Chính sách, kế hoạch nhân lực. Liên hệ thực tế tại một doanh nghiệp

Hoạch định nhân lực

LỜI MỞ ĐẦU
Quá trình hội nhập ngày càng sâu rộng của Việt Nam thời gian qua đã mở ra nhiều cơ hội cho
doanh nghiệp (DN) trong việc mở rộng thị trường và học hỏi kinh nghiệm kinh doanh quốc tế.
Tuy nhiên, quá trình hội nhập này cũng đã khiến các DN, đặc biệt là doanh nghiệp nhỏ và vừa
- vốn chiếm đa số trong cộng đồng DN Việt Nam - đứng trước những thách thức to lớn. Để có
thể tồn tại, phát triển trong bối cảnh hiện nay, vấn đề nhân lực là vấn đề cần được quan tâm
nhất, đồng nghĩa với việc công tác quản trị nguồn nhân lực được đặt lên hàng đầu. Lâu nay,
nguồn nhân lực luôn được xem là nguồn lực cốt lõi, tạo nên những thành công của doanh
nghiệp. Một doanh nghiệp có lực lượng lao động giỏi sẽ có thể tồn tại lâu dài, tạo dựng được
lợi thế cạnh tranh bền vững, bởi lẽ con người chính là yếu tố khác biệt giữa các doanh nghiệp.
Khi đó, việc hoạch định nhân lực làm sao cho hợp lý, phù hợp với từng bước phát triển của
doanh nghiệp là vấn đề vô cùng quan trọng. Và từ việc hoạch định đó, làm sao để có thể đưa
ra được các chính sách, kế hoạch cụ thể, khả thi để thực hiện được chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp cũng không phải vấn đề dễ. Xét trong bối cảnh ở Việt Nam hiện nay đa phần là
các công ty vừa và nhỏ, vấn đề nhân lực chưa thực sự được quan tâm đúng mức với vai trò
thực sự của nó, công tác hoạch định nhân lực hầu như mới chỉ được biết đến ở các doanh
nghiệp, các tập đoàn lớn. Còn hầu hết mọi vấn đề, hoạt động về nhân lực mới chỉ được đưa ra
dưới dạng các chính sách, kế hoạch,chưa kể đến việc các chính sách có hợp lý, phù hợp với
tình hình phát triển, chiến lược của doanh nghiệp hay không? Có phù hợp với tình hình của
thị trường lao động hay không? Các kế hoạch đưa ra có cụ thể, có khả thi hay không lại là một
câu hỏi khác. Qua khảo sát cho thấy, có đến 52% người trả lời rằng DN của họ không có
chính sách bằng văn bản, có hơn 1/3 số lượng các DN (chiếm 37%) chưa có chiến lược phát
triển nguồn nhân lực bằng văn bản. Nhận biết được điều này, nhóm 4 đã quyết định lựa chọn
đề tài: “Chính sách, kế hoạch nhân lực. Liên hệ thực tế tại một doanh nghiệp?” để có thể
nắm kĩ hơn về chính sách, kế hoạch nhân lực, cũng như tìm hiểu rõ hơn tình hình vấn đề
chính sách, kế hoạch tại công ty IBS mà nhóm đã chọn, hi vọng có thể mang đến cho mọi
người cái nhìn tổng quan hơn về thực trạng chính sách, kế hoạch nhân lực tại các doanh
nghiệp hiên nay.

Nhóm 4

Page 1


Hoạch định nhân lực

PHẦN 1. LÝ THUYẾT

Nhóm 4

Page 2


Hoạch định nhân lực

THIẾT LẬP CÁC CHÍNH SÁCH NHÂN LỰC
1. Các yêu cầu đối với xây dựng chính sách nhân lực
Mỗi doanh nghiệp có thể lựa chọn những chính sách nhân lực khác nhau, tuy nhiên dù là
chính sách nào, chúng cũng phải đảm bảo một số yêu cầu, đó là:
- Công bằng: chính sách nhân lực phải đảm bảo tính công bằng. Yêu cầu này phải thể
hiện ở mọi khía cạnh của chính sách và là tư tưởng, triết lý xuyên suốt toàn bộ chính
sách.
- Công khai: chính sách nhân lực liên quan đến các đối tượng người lao động khác nhau
trong doanh nghiệp và là ảnh hưởng trực tiếp đến tinh thần làm việc cho nên phải công
bố công khai và giải thích để mọi người đều hiểu và thông suốt.
- Kịp thời: chính sách nhân lực có thể trở nên không còn thích hợp nếu các căn cứ
hoạch định chính sách thay đổi, vì vậy phải sửa đổi và đưa ra các chính sách phù hợp
một cách đúng lúc
- Có lý, có tình: con người là một chủ thể của xã hội và luôn đòi hỏi phải được đối xử

dựa trên lòng nhân ái. Do vậy chính sách nhân lực ngoài tính hợp lý còn cần phải
mang tính nhân bản, vì con người và cho con người.
- Rõ ràng, dễ hiểu: chính sách nhân lực hướng tới các thành viên của doanh nghiệp tích
cực làm việc và thi đua với nhau, vì vậy chúng phải được mọi thành viên thông hiểu.
Không nên đưa ra hệ thống chính sách nhân lực chi li, phức tạp, dễ dẫn đến hiểu nhầm
hoặc bị xuyên tạc.
I.

