Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty du lịch dịch vụ tây hồ

LỜI NÓI ĐẦU
Du lịch ngày nay đã thực sự trở thành một ngành công nghiệp mà
các nhà kinh tế học gọi là "ngành công nghiệp không khói". Đó là nhu
cầu không thể thiếu được của các quốc gia phát triển, bởi vì nhịp độ
sống quá cao và tất cả các yếu tố tâm lý đã giúp cho ngành du lịch ngày
càng được coi trọng. Xét về mặt khoa học kinh tế thì du lịch trở thành
một nền kinh tế tổng hợp, bởi vì nó xuất khẩu vô hình, xuất khẩu tại
chỗ các giá trị tài nguyên quốc gia, góp phần không nhỏ vào việc thúc
đẩy phát triển kinh tế. Do vậy, nhiệm vụ chung của toàn ngành du lịch
là phục vụ thoả mãn các nhu cầu của khách du lịch, nhất là khách du
lịch quốc tế, tạo ra uy tín trên thế giới. Việt Nam là một quốc gia có
tiềm năng to lớn về ngành du lịch, có điều kiện tự nhên và tài nguyên
phong phú. Việc khai thác phát triển các dịch vụ du lịch, nhất là trong
kinh doanh khách sạn ngày càng được đầu tư và nâng cao chất lượng
sản phẩm. Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường như hiện nay, hoạt
động kinh doanh của các công ty du lịch và khách sạn ở Việt Nam
cũng như trên thế giới đang diễn ra sự cạnh tranh gay gắt. Vậy để một
khách sạn đi vào hoạt động kinh doanh thì yếu tố nào dẫn đến thành
công của khách sạn? Để trả lời câu hỏi trên em xin trình bày chuyên đề
thực tập tốt nghiệp: "Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện chiến lược
kinh doanh của Công ty Du lịch dịch vụ Tây Hồ". Mục tiêu nghiên
cứu đề tài để bổ sung kiến thức tổng hợp đã học trong những năm qua
về các môn kinh tế và chuyên ngành du lịch khách sạn. Sự kết hợp, so
sánh giữa lý luận và thực tiến trong kinh doanh du lịch khách sạn.
Phương pháp nghiên cứu chủ yếu dựa trên phương pháp phân tích và
tổng hợp, kết hợp với phương pháp điều tra, lập bảng biểu. Qua thời
gian em thực tập tại Công ty Du lịch dịch vụ Tây Hồ, em đã tìm hiểu
hoạt động kinh doanh của Công ty trong năm 2002 những năm trước
đó. Đề tài thực tập được bố cục như sau:
Chương I : Cơ sở lý luận của việc xây dựng chiến lược kinh doanh ở
Công ty Du lịch dịch vụ Tây Hồ.

1


Chương II : Thực trạng xây dựng và thực thi chiến lược kinh doanh
của Công ty Du lịch dịch vụ Tây Hồ trong những năm qua.
Chương III: Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh
của Công ty Du lịch dịch vụ Tây Hồ.
Song do thời gian thực tập còn hạn chế và kinh nghiệm thực tế
chưa nhiều, điều kiện về tài liệu tham khảo chưa thực sự đầy đủ và
phong phú, chuyên đề của em không tránh khỏi những sai sót. Em rất
mong được sự giúp đỡ của thầy hướng dẫn Nguyễn Văn Đính - trưởng
khoa Du lịch khách sạn - và các cô, các chú ở Công ty Du lịch dịch vụ
Tây Hồ để hoàn thiện thêm về kiến thức khoa học kinh tế.
CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH Ở CÔNG TY DU LỊCH DỊCH VỤ TÂY
HỒ
I. MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH.
1. Định nghĩa về chiến lược kinh doanh.
Tất cả các công ty khách sạn muốn thành công đều phải lập kế
hoạch chiến lược kinh doanh cho hoạt động của mình, có như vậy việc
quản lý khách sạn mới đạt hiệu quả cao. Thuật ngữ chiến lược có
nguồn gốc từ nghệ thuật quân sự thời xa xưa, có được coi như một
nghệ thuật chỉ huy nhằm dành thắng lợi của một cuộc chiến tranh. Có
nhiều khái niệm về chiến lược, nhưng phổ biến nhất hiện nay được
định nghĩa như sau: "Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ
bản dài hạn của doanh nghiệp đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến
trình hoạt động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các
mục tiêu đó". Trong cuốn Quản lý khách sạn của Hiệp hội du lịch TP.

Hồ Chí Minh biên soạn theo nguyên tác cuốn "Managing Hotel
Effectively - EDDYSTONE C.NEBELII Van Nostrand Reinhold Newyork" định nghĩa chiến lược kinh doanh như sau: "Chiến lược kinh
doanh là một tập hợp các quyết định và hành động dẫn đến việc hình
2


thành công thức để thực hiện nhằm đạt được các mục tiêu yêu cầu của
một doanh nghiệp". Như vậy chiến lược của một doanh nghiệp bao
gồm những mục tiêu, những đảm bảo về nguồn lực, những chính sách
chủ yếu cần được tuân theo trong khi sử dụng nguồn lực này. Chiến
lược cần được định ra như là kế hoạch hoặc sơ đồ tác nghiệp tổng quát
chỉ hướng cho doanh nghiệp đi đến mục tiêu mong muốn. Chiến lược
kinh doanh của doanh nghiệp phải phản ánh được mục tiêu của chiến
lược trong thời gian dài hạn từ 3 - 10 năm. Gồm:
+ Quá trình quyết định chiến lược.
+ Nhân tố môi trường cạnh tranh.
+ Lợi thế và điểm yếu của doanh nghiệp nói chung và theo từng
hoạt động nói riêng.
Có thể coi chiến lược của doanh nghiệp là một sản phẩm kết hợp
được những gì môi trường có, những gì doanh nghiệp có thể và mong
muốn sản phẩm đó quyết định sự tồn tại và phát triển.
Tóm lại, trong đời sống của doanh nghiệp nói chung và doanh
nghiệp khách sạn du lịch nói riêng, chiến lược kinh doanh là một nghệ
thuật thiết kế tổ chức các phương tiện nhằm đạt tới các mục tiêu kinh tế
dài hạn và có quan hệ với môi trường biến đổi và cạnh tranh.
2. Quản lý chiến lược.
Có nhiều cách định nghĩa quản lý chiến lược như sau:
Quản lý chiến lược là quá trình quản lý việc theo đuổi chức năng
nhiệm vụ của một tổ chức trong khi quản lý mối quan hệ của tổ chức
đó.

