PHƯƠNG THỨC QUẢN LÝ TOYOTA VÀ Ý NGHĨA THỰC TIỄN TRONG QUẢN LÝ NGÀY NAY

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN
KHOA KHOA HỌC QUẢN LÝ

------------

TIỂU LUẬN CUỐI KỲ
Lịch sử tư tưởng quản lý – Học phần II

Đề bài: PHƯƠNG THỨC TOYOTA VÀ Ý NGHĨA THỰC
TIỄN TRONG QUẢN LÝ NGÀY NAY
Họ và tên

: Nguyễn Hồng Thảo

Mã SV

: 11031971

Ngày sinh : 16/06/1993
Lớp

: K56A - Khoa học quản lý

Giảng viên : PGS.TS Phạm Ngọc Thanh

PHƯƠNG THỨC TOYOTA VÀ Ý NGHĨA THỰC TIỄN TRONG QUẢN LÝ
NGÀY NAY

1

Không ít ai nghĩ rằng một hãng xe châu Á như Toyota lại có thể sánh ngang hàng
được với những hãng xe sang trọng khác của Mỹ hay châu Âu trong thời đại hiện này.
Điều này cho thấy rằng phương thức mà tập đoàn Toyota đã chọn cho mình và hoàn toàn
đúng đắn, phương thức điều hành hãng xe và cách thức sản xuất xe hơi của Toyota đã trở
thành một văn hóa cho các tổ chức khác noi theo.

I.

Tác giả:
Tiến sĩ Jeffrey K.Liker là giảng viên môn thiết kế công nghiệp và vận hành tại
trường đại học Michigan. Ông là giám đốc chương trình quản trị công nghệ Nhật Bản
( Japan Technology Management Program-JTMP ) và giám đốc chương trình sản xuất
tinh gọn tại trường đại học Michigan. Tiến sĩ Liker là tác giả và đồng tác giả của hơn 65
bài báo hay đầu sách và 5 cuốn sách. Ông cũng là biên tập của bài: Trở nên tinh gọn:
Kinh nghiệm của các nhà sản xuất Mỹ ( Productivity Press, 1997), giành giải Shingo năm
1998 ( cho thành tích xuất sắc trong nghiên cứu sản xuất ). Ông còn là một nhà diễn
thuyết đầy nhiệt huyết cho các buổi hội thảo của các nhà điều hành và tư vấn về sản xuất
tinh gọn một cách độc lập và thông qua công ty mà ông đồng sáng lập – Optiprise, Inc.
Những khách hàng gần đây của ông bảo gồm: G.M, Ford, Intier, PPG Industries, Johnson
Controls, Teneco Automotive, Framatome Technologies, Northrop Grumman Ship

II.

Systems, Jacksonville Naval Air Depot và Portsmouth Naval Ship Yard.
Hoàn cảnh ra đời “Phương thức Toyota”:
Vào năm 1982, ngành công nghiệp ô tô Mỹ đang rất hỗn loạn, ở vào giữa giai
đoạn suy thoái của toàn quốc. Tập đoang ô tô Ford bên bờ vực phá sản, ba tập đoàn ô tô
lớn nhất nước ( GM, Ford, Chrysler ) đánh mất thị phần một cách nhanh chóng. Nguyên
nhân được các nhà lãnh đạo ô tô ở Detroit ( thủ đô công nghiệp ô tô Mỹ ) đưa ra là sự

xâm lăng của người Nhật, vì thế mà hộ đã tìm ra cách giải quyết là tạo liên minh giữa
chính phủ và các ngành công nghiệp ô tô nhằm thiết lập hàng rào thương mại ngăn việc
bán xe hơi Mỹ vào Nhật và giảm giá xe hơi Nhật ở Mỹ. Năm 1990, tất cả các nhà sản
xuất ô tô đã thức tỉnh và hộ phải chấp nhận thực tế chất lượng Nhật Bản và kết luận rằng
Toyota là công ty cần phải đánh bại. Tất cả họ đều chủ động nghiên cứu về Toyota và
sáng tạo ra hệ thống Toyota riêng.

2


Toyota đã đề xuất cải tiến liên tục và tập hợp nhân viên vào một mục đích duy
nhất là một ví dụ về doanh nghiệp liên tục học hỏi trong lịch sử loài người. Cho đến khi
tác giả được mời tham gia nghiên cứu “Phương thức Toyota” đây là cơ hội để tác giả tập
hợp hơn 20 năm nghiên cứu Toyota và các công ty học tập Toyota.
Với quá trình nghiên cứu lâu năm về phương thức sản xuất tinh gọn tại Mỹ và hơn
20 năm nghiên cứu về tập đoàn Toyota tại Nhật Bản, Jeffrey K.Liker đã cho ra đời
“Phương thức Toyota”, cuốn sách đã kết tinh toàn bộ quá trình nghiên cứu của ông về hệ
thống sản xuất của Toyota ( TPS ) mà theo ông chính là phương thức mà các nhà sản xuất
ô tô hàng đầu của Mỹ đã áp dụng để vượt qua khó khăn, coi đó như là một phương châm
để hoàn thiện lại công ty của chính mình. Cuốn sách đã ra đời vào năm 2003 và được Mc.
Graw Hill xuất bản. Phương thức Toyota chính là cuốn sách đầu tiên đề cập đến những ý
tưởng này bên ngoài nước Nhật. Cẩm nang về nguyên tắc quản lý Toyota, cung cấp công
cụ và cách thức cụ thể nhằm hỗ trợ các nhà quản lý ở các công ty đạt hiệu quả cao nhất

