu bản kế hoạch kinh doanh được hình thành thông qua
những câu hỏi mang tính bản chất của nó như sau: (1) Trạng thái của ngân hàng
thương mại hiện tại, kết quả và những điều kiện hoạt động kinh doanh? (2) Ngân
hàng thương mại muốn được phát triển như thế nào (hướng phát triển của ngân
hàng thương mại)? Làm thế nào để sử dụng có hiệu quả nguồn lực của ngân hàng
thương mại nhằm đạt được các mục tiêu đặt ra?
Tổ chức thực hiện kế hoạch kinh doanh, kiểm tra, điều chỉnh và đánh
giá kế hoạch kinh doanh là những hoạt động tiếp sau của công tác lập kế hoạch
kinh doanh nhằm đưa kế hoạch vào thực tế hoạt động của ngân hàng thương mại.
Đây là quá trình tổ chức, phối hợp hoạt động của các bộ phận, các yếu tố nguồn lực
của ngân hàng thương mại, triển khai các hoạt động khác nhau theo các mục tiêu kế
hoạch đặt ra. Quá trình triển khai kế hoạch không chỉ đơn giản là xem xét những
hoạt động cần thiết của ngân hàng thương mại mà nó còn thể hiện ở khả năng dự
kiến, phát hiện những điều bất ngờ có thể xuất hiện trong quá trình hoạt động và
khả năng ứng phó những điều bất ngờ đó. Quá trình kiểm tra, theo dõi, điều chỉnh
kế hoạch giúp ngân hàng thương mại không chỉ xác định được tất cả những rủi ro
trong hoạt động của mình mà còn có khả năng quản lý rủi ro với sự hỗ trợ của việc
tiên đoán có hiệu quả và xử lý những rủi ro đó trong quá trình thực hiện mục tiêu
đặt ra. Công tác đánh giá kế hoạch sẽ là cơ sở giúp ngân hàng thương mại xây dựng
những phương án kế hoạch tiếp sau một cách chính xác và sát thực hơn.


7

1.1.2. Phân loại kế hoạch kinh doanh ở ngân hàng thương mại
Đứng trên mỗi góc độ khác nhau, hệ thống kế hoạch của ngân hàng thương
mại được phân chia thành những bộ phận khác nhau.
1.1.2.1. Theo góc độ thời gian
Đây là thể hiện việc phân đoạn kế hoạch theo thời gian cần thiết để thực hiện
chỉ tiêu đề ra. Theo góc độ này, kế hoạch kinh doanh của ngân hàng thương mại bao
gồm ba bộ phận cấu thành:
Kế hoạch dài hạn bao trùm lên khoảng thời gian dài khoảng 10 năm. Quá
trình soạn lập kế hoạch dài hạn được đặc trưng bởi:
* Môi trường liên quan được hạn chế bởi thị trường mà ngân hàng thương
mại đã có mặt;
* Dự báo trên cơ sở ngoại suy từ quá khứ, bao gồm xu hướng dự tính của
nhu cầu, giá cả và hành vi cạnh tranh;
* Chủ yếu nhấn mạnh các ràng buộc về tài chính;
* Sử dụng rộng rãi các phương pháp kinh tế lượng để dự báo.
Cần lưu ý rằng kế hoạch dài hạn không đồng nghĩa về kế hoạch chiến lược vì
kế hoạch chiến lược bao trùm nội dung khác không phải chỉ đứng trên góc độ thời
gian.
Kế hoạch trung hạn cụ thể hóa những định hướng của kế hoạch dài hạn ra
các khoảng thời gian ngắn hơn, thường là 3 hoặc 5 năm.
Kế hoạch ngắn hạn: thường là các kế hoạch hàng năm và các kế hoạch tiến
độ, hành động có thời hạn dưới một năm như: kế hoạch quý, tháng, … Kế hoạch
ngắn hạn bao gồm các phương pháp cụ thể sử dụng nguồn lực của các ngân hàng
thương mại cần thiết để đạt được mục tiêu trong kế hoạch trung và dài hạn.
Tuy nhiên, việc phân chia thời hạn của các kế hoạch chỉ mang tính chất
tương đối, nhất là đối với những điều kiện thị trường hiện nay thay đổi với tốc độ
nhanh hơn nhiều so với cách đây vài thập kỷ. Do vậy, trong những lĩnh vực mà điều
kiện thị trường biến động nhiều (chu kỳ thay đổi công nghệ ngày càng nhanh, vòng
đời sản phẩm ngày càng ngắn thì những kế hoạch cho từ 3 đến 5 năm cũng có thể

coi là rất dài hạn.
Ba loại kế hoạch ngắn hạn, trung và dài hạn cần phải được liên kết chặt chẽ
với nhau và không được phủ nhận lẫn nhau. Cần thiết phải nhấn mạnh đến tầm quan
trọng của việc giải quyết mối quan hệ giữa các loại kế hoạch theo thời gian vì trên
thực tế, đã nảy sinh nhiều lãng phí từ các quyết định theo những tình huống trước


8
mắt mà không đánh giá được ảnh hưởng của các quyết định này đối với các mục
tiêu dài hạn hơn. Nhiều kế hoạch ngắn hạn đã không những không đóng góp gì cho
một kế hoạch dài hạn mà còn gây nhiều trở ngại, hay có những đòi hỏi nhiều đối
với các kế hoạch dài hạn. Ví dụ việc quyết định cho vay số tiền lớn đối với khách
hàng này sẽ ảnh hưởng đến khách hàng tiềm năng của ngân hàng trong thời gian dài
hạn tới. Hay việc sa thải một số nhân viên không có lý do chính đáng có thể cản trở
mục tiêu dài hạn của ngân hàng thương mại trong việc phát triển một chương trình
nhân sự đúng đắn và có hiệu quả.
Để thực hiện được mối quan hệ giữa kế hoạch dài, trung và ngắn hạn, các
nhà lãnh đạo chủ chốt của ngân hàng thương mại nên thường xuyên xem xét và sửa
đổi các quyết định trước mắt xem chúng có phục vụ các chương trình dài hạn hay
không và các nhà quản lý cấp dưới nên được thông báo một cách thường xuyên về
kế hoạch dài hạn của ngân hàng thương mại sao cho các quyết định của họ phù hợp
với các mục tiêu dài hạn của ngân hàng thương mại.
1.1.2.2. Đứng trên góc độ nội dung, tính chất hay cấp độ của kế hoạch:
Chúng ta có thể chia hệ thống kế hoạch ngân hàng thương mại làm hai bộ
phận là kế hoạch chiến lược và kế hoạch chiến thuật (tác nghiệp).
• Kế hoạch chiến lược
Khái niệm chiến lược xuất phát từ tiếng Hy Lạp và xuất hiện đầu tiên trong
lĩnh vực quân sự. Chiến lược có nghĩa là “nghệ thuật của tướng lĩnh” để tìm ra con
đường đúng đắn nhất giành chiến thắng. Lập kế hoạch chiến lược cho ngân hàng
thương mại phổ biến vào những năm 1960, khi mà cạnh tranh gay gắt hơn, đa dạng

hơn trong khi tiến bộ về khoa học công nghệ trở nên tăng tốc hơn khiến cho các
doanh nghiệp khó khăn trong việc lựa chọn mục tiêu phát triển công nghệ và sản
phẩm mới, thâm nhập thị trường, lựa chọn các phương thức phát triển v.v…
Kế hoạch chiến lược áp dụng trong các ngân hàng thương mại là định hướng
lớn cho phép ngân hàng thương mại thay đổi, cải thiện, củng cố vị thế cạnh tranh
của mình và những phương pháp cơ bản để đạt được mục tiêu đó. Soạn lập kế
hoạch chiến lược không phải từ những kỳ vọng mà ngân hàng thương mại mong
muốn đạt tới mà là xuất phát từ khả năng thực tế của ngân hàng thương mại và như
vậy nó là thể hiện sự phản ứng của ngân hàng thương mại đối với hoàn cảnh khách
quan bên trong và bên ngoài của hoạt động ngân hàng thương mại.
Thường thì kế hoạch chiến lược được soạn thảo cho thời gian dài, tuy vậy nó
không đồng nghĩa với kế hoạch dài hạn. Nhiều ngân hàng thương mại đã dựa vào