Quản lý chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành
động trong quản lý quyết định sự thành công lâu dài của Công ty.
Quản lý chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành
động dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt
được mục tiêu của tổ chức.

3


Theo Gary Dr. Smith: Quản lý chiến lược là quá trình nghiên cứu
các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu
của tổ chức, đề ra thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định
nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như
tương lai.
3. Tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp
khách sạn du lịch.
Khi một doanh nghiệp khách sạn du lịch đã có quá trình hoạt
động với nhiều kinh nghiệm tích luỹ để bước vào thời kỳ ổn định thì
việc hoạch định chiến lược trở thành một nhu cầu bức thiết.
Chiến lược kinh doanh giúp công ty thích nghi và nắm bắt các cơ
hội thị trường, chọn thị trường mục tiêu trong phạm vi khả năng và
nguồn lực hiện hữu lẫn tiềm năng của mình trong bối cảnh thường
xuyên biến động của các yếu tố ngoại lai. Nói khác đi chiến lược kinh
doanh giúp doanh nghiệp duy trì quan hệ chặt chẽ giữa một bên là tài
nguyên và các mục tiêu của công ty và một bên là các cơ hội thị trường
và vị thế cạnh tranh trên thị trường. Các chiến lược kinh doanh càng
được xây dựng chu đáo và chặt chẽ thì càng đảm bảo cho các chương
trình hành động hoặc các kế hoạch tác nghiệp của doanh nghiệp được
vận dụng hiệu quả, tạo ưu thế cạnh tranh và đáp ứng yêu cầu hoạt động
phát triển của doanh nghiệp về lâu dài. Tính định hướng của chiến lược

nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và vững chắc trong
môi trường kinh doanh thường xuyên biến động. Việc khách sạn du
lịch kết hợp mục tiêu chiến lược với mục tiêu tình thế trong kinh doanh
là yêu cầu cần thiết để đảm bảo hiệu quả kinh doanh và khắc phục các
sai lệch do tính định hướng của chiến lược gân ra.
II. CÁC BƯỚC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA DOANH NGHIỆP KHÁCH SẠN DU LỊCH.
Quá trình quản lý chiến lược của doanh nghiệp bao gồm 5 bước
và được biểu hiện qua sơ đồ sau đây:

4


Mối liên hệ ngược

Sơ đồ 1: Mối liên hệ ngược

Phân tích môi trường

Xác định chức năng nhiệm
vụ và mục tiêu

Phân tích lựa chọn các
phương án chiến lược
Thực hiện chiến lược

1. Phân tích môi trường.

Đánh giá kiểm tra thực
hiện chủ yếu của môi trường nhằm xác

Qua nghiên cứu các xu hướng

định các thời cơ sẽ xuất hiện và hạn định rõ các hiểm hoạ có thể xảy ra
có thể chi phối tới hoạt động của doanh nghiệp. Các nhân tố ảnh hưởng
bao gồm:
a. Yếu tố môi trường vĩ mô.
Yếu tố chính trị bao gồm: luật pháp, sự ổn định chính trị, các quy
định về thuế, luật bảo vệ môi trường các hiệp ước quốc tế...
Yếu tố kinh tế bao gồm: thành phần khu vực, quốc gia và quốc tế.
Những thay đổi trong nền kinh tế địa phương và khu vực có thể tác
động trực tiếp đến các công ty khách sạn. Trong đó tốc độtăng trưởng
kinh tế, lạm phát nhu cầu du lịch. Tỷ lệ lạm phát ảnh hưởng đến khả

5


năng sinh lời, sự ổn định của đồng tiền, tỷ giá hối đoái, tỷ lệ thất
nghiệp, thu nhập quốc dân, thu nhập bình quân tính theo đầu người.
Yếu tố văn hoá - xã hội: mức sống quan niệm, trình độ dân trí, tỷ
lệ tăng dân số ước vọng vào sự nghiệp...
Yếu tố công nghệ: công nghệ là giới hạn thường xuyên của thay
đổi. Những công ty khách sạn lữ hàng cần phải theo dõi hai khía cạnh
của môi trường công nghệ.
+ Thứ nhất: là công nghệ tạo ra lợi thế cạnh tranh. Công nghệ
phát triển (vi tính) tạo ra khả năng phục vụ khách hàng tốt hơn về các
dịch vụ.
+ Thứ hai chính là sự tác động công nghệ tới khách hàng, con
người bị tràn ngập bởi những thay đổi công nghệ, những hệ thống giải
trí tinh vi tại nhà bao gồm: video, CD, máy tính... đã thay thế những
tour du lịch trọn gói và giải trí ngoài trời. Song ở khía cạnh khác công

nghệ cũng là người bạn. Công nghệ thiết bị gia dụng đã giảm bớt thời
gian làm việc và tạo ra thời gian nhàn rỗi cho du lịch và giải trí ngoài
trời.
Yếu tố tự nhiên: vị trí địa lý, khí hậu, ô nhiễm môi trường, sự
thiếu hụt năng lượng, sự lãng phí tài nguyên thiện nhiên.
b.Yếu tố môi trường ngành:
Đối thủ cạnh tranh, người cung cấp, người mua, các đối thủ mới
tiềm ẩn và sản phẩm thay thế.
Vì ảnh hưởng chung của các yếu tố này thường là một sự thực
miễn cưỡng đối với tất cả các công ty nên chìa khoá để đề ra một chiến
lược thành công là phải phân tích từng yếu tố chủ yếu đó. Sự am hiểu
các nguồn sức ép cạnh tranh giúp công ty nhận ra các mặt mạnh và mặt
yếu của mình liên quan đến các cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp đó
gặp phải. Các nhân tố ảnh hưởng bao gồm:
Cạnh tranh: trong ngành công nghiệp của chúng ta, sự cạnh tranh
diễn ra rất quyết liệt. Số lượng và phạm vi của các công ty cạnh tranh
6


cũng không thể kiểm soát nổi. Hơn bao giờ hết chúng ta có ngày càng
nhiều cơ sở lưu trú, hệ thống nhà hàng, hãng hàng không, các đại lý lữ
hành, điểm du lịch...
Cạnh tranh là quá trình rất mạnh mẽ trong kinh doanh khách sạn
du lịch. Một công ty thực hiện chiến lược Marketing và sau đó các đối
thủ cạnht ranh của nó sẽ phản ứng lại bằng những đối sách chiến lược
và có mức độ cạnh tranh: cạnh tranh trực tiếp, dịch vụ thay thế, cạnh
tranh gián tiếp. Cạnh tranh trực tiếp đó là các công ty có dịch vụ tương
tự cạnh tranh với nhau nhằm thoả mãn nhu cầu của cùng một nhóm
khách hàng. Mức độ thứ hai của cạnh tranh là việc thay thế một số
hàng hoá và dịch vụ này bằng những loại khác. VD: thay bằng đi nghỉ