III.

trong quản lý chi phí, chất lượng và dịch vụ.
14 nguyên lý tạo nên phương thức Toyota và nền văn hóa đằng sau hệ thống sản
xuất Toyota ( TPS ):
1. Triết lý dài hạn:

• Nguyên lý 1: Ra các quyết định quản lý dựa trên một triết lý dài hạn, dù phải hy sinh
những mục tiêu tài chính ngắn hạn:
Trong một thời kì mà các nền kinh tế chuyển sang nền kinh tế tư bản, các tập đoàn
và các cá nhân đang theo đuổi lợi ích trước mắt. Như chúng ta thấy việc chạy theo tư lợi
riêng là động lực phát triển kinh tế và nó đã gây nên hậu quả suy thoái kinh tế làm hàng
triệu người mất việc làm, các công nhân bị sa thải khỏi các nhà máy, xí nghiệp vì các tập
đoàn phải tinh giảm bộ máy. Liều xa thải nhân viên làm việc trong các nhà máy có là
cách ứng phó hữu hiệu trong thời kì khủng hoảng hay không ? Toyota lúc này cũng như
các tập đoàn khác, liệu tập đoàn có thể tồn tại đã là một điều khó khăn và ước mơ phát
triển và mở rộng các loại xe có chất lượng không thua kém gì các mẫu xe nổi tiếng trên
thế giới còn là một điều mơ tưởng. Nhưng không những Toyota đã tồn tại tốt và còn
mang đến cho các nhà mày sản xuất ô tô một nền văn hóa doanh nghiệp tuyệt vời.

3


Nguyên lý đầu tiên mà tổ chức Toyota theo đuổi là triết lý dài hạn, điều này sẽ liên quan

-

đến toàn bộ quyết định của công ty trong tương lai:
Toyota sẽ khiến bạn muốn kinh doanh theo cách mà bạn nên làm. Nhân viên tự cảm thấy
được sứ mệnh to lớn của công ty và có thể phân biệt được đúng sai trong những công
việc có mối liên hệ với sứ mệnh đó. Phương thức Toyoa và mục tiêu sẽ được mỗi thành

-

viên trong công ty chia sẻ một cách sâu sắc.
Mục đích quan trọng của việc kinh doanh trên môi trường làm nước ngoài là luôn đóng
góp và xây dựng cho xã hội, không chỉ vì lợi nhuận và doanh thu của chính mình, việc

kinh doanh trên lãnh thổ nước khác sẽ đem lại việc làm cho hàng trăm hàng triệu người
công nhân , vì thế hãy phát triển và đóng góp vào môi trường mà bạn đang kinh doanh
trên đó. Năm 1980, Toyota lần đầu tiên thành lập liên doanh với GM (General Motos), là
nhà máy sản xuất đầu tiên theo phương thức Toyota ở Mỹ, bằng việc nâng cao tầm cỡ
của GM, Toyota đã giúp ích cho cộng đồng xã hội, tạo ra việc làm với thu nhập cao cho

-

người Mỹ.
Phải đưa phương thức kinh doanh của tập đoàn đến từng nhân viên, để cho họ hiểu được
chi tiết phương thức kinh doanh của mình, cùng nhau xây dựng nên một văn hóa tổ chức

-

vững mạnh.
Từ phương thức kinh doanh của tập đoàn mà Toyota không bao giờ xa thải nhân viên dù
cho công ty có đang gặp khó khăn, thay vào đó là chuyển họ sang một bộ phận cải tiến,

-

tìm cho họ một nhiệm vụ thích hợp.
Luôn luôn là một công ty tự lập và ít phụ thuộc nhất. Khi Toyota muốn đặt chân sang thị
trường xe hơi sang trọng, họ đã không mua lại BMW mà tự tạo ra phân nhánh sang trọng
riêng cho mình, đó chính là chiếc Lexus đầu tiên từ con số không, điều này giúp họ tự
học hỏi và hiểu được sự tinnh túy của dòng xe hơi sang trọng. Việc thâm nhập vào thị
trường ô tô của Mỹ là một việc vô cùng khó khăn, hãy nhìn hướng đi của các hãng ô tô
nổi tiếng trên thế giới khi muốn thâm nhập vào một thị trường nội địa, họ phải chịu bắt
tay cùng một công ty tại thị trường này, những thành công trước mắt sẽ dẫn đến việc
công ty sẽ bị công ty kia điều chỉnh, điều đó tạo nên một rủi ro lớn khi văn hóa tổ chức
của công ty bạn sẽ bị hủy hoại như thế nào . Đừng nghĩ đến lợi ích trước mặt mà chịu bắt

tay với các công ty khác một cách hoàn toàn như sử dụng toàn bộ hệ thống mà nó đang

