Báo cáo thực tập công ty TNN ô tô trường hải

DANH SÁCH NHÓM 5

STT
01

HỌ & TÊN
Nguyễn Quang Thông

MSSV

NHIỆM VỤ
Vạch hướng làm, tổng
hợp bài, hỗ trợ thông tin,
biên soạn, thuyết trình

02
O3

Phan Đức Mười

slide
Tìm kiếm và hỗ trợ

Hà Thị Khánh Ly

thông tin Trường Hải
Dịch giáo trình, biên
soạn Slied – thuyết trình

04
05

Nguyễn Thị Mến

slide
Phân tích và làm bài từ

Lê Hoàng Uyên My

chương I đến III
Phân tích và làm bài từ
chương III đến chương V

LỜI NÓI ĐẦU
1

CHỮ KÍ
NT


Để đảm bảo nền kinh tế phát triển ổn định và lâu dài thì nghành Giao thông
vận tải, đặc biệt là Giao thông đường bộ được Chính phủ coi trọng ngay từ những
ngày đầu phát triển đất nước. Trong thời kì CNH-HĐH điều này càng trởi nên bức
thiết và nghành Công nghiệp Ô tô được đánh giá là một trong những nghành mũi
nhọn.
Từ đầu thập kỷ 90 đến nay, lượng Ô tô nhập khẩu và đăng ký mới ở nước ta
ngày càng gia tăng, trong đó số lượng Ô tô cá nhân năm sau bao giờ cũng cao hơn
năm trước với tốc độ cao do có sự tăng lên về mức sống và nhu cầu đi lại của cá
nhân và hộ gia đình
Nắm lấy xu thế phát triển, năm 1997 Công Ty TNN Ô tô Trường Hải ra đời, sau
mười năm phát triển Công ty chỉ dừng lại ở mức độ nhập khẩu, tân trang bán ra thị

trường. Tuy nhiên đến năm 2007 nhờ có chiến lược phát triển đúng đắn Công ty
đã trở thành một trong Tập Đoàn Ô tô hàng đầu tại Việt Nam
Với những kiến thức thu nhận được trong quá trình học tập môn Quản Trị Kinh
Doanh chúng em – nhóm 5 – đã tìm hiểu và phân tích về hoạch định chiến lược
cũng như cơ cấu tổ chức..của Công ty Ô tô Trường Hải. Do đây là bộ môn học
bằng tiếng anh nên sự áp dụng vào thực tế còn nhiều sai lầm và thiếu sót. Chúng
em mong cô giáo bộ môn kiểm tra và cho những nhận xét để chúng em ngày càng
tiến bộ.
Chân thành cảm ơn cô.
Nhóm 5

PHẦN I
2


TỔNG QUAN VỀ Ô TÔ TRƯỜNG HẢI
I. LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN
1. Lịch sử hình thành
TNHH Ô tô Trường Hải được thành lập vào ngày 29/04/1997 theo quyết
định số 003433/GP-TLDN-N02 của Uỷ ban nhân dân tỉnh Đồng Nai:
- Trụ sở chính: 19 đường 2A Khu Công nghiệp Biên Hòa 2 - Đồng Nai
- Lĩnh vực hoạt động: chủ yếu trong lĩnh vực nhập khẩu xe đã qua sử dụng về
tân trang lại để cung cấp ra thị trường, đồng thời cung cấp các vật tư phụ tùng cho
việc sửa chữa ô tô.
- Tổng vốn điều lệ ban đầu: 800 triệu đồng.
- Số lượng công nhân viên: 120 người
Ngày đầu thành lập, công ty gặp rất nhiều khó khăn về vốn; máy móc thiết
bị, công nghệ còn lạc hậu; ..

Hình ảnh 1.1: Chi nhánh Cần Thơ

Ngày 06/4/2007: Công Ty Cổ Phần Ô tô Trường Hải ra đời dựa trên nền
tảng đạt được của Công ty TNHH Ô tô Trường Hải:
- Trụ sở văn phòng quản trị: 80 Nguyễn văn trỗi, P.8, Q.Phú Nhuận –
TP.HCM, ngoài ra công ty còn có VPĐD tại Nam bộ, Trung bộ, Bắc bộ và Khu
phức hợp sản xuất & lắp ráp ô tô Chu Lai – Trường Hải.
- Lĩnh vực hoạt động: Ô-tô, Địa ốc và Đầu tư Phát triển Hạ tầng Khu công
nghiệp.
- Tổng số vốn điều lệ ban đầu: trên 680 tỷ đồng
3