9
những kế hoạch chiến lược ngắn hạn. Nói đến kế hoạch chiến lược không phải là
nói đến góc độ thời gian của chiến lược mà nói đến tính chất định hướng của kế
hoạch và bao gồm toàn bộ mục tiêu tổng thể phát triển ngân hàng thương mại.
Trách nhiệm soạn thảo kế hoạch chiến lược trước hết là lãnh đạo ngân hàng thương
mại, vì thế kế hoạch chiến lược đòi hỏi trách nhiệm rất cao, quy mô hoạt động rộng
lớn của các nhà quản lý.
• Kế hoạch chiến thuật (tác nghiệp)
Là công cụ cho phép chuyển các định hướng chiến lược thành các chương
trình áp dụng cho các bộ phận của ngân hàng thương mại trong khuôn khổ các hoạt
động của ngân hàng thương mại, nhằm thực hiện được các mục tiêu của kế hoạch
chiến lược. Kế hoạch tác nghiệp được thể hiện cụ thể ở những bộ phận kế hoạch
riêng biệt trong tổng thể hoạt động kinh doanh như: kế hoạch tín dụng, kế hoạch
huy động vốn, kế hoạch quản lý rủi ro, kế hoạch nhân sự, kế hoạch tài chính….
Kế hoạch chiến lược tập trung vào các lĩnh vực có liên quan trực tiếp đến
tương lai của ngân hàng thương mại, trong khi đó kế hoạch tác nghiệp liên quan đến

tất cả các lĩnh vực và tất cả các bộ phận của ngân hàng thương mại, quy trình kế
hoạch chiến lược đòi hỏi chủ yếu là sự tham gia của các nhà lãnh đạo trong khi kế
hoạch tác nghiệp huy động tất cả các cán bộ phụ trách bộ phận.

1.2. Lý luận về xây dựng kế hoạch kinh doanh ở ngân hàng thương mại
1.2.1. Khái niệm về xây dựng kế hoạch kinh doanh ở ngân hàng thương mại
Xây dựng kế hoạch (lập kế hoạch) là chức năng đầu tiên trong bốn chức
năng của quản lý là lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra. Lập kế hoạch là
chức năng rất quan trọng đối với mỗi nhà quản lý bởi vì nó gắn liền với việc lựa
chọn mục tiêu và chương trình hành động trong tương lai, giúp nhà quản lý xác định
được các chức năng khác còn lại nhằm đảm bảo đạt được các mục tiêu đề ra.
Cho đến nay thì có rất nhiều khái niệm về chức năng lập kế hoạch. Với mỗi
quan điểm, mỗi cách tiếp cận khác nhau đều có khái niệm riêng nhưng tất cả đều cố
gắng biểu hiện đúng bản chất của phạm trù quản lý này.
Nếu đứng trên góc độ ra quyết định thì: “Lập kế hoạch là một loại ra quyết
định đặc thù để xác định một tương lai cụ thể mà các nhà quản lý mong muốn cho
ngân hàng thương mại của họ”. Quản lý có bốn chức năng cơ bản là lập kế hoạch,
tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra. Lập kế hoạch có thể ví như là bắt đầu từ rễ cái của
một cây sồi lớn, rồi từ đó mọc lên các “nhánh” ngân hàng thương mại, lãnh đạo và


10
kiểm tra. Xét theo quan điểm này thì lập kế hoạch là chức năng khởi đầu và trọng
yêú đối với mỗi nhà quản lý.
Với cách tiếp cận theo quá trình:
Kế hoạch sản xuất kinh doanh có thể coi là quá trình liên tục xoáy trôn ốc
với chất lượng ngày càng tăng lên kể từ khi chuẩn bị xây dựng kế hoạch cho tới lúc
chuẩn bị ngân hàng thương mại thực hiện kế hoạch nhằm đưa hoạt động của ngân
hàng thương mại theo đúng mục tiêu đã đề ra.
Theo STEYNER thì: “Lập kế hoạch là một quá trình bắt đầu từ việc thiết lập

các mục tiêu, quyết định các chiến lược, các chính sách, kế hoạch chi tiết để đạt
được mục tiêu đã định. Lập kế hoạch cho phép thiết lập các quyết định khả thi và
bao gồm cả chu kỳ mới của việc thiết lập mục tiêu và quyết định chiến lược nhằm
hoàn thiện hơn nữa”.
Theo cách tiếp cận này thì lập kế hoạch được xem là một quá trình tiếp diễn
phản ánh và thích ứng được với những biến động diễn ra trong môi trường của mỗi
ngân hàng thương mại, đó là quá trình thích ứng với sự không chắc chắn của môi
trường bằng việc xác định trước các phương án hành động để đạt được mục tiêu cụ
thể của ngân hàng thương mại.
Với cách tiếp cận theo nội dung và vai trò:
Theo RONNER: “Hoạt động của công tác lập kế hoạch là một trong những
hoạt động nhằm tìm ra con đường để huy động và sử dụng các nguồn lực của doanh
nghiệp một cách có hiệu quả nhất để phục vụ cho các mục tiêu kinh doanh.”
Theo HENRYPAYH: “Lập kế hoạch là một trong những hoạt động cơ bản
của quá trình quản lý cấp công ty, xét về mặt bản chất thì hoạt động này nhằm mục
đích xem xét các mục tiêu, các phương án kinh doanh, bước đi trình tự và cách tiến
hành các hoạt động sản xuất kinh doanh.”
Như vậy, lập kế hoạch là quá trình xác định các mục tiêu và lựa chọn các
phương thức để đạt được các mục tiêu đó. Lập kế hoạch nhằm mục đích xác
định mục tiêu cần phải đạt được là cái gì? và phương tiện để đạt được các mục
tiêu đó như thế nào? Tức là, lập kế hoạch bao gồm việc xác định rõ các mục
tiêu cần đạt được, xây dựng một chiến lược tổng thể để đạt được các mục tiêu
đã đặt ra, và việc triển khai một hệ thống các kế hoạch để thống nhất và phối
hợp các hoạt động.