4


có, hãy chỉ thuê lại một nhà máy thích hợp và sử dụng toàn bộ hệ thống sản xuất của
chính mình cùng triết lý kinh doanh của tổ chức.
2. Quy trình đúng sẽ đem lại kết quả như mong muốn:
• Nguyên lý 2: Tạo ra một chuỗi quy trình liên tục bộc lộ sai sót:
Hãy thử tưởng tượng xem bạn đặt một chiếc bàn hay chiếc ghế và phải đợi tầm
một tháng mới nhận được sản phẩm của mình. Điều này cũng dễ hiểu vì nhà sản xuất sẽ
phải đợi nhiều đơn hàng hơn để sản xuất hàng loạt các bộ phận giống nhau và sau đó lắp
ráp chúng lại, đến khâu hoàn thiện, giao cho khâu vận chuyển và cuối cùng nó mới đến
tay bạn. Trên cương vị là một khách hàng và phải chờ đợi quá lâu để có được thứ mà bạn
mong muốn, còn nhà sản xuất cũng tốn không kém thời gian để sản xuất từng bộ phận,
cất chúng vào kho và lắp ráp, đó là một quy trình tốn nhiều thời gian và chưa chắc việc
sản xuất hàng loạt sẽ đem lại lợi nhuận cho công ty. Vậy nếu muốn đạt được một quy
trình đúng theo mong muốn và nguyện vọng của khách hàng thì quy trình sản xuất phải là
một chuỗi quy trình liên tục từ lúc nhận được đơn đặt hàng, đến khâu thiết kế, lắp ráp và
vận chuyển, điều này mang lại một giá trị to lớn hơn với quy trình cũ vì thành quả thực tế
của quy trình này là sản phẩm đã được hoàn thiện mà nó đã tạo ra. Một ví dụ điển hình về
phương thức sản xuất này là Toyota chế tạo ra mẫu xe mới chỉ mất chưa đầy một năm,
trong khi cũng công việc tương tự, đối thủ cạnh tranh của Toyota phải mất đến hai năm.
 Đây là quy trình “Luồng một sản phẩm”, theo phương pháp này bạn sẽ xâu chuỗi được
quá trình sản xuất và kết quả sẽ tạo ra được sản phẩm mà khách hàng mong muốn trong
thời gian ngắn nhất, đạt được sự hài long nhất từ phía khách hàng.
 Sản xuất theo một quy trình liên tục với số lượng nhỏ hơn không những rút ngắn thời
gian sản xuất mà còn rút ngăn thời gian phát hiện ra lỗi sản phẩm. Đó là sự thành công
của quá trình liên tục phát hiện ra lỗi sai sót.
• Nguyên lý 3: Sử dụng hệ thống kéo:

Trong nguyên lý 2, ở quy trình một luồng sản phẩm, tất cả các bộ phận lắp ráp nên
sản phẩm đều được thực hiện khi cần thiết và điều này sẽ tránh được tình trạng dư thừa
tại nhà máy. Nhưng nhiều khi quy trình luồng một sản phẩm không thể đáp ứng được hết
toàn bộ các yêu cầu và công suất của nhà máy thì ta nên sử dụng một hệ thống như thế
nào ? Quay trở lại với phương thức truyền thống và quy trình sản xuất hàng loạt rồi đẩy
sản phẩm cho các đại lý, trong khi chưa biết nhu cầu thực của khách hàng là bao nhiêu.

5


Các đại lý được nhà sản xuất đẩy đến một lô sản phẩm mà họ chưa hề cần. Vì vậy, thay
vi phải dự báo số lượng sản phẩm mà khách hàng sẽ cần, Toyota triển khai hệ thống kéo
thông qua hình thức thẻ báo linh hoạt trong nhà máy.
Hệ thống kéo đơn giản được nảy sinh từ việc quan sát cách các siêu thị hoạt động
và quản lý hàng tồn kho. Mỗi siêu thị sẽ bổ sung một lượng hàng cần thiết sau khi khách
hàng đã những sản phẩm được bày trên kệ. Nhờ đó, các siêu thị vẫn bổ sung được kịp
thời những mặt hàng thiếu mà vẫn kiểm soát được lượng hàng tồn kho rất nhỏ. Hệ thống
kéo trong nhà máy Toyota là việc bổ sung các bộ phận còn thiếu cho các phong ban. Và
làm cách nào để các khâu sản xuất biết là các phòng ban đang thiếu bộ phận gì để sản
xuất. Ohno đã cho lưu hành hệ thống thẻ báo và thùng rỗng trong nhà máy. Thẻ báo để
báo hiệu các bộ phận đang thiếu để các thùng rỗng đến trở các bộ phận đó đi, mỗi thẻ báo
tương ững với một thùng các bộ phận. Hãy xem nhà máy MUMMI, nhà máy đầu tiên của
Toyota liên doanh với GM ở Mỹ đã sử dụng hệ thống thẻ báo thành thạo như thế nào.
Trong mỗi khu vực lưu trữ hàng cung ứng, có những thẻ báo nhỏ, mỏng báo hiệu khi nào
chúng được kích hoạt. Khi một bộ phận được sử dụng đến một mức nhất định, bạn lấy
thẻ báo của bộ phận đó và đặt vào một cái hộp để nó được đắt hàng lại.
• Nguyên lý 4: Bình chuẩn hóa lượng công việc (HEIJUNKA):
Trong phương thức sản xuất tinh gọn, việc tránh dư thừa và lãng phí trong nhà
máy là vô cùng cần thiết. Vì thế mà có rất nhiều doanh nghiệp ở châu Mỹ đổ xô vào làm
theo mô hình sản xuất theo đơn đặt hàng, họ chỉ muốn làm theo ý khách hàng khi cần tới,