2. Các căn cứ để xây dựng chính sách nhân lực

Chính sách nhân lực trong doanh nghiệp thương mại cần được xây dựng dựa trên một số căn
cứ chính sau:
- Những quy định của nhà nước: Chính sách nhân lực phải dáp ứng các quy định của
nhà nước về đảm bảo quyền lợi cho người lao động. thông thường quốc gia nào cũng
có những quy định về mặt pháp lý để bảo vệ người lao động – những đối tượng được
coi là yếu hơn trong tương quan với người sử dụng lao động.
- Chiến lược kinh doanh và chiến lược nhân lực của doanh nghiệp: Đây chính là mục
tiêu mà chính sách nhân lực hướng tới, vì vậy các nhà quản trị cần nắm vững mục tiêu
và các giải pháp liên quan đến nhân lực của chiến lược kinh doanh và chiến lược nhân
lực trong từng thời kỳ để đưa ra các chính sách nhân lực phù hợp
- Văn hóa doanh nghiệp: văn hóa doanh nghiệp là nền tảng tinh thần của mọi doanh
nghiệp và chi phối nhận thức, hành vi của mọi thành viên trong doanh nghiệp. chính vì
thế chính sách nhân lực của doanh nghiệp phải được xây dựng sao cho phù hợp với
văn hóa vốn có của doanh nghiệp, vừa thúc đây các yếu tố mới, tích cực nhằm góp
phần phát huy truyền thống vốn có của doanh nghiệp, vừa thúc đẩy các yếu tố mới,
tích cực nhằm góp phần phát huy truyền thống văn hóa nhưng phải thúc đẩy sự phát
triển của chính doanh nghiệp
- Quan điểm của nhà quản trị doanh nghiệp: Nhà quản trị với năng lực, phẩm chất và
đặc biệt là hệ thống giá trị, quan điểm của mình có ảnh hưởng chi phối đến chiến lược
cũng như chính sách, hoạt động quản trị nhân lực. Các nhà quản trị cấp cao đóng vai

trò quyết định đến các chính sách quản trị nhân lực doanh nghiệp. tùy thuộc vào phạm
Nhóm 4

Page 3


Hoạch định nhân lực
vi chức năng, nhiệm vụ của mình nhà quản trị các cấp đều có vị trí xác định và tham
gia vào hệ thống quản trị nhân lực như những mắt xích quan trọng
3. Xác định đối tượng, phạm vi chính sách nhân lực

Xác định đối tượng áp dụng chính sách có nghĩa là xác định doanh nghiệp áp dụng các quy
định thực thi này đối với “Ai” trong doanh nghiệp. Các đối tượng có thể là toàn thể người lao
động hoặc từng đối tượng người lao động cá biệt tương ứng với chính sách nhân lực chung
hay chính sách nhân lực đặc thù.
Xác lập phạm vi áp dụng chính sách thường được xác định giói hạn về không gian, thời gian
vận hành chính sách. Phạm vi áp dụng có thể được xác định với toàn doanh nghiệp hoặc một
hay một số đơn vị thành viên/ bộ phận trong doanh nghiệp
4. Xây dựng nội dung chính sách nhân lực

Các nhóm nội dung chính của một chính sách nhân lực bao gồm:
- Xây dựng những quy định chung: Những quy định chung là những quy định về vấn đề
tổng quát nhất có tính nguyên lý cho toàn bộ các phần nội dung còn lại của chính sách.
Các nội dung chính được xây dựng ở đây là:
 Các định nghĩa, các từ viết tắt
 Mục đích
 Phạm vi và đối tượng
 Nguyên tắc chung
 Giới thiệu các thành phần tham gia xây dựng, vận hành chính sách
- Xây dựng những nội dung cụ thể: Phần nội dung cụ thể là phần nội dung chỉ ra những

quy định chi tiết hướng dẫn thực thi một hoạt động nhân lực nào đó. Các quy định ở
đây chỉ rõ:
 Nội dung thực hiện
 Hình thức, phương pháp thực hiện
 Nguồn kinh phí thực hiện
 Quyền lợi, trách nhiệm, nghĩa vụ của đối tượng áp dụng
- Xây dựng quy định về tổ chức thực hiện: Đây là phần nội dung quy định cách tổ chức
thực hiện bộc lộ quy trình, các bộ phận tham gia vào quy trình tổ chức thực hiện hoạt
động quản trị nhân lực đó cũng như nhiệm vụ, quyền hạn có được trong quá trình thực
thi nhiệm vụ. Các điều khoản thực thi chính sách( đối tượng thực thi, thời gian có hiệu
lực, quy định về việc thay thế văn bản...) được quy định tại đây.
Ngoài ra, chính sách nhân lực cũng ban hành kèm theo các văn bản hướng dẫn, các biểu mẫu
phục vụ việc thực thi chính sách kèm theo.
5. Ra quyết định ban hành chính sách