một gia đình có thể ở nhà, chăm sóc thảm cỏ, bơi ở bể bơi... Mức độ
thứ hạng của cạnh tranh là việc các công ty kinh doanh và những tổ
chức không kinh doanh cùng tranh giành nhau đồng đô la từ khách
hàng.
Thanh toán thế chấp, chi phí bảo hiểm và những chi phí cải thiện
gia đình chỉ là vì trong số những cạnh tranh gián tiếp. Cuộc chiến giành
dật phần thu nhập còn lại sau thuế của khách hàng trở lên cực kỳ dữ
dội. Cạnh tranh giữa những đồng tiền giành cho giải trí và du lịch cũng
không kém phần căng thẳng. Các công ty sử dụng tiền theo nhiều cách
và giảm một số chi phí đi lại của mình. Việc giảm chi phí này có tác
động tồi tệ hơn so với ảnh hưởng của cạnh tranh trực tiếp.
Khách hàng: là một bộ phận không thể tách rời môi trường cạnh
tranh. Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị nhất của
công ty. Sự tín nhiệm đó đạt được do biết thoả mãn tốt hơn các nhu cầu
và thị hiếu của khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh. Ngoài ra cần
quan tâm đến khả năng trả giá của khách bởi người mua có ưu thế là có
thể làm cho lợi nhuận của doanh nghiệp giảm bằng cách ép giá xuống
hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và công việc dịch vụ phải làm nhiều
hơn.

7


Nhà cung cấp: trong xu thế cạnh tranh gay gắt các nhà cung ứng
dịch vụ, trang thiết bị, lao động và tài chính doanh nghiệp khách sạn
thường đem lại cho công ty cơ hội đạt lợi thế về giá cạnh tranh hoặc về
chất lượng dịch vụ sản phẩm du lịch trên thị trường.
Đối thủ tiềm ẩn: đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có
thể làm giảm lợi nhuận của công ty do họ đưa vào khai thác năng lực
sản xuất mới với mong muốn giành lại được thị phần và các nguồn lực

cần thiết.
Sản phẩm thay thế: sức ép do có sản phẩm thay thể làm hạn chế
tiềm năng lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế. Nếu
không chú ý đến các sản phẩm thay thế tiềm ẩn, công ty có thể bị tụ lại
so với các thị trường nhỏ bé, ví dụ như các doanh nghiệp khách sạn dụ
lịch luôn quan tâm đến sản phẩm dịch vụ lưu trú, ăn uống... không chú
ý đến các dịch vụ bổ sung khác. Vì vậy, các công ty cần không ngừng
cung cấp sản phẩm dịch vụ tốt, chất lượng cao.
Các yếu tố trên có tác động vô cùng to lớn đến hoạt động kinh
doanh khách sạn du lịch bởi nó ảnh hưởng to lớn đến cung và cầu du
lịch trên thị trường. Khi nghiên cứu môi trường vĩ mô, các doanh
nghiệp cần phải xác định được các yêú tố môi trường tác động tới
mình. Có một số yếu tố ảnh hưởng tích cực, một số yếu tố ảnh hưởng
tiêu cực tới doanh nghiệp, thậm chí cùng một số yếu tố những tích cực
ở thời điểm này lại tiêu cực ở thời điểm khác, song doanh nghiệp nên
tập chung vào các nhân tố có nhiều khả năng xẩy ra nhất và có hiệu
quả mạnh nhất tới hoạt động của doanh nghiệp từ đó xác định những
cơ hội và nguy cơ chính của doanh nghiệp. Trong chiến lược của doanh
nghiệp sẽ trả lời được các câu hỏi doanh nghiệp sẽ lợi dụng cơ hội đó
bằng cách nào, doanh nghiệp sẽ tránh mọi nguy cơ bằng cách nào để
đạt được mục tiêu chiến lược.

8


Bảng 1: Một số ví dụ cơ hội và nguy cơ.
Cơ hội
- Các khuyến khích của chính
phủ
- Sức mua gia tăng.

- Các phương tiện thanh toán
mới
- Các thủ tục đơn giản.
- Những thay đổi thuận lợi
trong hành vi của khách hàng.
- Tiếp cận với kỹ thuật mới
- Các nhà đầu tư mới có tiềm
năng

Nguy cơ
- Có đối thủ cạnh tranh mới
- Có sản phẩm thay thế
- Những bất lợi trong hành vi
khách hàng
- Hàng rào thuế quan
- Suy thoái kinh tế
- Giảm sức mua
- Các xung đột chính trị

2. Phân tích và dự đoán tất cả những nhân tố bên trong của một
doanh nghiệp có ảnh hưởng đến hoạt động chiến lược kinh
doanh.
Mỗi công ty có những nguồn lực từ bên trong dựa trên cán bộ
nhân viên, tình hình tài chính, bí quyết nghề nghiệp... các yếu tố này
đặt ra một giới hạn cho việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp nên chú trọng phân tích 5 yếu tố tác động lớn nhất
đến sự thành công.
Marketing.
Hiệu quả của việc nghiên cứu thị trường.
Chất lượng sản phẩm dịch vụ.

Bán sản phẩm dịch vụ.
Xúc tiến và quảng cáo.
Kênh phân phối.
Nghiên cứu và phát triển.
9


Khả năng nghiên cứu căn bản (khả năng nhận ra vấn đề).
Khả năng phát triển sản phẩm và dịch vụ hiện có.
Quy trình sản xuất.
Áp dụng phương tiện mới.
Sử dụng vật liệu mới, thiết bị mới.
Khả năng đổi mới sáng tạo trong sản phẩm, trong chiến lược kinh
doanh.
Sản xuất.
Địa điểm chiến lược của công ty và các văn phòng đại diện.
Chi phí cho sản xuất.
Khả năng đáp ứng nhu cầu.
Sự sẵn sàng của các yếu tố đầu vào.
Sự sẵn sàng trong hoạt động cung ứng của đối tác.
Quản lý chất lượng của dịch vụ.
Nhân sự và tổ chức.
Danh tiếng của doanh nghiệp.
Cơ cấu và hiệu quả của tổ chức.
Quy mô của tổ chức.
Hệ thống quản lý chiến lược.
Khả năng đạt được mục tiêu, khả năng ra quyết định, khả năng
xây dựng ê kíp quản lý.
Hệ thống thông tin và quan hệ đối tác.
Phẩm chất của nhân viên, kinh nghiệm công tác phong cách quản

lý.
Chính sách nhân sự (tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng)
Tài chính kế toán.
Nguồn tài chính.
10