giải pháp cực kì tinh gọn. Nhưng nếu làm theo đơn đặt hàng, công ty sẽ phải sản xuất một
số lượng lớn hàng trong tuần này, phải làm việc quá giờ và gây áp lực cho công nhân và
thiết bị để hoàn thành tiến độ, và nếu những tuần khác đơn đặt hàng ít đi thì công nhân lại
có ít việc để làm và máy móc không được sử dụng đúng mức. Mặt khác, công ty còn
không biết có bao nhiêu đơn đặt hàng từ những nhà cung cấp, vì thế lại cần phải dự trữ
một lượng sản phẩm mà khách hàng có khả năng đặt hàng. Rõ rành là một nhà máy
không thể sản xuất một cách bất lợi như thế. Toyota thấy mình có thể vận hành có lợi
nhất và cuối cùng mang lại cho khách hàng dịch vụ và chất lượng tốt hơn bằng cách phân
cấp danh mục sản phẩm và không phải luôn luôn làm theo đơn đặt hàng. Không cần thiết

6


phải ngưng một dây chuyền nếu một khách hàng có thể trả giá cao cho công ty để thực
hiện yêu cầu của mình.
Không nhất thiết phải làm theo từng đơn đặt hàng, thay vào đó với nhiều đơn đặt
hàng khác nhau, ta có thể chia ra thành nhiều cấp độ mặt hàng, điều đó có khả năng làm
giảm vòng đời sản xuất, cắt bỏ những bộ phận tồn đọng, quy trình sẽ thỏa mãn nhiều
khách hàng hơn việc vội vàng làm ngay một đơn đặt hàng, và làm chậm đi cả một dây
chuyền khác.
Mặt khác, những nhà quản lý và nhân viên của Toyota biết phải tập trung vào vấn
đề gì trong 3 vấn đề: sự lãng phí, thất thường, quá tải của việc sản xuất thao đơn đặt
hàng. Theo như phương thức truyền thống thì các nhà sản xuất sẽ loại bỏ sự lãng phí đầu
tiền, lấy đó làm nền tảng để loại bỏ sự thất thương và quá tải trong nhà máy. Nhưng việc
đó tốn nhiều công sức hơn, khi loại bỏ sự quá tải và thất thường chỉ bằng cách Toyota
bình chuẩn hóa các kế hoạch và phương thức sản xuất. Rồi lấy đó làm trung tâm để giảm
tải sự lãng phí. Bình chuẩn hóa sản xuất ở cả số lượng sản phẩm và kế hoạch. Để bình
chuẩn hóa, hãy lấy nhu cầu thực của khách hàng, xác định mô hình số lượng, trộn lẫn và
xây dựng kế hoạch đều cho mỗi ngày. Toyota sẽ không hy sinh chất lượng và hiệu quả
của bình chuẩn hóa để làm theo đơn đặt hàng. Nhưng với nhu cầu thực tế trên thị trường

và sự chạy đua theo phương thức mới thì việc làm theo đơn đặt hàng đang là xu thế mới
được chạy theo, khách hàng thích những yêu cầu được dành riêng cho họ được đáp ững
và việc làm theo đơn đặt hàng sẽ mang đến đặc điểm riêng cho từng hãng, Toyota đã phát
triển giải pháp cho phép công ty của mình vừa bình chuẩn hóa được kế hoạch mà vẫn
thực hiện được những đơn hàng theo yêu cầu cung lúc, đó là sản xuất hỗn hợp, lấy ra một
chiếc xe trên dây chuyền và thay đổi nó theo yêu cầu, việc dựa trên những nguyên tắc về
việc thiết kế xem các kĩ sư có thể thay đổi được bào nhiêu phần trăm sản phẩm để luôn
luôn có đủ linh kiện để thay thế theo ý nguyện của khách hàng.
 Nguyên lý 4 tập trung vào sự thất thường và quá tải bằng cách bình chuẩn hóa khối lượng
sản xuất, và quan trọng nhất là định mức nhu cầu cho nhân viên, thiết bị và nhà cung cấp.
Nếu không có bình chuẩn hóa, sự lãng phí sẽ tăng tự nhiên khi nhân lực và thiết bị phải
làm việc hết công suất rồi lại nghỉ ngơi.