- Số lượng Cán bộ, Công nhân viên: Gần 7.000 CB.CNV

Hình 1.2: Một số mẫu xe sản phẩm của Ô tô Trường Hải

2. Các giai đoạn phát triển:
- Năm 1997 - 1998: Mua lại trung tâm trưng bày, bảo trì xe ô tô của công ty An
Hưng. Chuyển văn phòng công ty từ 5/1A, đường Đồng Khởi, TP Biên Hòa ra
Khu Công Nghiệp Biên Hòa 2. Làm đại lý bán hàng cho các hãng: Daewoo,
Mitsubishi, Daihatsu, Mercedes… Nhập khẩu, tân trang xe ô tô cũ. Mở VPĐD đầu
tiên tại số 13, đường Phạm Đình Hổ, Quận 6, TP. HCM.
- Ngày 05/10/1999: Thành lập chi nhánh tại Hà Nội.
- Tháng 9/2001: Thành lập Nhà Máy SXLR ô tô Tracimexco -Trường Hải để lắp
ráp xe KIA tải nhẹ tại Việt Nam.
- Ngày 22/01/2002: Thành lập chi nhánh tại Đà Nẵng
- Năm 2003: Xây dựng nhà máy SX & LR ô tô Chu Lai - Trường Hải tại Khu
kinh tế mở Chu Lai, huyện Núi Thành, tỉnh Quảng Nam với diện tích 38ha, vốn
đầu tư 600 tỷ đồng.
- Năm 2004: Thành lập Công ty Vận tải biển Chu Lai - Trường Hải với 2 tàu

Truong Hai Star I & Truong Hai Star II có trọng tải 10.000 tấn. Đưa vào hoạt động
Nhà máy sản xuất và lắp ráp ô tô Chu Lai – Trường Hải chuyên sản xuất và lắp
ráp các dòng xe tải, xe bus.
- Năm 2005: Để đáp ứng yêu cầu nội địa hóa, THACO đã thành lập: Nhà máy hóa
chất chuyên dụng; Nhà máy sản xuất ghế ô tô Việt CNA; Công ty điện cơ.
- Ngày 06/4/2007: Chuyển đổi mô hình từ công ty TNHH sang công ty cổ phần,
vốn điều lệ tăng lên 680 tỷ đồng. Xây dựng nhà máy sản xuất và lắp ráp xe du lịch
KIA tại Chu Lai với vốn đầu tư 2.300 tỷ đồng trên diện tích 30ha, công suất
4


20.000 xe/năm. Thành lập công ty Vận tải – Giao nhận – Phân phối chuyên vận
chuyển ô tô từ nhà máy đến các showroom, đại lý trên toàn quốc.
- Năm 2008: Thành lập Công ty đầu tư phát triển hạ tầng khu công nghiệp – đô thị
tại Chu Lai - Trường Hải. Xây dựng và đưa vào sử dụng Showroom An Sương;
Showroom Bình Triệu; Showroom Phan Thiết; Showroom Đức Trọng; Showroom
Tiền Giang; Showroom và xưởng Dịch vụ Hoằng Hóa Thanh Hóa.
- Năm 2009:
+ Thành lập Công ty xây dựng Chu Lai – Trường Hải và đầu tư xây dựng Khu
đô thị mới Hòa Thuận với tổng vốn 600 tỷ đồng tại Phường Hòa Thuận, TP. Tam
Kỳ, tỉnh Quảng Nam.
+ Thành lập nhà máy Gia công và cung ứng phôi thép.
+ Thành lập nhà máy Cơ khí Cơ bản Chu Lai – Trường Hải (sản xuất các chi
tiết nội địa hóa với 30 ngàn sản phẩm/năm).
+ Thành lập nhà máy sản xuất ghế Autocom (sản xuất 30 ngàn bộ sản phẩm
ghế các loại/năm).
+ Xây dựng và đưa vào sử dụng Showroom xe Du lịch Biên Hòa; Showroom
Foton+Hyundai Biên Hòa; Showroom Cần Thơ.
- Năm 2010:
+ Khởi công xây dựng nhà máy xe Bus, với công suất 3.000 xe/năm.