Đảm bảo nguyên tắc tập trung dân chủ trong hoạch định nguồn nhân lực, chính sách nhân lực
cũng được lấy ý kiến của người lao động, đại diện tập thể người lao động ( tổ chức Công
đoàn) trước khi ban hành chính thức. Quyết định ban hành chính sách được thực hiện bằng
văn bản, được đánh số thứ tự là tài liệu quan trọng trong hệ thống văn bản của doanh nghiệp
đánh giấu sự ra đời chính thức của chính sách nhân lực. Quy cách của quyết định ban hành
chính sách được thực hiện theo thể thức và cách trình bày văn bản hành chính. Cụ thể phải
gồm những phần sau:
Nhóm 4

Page 4


Hoạch định nhân lực
-

-

-

-

Quốc hiệu: Quốc hiệu ghi trên văn bản bao gồm 2 dòng chữ: “CỘNG HÒA XÃ HỘI
CHỦ NGHĨA VIỆT NAM” và “Độc lập-Tự do-Hạnh phúc”. Hai dòng trên được trình
bày cách nhau dòng đơn.
Tên tổ chức/doanh nghiệp ban hành quyết định: bao gồm tên của cơ quan, tổ chức chủ
quản trực tiếp(nếu có) và tên của cơ quan, tổ chức ban hành văn bản.
Số, ký hiệu của quyết định: Số của văn bản là số thứ tự đăng ký văn bản tại văn thư
của doanh nghiệp. Số của văn bản được ghi bằng chữ số Ả-rập, bắt đầu từ số 01 vào
ngày đầu năm và kết thúc vào ngày 31 tháng 12 hàng năm. Ký hiệu của quyết định bao
gồm chữ viết tắt tên loại văn bản, ví dụ: Quyết định nhân sự: Số.../QĐ-NS.
Địa danh và ngày, tháng, năm ban hành quyết định: Địa danh ghi trên văn bản là tên
gọi chính thức của đơn vị hành chính (tên riêng của tỉnh, thành phố trực thuộc Trung
ương; huyện, quận, thị xã, thành phố thuộc tỉnh; xã, phường, thị trấn) nơi cơ quan, tổ
chức đóng trụ sở. Ngày, tháng, năm văn bản được ban hành. Các chữ cái đầu của địa
danh phải viết hoa; sau địa danh có dấu phẩy; địa danh và ngày, tháng, năm được đặt
canh giữa dưới Quốc hiệu. Ví dụ: Hà Nội, ngày 10 tháng 04 năm 2016
Tên loại và trích yếu nội dung của quyết định: là một câu ngắn gọn hoặc một cụm từ
phản ánh khái quát nội dung chủ yếu của văn bản.

6

Một số chính sách nhân lực chủ yếu
a) Chính sách tuyển dụng:
Chính sách tuyển dụng nhân lực được xây dựng bao gồm các cấu phần sau:
- Đối tượng, phạm vi áp dụng chính sách tuyển dụng;

- Nguyên tắc tuyển dụng
- Các hình thức tuyển dụng
- Tổ chức tuyển dụng
- Chi phí tuyển dụng
- Điều khoản thi hành
b) Chính sách đào tạo:

Chính sách đào tạo nhân lực được xây dựng bao gồm các cấu phần sau:
- Quy định chung: Đối tượng, phạm vi áp dụng chính sách đào tạo;
- Các nội dung đào tạo
- Các loại hình đào tạo
- Quy định chi phí đào tạo
- Quản lý chất lượng đào tạo (Đánh giá đào tạo)
- Quy trình đào tạo
- Quy định khen thưởng kỷ luật
- Điều khoản thi hành
c) Chính sách phát triển nhân lực

Chính sách phát triển nhân lực được xây dựng bao gồm các cấu phần sau:
- Đối tượng, phạm vi áp dụng chính sách;
- Các loại hình phát triển nhân lực
- Tiêu chuẩn phát triển nhân lực
- Thủ tục phát triển nhân lực
- Thủ tục phát triển nhân lực
- Điều khoản thi hành
Nhóm 4