Cơ cấu và sự linh hoạt của cơ cấu vốn.
Chi phí vốn.
Quyền sở hữu.
Hệ thống thuế khoá.
Kế hoạch tài trợ.
Hệ thống báo cáo tài chính.
Mục tiêu của phân tích yếu tố bên trong là nhận định điểm mạnh
và điểm yếu của công ty. Trong đó, điểm mạnh được biểu hiện là mọi
nhân tố từ bên trong cho phép công ty đạt được các mục tiêu, tận dụng
được các cơ hội và tránh được nguy cơ. Điểm yếu được hiểu là mọi
hạn chế bên trong làm cho công ty gặp khó khăn hơn trong vấn đề đạt
được mục tiêu cũng như tận dụng cơ hội và tránh khỏi nguy cơ.
Bảng 2: Một số ví dụ về điểm mạnh và điểm yếu.
Điểm mạnh
- Giá thành thấp

Điểm yếu
- Năng lực tổ chức sản xuất hạn
chế
- Thiết kế độc đáo
- Định giá không đúng
- Quản hệ khách hàng tốt
- Thiết bị kỹ thuật lạc hậu

- xúc tiến và quảng cáo có hiệu -Dịch vụ khách hàng chưa đầy
quả
đủ
- Được tài trợ
- Thiếu quy hoạch chiến lược
- Danh tiếng tốt
- Quản lý chất lượng sản phẩm
kém
- Bán hàng có hiệu quả
- Thiếu phát triển sản phẩm
- Hệ thống thông tin bên gnoài
và nội bộ kém

11


3. Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu.
Chức năng nhiệm vụ: Nhằm xác định lĩnh vực kinh doanh của
doanh nghiệp như kinh doanh khách lưu trú, ăn uống và các dịch vụ bổ
xung hoặc sản phẩm du lịch.. Chức năng nhiệm vụ còn giúp cho doanh
nghiệp xác định mục tiêu một cách cụ thể hơn, nó cần thiết cho giai
đoạn đầu trong quá trình lập kế hoạch. Ngoài ra nó còn hỗ trợ cho việc
xem xét thay đổi tác nghiệp và chiến lược của công ty.
Mục tiêu: mục tiêu chiến lược là một trong những căn cứ để cung
cấp các nguồn lực kiểm tra đánh giá và điều chỉnh chiến lược là sự cụ
thể hoá của tính mục đích của doanh nghiệp về hướng, quy mô, cơ cấu
và tiến trình triển khai theo thời gian. Do đó xác định được đúng đắn
và hợp lý các mục tiêu chiến lược mới có định hướng, chỉ đạo cho các
giai đoạn tiếp sau của tiến trình chiến lược. Đối với một doanh nghiệp
khách sạn du lịch hệ thống mục tiêu chiến lược bao gồm mức lợi

nhuận, doanh số, thị phần, rủi ro và đổi mới.
Mục tiêu ngắn hạn: là khoảng thời gian cần thiết để doanh nghiệp
thực hiện trọn vẹn mọi quyết định. Ví dụ: một doanh nghiệp khách sạn
muốn chiếm lĩnh thị trường có thể bằng cách tiếp tục phát triển một số
sản phẩm dịch vụ, cải thiện sự cạnh tranh về giá thành, buồng phòng,
ăn uống ...
Mục tiêu dài hạn: là kết quả mong muốn đề ra trong một thời gian
dài và nó được ấn định theo một số vấn đề sau: mức lợi nhuận, năng
suất, vị thế cạnh tranh, phát triển việc làm, quan hệ giữa công nhân
viên, vị trí dẫn đầu về công nghệ, trách nhiệm trước công luận. Ví dụ:
doanh nghiệp khách sạn có thể nâng cao vị thế cạnh tranh của mình
bằng sản phẩm, giá, quảng cáo và chất lượng dịch vụ..
Ngoài mục tiêu số lượng khách, số ngày khách lưu trú, doanh số,
lợi nhuận, mở rộng quan hệ đối tác bạn hàng, mở rộng thâm nhập thị
trường. Song mục tiêu chính cuối cùng vẫn là tối đa hoá lợi nhuận
doanh nghiệp. Các mục tiêu phải được xác định rõ và phải được tính
toán ước lượng bằng các chỉ tiêu cụ thể tuỳ theo khả năng của doanh
12


nghiệp trong mối tương quan với các doanh nghiệp khác trên thị
trường. Các mục tiêu phải đảm bảo tính liên kết tương hỗ lẫn nhau và
phải kết hợp với mục tiêu lãnh đạo và cán bộ công nhân viên chấp nhận
và các khả năng thực hiện các mục tiêu đó. Các mục tiêu được coi là
đúng đắn đều phải đáp ứng được 6 tiêu thức sau đây:
+ Tính cụ thể: phải chỉ rõ mục tiêu liên quan đến vấn đề gì, giới
hạn thời gian thực hiện và kết quả cụ thể cuối cùng mà doanh nghiệp
đạt được. Mục tiêu càng cụ thể thì càng dễ hoạch định chiến lược thực
hiện mục tiêu đó.
+ Tính linh hoạt: mục tiêu đề ra cần phải đủ linh hoạt để điều

chỉnh cho phù hợp với các nguy cơ và cơ hội thường xảy ra trong điều
kiện môi trường.
+ Tính đo được (tính định lượng): mục tiêu cần hoạch định dưới
dạng các chỉ tiêu có thể đánh giá hoặc định lượng được.
+ Tính khả thi: mục tiêu doanh nghiệp đặt ra phải xác thực và có
thể đạt được.
+ Tính nhất quán (đồng nhất): các mục tiêu doanh nghiệp đề ra
phải thống nhất phù hợp với nhau.
+ Tính hợp lý: mục tiêu đúng là mục tiêu được người chịu trách
nhiệm thực hiện và các đối tượng hữu quan chủ chốt chấp nhận. Mặc
dù các mục tiêu nhất là các chức năng nhiệm vụ phải tương đối ổn
định. Song do nhiều yếu tốnhư công nghệ mới các quy định mới của
chính phủ và đòi hỏi các đối tượng hữu quan khác nhau nên mục tiêu
được doanh nghiệp khách sạn đề ra đúng có thể bị lỗi thời. Ban lãnh
đạo thường xuyên xem xét những thay đổi như vậy và điều chỉnh lại
mục tiêu nếu thấy cần thiết.
4. Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược.
Trên cơ sở phân tích điều kiện môi trường kinh doanh và lựa
chọn mục tiêu thích hợp doanh nghiệp tiến hành phân tích, đánh giá để
lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp. Việc đánh giá và lựa chọn
13


chiến lược là công việc quyết định đến mức độ đúng đắn của chiến
lược kinh doanh. Để có được một chiến lược có tính khả thi cao doanh
nghiệp phải xây dựng nhiều phương án đưa ra các tiểu chuẩn thẩm
định, đánh giá chiến lược kinh doanh dựa trên những tiêu trí nhất định.
Mỗi tiêu trí lại đề ra nhiều câu hỏi buộc doanh nghiệp phải trả lời. Có
thể nêu ra một số tiêu thức sau.
- Chiến lược đề ra có phù hợp với điều kiện môi trường không?