1.2.2. Vai trò và nội dung của xây dựng kế hoạch kinh doanh ở ngân hàng


11

thương mại
1.2.2.1. Vai trò của xây dựng kế hoạch kinh doanh ở ngân hàng thương mại
Xét trong phạm vi toàn bộ nền kinh tế quốc dân thì kế hoạch là một trong
những công cụ điều tiết chủ yếu của Nhà nước. Còn trong phạm vi một doanh
nghiệp, tổ chức hay một ngân hàng thương mại thì lập kế hoạch là khâu đầu tiên, là
chức năng quan trọng của quá trình quản lý và là cơ sở để thúc đẩy hoạt động sản
xuất kinh doanh có hiệu quả cao, đạt được mục tiêu đề ra.
Các nhà quản lý cần phải lập kế hoạch bởi vì lập kế hoạch cho biết phương
hướng hoạt động trong tương lai, làm giảm sự tác động của những thay đổi từ môi
trường, tránh được sự lãng phí và dư thừa nguồn lực, và thiết lập nên những tiêu
chuẩn thuận tiện cho công tác kiểm tra. Hiện nay, trong cơ chế thị trường có thể
thấy lập kế hoạch có các vai trò to lớn đối với các ngân hàng thương mại. Bao gồm:
Kế hoạch là một trong những công cụ có vai trò quan trọng trong việc phối
hợp nỗ lực của các thành viên trong một ngân hàng thương mại. Lập kế hoạch cho
biết mục tiêu, và cách thức đạt được mục tiêu của ngân hàng thương mại. Khi tất cả
nhân viên trong cùng một ngân hàng thương mại biết được ngân hàng thương mại
mình sẽ đi đâu và họ sẽ cần phải đóng góp gì để đạt được mục tiêu đó, thì chắc chắn
họ sẽ cùng nhau phối hợp , hợp tác và làm việc một cách có ngân hàng thương mại.
Nếu thiếu kế hoạch thì quĩ đạo đi tới mục tiêu của doanh nghiệp sẽ là đường ziczăc
phi hiệu quả.
Lập kế hoạch có tác dụng làm giảm tính bất ổn định của ngân hàng thương
mại. Sự bất ổn định và thay đổi của môi trường làm cho công tác lập kế hoạch trở
thành tất yếu và rất cần thiết đối với mỗi ngân hàng thương mại, mỗi nhà quản lý.
Lập kế hoạch buộc những nhà quản lý phải nhìn về phía trước, dự đoán được những
thay đổi trong nội bộ ngân hàng thương mại cũng như môi trường bên ngoài và cân
nhắc các ảnh hưởng của chúng để đưa ra những giải pháp ứng phó thích hợp.
Lập kế hoạch làm giảm được sự chồng chéo và những hoạt động làm lãng
phí nguồn lực của ngân hàng thương mại. Khi lập kế hoạch thì những mục tiêu đã
được xác định, những phương thức tốt nhất để đạt mục tiêu đã được lựa chọn nên sẽ
sử dụng nguồn lực một cách có hiệu quả, cực tiểu hoá chi phí bởi vì nó chủ động

vào các hoạt động hiệu quả và phù hợp.
Lập kế hoạch sẽ thiết lập được những tiêu chuẩn tạo điều kiện cho công tác


12
kiểm tra đạt hiệu quả cao. Một tổ chức hay ngân hàng thương mại nếu không có kế
hoạch thì giống như là một khúc gỗ trôi nổi trên dòng sông thời gian. Một khi ngân
hàng thương mại không xác định được là mình phải đạt tới cái gì và đạt tới bằng
cách nào, thì đương nhiên sẽ không thể xác định đựợc liệu mình có thực hiện được
mục tiêu hay chưa, và cũng không thể có được những biện pháp để điều chỉnh kịp
thời khi có những lệch lạc xảy ra. Do vậy, có thể nói nếu không có kế hoạch thì
cũng không có cả kiểm tra.
Như vậy, lập kế hoạch quả thật là quan trọng đối với mỗi ngân hàng thương
mại, mỗi nhà quản lý. Nếu không có kế hoạch thì nhà quản lý có thể không biết tổ
chức, khai thác con người và các nguồn lực khác của ngân hàng thương mại một
cách có hiệu quả, thậm chí sẽ không có được một ý tưởng rõ ràng về cái họ cần tổ
chức và khai thác. Không có kế hoạch, nhà quản lý và các nhân viên của họ sẽ rất
khó đạt được mục tiêu của mình, họ không biết khi nào và ở đâu cần phải làm gì.
Còn đối với mỗi cá nhân chúng ta cũng vậy, nếu chúng ta không biết tự lập
kế hoạch cho bản thân mình thì chúng ta không thể xác định được rõ mục tiêu của
chúng ta cần phải đạt tới là gì? Với năng lực của mình thì chúng ta cần phải làm gì
để đạt được mục tiêu đó? Không có kế hoạch chúng ta sẽ không có những thời gian
biểu cho các hoạt động của mình, không có được sự nỗ lực và cố gắng hết mình để
đạt được mục tiêu. Vì thế mà chúng ta cứ để thời gian trôi đi một cách vô ích và
hành động một cách thụ động trước sự thay đổi của môi trường xung quanh ta. Vì
vậy mà việc đạt được mục tiêu của mỗi cá nhân ta sẽ là không cao, thậm chí còn
không thể đạt được mục tiêu mà mình mong muốn.
Tóm lại, chức năng lập kế hoạch là chức năng đầu tiên, là xuất phát điểm của
mọi quá trình quản lý. Bất kể là cấp quản lý cao hay thấp, việc lập ra được những kế
hoạch có hiệu quả sẽ là chiếc chìa khoá cho việc thực hiện một cách hiệu quả những

mục tiêu đã đề ra của ngân hàng thương mại.
1.2.2.2. Nội dung của bản kế hoạch kinh doanh ở ngân hàng thương mại
Trình bày các mục tiêu cơ bản, mục tiêu cụ thể cho từng lĩnh vực. Một số chỉ
tiêu có thể ở dạng cụ thể và định lượng được (dựa trên các con số và chỉ tiêu) như:
chỉ tiêu về quy mô hoạt động (dư nợ tín dụng bình quân, huy động vốn bình quân,
định biên lao động); chỉ tiêu về cơ cấu, chất lượng hoạt động (tỷ lệ nợ xấu, tỷ trọng
dư nợ trung dài hạn/tổng dư nợ, tỷ trọng dư nợ bán lẻ/tổng dư nợ, tỷ trọng dư nợ
nhóm 2/tổng dư nợ); chỉ tiêu về khả năng sinh lời, hiệu quả hoạt động (thu dịch vụ
ròng, lợi nhuận trước thuế, lợi nhuận trước thuế bình quân đầu người, tỷ trọng thu


13
dịch vụ ròng/tổng doanh thu)….
Mô tả về lịch sử ngân hàng: Ngân hàng được thành lập như thế nào và phát
triển sau đó để trở thành như hiện tại trình bày. Lịch sử ngân hàng thương mại cần
được trình bày khái quát, bao gồm ngày tháng của những sự kiện chính kể từ ngày
thành lập. Nêu những sự kiện lớn ảnh hưởng đến ngân hàng? Thí dụ như Quyết định
của Chính phủ hay những lý do khác làm ảnh hưởng đến ngân hàng thương mại.
Mô tả địa điểm của ngân hàng thương mại: Trụ sở chính đóng tại đâu? Tên
và địa chỉ? Địa điểm của ngân hàng thương mại có những lợi thế gì? Ví dụ tiếp cận
nguồn vốn của dân? Khách hàng?...
Giới thiệu về ngành nghề kinh doanh của ngân hàng thương mại: Huy động
vốn, cho vay, cầm cố thương phiếu và giấy tờ có giá, chiết khấu thương phiếu và
giấy tờ có giá,…
Giới thiệu về cơ cấu, bộ máy quản lý của ngân hàng thương mại: vẽ sơ đồ bộ
máy tổ chức, chức năng nhiệm vụ của các phòng ban chức năng.
Phân tích các nhân tố tác động đến việc xây dựng kế hoạch kinh doanh của
ngân hàng thương mại: môi trường kinh tế xã hội, thị trường, khách hàng, đối thủ
cạnh tranh. Phân tích môi trường bên trong ngân hàng thương mại: hoạt động huy
động vốn, hoạt động tín dụng,…

Từ kết quả phân tích trên mà ngân hàng thương mại có thể xây dựng được
các mục tiêu chung, kế hoạch chung và kế hoạch riêng cho từng bộ phận: Kế hoạch
huy động vốn, kế hoạch tín dụng, kế hoạch dịch vụ, kế hoạch mở rộng mạng lưới và
kênh phân phối, kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, kế hoạch quản lý
rủi ro, kế hoạch quản trị điều hành và quản lý kinh doanh…

1.2.3. Căn cứ xây dựng kế hoạch kinh doanh ở ngân hàng thương mại
1.2.3.1 Môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố nằm bên ngoài ngân hàng thương mại.
Đây là cơ sở hết sức quan trọng để xây dựng chiến lược kinh doanh của ngân hàng
thương mại, vì nó bao gồm những yếu tố mà bản thân ngân hàng thương mại không
thể kiểm soát được nhưng nó lại có tác động rất lớn đến hoạt động và sự phát triển
của ngân hàng thương mại và theo hai hướng là: Cơ hội từ bên ngoài và thách thức
từ bên ngoài, nó bao gồm các phân đoạn là: Kinh tế - Công nghệ - Văn hóa xã hội –
Nhân khẩu học – Chính trị luật pháp và Toàn cầu.
Vì vậy, ngân hàng thương mại phải có những phương án đúng trong việc
nghiên cứu, tiếp cận để các yếu tố đó đem lại lợi ích cho mình. Vì nếu ngược lại sẽ