Page 5

Hoạch định nhân lực

d) Chính sách đãi ngộ nhân lực
- Chính sách tiền lương

Chính sách tiền lương của một doanh nghiệp bao gồm ba nội dung cơ bản: (i) mức lương tối
thiểu chung, (ii) thang bảng lương; (iii) quy chế trả lương.
(i) Mức lương tối thiểu chung: Đây là mức lương thấp nhất được tính cho lao động đơn giản
thấp nhất của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp tự xác định mức lương này nhưng không
được thấp hơn mức lương tối thiểu do nhà nước quy định.
(ii) Hệ thống thanh bảng lương: Đây là bảng xác định quan hệ tỷ lệ về tỷ lệ tiền lương giữa
những người lao động trong cùng một nghề hoặc một nhóm nghề nghiệp giống nhau, theo
trình độ tay nghề của họ. Những nghề khác nhau sẽ có thang lương khác nhau. Hệ thống
thang bảng lương giúp cho doanh nghiệp có căn cứ để đưa ra các quy chế về trả lương như:
thỏa thuận tiền lương trong hợp đồng lao động; xây dựng đơn giá tiền lương, thực hiện chế độ
nâng bậc lương theo thỏa thuận trong hợp đồng lao động và thỏa ước lao động tập thể; đóng
và hưởng các chế độ bảo hiểm, bảo hiểm y tế theo quy định của pháp luật; trả lương ngừng
việc và các chế độ khác theo quy định của pháp luật lao động.
(iii) Quy chế trả lương trong doanh nghiệp: Nội dung này phản ánh những quy định liên quan
đến việc xếp lương, tăng lương, trả lương... cho các đối tượng người lao động khác nhau
trong doanh nghiệp bao gồm 2 loại quy chế cơ bản: quy chế xếp lương, tăng lương, trả lương
và các quy định cụ thể về hình thức trả lương, đồng tiền sử dụng để trả lương, cách tính lương
trong các điều kiện khác nhau của công việc và môi trường làm việc; Quy chế trả lương cho
các cá nhân người lao động có trình độ lành nghề, thâm niên, năng suất lao động, trình độ học
vấn khác nhau, cùng làm một công việc như nhau. Việc trả lương cho người lao động theo
quy chế này thường được dựa vào các yếu tố như: kết quả thực hiện công việc, kinh nghiệm
công tác, thâm niên công tác, tiềm năng phát triển.
- Chính sách thưởng của doanh nghiệp bao gồm những quy định về tiêu chí thưởng,
điều kiện thưởng và mức thưởng và nguồn.
- Chính sách trợ cấp bao gồm quy định về các loại trợ cấp, mức trợ cấp và điều kiện

được xét trợ cấp.
- Chính sách phúc lợi phải đảm bảo để người lao động cảm thấy sự quan tâm đến cuộc
sống của tất cả mọi người. Do vậy, chính sách phúc lợi phải đảm bảo các phúc lợi
được cung cấp cho tất cả người lao động
e) Chính sách thi đua

Chính sách thi đua phải ở mức độ trung bình nhằm khuyến khích ý muốn đạt được kết quả thi
đua của tất cả mọi người. Muốn vậy, chính sách này phải có nhiều mức độ yêu cầu tiêu chí
phấn đấu khác nhau cho các đối tượng và công việc không giống nhau.

II.

XÂY DỰNG KẾ HOẠCH NHÂN LỰC
1. Xác định căn cứ xây dựng kế hoạch nhân lực
- Kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp: Khi tiến hành xây dựng kế hoạch nhân lực
doanh nghiệp cần bám sát kế hoạch kinh doanh đã xây dựng. Kế hoạch kinh doanh mô
tả một cách thực tế về mục đích và các mục tiêu kinh doanh, cách thức và quá trình

Nhóm 4

Page 6


Hoạch định nhân lực
kinh doanh của một doanh nghiệp trong một khoảng thời gian nhất định. Kổ hoạch
kinh doanh chi rõ các hoạt động chức năng chính trong kinh doanh như marketing, sản
xuất hoặc dịch vụ. tổ chức, tài chính... cần phải làm gì. Đây chính là cơ sờ quan trọng
để tiến hành xây dựng kế hoạch nhân lực tổng thể cùa doanh nghiệp cùng như ờ từng
chức nấng nhằm thực thi kế hoạch kinh doanh đà được thiết lập.
-

Chiến lược nhân lực: Trong lộ trình triển khai chiến lược nguồn nhân lực kế hoạch
nhân lực được xây dựng nhảm từng bước hiện thực hóa mục tiêu chiến lược trong
từng giai đoạn thời gian của thời kỳ chiến lược. Với định hướng chiến lược cũng như
những giải pháp chiến lược đã được thiết lập chính là cơ sở quan trọng để doanh
nghiệp xây dựng kế hoạch nhân lực. Chiến lược là phát triển nhân lực hay tinh giản
nhân lực hay tái cấu trúc nhân lực., sẽ quyết định số lượng, chất lượng, cơ cấu nhân
lực cùa doanh nghiệp cũng như những hoạt động quản trị nhân lực cần được tập trung
đầu tư triển khai trong thời gian tới.