+ Thành lập Nhà máy Điện lạnh.
+ Khởi công xây dựng cảng Tam Hiệp Chu Lai - Trường Hải giai đoạn 1 trên
diện tích 246 ha với tổng vốn đầu tư 2.900 tỷ đồng, giai đoạn 1 là 320 tỷ đồng.
+ Khởi công xây dựng kho ngoại quan 33ha và thành lập Công ty Cơ điện.
+ Thành lập Trường Cao đẳng nghề Chu Lai - Trường Hải trên diện tích 16ha,
vốn đầu tư trên 100 tỷ đồng.
+ Xây dựng và đưa vào sử dụng Showroom Lái Thiêu; Showroom Vĩnh Long;
Showroom TM Giải Phóng.
- Năm 2011:
+ Ngày 16/5/2011, THACO xuất xưởng các sản phẩm xe tải THACO Hyundai
được sản xuất chính thức bởi THACO tại Việt Nam
+ Ngày 17/6/2011, khánh thành Nhà máy THACO bus và giới thiệu dòng xe
bus thương hiệu Việt Nam.
+ Ngày 4/8/2011, Lễ ký kết Hợp tác đầu tư chế tạo động cơ giữa THACO và
Tập đoàn Hyundai Motor (Hàn Quốc) với hình thức liên doanh đầu tư nhà máy
chế tạo động cơ đầu tiên ở Việt Nam tại Khu kinh tế mở Chu Lai (Quảng Nam).

5


+ Ngày 9/11/2011, Nhà máy THACO Kia xuất xưởng chiếc xe Kia Sorento
CKD và giới thiệu chiếc xe KIA thứ 30.000 tại Việt Nam.
+ Ngày 21/10/2011, VinaMazda khánh thành Nhà máy Sản xuất & Lắp ráp ô
tô VinaMazda và xuất xưởng xe Mazda 2 CKD đầu tiên.
+ Ngày 18/11/2011, khánh thành showroom Kia Giải Phóng – Hà Nội với diện
tích showroom trưng bày xe rộng 870m2; xưởng dịch vụ - phụ tùng rộng 1.800m2.
Đây là showroom Kia Giải Phóng được nâng cấp nhận diện mới theo tiêu chuẩn
Kia Motors toàn cầu đầu tiên tại khu vực Bắc bộ.
+ Xây dựng và đưa vào sử dụng Showroom Phú Nhuận (Kia Nguyễn Văn
Trỗi); Showroom Kia Quận 7; Showroom Mazda Quận 7; Showroom Thương mại

Quận 7; Showroom Bình Tân; Showroom Mazda Biên Hòa; Showroom Tam Kỳ;
Showroom Kia Giải Phóng; Showroom Kia Long Biên; Showroom Kia+Foton
Quảng Ninh; Showroom Hà Nam; Showroom Sông Công Thái Nguyên;
Showroom TM Lạng Sơn.
- Năm 2012:
+ Khánh thành và đưa vào sử dụng Cảng Chu Lai - Trường Hải giai đoạn 1.
+ Khởi công xây dựng nhà máy sản xuất và chế tạo Động cơ Hyundai Chu Lai
- Trường Hải, đây là nhà máy sản xuất và chế tạo động cơ được chuyển giao công
nghệ đầu tiên nằm bên ngoài đất nước Hàn Quốc. Nhà máy có tổng vốn đầu tư
185,5 triệu USD, trong đó giai đoạn 1 là 126,5 triệu USD, được xây dựng trên diện
tích 11ha, với công suất 20.000 động cơ/năm.
+ Xây dựng và đưa vào sử dụng Showroom Huyndai Đà Nẵng; Showroom
Foton Đà Nẵng; Showroom Quảng Bình; Showroom Kia+Mazda+Peugeot Vinh;
Showroom Kia Hải Phòng.
II. THÀNH TÍCH ĐẠT ĐƯỢC
1. Các giải thưởng sản phẩm và thương hiệu
- Giải thưởng Sao Vàng Đất Việt năm 2006 do Trung Ương Hội Doanh Nghiệp
Trẻ Việt Nam trao tặng.
- Cúp vàng Thương Hiệu Việt uy tín chất lượng ngành Ô tô Xe máy do Hội Sở
Hữu Trí Tuệ bình chọn
- Cúp vàng sản phẩm uy tín chất lượng cho sản phẩm xe tải hiệu KIA-2700 II1.25 tấn do Hội Sở hữu trí tuệ bình chọn
- Top ten thương hiệu ngành ô tô xe máy dho Hội Sở hữu Công nghiệp Việt
Nam bình chọn
- Huy chương vì sự nghiệp giáo dục do Hội khuyến học Việt Nam tặng
- Bằng chứng nhận “Đơn vị văn hóa năm 2005” do UBND tỉnh Đồng Nai tặng

6


2. Mức tăng trưởng thị phần Ô tô qua từng năm

Biểu đồ 1.1: Doanh thu và thị phần Tập Đoàn Trường Hải trên thị trường Việt
Nam
Nguồn: NAVA (Hiệp hội Ô tô Việt Nam)