14
là những nguy hại khôn lường trong tương lai. Để phân tích từ các nhân tố bên
ngoài khi đó phải dựa vào thông tin đại chúng, các dự báo, các nghiên cứu hệ thống
thông tin quản lý.
a.1.1. Môi trường kinh tế
Môi trường kinh tế chỉ bản chất và định hướng của nền kinh tế trong đó ngân
hàng thương mại hoạt động. Trong nền kinh tế toàn cầu, các quốc gia đang liên kết
với nhau, nên ngân hàng thương mại ít nhiều cũng phải rà soát, theo dõi, dự đoán và
đánh giá xu hướng trong tương lai. Các nhân tố chủ yếu mà nhiều ngân hàng
thương mại thường phân tích là tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ giá
hối đoái và tỷ lệ lạm phát. Thực vậy, tốc độ tăng trưởng khác nhau của nền kinh tế

trong các giai đoạn thịnh vượng, suy thoái, phục hồi sẽ ảnh hưởng đến chỉ số giá
tiêu dùng. Khi nền kinh tế ở giai đoạn có tốc độ tăng trưởng cao sẽ tạo nhiều cơ hội
cho đầu tư mở rộng hoạt động của các ngân hàng thương mại. Ngược lại, khi nền
kinh tế sa sút, suy thoái dẫn đến giảm chi phí tiêu dùng đồng thời làm tăng các lực
lượng cạnh tranh. Thông thường khi nền kinh tế sa sút sẽ gây chiến tranh giá cả
trong các ngành sản xuất, đặc biệt là các ngành đã trưởng thành, gây khó khăn cho
ngân hàng thương mại trong công cuộc thu hồi vốn. Mức lãi suất sẽ quyết định đến
hoạt động huy động vốn và cho vay của ngân hàng thương mại. Chính sách tiền tệ
và tỷ giá hối đoái cũng có thể tạo ra một vận hội tốt cho ngân hàng thương mại
nhưng có thể sẽ là những nguy cơ cho sự phát triển của chúng. Lạm phát và vấn đề
chống lạm phát cũng là một nhân tố quan trọng cần phải xem xét và phân tích. Trên
thực tế, nếu tỷ lệ lạm phát cao thì việc kiểm soát giá cả và tiền công có thể không
thể làm chủ được. Lạm phát tăng lên, dự án đầu tư trở nên mạo hiểm hơn, rút cục là
các ngân hàng thương mại sẽ giảm nhiệt tình đầu tư phát triển sản xuất. Như vậy
lạm phát cao là mối đe dọa đối với ngân hàng thương mại.
a.1.2. Môi trường công nghệ
Đây là loại nhân tố có ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho kế hoạch kinh doanh của
ngân hàng thương mại. Thực tế trên thế giới đã chứng kiến sự biến đổi công nghệ
làm chao đảo, thậm chí mất đi nhiều lĩnh vực nhưng đồng thời cũng lại xuất hiện
nhiều lĩnh vực kinh doanh mới, hoặc hoàn thiện hơn.
Thế kỷ XX là thế kỷ của khoa học và công nghệ. Do đó, việc phân tích và
phán đoán biến đổi công nghệ là rất quan trọng và cấp bách hơn lúc nào hết. Những
ví dụ thường được dẫn ra với sự xuất hiện của điện tử, tin học và công nghệ sinh
học. Thực tế, sự biến đổi công nghệ ảnh hưởng đến mọi ngân hàng thương mại.


15
Sự thay đổi của công nghệ có thể làm cho các sản phẩm hiện có bị lạc hậu
chỉ sau một đêm. Đồng thời nó cũng tạo ra hàng loạt khả năng về sản phẩm mới.
Một chu kỳ lý thuyết bao gồm các pha: bắt đầu, phát triển, chín muồi và tạn lụi.

Thực tế đối với một số ngân hàng thương mại và cũng là một số sản phẩm sẽ mang
lại có giai đoạn phát triển mới sau giai đoạn tàn lụi. Hơn nữa, sự thay đổi công nghệ
cũng ảnh hưởng tới các phương pháp sản xuất, nguyên vật liệu cũng như thái độ
ứng xử của người lao động .Do đó, khi mà ngân hàng thương mại đầu tư vào các
doanh nghiệp như vậy cũng ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh của mình.
Như vậy “sự thay đổi công nghệ bao gồm cả sáng tạo và hủy diệt, cả cơ hội
và đe dọa”. Internet là một ví dụ, sự xuất hiện của nó mở đường cho quá trình hủy
diệt sáng tạo trải rộng trong nhiều ngành. Thế kỷ XXI là thế kỷ của Khoa học và
công nghệ. Do đó, việc phân tích, dự đoán sự biến đổi của công nghệ là rất quan
trọng và cấp bách. Với công nghệ Internet, Công nghệ không dây, Công nghệ sinh
học và hàng loạt các phát minh mới đang hàng ngày, hàng giờ ra đời định hình lại
cấu trúc cạnh tranh ở hầu hết các ngành và các quốc gia.
Các kiến thức công nghệ là đặc biệt quan trọng, chắc chắn trong không gian
toàn cầu. Các cơ hội và đe dọa của công nghệ trong môi trường vĩ mô tác động lên
các ngân hàng thương mại kể cả bằng việc mua từ bên ngoài hay tự sáng tạo ra công
nghệ mới. Công nghệ có xu hướng làm ngắn lại chu kỳ sống của sản phẩm, tạo ra
nhiều sản phẩm mới. Từ đó, đòi hỏi trong kế hoạch kinh doanh của ngân hàng
thương mại phải thường xuyên quan tâm đến sự thay đổi cũng như những đầu tư
cho tiến bộ công nghệ.
a.1.3. Môi trường Xã hội – Dân số
Các thay đổi về Xã hội cũng tạo ra các cơ hội và đe dọa sự bùng nổ về dân số
ở các đô thị và di cư cơ học đã làm tăng đột biến các nhu cầu phải đáp ứng về hạ
tầng cơ sở. Với thu nhập và đời sống ngày càng cao làm cho nhu cầu của Xã hội và
người dân quan tâm nhiều hơn đến chăm sóc sức khỏe của cá nhân cũng như cộng
đồng. Với chủ trương mở cửa với bên ngoài và tiến bộ nhanh chóng của thông tin
đã tác động đến thái độ tiêu dùng của người dân theo hướng du nhập những lối sống
mới, nó cũng là nhân tố làm tăng cơ hội cho nhà sản xuất. Sự thay đổi tháp tuổi, nơi
làm việc và gia đình. Nền giáo dục và kỹ năng ngày càng cao cùng với sự phát triển
đã nâng cao trình độ dân trí. Bởi vậy, họ đòi hỏi nhiều hơn đến chất lượng dịch vụ
và chất lượng sản phẩm. Sự xuất hiện của các Hiệp hội những người tiêu dùng là