-

Chính sách nhân lực: Chính sách nhân lực chính là hành lang hướng dần chung, mô tà
những giới hạn mà các hoạt động quản trị nhân lực có thể được diễn ra. Khi xây dựng
kể hoạch nhân lực doanh nghiệp cần tuân thủ theo những chính sách nhân lực dã dược
ban hành.

-

Thực trọng nguồn nhân lực cùa doanh nghiệp: Quá trình xây dựng kế hoạch nhân lực
cần quan tâm tới thực trạng nguồn nhân lực của doanh nghiệp trong trung hạn và ngắn
hạn về cả số lượng, chất lượng và cơ cấu. Từ đó dự báo doanh nghiệp đủ, thừa hay
thiếu nhân lực trong trung hạn hay ngăn hạn. Đáy chính là cơ sở xây dựng các kế
hoạch tuyển dụng, đào tạo, đãi ngộ... nhàm đàm hảo doanh nghiệp có đủ nhân lực thực
hiện kế hoạch kinh doanh đã đề ra.

-

Thị trường lao dộng: Thị trường lao động cùng là một căn cứ quan trọng trong xây
dựng kế hoạch nhân lực. Thị trường lao động cho thấy tương quan cung - cầu nhân lực

trên thị trường, tỷ lệ thất nghiệp, mức độ cạnh tranh về sử dụng nhân lực giữa các
doanh nghiệp... Kế hoạch nhân lực không chỉ dược xây dựng dựa trên nhu cầu và khả
nâng cung úng nhân lực cùa doanh nghiệp mà còn cần quan tâm đến khả năng cung
ứng nhân lực của thị trường lao động nhằm đảm bảo tính khả thi và hiệu quả của kế
hoạch nhân lực.

2. Xác định mục tiêu nhân lực tổng thể
- Mục tiêu quản trị nhân lực là những dấu mốc mà hoạt động quản trị nhân lực mong

muốn và cố gắng đạt được nó trong thời kỳ kế hoạch. Khác với mục tiêu chiến lược
nhân lực, mục tiêu kế hoạch nhân lực tổng therer trong từng giai đoạn của thời kỳ
chiến lược phải cụ thể.
-

Yêu cầu xây dựng mục tiêu nhân lực
 Theo nguyên tắc xác định và xây dựng mục tiêu thi các mục tiêu cần phải khả thi
vả đo lường được.

Nhóm 4

Page 7


Hoạch định nhân lực
 Đối với yêu cầu “khả thi” thi khi xây dựng mục tiêu cần dựa trên năng lực của đội

ngũ lao động cùng các năng lực khác của doanh nghiệp. Yêu cầu khả thi liên quan
đến các nội dung cơ bản như: năng lực tiến hành công việc của người lao động,
công nghệ và trang thiết bị của doanh nghiệp, khả năng tài chính cùa doanh
nghiệp, và các quy định pháp luật của doanh nghiệp (cần xác định xem mục tiêu

của doanh nghiệp có vi phạm pháp luật hay không).
 Đối với yêu cầu “đo lường được” là yêu cầu hết sức quan trọng khi cụ thể hóa các
nội dung của mục tiêu. Để tiến hành tốt nội dung này thì người tiến hành công tác
hoạch định cần nắm được những kiến thức về đánh giá thực hiện công việc. Đo
lường được có nghĩa là khi cụ thể hóa mục tiêu thì người xây dựng mục tiêu cần
chi rõ cho những người thực hiện nó thế nào là hoàn thành mục tiêu (vấn đề này
có liên quan mật thiết tới công tác đánh giá mức độ hoàn thành đối với từng mục
tiêu). Khi cụ thề hóa các mục tiêu thì chúng ta ưu tiên sử dụng các chỉ tiêu lượng
hóa trực tiếp, trong các trường hợp không thể lượng hỏa trực tiếp thì chúng ta có
thể sử dụng các chỉ tiêu đánh giá định tính.
Bên cạnh đó, đối với các doanh nghiệp có xây dựng chiến lược nguồn nhân lực thì mục tiêu
đối với các hoạt động tác nghiệp về quản trị nhân lực phải tuân theo định hướng của chiến
lược nguồn nhân lực.
Quy trình xây dựng mục tiêu:

Trước tiên là người tiến hành xác định mục tiêu cần hiểu rằng mục tiêu được
xây dựng dựa trên yêu cầu đối với từng nhiệm vụ cụ thể.