Biểu đồ 1.2: Phân khúc thị phần ô tô trên thị trường Việt Nam năm 2011
(Nguồn: NAVA (Hiệp hội Ô tô Việt Nam)
- Năm 2009, doanh số đạt 21.500 xe, doanh thu 6.594 tỷ đồng, lợi nhuận sau
thuế đạt 723 tỷ.
(Tham khảo : />- Năm 2010 Doanh thu thuần của công ty trong năm vừa qua đạt 8.205 tỷ
đồng, tăng 1.611 tỷ (24,4%) so với năm 2009.Lợi nhuận trước thuế giảm 693,5 tỷ
đồng.
(Tham khảo: />7


- Năm 2011, Tổng lượng ôtô của THACO bán ra đạt 32.474 xe chiếm 29% thị
phần, dẫn đầu thị trường ôtô Việt Nam. Các dòng xe thương mại (xe tải, xe bus)
với doanh số đạt 17.168 xe. Đặc biệt với việc sản xuất, lắp ráp chính thức và duy
nhất dòng xe tải Hyundai với nhiều chủng loại phong phú đã giúp cho dòng xe tải
của Thaco có đầy đủ các phân khúc thông dụng, trung cấp và cao cấp, dòng xe tải
cùng với bus của THACO dẫn đầu thị trường. (Tham khảo:
/>
PHẦN II
8


CHIẾN LƯỢC
Công ty TNHH Ô tô Trường Hải chỉ đơn thuần là một Công ty nhập khẩu linh
kiện và thương mại Ô tô đã qua sử dụng với số vốn, nhân công ít ỏi, trình độ kĩ
thuật công nghệ lạc hậu. Năm 2007 Công ty Cổ Phần Ô tô Trường Hải ra đời dựa

trên nền tảng của Công ty TNHH Ô tô Trường Hải tạo nên một bước ngoặt cho sự
phát triển mới. Từ đó cho đến nay đã gặt hái được nhiều thành tựu to lớn khẳng
định thương hiệu Ô tô Việt đồng thời góp phần phát triển nền Kinh tế - Xã hội
nước nhà. Điều đó cho thấy Ban quản trị và lãnh đạo Công ty đã đưa ra chiến lược
phát triển đúng đắn.
I. SỨ MỆNH CỦA Ô TÔ TRƯỜNG HẢI
step1:determining an organization’s mission and major goals
Bắt đầu từ năm 2007 khi chuyển đổi thành Công ty cổ phẩn Ô tô Trường Hải,
Ban quản trị đã đưa ra một sứ mệnh mới cho Công ty:
“Tạo ra những sản phẩm nhằm nâng cao chất lượng cuộc sống của người sử
dụng để trở thành thương hiệu Việt Nam được biết đến trong khu vực AFTA và
thế giới.
Phát triển bền vững mang lại lợi ích cao nhất cho cổ đông và đối tác đồng thời
tạo môi trường thuận lợi nhất để nhân viên phát triển về cá nhân cũng như nghề
nghiệp đáp ứng yêu cầu thời đại.
Tạo ra nguồn nhân lực và vật lực góp phần vào quá trình phát triển kinh tế, văn
hóa, xã hội và nền công nghiệp cơ khí ô tô Việt Nam”
II. LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC VÀ NHẬN DIỆN MỤC TIÊU
Step 2: Choosing or formulating strategies to relize the mission and goals
Để phát triển một chuỗi các chiến lược (corporate level - cấp công ty, business
level - cấp kinh doanh, function level – cấp cơ sở ) Ban quản trị của Công ty Ô tô
Trường Hải đã tiến hành phân tích các yếu môi trường tác động bên trong và bên
ngoài công ty.
Chiến lược phát triển của Ô tô Trường Hải là chiến lược dài hạn từ năm 2007
đến năm 2017 nên việc phân tích và hoạch định chiến lược đứng ở góc nhìn từ
năm 2007.
1. Phân tích ma trận SWOT
1.1 Sức mạnh tiềm năng- Potential strengths (internal organization)
- Chiến lược cũ đã phát triển tốt?
Trải qua 10 năm phát triển từ năm 1997 đến năm 2007 chiến lược công ty đã

hoành thành tốt mục tiêu đề ra làm cơ sở cho việc hoạch định và phát triển chiến
lược mới.
9