- Chiến lược có phù hợp với chính sách đối ngoại, phong cách
lãnh đạo, quan điểm đường lối và phương pháp tác nghiệp hay không?
- Các rủi ro trong việc theo đuổi chiến lược đề ra có thể chấp
nhận được không?
- Chiến lược có phù hợp với chu kỳ sống của sản phẩm và tiềm
năng thị trường hay không?
- Chiến lược có thể thực hiện một cách hữu hiệu và hiệu quả
không?
- Có những kiến giảng nào quan trọng nào khác không?
Câu hỏi quan trọng nhất là chiến lược đề ra có giúp đạt đến mục
tiêu của doanh nghiệp không.
Mặc khác doanh nghiệp phải có những phương pháp lựa chọn
chiến lược kinh doanh đúng đắn nhất để tránh mắc phải sai lầm nhiều
khi dẫn tới thất bại.
Kết quả của bước này là đưa ra những chiến lược cụ thể có thể áp
dụng cho doanh nghiệp sẽ triển khai thực hiện chiến lược kinh doanh
đã lựa chọn. Để hiểu, phân tích và lựa chọn chiến lược phù hợp cần
phân tích một số chiến lược sau:
* Chiến lược tăng trưởng tập trung.
Chiến lược tăng trưởng tập trung của doanh nghiệp khách sạn du
lịch nhằm vào các yếu tố sản phẩm và thị trường song trọng tâm chính
của doanh nghiệp thường là một trong 3 chiến lược tăng trưởng tập
trung đó là: thâm nhập thị trường, phát triển thị trường hoặc phát triển
sản phẩm.
14


* Chiến lược thậm nhập thị trường.
Chiến lược thâm nhập thị trường tức là tìm cách tăng trưởng
trong thị trường hiện tại với các sản phẩm dịch vụ hiện có của doanh

nghiệp có thể thực hiện theo hai hướng cơ bản.
Thứ nhất: Hãng có thể tăng thị phần nếu có thể đáp ứng một
trong các điều kiện sau:
+ Gia tăng sức mua sản phẩm: doanh nghiệp có thể thuyết phục
du khách đi du lịch nhiều hơn trong những kỳ nghỉ của mình thông qua
việc chào bán những tour du lịch mới lạ, doanh nghiệp lôi kéo họ trở
thành những khách hàng thường xuyên của mình và sử dụng dịch vụ
nhiều hơn trong mỗi kỳ nghỉ.
+ Lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh: theo hình thức này
doanh nghiệp lôi kéo khách hàng ra khỏi danh sách những khách hàng
của đối thủ cạnh tranh bằng cách trú trọng đến một trong các khâu của
công tác Marketing (sản phẩm giá cả, tiêu thụ, khuyến mại).
+ Mua lại đối thủ cạnh tranh: doanh nghiệp có thể xem xét việc
mua đứt một trong các đối thủ cạnh tranh trực tiếp của mình nếu có các
cơ hội tăng thị phần của doanh nghiệp mình.
Thứ hai: Sự thâm nhập thị trường cũng có liên quan đến kích
thước tổng quát của thị trường bằng cách chuyển đổi những người
không sử dụng sản phẩm của hãng trong thị trường đối tượng hiện tại
thành người sử dụng các sản phẩm của mình. Thí dụ có những người
sử dụng tiền của mình để mua các loại sản phẩm khác như: xe máy,
máy giặt... những người này có thể trở thành đối tượng mới tiêu dùng
sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp nếu doanh nghiệp thuyết phục
được họ.
Vai trò cơ bản trong việc hỗ trợ chiến lược thâm nhập thị trường
được thực hiện bởi chức năng Marketing: ban nghiên cứu Marketing
phải đặt ra và trả lời được các câu hỏi:
+ Vì sao các du khách mua sản phẩm của chúng ta?
+ Vì sao các du khách không mua sản phẩm của chúng ta?
15

+ Những du khách nào tiêu dùng sản phẩm của chúng ta?
+ Du khách thích gì về sản phẩm của chúng ta?
+ Du khách không thích gì về sản phẩm của chúng ta?
+ Du khách thích bổ sung gì?
Sau khi những câu hỏi trên được trả lời, bộ phận Marketing sẽ
tìm biện pháp thích hợp để đạt mức xâm nhập lớn hơn. Những lựa chọn
chủ yếu bao gồm: điều chỉnh giá cả, lựa chọn những phương tiện
quảng cáo mới, tìm kiếm những đại lý trung gian bán chương trình cho
hãng.
* Chiến lược phát triển thị trường.
Chiến lược phát triển liên quan tới việc tìm kếm thị trường mới
để tiêu thụ những sản phẩm đang có. Tức là tìm kiếm những người sử
dụng mới từ những thị trường mà doanh nghiệp chưa thâm nhập. Có 3
cách:
+ Tìm thị trường trên các địa bàn mới.
Doanh nghiệp có thể mở rộng các quan hệ của mình với các bạn
hàng mới ở trong và ngoài nước hoặc mở các chi nhánh đại diện ở các
thành phố khác hoặc ngay trong thành phố.
+ Tìm các thị trường mục tiêu mới.
Bao hàm việc tìm kiếm các nhóm đối tượng khách hàng mục tiêu
hoàn toàn mới trong cùng một địa bàn thị trường hiện tại. Ví dụ: trước
đây đối tượng của khách sạn hầu hết là khách nội địa, doanh nghiệp có
thể nghiên cứu để khai thác thị trường khách du lịch quốc tế bằng nỗ
lực quảng cáo, sức hấp dẫn mới lạ đối với khách quốc tế trong việc tìm
hiểu bản sắc văn hoá truyền thống của dân tộc.
+ Tìm ra giá trị sử dụng mới của sản phẩm.
Nhiều sản phẩm có nhiều công dụng mà doanh nghiệp có thế khai
thác, mỗi công dụng mới của sản phẩm có thể tạo ra một thị trường