Sau khi nhìn nhận về yêu cầu với từng hoạt động tác nghiệp thì người xây dựng
mục tiêu cần cụ thể hoá yêu cầu dựa trên định hướng của văn hoá doanh nghiệp và
đặc thù của doanh nghiệp và đặc thù của doanh nghiệp trong từng thời kỳ. Trong
bước này thì người xây dựng mục tiêu cần chú ý đến yêu cầu khả thi.
- Một số mục tiêu nhân lực tổng thể
 Gia tăng tinh giản bao nhiêu % nhân lực các loại trong năm.
 Tăng bao nhiêu % nhân lực về kiến thức, kỹ năng, độ lành nghề…
 Tỷ lệ gia tăng năng suất lao động của từng loại nhân lực.
 Gia tăng hay tiết kiệm bao nhiêu % chi phí nhân lực (chi phí tiền lương, chi phí
đào tạo, chi phí tuyển dụng…)
 Tăng/giảm bao nhiêu % tỷ lệ nghỉ việc, thuyên chuyển, chấm dứt HĐLĐ trước
thời hạn.

Kế hoạch nhân lực tổng thể là bản tổng hợp nhu cầu, hoạt động nhân lực trong một chu kỳ
thời gian.
Có hai hướng xây dựng kế hoạch nhân lực tổng thể: Kế hoạch nhân lực tổng thể được xây
dựng dựa trên các kế hoạch nhân lực chi tiết của từng hoạt động (tuyển dụng, đào tạo, đãi
ngộ…). Hoặc kế hoạch nhân lực tổng thể được xây dựng dựa trên chiến lược nhân lực của
doanh nghiệp từng thời kỳ.
-

3. Xây dựng chương trình nhân lực tổng thể

Tương ứng với mục tiêu nhân lực tổng thể các chương trình nhân lực được xác lập. Chương
trình nhân lực tổng thể chỉ ra những giải pháp hay những biện pháp cụ thể để thực hiện mục
tiêu nhân lục tổng thể. Để thực hiện một mục tiêu có thể bằng nhiều cách thức khác nhau, tuy
Nhóm 4

Page 8


Hoạch định nhân lực
nhiên trên cơ sờ điều kiện của doanh nghiệp (vê tài chính, về con người, về thời gian.. ) để lựa
chọn những chương trình quàn trị nhân lực phù hợp.
4. Xây dựng kế hoạch nhân lực chi tiết
- Xây dựng kế hoạch chi tiết cho hoạt động tác nghiệp quản trị nhân lực trong một chu

kỳ thời gian
Kế hoạch nhân lực chi tiết là kế hoạch của từng hoạt động quản trị nhân lực (kế hoạch tuyển
dụng, kế hoạch đào tạo, kế hoạch đãi ngộ, kế hoạch thi đua - khen thưởng, kế hoạch tham
quan nghỉ mát) được xây dựng theo từng chu kỳ thời gian, thông thường là 1 năm. Tuỳ thuộc
dặc điểm tình hình biến động nhân lực của doanh nghiệp mà có thể phải xây dựng kế hoạch
quản trị nhân lực cho 3 tháng hay 6 tháng. Kế hoạch nhân lực chi tiết có thể được xây dựng

dựa trên kế hoạch nhân lực tổng thể hoặc tổng hợp dựa trên đề nghị từ bên dưới.
Xây dựng kế hoạch nhân lực chi tiết cho lần tổ chức hoạt động quản trị nhân lực (một
đợt tuyển dụng, một khoá đào tạo, một chương trình phúc lợi…)
 Xác định mục tiêu (Why)
Trong doanh nghiệp, mục tiêu của từng đợt tuyển dụng, đào tạo… cho từng đối tượng khác
nhau cũng rất khác nhau. Mục tiêu tuyển dụng có thể là tuyển được người có năng lực đáp
ứng nhu cầu mở rộng hoạt động sản xuất – kinh doanh của doanh nghiệp, muujc tiêu đào tạo
có thể là nâng cao chuyên môn nghiệp vụ cho người loa động, hoàn thiện kỹ năng giao tiếp,
rèn luyện phẩm chất nghề…
 Xác định đối tượng tham gia (Who)
Trong kế hoạch nhân lực chi tiết cũng cần xác định rõ đối tượng tham gia là ai. Ví dụ: trong
một đợt đào tạo nhân lực, cần xác định rõ giảng viên và học viên là ai. Với ,ục tiêu đào tạo
khác nhau và với từng đối tượng học viên khác nhau thì đối tượng giảng viên cũng cần được
xác định một cách phù hợp nhằm tiết kiệm chi phí mà vẫn đem lại hiệu quả như mong muốn.
 Xác định thời gian, địa điểm (When, Where)
Thời gian và địa điểm tổ chức hoạt động quản trị nhân lực là khi nào và ở đâu là phù hợp nhất
với mục tiêu, đói tượng tham gia, điều kiện cơ sở vật chất kỹ thuật của doanh nghiệp,… ĐÂy
là những câu hỏi tiếp thep cần tìm câu trả lời khi xây dựng kế hoạch nhân lực cho sự kiện.
 Xác định hình thức, phương pháp (How)
Căn cứ vào mục tiêu, đói tượng tham gia, mà doanh nghiệp có thể lựa chọn các hình thức và
phương pháp thực hiện cho hợp lý. Ví dụ: khi tổ chức một khoá đào tạo với mục đích hướng
dẫn công việc cho nhân viên mới thì phương pháp kém cặp hay đào tạo tại chỗ là thích hợp,
còn nếu lựa chọn các phương pháp như nghiên cứu tình huống, luân phiên công việc, hội
thảo.
 Xác định kinh phí (How much)
Kinh phí cần được dự trù cụ thể trong kế hoạch nhân lực cho một sự kiện bằng cách liệt kê chi
tiết các đàu mục khoản chi cần thiết, số lượng, đơn giá.
-