một cản trở đòi hỏi các ngân hàng thương mại phải quan tâm, nên cần phân tích


16
rộng rãi các yếu tố Xã hội nhằm nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra.
a.1.4. Môi trường Chính trị, luật pháp.
Các nhân tố chính trị và luật pháp cũng có tác động lớn đến mức độ của các
cơ hội và đe dọa từ môi trường. Sự ổn định về chính trị và an toàn Xã hội, sự nhất
quán về quan điểm chính sách lớn luôn là sự hấp dẫn đối với các nhà đầu tư. Hệ
thống luật pháp được xây dựng và hoàn thiện sẽ là cơ sở để kinh doanh ổn định.
Chính phủ (nhà nước) là nguồn tác động lớn nhất với vai trò phát triển hạ tầng và
dịch vụ công, bởi chính phủ là người tiêu dùng lớn nhất.
Chính phủ đóng vai trò khá quan trọng đối với các hoạt động kinh doanh của
Doanh nghiệp. Tất cả các luật lệ, chính sách kinh tế mà chính phủ ban hành đều có
ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động của ngân hàng thương mại.
Chính phủ có thể điều chỉnh việc kinh doanh của ngân hàng thương mại
thông qua các Luật các tổ chức tín dụng, Luật lao động, Luật thương mại, Luật
doanh nghiệp, Luật đầu tư, Luật thuế Xuất nhập khẩu, Luật bảo vệ môi trường, các
chính sách về lương, tài chính tiền tệ đều có ảnh hưởng rất lớn đến kế hoạch kinh
doanh.
a.1.5. Môi trường Quốc tế.
Phân đoạn toàn cầu bao gồm các thị trường toàn cầu có liên quan, các thị
trường hiện tại đang thay đổi, các sự kiện chính trị quốc tế quan trọng, các đặc tính
thể chế và văn hóa cơ bản trên các thị trường toàn cầu. Việt Nam đã gia nhập
ASEAN, APEC, WTO. Việc gia nhập các tổ chức và diễn đàn kinh tế này đã đặt
các ngân hàng thương mại trong nước vào các thị trường mở.
Các Doanh nghiệp có thể nhận diện và thâm nhập vào các thị trường toàn cầu
và đáng giá như Nam Mỹ, Hàn Quốc, Đài Loan và các Doanh nghiệp phải nhận ra
các thiệt hại có thể xảy ra bởi đe dọa khủng bố ở các nước Bắc Mỹ và Châu Âu. Khi
thâm nhập vào thị trường mới có thể khuyếch tán những kiến thức mới mà họ đã sáng

tạo ra, cũng như học hỏi nhiều hơn từ thị trường mới. Các Doanh nghiệp cần nhận
diện về các đặc tính khác nhau về Văn hóa, Xã hội và thể chế của các thị trường toàn
cầu. Về phía ngân hàng thương mại có các chính sách khuyến khích cho vay và áp
dụng các sản phẩm dịch vụ để thu hút các doanh nghiệp xuất khẩu này.
Ví dụ, Trung Quốc nhấn mạnh vào quan hệ cá nhân, trong khi Nhật Bản lại
gắn với quan hệ tập thể, Hàn Quốc nhấn mạnh vào quan hệ cộng đồng, các hãng ở
các quốc gia khác nhau cạnh tranh trên các thị trường này có thể học tập lẫn nhau.
Nhưng dù sao vốn Văn hóa vẫn là điều quan trọng cho sự thành công ở hầu hết các


17
thị trường trên thế giới.
Việc thâm nhập vào các thị trường toàn cầu, với một sân chơi bình đẳng
không bị phân biệt trong thương mại quốc tế hay được hưởng qui chế tối huệ quốc
nhưng cạnh tranh sẽ quyết liệt hơn với ngân hàng thương mại nhỏ. Các sản phẩm
mới có công nghệ cao, sản phẩm được nhà nước bảo trợ cần phải xem xét nhìn lại
để xây dựng lại kế hoạch kinh doanh của mình. Vì vậy, có những lĩnh vực sẽ khó
tồn tại khi hội nhập sâu về kinh tế, do phải thực hiện các cam kết về giảm thuế, cam
kết về không phân biệt đối xử giữa các doanh nghiệp trong và ngoài nước. Các ngân
hàng thương mại xem xét, cân nhắc việc áp dụng các chính sách tín dụng với các
doanh nghiệp thuộc lĩnh vực này.
1.2.3.2 Môi trường vi mô
a. Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại
Đây là cuộc cạnh tranh giữa các ngân hàng thương mại trong một ngành. Vì
các ngân hàng thương mại trong một ngành cùng lệ thuộc lẫn nhau, các hành động
của một ngân hàng thương mại thường kéo theo các hành động đáp trả của các ngân
hàng thương mại khác. Hiếm khi có được sự đồng nhất của các ngân hàng thương
mại trong một ngành, bởi chúng luôn khác nhau về các nguồn lực, khả năng và cách
gây khác biệt với các đối thủ. Các công cụ thường sử dụng trong cuộc chạy đua tạo
giá trị cho khách hàng và giá, chất lượng, sự cải tiến và đáp ứng khách hàng. Nếu sự

cạnh tranh trong ngành yếu, các ngân hàng thương mại sẽ có cơ hội để tăng giá và
nhận được lợi nhuận cao hơn. Nếu sự cạnh tranh mạnh mẽ dẫn đến cuộc chiến về
giá cả. Cạnh tranh làm hạn chế khả năng sinh lời do việc giảm lợi nhuận biên trên
doanh số.
Trước hết cần nhận biết được các đối thủ cạnh tranh hiện tại của mình là ai?
Thông thường chúng ta nhận biết họ thông qua các tín hiệu trên thị trường. Sau khi
nhận biết được các đối thủ cạnh tranh hiện tại, ta sẽ tiến hành phân tích các mặt
mạnh, mặt yếu của đối thủ cạnh tranh, phân tích mục đích cần đạt được của họ là
gì? Phân tích kế hoạch hiện tại của họ và tiềm năng họ có thể khai thác.
Cụ thể là ta cần đi phân tích những khả năng sau của đối thủ: Khả năng
tăng trưởng của đối thủ cạnh tranh, hiện nay quy mô hoạt động lớn hay nhỏ; khả
năng thích nghi; khả năng đáp ứng, khả năng đối phó tình hình; khả năng chịu
đựng, kiên trì.
Sự am hiểu về các đối thủ cạnh tranh hiện tại có tầm quan trọng đến mức có
thể nó cho phép đề ra các thủ thuật phân tích đối thủ cạnh tranh, duy trì các hồ sơ về


18
đối thủ và từ đó có cách ứng xử cho phù hợp. Ở đây, ta lại nhắc lại câu nói bất hủ
của Tôn Tử “Biết người biết ta, trăm trận trăm thắng, không hiểu địch như không
hiểu mình, thì thắng một thua một, và không hiểu địch không hiểu mình thì trăm
trận thua cả trăm”.
b. Phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Chúng ta không thể coi thường các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, bởi vì họ sẽ
có ưu thế hơn như họ có công nghệ mới, có khả năng tài chính mạnh. Do vậy, khi
xâm nhập và ngành họ sẽ trở thành đối thủ cạnh tranh vô cùng nguy hiểm. Chính vì
vậy mà ngân hàng thương mại cần phải có biện pháp để phản ứng, các biện pháp
thường được sử dụng là: mưu kế, liên kết với tất cả các đối thủ cạnh tranh để bảo vệ
thị trường, tự tạo ra hàng rào cản trở xâm nhập.
c. Phân tích khách hàng