7


• Nguyên lý 5: Xây dựng một thói quen biết dừng lại để giải quyết trục trặc, đặt đến chất
lượng tốt ngay từ đầu:
Phương thức Toyota là một quy trình liên tục, một quy trình sản xuất với số lượng
ít nhưng việc phát hiện ra sai sót là nhanh nhạy nhất và có chất lượng hàng đầu. Nhiều
nhà quản lý của Ford sau khi chuyển đến làm việc tại Toyota vẫn áp dụng việc cho công
suất của nhà máy hoạt động 100% không ngơi nghỉ trong một ngày để chững mình công
việc hiệu quả của mình. Nhưng họ đã gặp phải sự bất ngờ khi các nhà lãnh đạo của
Toyota không muốn như vậy, họ muốn nhà máy cũng phải có lúc dừng lại, không phải
điều đó sẽ làm chậm trễ tiến độ mà đó chính là một bí quyết của sản xuất tinh gọn, tất cả
mọi thứ đều phải được làm tốt ngay từ đầu, điều này cần đến sự phát hiện trục trặc nhanh
chóng trong cả dây chuyền. Điều này cần toàn bộ nhân viên trong nhà máy phải biết tự
kiểm định lỗi sản phẩm, phát hiện sai sót ngay trên dây chuyền và có thể dừng toàn bộ
dây chuyền đang hoạt động lại nếu cần thiết. Những sai sót được phát hiện sẽ được xử lý
ngay hoặc đánh dấu lại và chuyển sang một khâu khác để dây chuyền không bị ngừng trệ

ngay lúc đó. Nguyên lý của Toyota cho thấy không phải nhà máy nào sản xuất hết 100%
công suất một ngày cũng đạt hiệu quả suất cao nhất. Bằng chứng cho thấy Toyota luôn
đứng trước Ford và là một nhà máy đạt hiệu suất sản xuất ô tô lớn nhất. Việc sản xuất
liên tục như vậy chỉ như một thói quen trên dây chuyền tự động mà thôi. Vậy hãy dừng
dây chuyền lại đúng lúc để sản phẩm đạt chất lượng tốt nhất.
• Nguyên lý 6: Chuẩn hóa các nghiệp vụ là nền tảng của sự cải tiến liên tục cùng việc giao
quyền cho nhân viên:
Không công nhân trong một nhà máy sản xuất nào muốn mình bị giám sát trong
khi làm việc, ngày này các công ty dung máy tính để theo dõi hiệu suất của từng công
nhân và việc có cảm giác mình đang bị giám sắt khiến họ chỉ quan tâm đến số lượng chứ
không nghĩ đến chất lượng. Toyota muốn cho công nhân của mình tự do trong việc sang
tạo và làm việc, nhưng nếu không đặt ra tiêu chuẩn thì việc đánh giá kết quả công việc sẽ
vô cùng khó khăn. Việc đặt ra tiêu chuẩn hóa trong sản xuất không phải để giám sát nhân
viên, mà để nhân viên thực hiện tốt nhất quy trình khi nhìn vào tiêu chuẩn đó, nếu công
nhân làm đúng theo tiêu chuẩn mà vẫn xảy ra lỗi thì tiêu chuẩn đó cần phải được hiệu
chỉnh, đó là bước đầu của sự cải tiến. Người ta không thể cái tiến một quá trình nếu nó

8


chưa được tiêu chuẩn hóa, nếu một quá trình cứ thay đổi ở chỗ này hay chỗ kia thì đó chỉ
là sự biến động bất thương, sau một thời gian sẽ bị quên lãng chứ không phải cải tiến.
Phải tiêu chuẩn hóa và cố định quy trình đó trước khi tiến hàng sự cải tiến liên tục. Bằng
việc giao cho từng nhân viên sự tự do trong việc sáng tạo nên tiêu chuẩn hóa, thì các tiêu
chuẩn này sẽ trở nên chính xác hơn, nhân viên sẽ có động lực làm việc hơn và không bị
tiêu chuẩn của các nhà quản lý giám sát vì chính họ là những người đóng góp nên những
tiêu chuẩn này. Các nhà quản lý của Toyota muốn nhân viên của họ luôn luôn không
ngừng sáng tạo trong công việc, luôn luôn thể hiện sự cải tiến trong công việc.
• Nguyên lý 7: Quản lý trực quan để không có trục trặc nào bị che khuất:
Một trong những vấn đề mà các nhà quản lý gặp phải hiện nay là họ chấp nhận

một điều lệch lạc là không nghe thấy bất kì trục trặc nào nếu như những vấn đề tiềm ẩn
chưa được bộc lộ ra, và tới lúc những vấn đề đó thực sự được bộc lộ ra thì nó không còn
là trục trặc nữa mà đã trở thành khủng hoàng, các nhà quản lý bây giờ chỉ còn cách liên
tục đi dập tắt những khủng hoảng đó. Các nhà quản lý của Toyota luôn quan sát các nhà
máy của mình hoạt động một cách chắc chắn, họ luôn nắm vững từng hoạt động của công
ty, luôn có những chuyến viếng thăm đến các nhà máy hiểu rõ nhân viên. Sau những năm
tháng các nhà máy của Nhật luôn ở trong tình trạng bừa bộn sản xuất và họ đã thay đổi,
nhà máy của Toyota tại Mỹ sạch đến nỗi mà chúng ta có cảm giác có thể ăn cơm trên sàn
nhà, các linh kiện thì luôn được chắt lọc, mọi thứ luôn sạch sẽ và không dư thừa, còn tại
các văn phòng dịch vụ của công ty, các giấy tờ thừa thãi luôn được loại bỏ hoàn toàn.
Các nhà quản lý phải làm sao cho tất cả các nhân viên của mình hiểu rõ và cụ thể
nhất các phương thức của công ty và tạo nên một nền văn hóa mạnh mẽ, việc quản lý trực