Nhóm 4

Page 9


Hoạch định nhân lực

PHẦN 2. LIÊN HỆ THỰC TIỄN
.

Nhóm 4

Page 10


Hoạch định nhân lực
GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY LIÊN HỆ
IBS LÀ DOANH NGHIỆP DẪN ĐẦU THỊ TRƯỜNG VỀ CÁC GIẢI PHÁP TỰ ĐỘNG
HÓA TRONG XÂY DỰNG DÂN DỤNG VÀ CÔNG NGHIỆP
I - Industry Công nghiệp cũng có nghĩa là Thông minh
B - Building là Tòa nhà, là Xây dựng cũng có nghĩa là Business
S - Service Dịch vụ cũng có nghĩa là Giải pháp, Đồng nghĩa với việc Công ty Giải pháp tòa
nhà thông minh hoạt động trong lĩnh vực Công nghiệp, Xây dựng và Dịch vụ
• LỊCH SỬ HÌNH THÀNH:
I.

Công ty Cổ phần Giải pháp Tòa Nhà Thông Minh (IBS) ra đời vào tháng 4 năm 2006. Sau 5
năm, chúng tôi đã đạt được mục tiêu vươn ra thị trường Đông Nam Á với việc mở văn phòng
nước ngoài đầu tiên tại Singapore vào tháng 5/2011. Đến hết năm 2012, IBS đã có 3 văn
phòng trong nước (Hà Nội, TP Hồ Chí Minh và Quảng Ngãi) và có mặt tại 3 thị trường Quốc
tế (Singapore, Campuchia và Ba Lan).

• LĨNH VỰC HOẠT ĐỘNG
Xuất phát điểm của IBS là thiết kế và lắp đặt Hệ thống Điện nhẹ (ELV) cho các công trình
dân dụng. Từ các giải pháp Điện nhẹ như Hệ thống Tích hợp Quản lý Tòa nhà (iBMS); Hệ
thống Mạng Lan và Điện thoại hay Hệ thống Kiểm soát vào ra, v.v IBS xây dựng một giải
pháp tổng thể cho việc quản lý tích hợp và tạo ra các hệ thống tự động hóa tòa nhà tùy theo
đặc thù công trình và nhu cầu người sử dụng.
• QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN
Kể từ những ngày đầu thành lập, IBS luôn thực hiện theo một triết lý kinh doanh đơn giản:
không ngừng nghiên cứu, sáng tạo và đổi mới công nghệ nhằm tạo ra các giải pháp ưu việt, từ
đó đem lại nhiều giá trị cho khách hàng cũng như đóng góp cho xã hội. Để đạt được mục tiêu
này, IBS đặt ra giá trị cao về con người và công nghệ, cũng như mục tiêu thay đổi thế giới.
Với phương châm hoạt động vì quyền lợi của khách hàng. IBS cung cấp các dịch vụ chăm sóc
khách hàng, bảo hành, bảo trì hệ thống một cách tốt nhất
Chất lượng cảu IBS đã được chứng minh tại các công trình trọng điểm của quốc gia : Trung
tâm hội nghị quốc gia, Tòa nhà tổng công ty dầu khí việt nam, Tòa nhà tổng công ty viễn
thông việt nam .v.v. và một loạt các công trình trọng điểm khác sẽ được triển khai trong thời
gian tới .
Đầu năm 2008 công ty cổ phần giải pháp tòa nhà thông minh chính thức áp dụng qui trình
quản lý chất lượng ISO 9000 - 2001.
Với đội ngũ kỹ thuật chuyên nghiệp, dày dạn kinh nghiệm với các công trình tầm cỡ quốc gia.
IBS luôn mang tới những dịch vụ, sản phẩm chất lượng tốt nhất.
II.