-Nguồn lực nhân sự?
Nguồn nhân lực chưa thực sự trưởng thành nhưng đủ mạnh để cùng công ty
chinh phục những chặng đường mới, bên cạnh đó đội ngũ công nhân, kĩ sư có tay
nghề tâm huyết với công ty sẽ là nền tảng để xây dựng và mở rộng quy mô sản
xuất
- Thương hiệu đã mạnh?
Thương hiệu chưa đủ mạnh nhưng ít nhất đã được biết đến và có thị phần
tương xứng với quy mô sản xuất của công ty trên thị trường Ô tô Việt Nam
- Quản trị đã phù hợp?
Ban quản trị có tầm nhìn, luôn biết đưa ra những chặng đường phát triển phù
hợp
- Hệ thống kiểm soát phù hợp?
Với quy mô nhỏ hệ thống kiểm soát phù hợp tạo tiền đề cho việc mở rộng quy
mô, phát triển tổ chức và nâng cao chất lượng sản phẩm..
- Khả năng nắm bắt sự thay đổi chiến lược
Nhạy bén và linh hoạt đối với các tác động của yếu tố môi trường bên ngoài
cũng như bên trong tổ chức để thay đổi chiến lược, điều này được khẳng định ở
kết quả doanh thu hàng năm.
1.2 Tiềm năng cơ hội – Potential Opportunities (external invironment)
- Mở rộng kinh doanh nghành trọng điểm?
Tuy thi trường Ô tô Viêt Nam được Thế giới đánh giá là nhỏ nhưng do các
doanh nghiệp nước ngoài vẫn chưa khai thác triệt để bởi chính sách bảo trợ của
chính phủ Việt Nam và sự phát triển yếu kém của các doanh nghiệp ô tô trong
nước nên nhu cầu của người tiêu dùng vẫn còn cao hơn nữa sau khi thực hiện
chính sách mở cửa kinh tế thị trường thu nhập của người dân đã có những cải

thiện đáng kể. Theo Tổng cục Thống kê ngày 31/12, tổng sản phẩm trong nước
(GDP) năm 2007 ước tính tăng 8,48% so với năm 2006, đạt kế hoạch đề ra (8,28,5%). Những điều trên thể hiện cơ hội mở rộng nghành kinh doanh trọng điểm –
Ô tô của Công ty là khả thi.
- Khai thác các phân khúc thị trường mới?
Sự phát triển của nền kinh tế thị trường tạo nên sự phân hóa giàu nghèo, sự
khác biệt trong thu nhập ngày càng cao, nhu cầu sử dụng sản phẩm vào các mục
đích khác nhau cũng được thể hiện rõ rệt tạo nên cơ hội khai thác các phân khúc
thị trường mới.
- Mở rộng phạm vi sản phẩm?
Tốc độ đô thị hóa ngày càng cao dẫn đến nhu cầu tiêu dùng không chỉ dừng lại
ở các thành phố lớn mà còn lan ra các thành phố nhỏ, các thị trấn các khu thương
mại, công nghiệp..là cơ hội cho việc mở rộng phạm vi sản phẩm.
10


- Mở rộng lợi thế chi phí và sự khác biệt ?
Việc gia nhập nền kinh tế Thế Giới (WTO ) và kinh tế khu vực (ASIAN) giúp
cho nghành công nghiệp Ô tô Việt Nam có cơ hội tiếp cận nghành Công nghiệp Ô
tô Thế giới từ đó có thể liên kết các công ty nước ngoài phát triển vốn đầu tư đồng
thời nâng cao khả năng học hỏi, cải tiến và du nhập công nghệ hiện đại tạo ra lợi
thế chi phí và sự khác biệt trong kinh doanh.
- Đa dạng hóa tiến vào thị trường mới đang phát triển.
Việt Nam là một nước đang phát triển mở ra nhiều cơ hội kinh doanh trong đó
nghành bất động sản và phát triển cơ sở hạ tầng khu công nghiệp là một nhu cầu
cấp thiết trên con đường phát triển trở thành một nước công nghiệp. Đây chính là
hai nghành mà công ty hướng tới.
- Mở rộng thị trường nước ngoài ?
Thị trường ASEAN là một thị trường rộng lớn điểm hướng tới của nghành
Công nghiệp ô tô Việt Nam
- Rào cản thương mại ?