-

quan cần có những hành động cụ thể:
Thiết kế những hệ thống bảng biểu giản đơn tại nơi sản xuất để hỗ trợ luông một sản

-

phẩm và hệ thống kéo. Giúp nhân viên thực hiện đúng theo tiêu chuẩn.
Rút ngắn bản báo cáo xuống một trang giấy nếu có thể, thậm chí với cả một quyết định
tài chính quan trọng. Làm sao để mọi người dễ hiểu nhất và không quá rườm rà với các

-

văn bản hành chính.
Tránh sử dụng màn hình vi tính nếu nó làm công nhân mất tập trung tại nơi làm việc.
Điều này liên quan rất nhiều đến việc sử dụng công nghệ tại Toyota, công nghệ được sử

9


dụng một cách triết để hoàn toàn là một công cụ hỗ trợ con người chứ không phải để con

-

người quá phụ thuộc vào nó.
Hỗ trợ nhân viên bằng việc kiểm soát trực quan để họ có cơ hội tốt nhất hoàn thành công
việc.
Phương thức Toyota vẫn sẽ tìm kiếm một sự cân bằng và tiếp cận một cách thận
trọng với việc ứng dụng công nghệ thông tin nhăm duy trì các giá trị của nó. Vẫn phải

duy trì hệ thống hình ảnh thực ( trực quan) bên cạnh sự hỗ trợ của máy tính.
• Nguyên lý 8: Chỉ áp dụng công nghệ tin cậy, đã được kiểm chứng toàn diện, để phục vụ
cho các quy trình và còn người công ty:
Totota không phải là một công ty dẫn đầu trong việc áp dụng các công nghệ kĩ
thuật tiên tiến nhất hiện này, nhưng những gì mà Toyota lựa chọn luôn là sự đúng đắng
và cần thiết cho công ty, điểm cốt yếu trong dây chuyền của Toyota vẫn là con người, và
công nghệ hoàn toàn là công cụ để phục vụ cho mục đích của con người. Nếu muốn áp
dụng một công nghệ mới nào vào công ty, Toyota sẽ cho thử nghiệm và kiểm chứng trên
nhiều bộ phận khác nhau, để đảm bảo được độ tin cậy và giá trị sử dụng cảu nó. Điều này
chững tỏ liệu công ty có thực sự cần công nghệ đó hay không nó phải thực sự phục vụ
cho con người, quy trình và giá trị của công ty, với Toyota công nghệ hoàn toàn không
thể thay thế được con người. Trong điều kiện hiện đại ngày này, khi công nghệ 3D bắt
đầu được đưa vào khâu lắp ráp máy nhưng Toyota hoàn toàn không sử dụng công nghệ
trong các khâu thiết kế máy. Toyota là một công ty luôn luôn yêu cầu sự sáng tạo và cải
tiến nhưng không hề mềm dẻo trong việc chấp nhận những công nghệ mới chưa được
kiểm chứng, những công nghệ sung độ với văn hóa của tổ chức hay những công nghệ làm
gián đoạn sự cố định và tin cậy.

3. Gia tăng giá trị cho tổ chức bằng cách phát triển con người và đối tác:
• Nguyên lý 9: Phát triển những nhà lãnh đạo, người hiểu thấu đáo công việc, sống cùng
triết lí và truyền đạt lại cho người khác.
Phát triển những nhà lãnh đạo từ bên trong tổ chức hơn là thuê từ bên ngoài.
Toyota được phát triển và là thành quả của gia đình Toyoda, một gia đình thực sự có
truyền thống trong ngành kĩ thuật ở Nhật Bản, họ quan niệm truyền thống của gia đình
lên trên hết, tất cả các thành viên trong gia đình đều thấm nhuần phương thức Toyota và
hiểu rõ hệ thống sản xuất của Toyota là như thế nào. Toyota đề cao tầm quan trọng của

10


việc đào tạo nhà quản lý và lãnh đạo từ ban đầu, không phải là thuê những nhà quản lý từ
bên ngoài và hoàn toàn không am hiểu về văn hóa của tổ chức. Tập đoàn Toyota không
quá phân biệt giữa những nhà quản lý người Nhật hay người Mỹ, bằng chứng là những
nhà máy tại Mỹ của Toyota vẫn có những lãnh đạo người Mỹ. Họ cần những con người
am hiểu và thấu hiểu những nguyên lý tạo nên phương thức sản xuất của Toyota chứ

-

không phải là những người không hiểu gì về triết lý ấy và hoàn toàn không áp dụng được.
Nhà lãnh đạo phải là hình mẫu cho triết lý và cách thức kinh doanh cảu công ty và là