16


hoàn toàn mới. Khi có chiến lược phát triển thị trường tạo ra chu kỳ
sống mới của sản phẩm.
* Chiến lược phát triển sản phẩm.
Chiến lược phát triển sản phẩm bao gồm việc phát triển các loại
sản phẩm mới để tiêu thụ trên thị trường hiện tại. chiến lược này có thể
nhằm vào các sản phẩm riêng biệt hoặc các chủng loại sản phẩm.
+ Sự phát triển của sản phẩm cá biệt.
Đối với mỗi chủng loại sản phẩm, doanh nghiệp khách sạn du
lịch có thể tạo ra sản phẩm mới bằng cách hoàn cải, bổ sung hoặc bố trí
các tính năng, nội dung của sản phẩm cũ. Nói chung những thay đổi
này nhằm cải tiến sản phẩm bằng cách mở rộng tính đa dạng, an toàn
và tiện lợi của sản phẩm, cải tiến chất lượng, dịch vụ, kiểu dáng, mẫu
mã tạo ra sản phẩm ''đổi mới'' ví dụ trong khách sạn có thể cải tiến sản
phẩm ăn uống mang đạm nét bản sắc dân tộc.
+ Sự phát triển chủng loại sản phẩm.
Doanh nghiệp khách sạn có thể phát triển chủng loại sản phẩm
của mình bằng cách đa dạng hoá sản phẩm du lịch của mình hoặc tạo ra
những sản phẩm du lịch hấp dẫn. Ví dụ một khách sạn không chỉ xây
dựng cơ sở vật chất khang trang: buồng, phòng mà cần thiết kế các
dịch vụ bổ sung khác như: Sauna, Massage, Karaoke, vật lý trị liệu, gặt
là...
Có 3 cách phát triển chủng loại sản phẩm.
+ Kéo dãn xuống giá dưới: doanh nghiệp khách sạn có thể hạ giá
buồng phòng dành cho khách du lịch vào thời điểm không chính vụ.
+ Kéo dãn lên giá trên: kéo dãn lên gía trên là bổ sung các loại
sản phẩm phục vụ cho phần trên của thị trường. Ví dụ: doanh nghiệp
khách sạn có thể có nhiều loại dịch vụ trong đó có những dịch vụ chất

lượng cao hơn hẳn dành cho những khách hàng sang trọng có nhu cầu
cao với một giá cả cũng cao hơn nữa.

17


+ Kéo dãn hai chiều: doanh nghiệp có thể kéo dãn theo 2 hướng
bằng cách đưa sản phẩm mới ra phục vụ cho công ty phần thị trường
trên cũng như phần dưới của thị trường.
Một số chiến lược theo chu kỳ sống của sản phẩm.
Bất kỳ một sản phẩm hàng hoá theo dịch vụ nào cũng đều có chu
kỳ sống nhất định. Chu kỳ sống của sản phẩm là khoảng thời gian sống
hạn chế của sản phẩm và dịch vụ kể từ khi chúng được tung ra thị
trường đến lúc tăng trưởng, bão hoà và suy thoái. Việc nghiên cứu và
phân tích về chu kỳ sống của một sản phẩm giúp cho doanh nghiệp có
những thông tin về lợi sản phẩm đó đang ở giai đoạn vào, biểu hiện
nào đặc điểm của mỗi giai đoạn, từ đó xây dựng chiến lược phù hợp
cho từng giai đoạn.

Doanh số

Biểu 1

Giới thiệu

Thời gian

* Chiến lược trong giai đoạn
giới thiệu
sản phẩm.

Bão hoà
Tăng
trưởng

Suy
thoái

Giai đoạn này bắt đầu khi một dịch vụ được chào bán cho khách
hàng, ở giai đoạn này sản phẩm và dịch vụ thường có giá cao và có sức
hấp dẫn đối với khách hàng có thu nhập cao, có thói quen mạo hiểm
hay những đổi mới, những thuận lợi đạt được không cao bởi chi phí
nhiều về khuyến mại và các chi phí khác để tạo được vị trí vững chắc
trên thị trường.
Doanh nghiệp có thể lựa chọn 1 trong 4 chiến lược sau:
18


+ Chiến lược hớt váng nhanh.
Phối hợp giá cao và mức độ khuyến mại cao. Giá cao để thu được
lợi nhuận cao từ thị trường, cùng khuyến mại rầm rộ ngay lần đầu được
đưa ra thị trường để tăng tốc quá trình thâm nhập thị trường. Chiến
lược này có hiệu quả khi khách hàng có sự quan tâm tiềm ẩn đối với
sản phẩm của hãng và muốn tạo ra sở thích của khách hàng đối với sản
phẩm của hãng.
+ Chiến lược hớt váng chậm.
Phối hợp giá cao và mức độ khuyến mại thấp. chiến lược này
đem lại lợi nhuận cao và chi phí khuyến mại thấp,thích hợp khi một
lượng nhỏ khách hàng tiềm năng nhưng hầu hết đã biết về sản phẩm
dịch vụ mới và không nhạy cảm về giá.
+ Chiến lược thâm nhập nhanh.

Sản phẩm được đưa ra với giá thấp và mức độ khuyến mại cao để
dành thị phần lớn. Chiến lược này thích hợp đối với trường hợp có tiềm
năng thị trường lớn, khách hàng chưa biết về sản phẩm dịch vụ mới
những nhạy cảm về giá. chiến lược này có nguy cơ là đối thủ cạnh
tranh sẽ nhanh chóng bắt chước dịch vụ đó.
+ Chiến lược thâm nhập chậm.
Kết hợp với giá thấp để thâm nhập thị trường và mức độ khuyến
mại thấp để giảm chi phí. Chiến lược này được sử dụng khi doanh
nghiệp có tiềm năng thị trường lớn, khách hàng đã hiểu rõ về dịch vụ
mới và rất nhạy cảm về giá. Nguy cơ cạnh tranh không cao lắm.
Bảng 3: Tóm tắt các chiến lược giai đoạn giới thiệu sản phẩm.
Biện pháp
chiến lược