Khách hàng là một bộ phận không thể tách rời trong môi trường cạnh tranh.
Sự tín nhiệm của khách hàng cso thể là tài sản có giá trị nhất đối với ngân hàng
thương mại. Sự tín nhiệm đó đạt được do ngân hàng thương mại đã thỏa mãn tốt
hơn nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh. Một vấn đề
mấu chốt ở đây là khả năng ép giá của khách hàng (lãi suất) hoặc đòi hỏi chất lượng
cao hơn và nhiều dịch vụ hơn. Khách hàng có thể ép trong trường hợp họ gửi số tiền
lớn, sử dụng dịch vụ nhiều (chuyển tiền, thanh toán L/C, thanh toán TT, …). Tuy
nhiên ở đây ngân hàng thương mại không phải thụ động mà cần phải tác động đến
khách hàng để giữ mối quan hệ tốt với họ thông qua giá cả, chất lượng dịch vụ. Từ
đó, coi khách hàng như là những người cộng tác với ngân hàng thương mại, cung
cấp thông tin cần thiết cho ngân hàng thương mại.
d. Phân tích nguồn lực của ngân hàng thương mại
* Nguồn nhân lực
Nhân lực là yếu tố quan trọng nhất của ngân hàng thương mại, bao gồm 3
cấp: Lực lượng đội ngũ quản trị viên cao cấp, lực lượng đội ngũ quản trị viên điều
hành, lực lượng công nhân viên chức. Khi phân tích nguồn nhân lực cần chú ý: bộ
máy lãnh đạo, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, tư cách đạo đức, mức độ thuyên
chuyển cán bộ và bỏ việc, kinh nghiệm.
* Phân tích tài chính
Cần phân tích khả năng tài chính của ngân hàng thương mại. Thực trạng tài
chính – kết quả kinh doanh của ngân hàng thương mại. Phân tích các chỉ tiêu như:
Tổng tài sản, huy động vốn cuối kỳ, dư nợ tín dụng cuối kỳ, thu dịch vụ ròng, chênh


19
lệch thu chi, trích DPRR, lợi nhuận trước thuế, số lao động bình quân.
* Phân tích khả năng tổ chức
Việc đánh giá công tác tổ chức của ngân hàng thương mại thường ẩn dưới
dạng câu hỏi: Phải chăng tổ chức của ngân hàng thương mại đã phù hợp với yêu cầu
của kế hoạch kinh doanh của ngân hàng thương mại và chúng đủ sức để đảm bảo

việc thực hiện chiến lược đề ra. Nội dung chính của việc phân tích này tập trung
vào: Thực trạng cơ cấu tổ chức quản lý hiện tại của ngân hàng thương mại trên hai
mặt (hệ thống tổ chức và quy chế hoạt động). Khả năng thích ứng của ngân hàng
thương mại trước những biến động của môi trường và điều kiện kinh doanh. Kế
hoạch có phù hợp với mục tiêu, nhiệm vụ của ngân hàng thương mại trong thời kỳ
tới không? Phong cách làm việc của ngân hàng thương mại có phù hợp không?
* Phân tích các hoạt động khác: Hoạt động huy động vốn, hoạt động tín
dụng, hoạt động thanh toán, hoạt động kinh doanh thẻ, công nghệ,… để qua đó làm
căn cứ xây dựng kế hoạch kinh doanh cho từng hoạt động cụ thể của ngân hàng
thương mại trong thời gian tới.

1.2.4. Quá trình xây dựng kế hoạch kinh doanh ở ngân hàng thương mại
Có nhiều cách tiếp cận về qui trình xây dựng kế hoạch kinh doanh của ngân
hàng thương mại, song nói một cách chung nhất, qui trình xây dựng kế hoạch kinh
doanh của ngân hàng thương mại gồm các bước tuần tự, cho phép vạch ra các mục
tiêu tại những thời điểm khác nhau trong tương lai, dự tính các phương tiện cần
thiết và tổ chức triển khai sử dụng các phương tiện nhằm đạt các mục tiêu.
Lập kế hoạch kinh doanh, đây là giai đoạn đầu tiên trong qui trình xây dựng
kế hoạch kinh doanh của ngân hàng thương mại với nội dung chủ yếu là xác định
các nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược, các chương trình và các chỉ tiêu kế hoạch tác
nghiệp để thực hiện các mục tiêu đã đặt ra. Kế hoạch sẽ chỉ có nghĩa khi chúng ta
tính đến một tổng thể gồm nhiều vấn đề ràng buộc lẫn nhau.
Lập kế hoạch là một quá trình đòi hỏi có tri thức. Nó đòi hỏi chúng ta phải
xác định các mục tiêu một cách có ý thức, có căn cứ và đưa ra các quyết định trên
cơ sở mục tiêu, sự hiều biết và những đánh giá thận trọng. Lập kế hoạch phải tuân
thủ theo một qui trình với các bước đi cụ thể.
Bước 1: Nhận thức cơ hội trên cơ sở xem xét đánh giá môi trường bên trong
và bên ngoài của ngân hàng thương mại, xác định thành phần cơ bản của môi

20
trường tổ chức, đưa ra các thành phần có ý nghĩa thực tế đối với ngân hàng thương
mại, thu thập và phân tích thông tin về thành phần này; tìm hiểu các cơ hội có thể
có trong tương lai và xem xét một cách toàn diện, rõ ràng, biết được ta đang đứng ở
đâu trên cơ sở điểm mạnh và điểm yếu của mình. Hiều rõ tại sao chúng ta phải giải
quyết những điều không chắc chắn và biết chúng ta hy vọng thu được gì. Việc đưa
ra mục tiêu thực hiện của ngân hàng thương mại trong thời kỳ kế hoạch phụ thuộc
vào những phân tích này.
Bước 2: Thiết lập nhiệm vụ, mục tiêu cho toàn ngân hàng thương mại và cho
các đơn vị cấp dưới. Các mục tiêu sẽ xác định kết quả cần thu được và chỉ ra các
điểm kết thúc trong các việc cần làm, nơi nào cần phải được chú trọng ưu tiên và cái
gì cần hoàn thành bằng một hệ thống các kế hoạch, các chính sách, các thủ tục, các
ngân quỹ, các chương trình.
Bước 3: Lập kế hoạch chiến lược: Ngân hàng thương mại so sánh các nhiệm
vụ, mục tiêu (yếu tố mong muốn) với kết quả nghiên cứu về môi trường bên trong
và bên ngoài (yếu tố giới hạn mục tiêu mong muốn). Xác định sự cách biệt giữa
chúng và bằng việc sử dụng những phương pháp phân tích chiến lược đưa ra các
phương án chiến lược khác nhau. Lập kế hoạch chiến lược phác thảo hình ảnh
tương lai của ngân hàng thương mại. Kế hoạch chiến lược xác định các mục tiêu dài
hạn, chính sách có thể thực hiện mục tiêu.
Bước 4: Xác định các chương trình, dự án: Xác định các mục tiêu, nhiệm vụ;
các bước tiến hành; các nguồn lực cần sử dụng và các yếu tố khác cần thiết để tiến
hành chương trình hành động cho trước; những yêu cầu về ngân sách cần thiết.
Bước 5: Soạn lập hệ thống các kế hoạch chức năng (tác nghiệp) và ngân
sách. Mục tiêu của kế hoạch kinh doanh thường hướng tới là: Đáp ứng đòi hỏi của
thị trường; nâng cao hiệu quả của hoạt động kinh doanh, quản lý một cách có hiệu
quả hơn các nguồn lực; Đảm bảo thực hiện chiến lược kinh doanh đã lựa chọn, cụ
thể là: thực hiện các mục tiêu chiến lược, kiểm soát quá trình triển khai chiến lược.
Để thực hiện những mục tiêu nói trên, kế hoạch chiến lược cần phải được cụ thể hóa
bằng hệ thống các kế hoạch chức năng, xem như đó là các kế hoạch tác nghiệp để

chỉ đạo và điều hành hoạt động kinh doanh của ngân hàng thương mại. Hệ thống
các kế hoạch chức năng bao gồm: kế hoạch huy động vốn, kế hoạch tín dụng, kế
hoạch chất lượng tín dụng và xử lý nợ xấu, kế hoạch dịch vụ, kế hoạch mở rộng
mạng lưới và kênh phân phối, kế hoạch đào tạo và phát triển công nghệ thông tin,
kế hoạch quản lý rủi ro, kế hoạch quản trị điều hành và quản lý kinh doanh.