Theo lộ trình gia nhập WTO, đến 2020 Chính phủ Việt Nam vẫn đang có thể
thực hiện các chính sách bảo trợ cho nghành Công nghiệp ô tô Việt Nam đem đến
những lợi thế cạnh tranh nhất định các doanh nghiệp bản địa đối với các doanh
nghiệp nước ngoài.
….
1.3 Khuyết điểm – Potential weakness (internal organization)
- Sự gia tăng chi phí sản xuất ?
Do linh kiện phụ thuộc vào các nhà cung cấp nước ngoài lại bị đánh thuế cao
nên chi phí sản phẩm đầu ra cao.
- Dòng sản phẩm lỗi thời và eo hẹp ?
Sản phẩm của công ty chủ yếu là xe thải đem về tân trang bán ra thị trường thể
hiện sự lỗi thời và không thỏa mãn thi hiếu ngày càng cao và đa dạng của thị
trường.
- Hệ thống quản lý nguyên liệu đầu vào nghèo nàn ?
Hệ thống quản lý nguyên liệu đầu vào nghèo nàn lệ thuộc vào các nhà cung
cấp linh kiện nước ngoài.
1.4 Nguy cơ tiềm năng (external invironment)
- Mối nguy cơ tấn công vào ngành kinh doanh then chốt
Đến 2007 đã có tới 17 doanh nghiệp thương mại và sản xuất ô tô trên thị
trường Việt Nam và ngày càng xuất hiện nhiều doanh nghiệp muốn tham gia vào
thị trường này đặc biệt là các doanh nghiệp nước ngoài điều đó cho thấy nguy cơ
tấn công vào nghành công nghiệp then chốt mà công ty kinh doanh.
11


- Sự gia tăng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong nước
Hiện tại các doanh nghiệp đối thủ trong nước đa phần công nghệ lạc hậu và
cũng chỉ nhập khẩu ô tô cũ về tân trang bán ra thị trường nhưng xu thế liên kết, du
nhập công nghệ nước ngoài là một yếu tố cạnh tranh tiềm ẩn trong tương lai.
- Sự gia tăng cạnh của các doanh nghiệp nước ngoài

Các doanh nghiệp nước ngoài không ngừng tạo nên sức ép đối với các doanh
nghiệp sản xuất ô tô Việt nam bởi những sản phẩm chất lượng, mẫu mã đẹp
(Toyota, Suzuki, Ford..) Đặc biệt đến năm 2020 sau khi kết thúc lộ trình gia nhập
WTO trong việc xóa bỏ các mức thuế bảo trợ cho nghành công nghiệp Ô tô Việt
Nam, nếu không có sự thay đổi mạnh mẽ trong chiến lược sẽ gặp phải sự cạnh
tranh khốc liệt đến từ các công ty nước ngoài.
- Sự thay đổi thị hiếu của khách hàng
Cơ chế phát triển kinh tế thị trường làm cho thu nhập và nhu cầu của người dân
ngày càng cao, thêm vào đó với tiềm lực tài chính hùng mạnh của mình các công
ty nước ngoài không ngừng quảng bá các dòng sản phẩm mới làm thay đổi xu
hướng thị hiếu của người tiêu dùng.
- Sự gia tăng chi phí nhân công
Sự tăng trưởng kinh tế cộng thêm các yếu tố bất ổn thị trường dẫn đến lạm phát
làm gia tăng chi phí nhân công ngày càng cao
- Thị trường phát triển chậm
Chính sách phát triển nghành công nghiệp Ô tô Việt Nam luôn bế tắc và bất ổn
làm cho thị trường phát triển chậm và khó đoán.
- Sự suy thoái kinh tế
Theo báo cáo “Tình hình và triển vọng kinh tế thế giới 2007” do LHQ công bố
“tổng sản phẩm toàn cầu (WGP) dự kiến sẽ chỉ tăng 3,2% trong năm 2007, giảm
so với mức tăng 3,8% trong năm 2006. Một trong những nguyên nhân quan trọng
khiến kinh tế thế giới phát triển chậm lại là nhịp độ tăng trưởng không cao của
kinh tế Mỹ, chỉ đạt 2,2%. ” đánh dấu sự suy thoái kinh tế trên toàn thế giới..Kinh
tế Việt Nam là một thành viên của kinh tế toàn cầu và trước sau gì nó cũng bị ảnh
hưởng, nếu Ô tô Trường Hải không có đủ nguồn lực vốn sẽ rất khó tồn tại và phát
triển.
Từ những phân tích cụ thể bằng ma trậ SWOT Ô Tô Trường Hải đã nhận định:
Thị trường Ô tô Việt Nam là một thị trường đầy tiềm năng, có rất nhiều đối thủ
cạnh tranh nhưng sức ép chủ yếu đến từ các doanh nghiệp nước ngoài. Trong xu
thế hội nhập kinh tế Thế giới đang có nhiều biến động để có thể tồn tại và phát

triển Công ty Ô tô Trường Hải cần phải thỏa mãn các mục tiêu sau:
Về tài chính: Huy động vốn làm tăng tiềm lực tài chính để đủ sức vượt qua
khủng hoảng kinh tế. Điều này được thể hiện trong việc chuyển đổi mô hình Công
12