TÌM HIỂU VỀ KẾ HOẠCH VÀ CHÍNH SÁCH NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY
IBS

Nhóm 4

Page 11

Hoạch định nhân lực
III. NHẬN XÉT
1. Về kế hoạch nhân lực
- Các căn cứ xây dựng kế hoạch nhân lực của công ty IBS
 Kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp: Kế hoạch nâng cao chất lượng dịch vụ

-

bảo hành- bảo trì của doanh nghiệp đòi hỏi phải tăng quy mô đội ngũ bảo hành
bảo trì ở phòng Dịch vụ.
 Chính sách nhân lực: Có các chính sách liên quan như chính sách tuyển dụng, đào
tạo, điều chuyển nhân sự tạo điều kiện để căn cứ xây dựng kế hoạch hợp lý.
 Thực trạng nguồn nhân lực của doanh nghiệp: Thực trạng phòng dịch vụ đang rất
thiếu nhân sự để có thể vận hành tốt công việc bảo trì, bảo dưỡng tại cả 2 khu vực
Hà Nội và Tp HCM, cần phải bổ sung thêm.
 Thị trường lao động: Lao đông ngành điện nhiều tuy nhiên ứng viên có trình độ
đáp ứng được nhu cầu của công ty lại khá khan hiếm, khó tìm.
IBS ứng dụng công thức 5W-2H trong xây dựng kế hoạch
 Xác định mục tiêu (Why)
 Mục tiêu của kế hoạch nhân lực là phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh
được vận hành tốt hơn, đáp ứng nhu cầu chất lượng dịch vụ cung cấp cho khách
hàng.
 “Xây dựng hoàn thiện hơn nữa đội ngũ lòng cốt của phòng dịch vụ: đội ngũ bảo
hành – bảo trì; Nâng cao chất lượng bộ phận bảo hành – bảo trì.”
 Xác định đối tượng tham gia (Who)
 Đối tượng tham gia kế hoạch được nhắc đến trong các nhiệm vụ, biện pháp
 Lãnh đạo
 Phòng nhân sự
 Phòng dịch vụ

 Các phòng ban khác
 Xác định thời gian, địa điểm (When, Where)
 Có bảng kế hoạch hành động chi tiết đến thời điểm nào cần hoàn thành các công
việc gì, và có sự cam kế thực hiện.
 Xác định hình thức, phương pháp (How)
 Đong trong tình trạng cần nhân lực gấp nên công ty sử dụng nhiều biện pháp khác
nhau để nhanh chóng tìm được ứng viên thích hợp:
 Bộ phận tuyển dụng đăng tuyển, tuyển chọn
 Lãnh đạo sử dụng mối quan hệ để tìm ứng viên
 Các phòng ban trong công ty giới thiệu

 Xác định kinh phí (How much)
 Kế hoạch có đề ra mức kinh phí rõ ràng :26 triệu và có sự phân phối các khoản chi
phí cụ thể.

2. Về Chính sách nhân lực
Chính sách điều động nhân viên của IBS là cần thiết, đáp ứng được yêu cầu nhân lực

-

tại công ty hiện nay: cần xây dựng 1 tổ bảo trì tại Sài Gòn trong khi nhân lực có tay
nghề cao lại đang quá khan hiếm
Các khoản mục rõ ràng, hợp lý
Kinh phí đưa ra hợp lý với thực tế, nằm trong khả năng ngân sách của công ty.

Nhóm 4

Page 12

Hoạch định nhân lực
-

Việc luân chuyển cán bộ cũng được thực hiện thường xuyên ngoài việc ổn định từ Bắc
vào Nam còn tạo điều kiện để CBCNV rèn luyên, bồi dưỡng thử thách cán bộ.

Nhóm 4

Page 13


Hoạch định nhân lực

KẾT LUẬN
Có thể thấy, chính sách, kế hoạch nhân lực có vai trò vô cũng quan trọng trong việc định
hướng phát triển nguồn lực cốt lõi của doanh nghiệp, góp phần thực hiện thành công chiến
lược kinh doanh của doanh nghiệp. Tuy nhiên, xuất phát từ việc nhận thức của chủ DN về
phát triển nguồn nhân lực vẫn còn nhiều hạn chế: do chưa nhận thức được tầm quan trọng của
hoạt động này, nên phần lớn DN chưa có chiến lược phát triển nguồn nhân lực, không xây
dựng chính sách phát triển nguồn nhân lực cũng như không thực hiện phát triển nghề nghiệp
cho người lao động, cũng như doanh nghiệp thiếu kinh phí để thực hiện việc hoạch định nhân
lực cho công ty mình. Vì thế việc hoạch định nhân lực, đưa ra các chính sách, kế hoạch phát
triển nhân lực của doanh nghiệp trong tương lai vẫn còn chưa được quan tâm đúng mức. Mặc
dù vậy, chủ doanh nghiệp cũng cần quan tâm hơn nữa đến nhân lực của mình để có thể giữ
chân, thu hút được lao động giỏi về làm việc cho công ty mình, và để nhân lực trở thành đòn
bẩy giúp thực hiện thành công chiến lược, mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp.

Nhóm 4

Page 14

Hoạch định nhân lực

MỤC LỤC

Nhóm 4

Page 15