21

1.3. Tổ chức và thực hiện kế hoạch kinh doanh ở ngân hàng thương mại
1.3.1. Quá trình thực hiện kế hoạch kinh doanh ở ngân hàng thương mại
Tổ chức thực hiện kế hoạch là một khâu hợp thành chu trình kế hoạch, nếu
thiếu vắng công đoạn này thì chu trình kế hoạch không thể tồn tại. Tổ chức thực thi
kế hoạch là kết nối các bước trong chu trình kế hoạch thành một hệ thống, nhất là
với lập kế hoạch. So với các khâu khác trong quá trình kinh doanh, ngân hàng thực
thi có vị trí đặc biệt quan trọng, vì đây là bước thực hiện hóa kế hoạch trong hoạt
động kinh doanh của ngân hàng thương mại.
Chúng ta biết rằng, nếu đưa vào thực hiện một kế hoạch tốt không những
mang lại lợi ích to lớn cho ngân hàng mà còn góp phần làm xã hội phát triển. Tuy
nhiên, để có được một kế hoạch tốt thì các nhà lập kế hoạch phải trải qua một quá
trình nghiên cứu, tìm kiếm công phu. Nhưng dù tốt đến đâu thì kế hoạch cũng trở
thành vô nghĩa nếu không được thực hiện. Những luận giải trên đây cho chúng ta
thấy vị trí quan trọng của thực hiện kế hoạch, từ đó có ý thức tự giác trong việc tổ
chức thực hiện kế hoạch kinh doanh của ngân hàng thương mại.
Bước 1: Các hoạt động triển khai tổ chức thực hiện kế hoạch. Kết quả hoạt
động trong quá trình này được thể hiện bằng những chỉ tiêu thực tế của hoạc động
kinh doanh của ngân hàng thương mại. Đây là khâu mang tính quyết định đến việc
thực hiện những chỉ tiêu đặt ra trong các kế hoạch. Nội dung của quá trình này bao
gồm việc thiết lập và tổ chức các yếu tố nguồn lực cần thiết, sử dụng các chính
sách, các biện pháp cũng như các đòn bẩy quan trọng tác động trực tiếp đến các cấp

thực hiện nhiệm vụ kinh doanh của ngân hàng thương mại, nhằm bảo đảm các yêu
cầu tiến độ đặt ra trong các kế hoạch tác nghiệp cụ thể kể cả về thời gian, quy mô và
chất lượng công việc.
Bước 2: Tổ chức công tác theo dõi, giám sát thực hiện kế hoạch. Nhiệm vụ
quả quá trình này là thúc đẩy thực hiện các mục tiêu đặt ra và theo dõi, phát hiện
những phát sinh không phù hợp với mục tiêu. Khi phát hiện những phát sinh không
phù hợp với mục tiêu, điều quan trọng là cần phải tìm được các nguyên nhân dẫn
đến vấn đề đó. Những nguyên nhân này có thể thuộc về các cấp thực hiện kế hoạch,
ý thức chủ quan của các nhà lãnh đạo, quản lý hay là những phát sinh đột xuất nảy
sinh trong quá trình triển khai kế hoạch.
Bước 3: Điều chỉnh thực hiện kế hoạch. Từ những phân tích về hiện tượng
không phù hợp với mục tiêu, các nhà kế hoạch đưa ra các quyết định điều chỉnh cần
thiết và kịp thời. Các quyết định điều chỉnh đó có thể:


22
Một là, thay đổi nội dung của hệ thống tổ chức. Với cách điều chỉnh này, hệ
thống các mục tiêu đặt ra ban đầu trong kế hoạch không bị thay đổi. Trên cơ sở
phân tích đánh giá các khâu, các bộ phận có liên quan đến hệ thống quản lý và hệ
thống tổ chức sẽ được điều chỉnh, nhằm thực hiện mục tiêu kế hoạch đề ra. Có thể
nói điều chỉnh tổ chức là hình thức điều chỉnh tích cực nhất vì nó không ảnh hưởng
đến mục tiêu của ngân hàng thương mại và những nhu cầu dịch vụ vẫn được đáp
ứng đầy đủ trên thị trường.
Hai là, thực hiện sự thay đổi một số mục tiêu bộ phận trong hệ thống mục
tiêu đặt ra ban đầu. Hình thức điều chỉnh thứ 2 hày chỉ nên áp dụng khi không thể
thực hiện được sự thay đổi tổ chức hoặc chi phí của quá trình thay đổi tổ chức quá
lớn, không bảo đảm được yêu cầu hiệu quả kinh tế.
Ba là, quyết định chuyển hướng kinh doanh là một trong những điều kiện bất
khả kháng. Các hướng chuyển đổi thường là những phương án dự phòng mà ngân
hàng thương mại đã xác định trong quá trình lập kế hoạch.

Quy trình xây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạch kinh doanh nêu trên không
phải là một trình tự tác nghiệp đơn giản mang tính chất tuần tự mà nó được thực
hiện đan xen nhau, tác động hỗ trợ nhau, trong đó khâu lập kế hoạch là quan trọng
nhất. Quy trình này đòi hỏi tính linh hoạt và nghệ thuật quản lý rất lớn. Nếu như
một khâu nhất định của quá trình không phù hợp với mục tiêu đề ra thì nó có thể
dẫn tới những hậu quả mang tính dây chuyền không lường trước được.

1.3.2. Phân công và phối hợp thực hiện kế hoạch kinh doanh ở ngân hàng
thương mại
Công tác tổ chức thực hiện kế hoạch đòi hỏi sự tham gia không chỉ của các
nhà kế hoạch mà còn là công việc của các nhà lãnh đạo ngân hàng thương mại, các
phòng ban chức năng và sẽ tốt hơn nếu kéo được sự tham gia của tất cả các cán bộ
công nhân viên trong ngân hàng thương mại vào việc thảo luận và soạn lập cũng
như tổ chức thực hiện kế hoạch. Công tác thực hiện kế hoạch kinh doanh được phân
chia cụ thể cho những thành phần tham gia như sau:
Các nhà lãnh đạo ngân hàng thương mại:
Ban giám đốc ngân hàng thương mại là người chịu trách nhiệm toàn diện
mọi hoạt động kinh doanh của ngân hàng thương mại, trong đó có công tác kế
hoạch. Đối với công tác xây dựng và thực hiện kế hoạch kinh doanh lãnh đạo ngân
hàng thương mại là những người thiết kế quá trình kế hoạch hóa, xác định chu kỳ


23
cơ bản và trình tự thực hiện công tác kế hoạch hóa. Người lãnh đạo phải làm cho kế
hoạch dễ tiếp cận và dễ hiểu cho mọi thành viên của ngân hàng thương mại lôi kéo
mọi người lao động vào công việc này.
Trong nội dung của quy trình lập kế hoạch, lãnh đạo ngân hàng thương mại
có nhiệm vụ lập kế hoạch, ra các quyết định và kế hoạch hóa chiến lược. Ban lãnh
đạo ngân hàng thương mại xác định xác mục tiêu phát triển chung của doanh nghiệp
và các giải pháp chính sách cơ bản để đạt được mục tiêu chung đó. Để thực hiện