ty trách nhiệm hữu hạn sang Công ty cổ phần nhằm thu hút nguồn vốn từ các cổ
đông.
Về kĩ thuật công nghệ : nâng cao kĩ thuật công nghệ, cải thiện chất lượng sản
phẩm.
Về sản xuất: Giảm chi phí sản phẩm bớt sự lệ thuộc vào các nhà cung ứng
nước ngoài từ đó tiến đến chuyên môn hóa.
Về kinh doanh: Nâng cao chất lượng, đa dạng hóa sản phẩm nhằm dàn trải rủi
ro, hướng tới các phân khúc tiềm năng của thị trường, mở rộng phạm vi đưa sản
phẩm đến tận tay người tiêu dùng.
Để thực hiện được các mục tiêu trên Công ty đã đưa ra:
- Chiến lược ở cấp độ Công ty (coperate level strategy level)
+ Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm thể hiện ở các lĩnh vực kinh doanh: Ô-tô,
Địa ốc và Đầu tư Phát triển Hạ tầng Khu công nghiệp theo hướng sản phẩm không
liên quan (related diversification)
+ Chiến lược mở rộng quốc tế (International Expansion ) thể hiện ở việc liên
kết sản xuất và kinh doanh với Tập đoàn Ô tô Huyn Dai – Hàn Quốc
+ Chiến lược Vertical integration (forward vertical integration) thể hiện ở xây
dựng các hệ thống showroom bán lẻ trên toàn quốc đưa sản phẩm và các dịch vụ
đến tận tay khách hàng.
- Chiến lược ở cấp độ kinh doanh (Business level strategy)
Công ty Ô tô Trường Hải hoạt động với ba lĩnh vực chính: Ô-tô, Địa ốc và Đầu
tư Phát triển Hạ tầng Khu công nghiệp. Tuy nhiên lĩnh vực hoạt động nòng cốt
nhất vẫn là Ô tô, do vậy để thực hiện quá trình tìm hiểu và phân tích chiến lược
Business level strategy nhóm 5 xin được tách riêng và đi sâu vào lĩnh vực kinh

doanh Ô tô của Công ty Trường Hải.
+ Chiến lược giá rẻ - Low Cost strategy (Dòng xe 4 chỗ Kia morning, xe buýt
Thaco Mobihome 2013..)
+ Chiến lược khác biệt - Diferentiation Strategy ( dòng xe 4 chỗ Sorento, dòng
xe du lịch Cerato…)
- Chiến lược ở cấp độ Fucntion level strategy.
+ Nhân sự: xây dựng nguồn nhân lực Thaco có tính cách đặc thù, ưu việt thích
ứng với thời đại mới.
+ Marketing: Đẩy mạnh quảng bá đưa thông tin sản phẩm đến trực tiếp người
tiêu dùng trên phạm vi toàn quốc.
+ Kiểm toán: Xây dựng một hệ thống kế toán kiểm toán thật sự chuyên nghiệp
và vững mạnh đáp ứng yêu cầu cung cấp thông tin kịp thời, chính xác, rõ rang,
minh bạch cho các nhà đầu tư.
13


+ Sản xuất: Hướng tới sản phẩm Việt chất lượng giá cả phù hợp với người tiêu
dùng
+ R& D: Phát triển sản phẩm đáp ứng thị hiếu khách hàng trên cơ sở cải tiến
chất lượng sản phẩm phù hợp với điều kiện sử dụng tại Việt Nam.
III. THIẾT LẬP VÀ HÀNH ĐỘNG
Step 3- Selecting the most effective ways to implement and put these stragies into
action
Sau khi hoạch địch chiến lược Ô tô Trường Hải đã thiết lập ra các phương án
hoạt động để tiến tới đạt lấy các mục tiêu một cách hữu hiệu nhất.
Về mặt tổ chức Cấu trúc công ty và quản trị theo hướng tập đoàn, quản trị phân
cấp, tạo môi trường mở cho tất cả những ai có tâm và có tầm, đều có thể trở thành
những người chủ thực sự của công ty
Về mặt nhân sự Công ty đã tiến hành sàng lọc, đào tạo, huấn luyện nhân sự
hiện hữu, bổ sung nhân sự từ bên ngoài có chọn lọc và phù hợp. Điển hình phải kể