Đánh
giá

chiến lược phát
váng nhanh

Cao

Mức
chiêu
thị
mạnh

19

Mục tiêu đạt

được

Điều kiện thị
trường

Lợi nhuận cao
và thâm nhập
nhanh

ít cạnh tranh


chiến lược phát
váng chậm

Cao

yếu

Lợi nhuận cao
giảm chi phí

chiến lược thâm Thấp
nhập nhanh

mạnh

Tăng mại khối,
tăng thị phần

chiến lược thâm Thấp
nhập chậm

yếu

Tăng mại khối
giảm chi phí

Quy mô thị
trường nhỏ, ít
cạnh tranh
Tiềm lực thị
trường lớn và
đang cạnh tranh
Tiềm lực thị
trường lớn, ít
cạnh tranh

* Chiến lược ở giai đoạn tăng trưởng.
Giai đoạn này được đặc trưng bởi doanh số và lợi nhuận tăng
nhanh, sẽ có thêm nhiều đối thủ cạnh tranh vào trận. Doanh nghiệp đưa
ra sản phẩm mới có thể sử dụng các chiến lược sau:
Nâng cao chất lượng các sản phẩm dịch vụ và bổ sung các đặc
điểm và yếu tố dịch vụ mới.
Theo đuổi các thị trường mục tiêu mới.
Sử dụng các kênh phân phối mới.
Hạ giá để thu hút thêm khách hàng nhạy cảm về giá.
Chuyển đổi mục tiêu quảng cáo từ xây dựng sự nhận biết trong
khách hàng sáng tạo ra mong muốn và hành động mua hàng.
Mục tiêu của chiến lược ở giai đoạn này là phải đảm bảo nguồn

lực để tăng trưởng cùng với thị trường. Nguồn lực được tập trung vào
các hoạt động Marketing là chính. Trong giai đoạn này cũng cần kết
hợp với chiến lược R&D như đổi mới tiến trình giảm chi phí sản xuất
nâng cao chất lượng dịch vụ và phát triển sản phẩm nhằm tăng trưởng
sản phẩm vừa nhanh vừa mạnh.
* Chiến lược ở giai đoạn bão hoà.
Đây là giai đoạn kéo dài nhất trong, chu kỳ sống của sản phẩm và
suy giảm tỷ lệ tăng trưởng về doanh số. Doanh nghiệp phải sử dụng 3
chiến lược sau đây để duy trì sự tăng trưởng về doanh số.
20


* Chiến lược điều chỉnh thị trường.
Doanh nghiệp theo đuổi khách hàng của các đối thủ cạnh tranh,
bổ sung các thị trường mục tiêu, hoặc cố gắng vận động những người
chưa sử dụng dịch vụ trở thành khách hàng hoặc khuyến khích sử dụng
dịch vụ thường xuyên hơn hay sử dụng nhiều dịch vụ hơn.
* Chiến lược điều chỉnh sản phẩm.
Tạo ra sức sống mới cho các sản phẩm dịch vụ hiện có của doanh
nghiệp làm cho chúng trở lên có vẻ mới hơn. Ví dụ như: nên có những
dịch vụ thông tin ngoài khách sạn, thủ tục trả phòng nhanh...
* Chiến lược Marketing hỗn hợp.
Bằng cách thay đổi biện pháp Marketing để tăng doanh số, ví dụ
khách sạn đối mặt với thị trường bão hoà có thể tập trung vào tìm kiếm
các kênh phân phối mới như các đại lý lữ hành bán buôn hoặc ở các tổ
chức chương trình du lịch để mở rộng kinh doanh.
* Chiến lược ở giai đoạn suy thoái.
Giai đoạn này doanh số bắt đầu giảm, lợi nhuận thấp hoặc không
có lợi nhuận, chiến lược cho giai đoạn này là:
- Cắt giảm chi phí sản phẩm dịch vụ hoặc hạ giá cho một số

khách.
- Tạo ra sức sống mới cho sản phẩm dịch vụ bằng cách tìm khách
hàng mới, tạo kênh phân phối mới hoặc tái chu kỳ vòng đời của sản
phẩm.
Chiến lược cạnh tranh.
Giống như các ngành kinh doanh khác, các doanh nghiệp kinh
doanh trong ngành khách sạn cũng được xắp xếp vào 1 trong 4 loại:
công ty dẫn đầu, công ty thách thức, công ty theo sau và nép góc thị
trường. Ở mỗi loại công ty đều có những chiến lược riêng của mình để
tồn tại và phát triển trên thị trường.
* Chiến lược người dẫn đầu thị trường.
21


Có 3 chiến lược khác nhau dành cho người dẫn đầu thị trường.
+ Mở rộng phạm vi của toàn bộ thị trường.
Bằng cách tìm thị trường mới phát triển công dụng mới của sản
phẩm hoặc thuyết minh khách hàng sử dụng thường xuyên hơn.
+ Duy trì thị phần.
Bằng cách tiếp tục đổi mới thường xuyên bổ xung dịch vụ mới,
tìm kiếm những cơ hội mới để đa dạng hoá sản phẩm, giữ mức giá hợp
lý.
+ Mở rộng thị phần.
Công ty dẫn đầu thị trường cũng cần cố gắng mở rộng thị phần
của mình bằng cách bổ xung các dịch vụ mới, cải thiện chất lượng dịch
vụ, tăng chi phí cho Marketing hoặc thôn tính đối thủ cạnh tranh.
* Chiến lược của công ty thách thức.
Công ty thách thức có thể là công ty lớn những cũng không phải
là số một trên thị trường và họ luôn tấn công vào đối thủ đứng đầu thị
trường bằng 5 cách sau:

+ Tấn công tạt sườn.
Nghĩa là tấn công vào chỗ yếu của đối phương, công ty thách
thức có thể tập trung vào những khu vực địa lý hoặc phân đoạn thị
trường mà các công ty dẫn đầu bỏ qua hoặc coi nhẹ.
+ Tấn công bao vây.
Nghĩa là cùng tấn công vào tất cả các mặt nhằm chiếm giữ thị
trường rộng của đối phương.
+ Tấn công tập hậu.
Là tránh đối đầu trực tiếp với công ty dẫn đầu bằng cách vòng
qua các đối phương của mình để tấn công vào thị trường dễ dàng hơn,
ví dụ họ đa dạng hoá sản phẩm hoặc đa dạng hoá thị trường mới.
+ Đánh du kích.