-

người thầy tốt nhất truyền đạt văn hóa công ty.
Những nhà quản lý luôn luôn phải quan niệm khách hàng là hàng đầu và chất lượng là số
một, phải làm sao đưa được triết lý của công ty được vận hành một cách tốt nhất, đưa
những chiếc xe hơi chất lượng của Toyota cạnh tranh được và ngang hàng với những

dòng xe khác.
• Nguyên lý 10: Phát triển các cá nhân và tập thể xuất sắc có thể tuân thủ triết lí của công
ty.
Tạo dựng nền văn hóa mạnh và ổn định nơi mà các giá trị niềm tin của doanh

-

nghiệp được chia sẻ và phát tán trong nhiều năm:
Đào tạo những cá nhân và tập thể xuất chúng có thể hành động trong khuôn khổ văn hóa
công ty nhằm tạo ra kết quả vượt trội, không những còn củng cố được văn hóa doanh

-

nghiệp.
Sử dụng nhóm làm việc liên chức năng để cải thiện chất lượng và năng suất đông thời cải
tiến chuỗi giá trị bằng cách giải quyết những khó khăn về kĩ thuật. Sự phân quyền sẽ tự
nhiên đến khi nhân viên được quyền sử dụng các công cụ của công ty để cải tiến doanh

-

nghiệp.
Liên tục nỗ lực huấn luyện mọi cá nhân cách thức làm việc tập thể vì những mục tiêu
chung. Tinh thần đông đội là cái phải học mới biết. Điều này hoàn toàn đúng đắn để tồn
tại được một tập đoàn vững mạnh, mọi thành viên cùng phải chung một mục đích và sức
mệnh của công ty chính là sứ mệnh của mình, Điều này thì chắc chắn tập đoàn Toyota đã
làm được.
Còn một điều nữa ở Toyota hoàn toàn là một công ty luôn luôn quan tâm đến
nhân viên của mình và luôn muốn thúc đấy và động viên họ một cách tốt nhất. Mọi lý
thuyết vè tạo động lực và sự khích lệ dành cho nhân viên đều đúng tại Toyota, từng quan

11


điểm của các lý thuyết cổ điển đều được Toyota nghiên cứu và có một cách tiếp cận riêng

-

biệt:
Tháo nhu cầu Maslow: Văn hóa công ty về sự liên tục cải tiến sẽ hỗ trợ sự phát triển của

-

nhân viên theo hướng tự khẳng định bản than.
Lý thuyết về làm giàu công việc của Herzberg: Quản trị quản lý trực quan cải tiến liên
tục, luân chuyển công tác cùng sự đánh giá nội bộ cùng hỗ trợ thành yếu tố thúc đẩy nhân

viên.
• Nguyên lý 11: Tôn trọng mạng lưới đối tác và các nhà cung cấp bằng cách thử thách họ
và giúp họ cải tiến:
- Thử thách đối tác để họ phát triển. Điều này chứng tỏ bạn đánh giá cao họ.
- Đặt mục tiêu và hỗ trợ đối tác để đạt mục tiêu.
4. Giải quyết liên tục vấn đề gốc rễ định hướng học hỏi trong tổ chức:
• Nguyên lý 12: Đích thân đi đến và xem xét hiện trường để hiểu tường tận tình hình

-

(Genchi Genbutsu)
Muốn giải quyết tường tận vấn đề và những trục trặc các nhà quản lý phải đi đến nguồn
gốc của vấn đề, đích thân quan sát và kiểm tra chứ không nên đưa ra những giả thuyết
dựa trên những gì người khác hay máy tính cung cấp. Các lãnh đạo cao cấp cũng nên

đích thân đi xem xét vấn đề, để có cái nhìn sâu sát hơn bề mặt của tình huống.
- Suy nghĩ và phát biểu dựa trên những gì mà bạn đã được kiểm chứng.
• Nguyên lí 13: Ra quyết định không vội vã thông qua sự đồng thuận và xem xét kĩ lưỡng

-

mọi khả năng, rồi nhanh chóng thực hiện
Xem xét tất cả các khả năng trước khi quyết định. Khi quyết định rồi thì nhanh chóng

thực hiện.
- Quyết định chậm nhất có thể.
• Nguyên lí 14: Trở thành một tổ chức học hỏi bằng việc không ngừng tự phê bình và cải

IV.

tiến liên tục (Kaizen)
Khi có quy trình ổn định, dùng các công cụ cải tiến liên tục.
Thiết lập quy trình tối thiểu hóa tồn kho.
Củng cố tri thức của doanh nghiệp.
Sử dụng phản tỉnh (hansei, reflection) tại những giai đoạn then chốt để thoải mái nhìn
nhận sai sót, tránh lặp lại.
Học tập thông qua tiêu chuẩn hóa những thói quen làm việc tốt.
Kết luận tư tưởng quản lý chủ đạo trong “Phương thức Toyota”:

12


Vào những năm 80 yếu tố văn hóa đóng vai trò quan trọng với đất nước Nhật Bản,
các nhà tư bản chuyển sang nền kinh tế hậu công nghiệp, dựa trên nền tảng của tri thức,

tri thức và thông tin đã trở thành sức mạnh. Toyota đã chứng minh được rằng yếu tố văn
hóa là vô cùng quan trọng trong doanh nghiệp, và các nhà máy. Nền kinh tế dựa trên sự
sáng tạo của con người. Tư tưởng quản lý trong “Phương thức Toyota” chính là yếu tố
văn hóa trong quản lý. Một doanh nghiệp phải có một triết lý rõ rang, mạch lạc. Sử dụng
yếu tố văn hóa để nâng cao năng suất lao động khiến nhân viên tự tìm tòi sáng tạo và cải
tiến, giải phóng con người khỏi sự chói buộc của tổ chức. Văn hóa tổ chức của Toyota
mở ra một yếu tố mới đặc trưng chỉ có ở con người, con người mới là yếu tố tạo nên
thành công trong các nhà máy Toyota. 14 nguyên lý của “Phương thức Toyota” tạo nên
một hệ thống sản xuất Toyota, TPS(Toyota Production System) chính là việc ứng dụng
nguyên lý của “Phương thức Toyota”.
Ý nghĩa thực tiễn của tư tưởng của “Phương thức Toyota” trong điều kiện hiện

V.

nay”:
Phương thức Toyota là một bài học, tầm nhìn và động lực kích thích bất kì tổ chức
nào muốn có được sự thành công dài hạn. Đối với các công ty hiện nay và các nhà quản
lý hẫy ghi nhớ 14 nguyên lý của “Phương thức Toyota” đó chính là công cụ và cách thức

-

cụ thể hỗ trợ công ty bạn để nó đạt hiệu quả cao nhất.
Các tổ chức, nhà máy Việt Nam vẫn còn quá cồng kềnh, quan liêu, những người công
nhân trong nhà máy thường khó nắm bắt được thông tin và họ không có được một
phương thức gì để phản hồi lại những quy trình mà họ hàng ngày và hàng giờ làm việc
cùng không được ngưng nghỉ. Không có khả năng đưa ta được ý kiến cá nhân của riêng
mình, mất sự tự do trong tổ chức. Vậy điều mà các nhà máy và phân xưởng nên làm là
tinh giảm bộ máy ( Theo hệ thống sản xuất Toyota) và theo nguyên lý 6 – giao quyền cho

-

nhân viên của mình.
Không những ngững nguyên lí này có ảnh hưởng tới các nhà máy mà nó còn có khả năng
áp dụng tốt trong các văn phòng dịch vụ của các công ty khác nhau. Hãy áp dụng nguyên
lý nguyên lý 7 – quản lý trực quan và tránh dư thừa các giấy tờ trong văn phòng của bạn.
Khi việc các giấy tờ tại các văn phòng dịch vụ quá rườm rà và gây khó chịu cho khách
hàng.

13


- Và quan trọng hơn hết hãy tạo lập cho công ty cảu mình một nét văn hóa riêng và phải
sống vì văn hóa đó. Đó bao gồm cả triết lí dài hạn của công ty và quan trọng hơn hết
chính là yếu tố con người, máy móc làm được những dây chuyền hàng giờ và chỉ có con

-

người ở đó mới có thể phát hiện ra những sai sót và để dừng chúng lại.
Tư duy tinh gọn trong sản xuất chuỗi sản phẩm nếu muốn cạnh tranh với các hãng sản
xuất lớn về mặt chất lượng. Lần đầu tiên sản xuất, Toyota cũng theo quy trình sản xuất
truyền thống của Ford theo lô lớn, nhưng nhà máy đó của Toyota đã không thể hoạt động
tốt vì không thể cạnh tranh được với sản lượng và lợi thế từ quy mô của Ford. Vì vậy,
Taiichi Ohno ( cha đẻ của hệ thống sản xuất Toyota) quyết định tối ưu hóa lượng vật tư
tiêu thụ vì vậy nó sẽ được luân chuyển trong nhà máy nhanh hơn. Điều này chính là giảm
quy mô của lô sản phẩm. Và cách tốt nhất để tạo ra điều này là mở rộng các phòng ban và
quy trình sản xuất riêng biệt, tạo ra các đơn vị sản xuất theo sản phẩm chứ không phải
theo quy trình sản xuất. Theo quy trình sản phẩm, các bộ phận sản xuất chỉ được pháp
sản xuất những thứ đang cần đến ngay lập tức. Điều này loại bỏ được sự dư thừa và tồn
kho. Các nhà doanh nghiệp của Việt Nam nên chọn hệ thống sản xuất tinh gọn cho chính
mình, vì việc đọng lại hàng tồn kho của các công ty nhà nước là rất đáng kể, các mặt

hàng sư thừa và kém chất lượng không được kiểm định ngay lập tức và vẫn được đem ra
thị trường tiêu thụ. Bộ máy cồng kềnh cần được tinh gọn và hãy nhớ rằng nếu bạn chọn
sản xuất tinh gọn thì chắc chắn đó phải là một hệ thống tinh gọn thực sự.

14