chức năng của mình, yêu cầu các nhà lãnh đạo ngân hàng thương mại phải có khả
năng phân tích và hiểu biết rộng rãi trong lĩnh vực này.
Các phòng ban chức năng:
Số lượng các phòng ban chức năng được tổ chức phù hợp với qui mô và tính
chất hoạt động của doanh nghiệp như: Phòng kế hoạch tổng hợp, phòng Tổ chức
hành chính, phòng tài chính kế toán, phòng quản trị tín dụng, phòng quan hệ khách
hàng… Trong quy trình lập kế hoạch, lãnh đạo và chuyên viên các phòng ban chịu
trách nhiệm xây dựng các kế hoạch tác nghiệp cũng như đề xuất các chính sách, giải
pháp cần thiết theo chức năng quản lý của mình nhằm thực hiện các kế hoạch chức
năng một cách có hiệu quả cao nhất. Để thực hiện hoạt động trên, các chuyên viên,
cán bộ các phòng ban chức năng cần phải thực hiện phân tích môi trường bên ngoài
và bên trong ngân hàng, tham gia đánh giá và xét duyệt phương án, kế hoạch đã đề
ra cho ngân hàng.
Phòng Kế hoạch tổng hợp và các phòng thực hiện kế hoạch
Đây là bộ phận chính thực hiện công tác lập kế hoạch và theo dõi việc thực
hiện kế hoạch. Trong công tác lập kế hoạch, vai trò của phòng kế hoạch tổng hợp và
các phòng ban liên quan thể hiện các chức năng cụ thể sau:
- Phòng Kế hoạch tổng hợp tham gia với tư cách là tư vấn, cố vấn việc lập kế
hoạch cho ngân hàng thương mại, làm sáng tỏ những mục tiêu của ngân hàng
thương mại, thảo luận cùng nhà lãnh đạo cấp cao của ngân hàng thương mại để họ
quyết định kế hoạch kinh doanh.
- Phòng kế hoạch thực hiện cung cấp thông tin có giá trị, chính xác cho các
chuyên viên chức năng các phòng ban và cùng với các phòng ban phối hợp trong
việc phân tích, đánh giá môi trường bên ngoài và môi trường bên trong của ngân
hàng thương mại.
- Người làm kế hoạch kinh doanh thường thực hiện các hoạt động tư vấn về
những vấn đề kỹ thuật lập, quản lý, tổ chức thực hiện, theo dõi, kiểm tra, đánh giá


24

kế hoạch cho các phòng ban chức năng; tiến hành phổ biến những phương pháp kế
hoạch một cách đúng đắn và cập nhật nhất.
- Cùng với Ban lãnh đạo ngân hàng thương mại, phòng Kế hoạch tổng hợp tổ
chức các khóa học cần thiết cho người tham gia vào công tác lập kế hoạch và thực
hiện kế hoạch kinh doanh để có thể chuẩn bị áp dụng những đổi mới trong quá trình
kế hoạch hóa, tạo môi trường sáng tạo cho người lao động tham gia công việc kế
hoạch hóa.
- Tùy theo quy mô của ngân hàng thương mại mà chúng ta có thể tổ chức
phòng (ban hay nhóm) kế hoạch với các quy mô khác nhau. Bộ phận phụ trách công
tác kế hoạch trong ngân hàng thương mại bao gồm các nhà kế hoạch chuyên nghiệp
và các chuyên viên. Để tổ chức và điều hành công tác lập và thực hiện kế hoạch
kinh doanh, cần phải có người lãnh đạo phụ trách bộ phận này. Lãnh đạo phòng Kế
hoạch tổng hợp có trách nhiệm đưa ra các nội quy, quy chế hoạt động của đơn vị,
kiểm tra việc soạn thảo các văn bản kế hoạch, tổ chức hội nghị chuyên đề, hình
thành, phân phối văn bản, tổng kết hội nghị,…
- Để thực hiện chức năng chính trong việc lập và thực hiện kế hoạch kinh
doanh, ngoài các cán bộ chuyên viên cơ hữu nằm trong các phòng kế hoạch, cần
phải có đội ngũ các nhà tư vấn kế hoạch. Các nhà tư vấn có thể giúp ngân hàng
thương mại đưa ra các đánh giá khách quan về kết quả cũng như các mục tiêu phát
triển chung của ngân hàng thương mại. Nhà tư vấn có thể là người ngoài hoặc trong
ngân hàng, họ phải hiểu biết sâu sắc về lý thuyết cũng như thực hành về lập và thực
hiện kế hoạch kinh doanh, thực sự là niềm tin và kính trọng cho mọi người để thực
hiện chức năng hòa giải trong các trường hợp tranh cãi nhau. Những nhà tư vấn
nằm trong nội bộ ngân hàng phải có hiểu biết mọi mặt các hoạt động của ngân hàng,
còn những nhà tư vấn bên ngoài cần có nhiều kinh nghiệm trong công tác lập và
thực hiện kế hoạch. Trách nhiệm của các nhà tư vấn là: giúp chuẩn bị các quyết
định về kế hoạch, hướng dẫn, giảng dạy và tư vấn kỹ năng lập kế hoạch kinh doanh
cũng như xử lý các tình huống nảy sinh trong quá trình triển khai, tổ chức thực hiện.
- Để thực hiện tốt chức năng của mình, nhà kế hoạch của ngân hàng thương
mại cần có những phẩm chất nhất định. Một số tiêu chuẩn cần nhấn mạnh là:

+ Là nhà lý luận tốt, có thói quen suy luận trừu tượng;
+ Có chuyên môn về kế hoạch sâu, biết sử dụng hiểu biết của mình vào việc
lập kế hoạch và tổ chức điều hành việc thực hiện kế hoạch kinh doanh trong ngân
hàng thương mại;


25
+ Có khả năng giao tiếp ở mức độ chuyên nghiệp với các chuyên viên, chuyên
gia ở các chuyên môn khác nhau như: Tín dụng, tài chính, hành chính, và các lĩnh
vực khác;
+ Có sở thích và kinh nghiệm làm việc trong môi trường kinh doanh, có kinh
nghiệm lãnh đạo;
+ Là người trưởng thành, hiểu biết sâu rộng tất cả các mối quan hệ: kinh
doanh, kỹ thuật, kể cả chính trị, xã hội.
Phổ biến, tuyên truyền kế hoạch
Sau khi bản kế hoạch được thông qua, các phòng ban và toàn thể nhân viên
trong ngân hàng tổ chức triển khai thực hiện kế hoạch. Việc đầu tiên là phổ biến để
mọi thành viên trong ngân hàng thương mại đều tham gia. Giúp mọi người hiểu rõ
về mục đích, yêu cầu của kế hoạch; về mục tiêu kinh doanh của ngân hàng. Đồng
thời còn giúp mỗi cán bộ chủ động tìm kiếm các giải pháp thích hợp cho việc thực
hiện mục tiêu, kế hoạch kinh doanh của ngân hàng.
Việc phổ biến phải luôn được thực hiện ngay cả khi kế hoạch đang được tổ
chức thực hiện, để củng cố lòng tin của mọi người vào việc thực hiện kế hoạch.
Duy trì kế hoạch
Duy trì kế hoạch là làm cho kế hoạch tồn tại được và phát huy hết tác dụng
trong môi trường kinh doanh với sự cạnh tranh khốc liệt như hiện nay. Muốn cho kế
hoạch được duy trì, đòi hỏi phải có sự đồng tâm, hợp lực của tất cả cán bộ công
nhân viên. Nếu việc thực hiện kế hoạch gặp phải những khó khăn do môi trường
thực tế biến động, thì các phòng ban liên quan cần phối hợp chủ động điều chỉnh kế
hoạch cho phù hợp với hoàn cảnh mới.

Điều chỉnh kế hoạch
Điều chỉnh kế hoạch là một hoạt động cần thiết diễn ra thường xuyên trong
tiến trình tổ chức thực hiện kế hoạch. Nó được thực hiện bởi các phòng ban liên
quan có thẩm quyền để cho kế hoạch ngày càng phù hợp với tình hình thực tế. Việc
điều chỉnh kế hoạch diễn ra hết sức linh hoạt, năng động, vì thế các phòng ban chủ
động điều chỉnh biện pháp, phương pháp thực hiện kế hoạch. Đảm bảo cho kế
hoạch được thực hiện đúng mục tiêu đề ra. Một nguyên tắc cần phải chấp hành khi
điều chỉnh kế hoạch là: Để kế hoạch tiếp tục tồn tại chỉ được điều chỉnh biện pháp,
cơ chế thực hiện hoặc bổ sung, hoàn chỉnh theo yêu cầu thực tế. Nếu điều chỉnh làm
thay đổi mục tiêu, nghĩa là thay đổi kế hoạch thì coi như kế hoạch đã thay đổi.
Hoạt động điều chỉnh kế hoạch đòi hỏi chính xác, hợp lý, nếu không sẽ làm
sai lệch, biến dạng kế hoạch, làm cho kế hoạch trở nên kém hiệu quả, thậm chí