22


Công ty thách thức mở các cuộc tấn công nhỏ định kỳ vào công
ty dẫn đầu, ví dụ việc giảm giá có chọn lọc hoặc những cuộc khuyến
mại chớp nhoáng.
* Chiến lược của những người theo sau.
Các hãng này thường không thách thức những người dẫn đầu,
chiến lược của họ là học cách theo người dẫn đầu, nói chung là họ
thành công không cần chi phí để thử nghiệm ban đầu.
+ Họ là người sao chép: họ chạy theo sản phẩm, cách phân phối,
cách quảng cáo, của người dẫn đầu mà không có sáng tạo gì thêm.
+ Người nhái kiểu: Họ chỉ bắt chước một số điểm của người dẫn
đầu và giữ một số điểm khác biệt như quảng cáo định giá.
+ Người cải biên: họ học tập sản phẩm của người sản đầu rồi tìm
cách cải tiến chúng.
* Chiến lược của những người nép góc.

Những người nép góc là những người tìm thị trường nhỏ mà ở đó
các công ty lớn bỏ qua hoặc không chú ý đến. chiến lược của hãng này
là chuyên môn hoá (theo địa điểm khách hàng dịch vụ...) chia cắt thị
trường một cách công phu, sử dụng nguồn vốn nghiên cứu một cách
hiệu quả, chọn cách tăng trưởng một cách kỹ càng và tránh đối đầu khi
cạnh tranh.
5. Thực hiện chiến lược.
Triển khai thực hiện chiến lược đã lựa chọn với các nội dung cụ
thể bao gồm bố trí các phương tiện thực hiện các chiến lược cũng như
quá trình kiểm tra và điều chỉnh chiến lược.
Thứ nhất: Soát xét lại các mục tiêu, điều kiện môi trường và
chiến lược kinh doanh từ đó thiết lập các mục tiêu hàng năm và chia ra
các chính sách. Các kết quả phân tích đều được soát xétlại nhằm đảm
bảo chắc chắn rằng mọi người trong tổ chức đã nắm bắt chính xác nội
dung chiến lược,lý do tại sao nó được theo đuổi và mục tiêu tương ứng

23


là gì? Mặt khác môi trường có thể thay đổi khi doanh nghiệp thực hiện
chiến lược, lúc đó có những điều chỉnh cho phù hợp.
Thứ hai: Đánh giá, điều chỉnh và đảm bảo nguồn lực.
Việc đánh giá nguồn lực để đảm bảo chắc chắn rằng doanh
nghiệp có hoặc có thể nhận được các nguồn lực với số lượng và chất
lượng cần thiết để thực hiện chiến lược đã được chọn. Khi thấy nguồn
lực nào đó chưa đủ phải gấp rút tiến hành điều chỉnh.
Điều chỉnh nguồn lực là một điều kiện cần thiết cho doanh
nghiệp. Những điều chỉnh này thường liên quan đến số lượng và chất
lượng nguồn lực. Có thể phải nâng cao tay nghề, trình độ chuyên môn
cho nhân lực để thực hiện hiệu quả một chiến lược nào đó hoặc lấp lỗ

hổng kiến thức cho nhân viên. Khi tạm thời bị thiếu nguồn vốn bằng
tiền thì phải điều chỉnh số lượng nguồn tiền bằng các biện pháp tài
chính hoặc chuyển đổi các tài sản có khác. Mặt khác doanh nghiệp phải
đảm bảm nguồn lực cho cả quá trình thực hiện chiến lược, việc đảm
bảo này chủ yếu về mặt số lượng tức là việc phân bổ các nguồn vốn tài
nguyên nói chung cho việc thực hiện chiến lược.
Thứ ba: Xây dựng cơ cấu tổ chức để thực hiện chiến lược kinh
doanh. Để thực hiện chiến lược thì doanh nghiệp phải xác định cơ cấu
tổ chức hợp lý. Cơ cấu tổ chức phần lớn ràng buộc cách thức các mục
tiêu và chính sách sẽ được thiết lập. Và những thay đổi trong chiến
lược đòi hỏi những thay đổi trong cơ cấu ràng buộc cách thức và nguồn
lực được phân chia.
Theo Alfred Chandler: "Những thay đổi trong chiến lược sẽ dẫn
đến những thay đổi trong cơ cấu tổ chức". Ông nói rõ cơ cấu nên được
thiết kế để tạo điều kiện dễ dàng cho việc theo đuổi các chiến lược của
Công ty và do đó cơ cấu đi theo chiến lược. Mối quan hệ này được thể
hiện qua mô hình sau:
Sơ đồ 2: Mối quan hệ chiến lược – cơ cấu tổ chức của
Chardler

Chiến lược mới
được thiết lập

Các vấn đề quản
trị mới xuất hiện

Thành tích công ty
được cải tiến

24

Thành tích công
ty sụt giảm

Một cơ cấu tổ chức
mới được thành lập


Không có một kiểu thiết kế hay cơ cấu tổ chức tốt nhất cho một
chiến lược cụ thể hay một loại công ty, những gì phù hợp với một công
ty có thể không phù hợp với một công ty tương tự. Cho nên doanh
nghiệp có thể lựa chọn cho mình một trong những cơ cấu tổ chức để
phù hợp với chiến lược của doanh nghiệp đặt ra như cơ cấu tổ chức
theo chức năng nhiệm vụ, tổ chức theo sản phẩm, tổ chức theo địa bàn
hoạt động, tổ chức theo ma trận, tổ chức theo đơn vị kinh doanh chiến
lược.
Thứ tư: đưa ra các thay đổi thực hiện chiến lược cho phù hợp với
thực tế môi trường tác động vào doanh nghiệp.
Ban lãnh đạo phải dự đoán trước những phản ứng trước của công
nhân viên, qua đó để giảm bớt sự phản ứng tiềm ẩn, giảm bớt sự phản
ứng thực tế qua đó tạo không khí thuận lợi cho việc thực hiện chiến
lược. Ban lãnh đạo cũng có thể xem xét đến khả năng thay đổi chiến
lược khi thái độ của nhân viên quá gay gắt làm phương hại đến khả
năng thực hiện chiến lược thành công. Đồng thời để thực hiện chiến
lược có thể được mọi người trong tổ chức hưởng ứng và thái độ tích
cực thì doanh nghiệp nên đề ra một hướng khen thưởng về vật chất và
đi cùng với nó là tạo ra môi trường văn hoá lành mạnh, quan hệ tốt đẹp
giữa các nhân viên.
Thứ năm: đánh giá lại kế hoạch chiến lược thành công phụ thuộc
vào sự phối hợp giữa tất cả các thành viên trong tổ chức, phụ thuộc vào

các yếu tố như: xác định mục tiêu cụ thể hàng năm, các chính sách,
phân phối nguồn lực, quản trị các mâu thuẫn, xây dựng cơ cấu tổ
chức... vì vậy lãnh đạo doanh nghiệp phải nhận biết được các yếu tố
này để thực hiện chiến lược thành công.

25