đến xây dựng trường dạy nghề Trường Hải nhăm nâng cao trình độ và chuyên
môn cho cán bộ công nhân cho công ty.
Về mặt Marketing: Công ty đã xây dựng hệ thống showrom 36 showrom trên
toàn quốc, đẩy mạnh các chương trình quảng bá trên phương tiện thông tin đại
chúng nhằm đáp ứng mọi vấn đề thông tin của khách hàng.
Về mặt sản xuất kinh doanh: Công ty thực hiện đa dạng hóa sản phẩm, tổ
chức kinh doanh sản xuất các ngành nghề bổ trợ cho ngành ô tô, như sản xuất phụ
tùng, linh kiện, vận chuyển và đặc biệt sẽ tiếp tục đầu tư cho khu liên hợp sản xuất
và lắp ráp ô tô Chu Lai – Trường Hải, nâng tầm thành Khu Công nghiệp ô tô lớn
nhất và đầu tiên của Việt Nam. Đầu tư địa ốc để phát triển hệ thống siêu thị ô tô.
Về mặt kiểm soát: Áp dụng tiêu chuẩn Iso để nâng cao chất lượng quản lý, chất
lượng dich vụ và sản phẩm. Thiết lập ban kiểm toán và hệ thống kế toán phân bổ ở
các đơn vị sản xuất kinh doanh để cung cấp thông tin kịp thời và chính xác

PHẦN III

TỔ CHỨC
14


I. TỔ CHỨC
1.Nhận dạng cấu trúc tổ chức
a. Sơ đồ cấu trúc tổ chức

Nguồn: Tập Đoàn Ô tô Trường Hải
b. Nhận dạng tổ chức
Cấu trúc công ty và quản trị theo hướng tập đoàn, quản trị phân cấp theo theo
chiều ngang. Nhận định đây là cấu trúc địa lý.
c. Cơ cấu ra quyết định
Cấp cao nhất của Công ty Trường Hải là Đại Hội Đồng Cổ Đông bao gồm tất

cả các cổ đông đã góp vốn cho doanh nghiệp, dưới Đại Hội Đồng Cổ Đông là Hội
Đồng Quản Trị là Hội Đồng mà tất cả cổ đông bầu ra để điều hành doanh nghiệp.
Ban Quản Trị bầu ra Ban Giám Đốc được xem như Ban Thường Trực của Hội
Đồng Quản Trị để trực tiếp điều hành doanh nghiệp. Hội Đồng Quản Trị có vai
trò quyết định chiến lược, kế hoạch phát triển trung hạn và kế hoạch kinh doanh
hằng năm của công ty…
Ở Công Ty Ô tô Trường Hải Tổng Giám Đốc là Chủ Tịch Hội Đồng Quản Trị.
Mọi quyết định mang tính chất bộ phận được Giám đốc bộ phận kí duyệt nhưng
15


mang tính chất Tập Đoàn thì phải thông qua Chủ tịch Hội Đồng Quản Trị kí duyệt
như lương thưởng, nhân sự, chiến lược phát triển..
2. Chính sách nhân sự
a. Chính sách phát triển nguồn nhân lực:
Thaco thực hiện chính sách sử dụng nguồn nhân lực lâu dài bằng các chương
trình huấn luyện đào tạo và phân công công việc hợp lý, nhằm tạo môi trường tốt
nhất để nguồn nhân lực phát triển đồng hành cùng quá trình phát triển của công ty
Chú trọng phát triển nguồn nhân lực nội bộ và đội ngũ kế thừa, đồng thời tuyển
dụng bổ sung nguồn nhân lực từ bên ngoài và các chuyên gia nước ngoài có khả
năng huấn luyện, đào tạo.
Nguồn nhân lực hòa nhập văn hóa công ty và đảm bảo tính toàn vẹn giá trí cốt
lõi mà công ty đã hình thành trong quá trình phát triển.
Thực hiện chính sách phát triển nguồn nhân lực từng khối chuyên ngành:
- Khối Sản xuất
- Khối Kinh doanh
- Khối Dịch vụ
- Khối Xây dựng Cơ bản và Đầu tư Địa ốc
- Khối Đầu tư Tài chính và Kế toán
b. Chính sách tuyển dụng

- Thống nhất và công khai trên toàn hệ thống.
- Tuyển dụng theo nhu cầu và tiêu chuẩn.
- Ưu tiên có kinh nghiệm trong ngành ô tô và nguồn nhân lực tại địa phương.
- Tập trung tăng cường hỗ trợ nguồn nhân lực cho Khu liên hợp Chu Lai.
- Thu hút nguồn nhân lực cấp cao và chuyên viên được đào tạo từ nước ngoài.
c. Chính sách lương, thưởng
- Đảm bảo thu nhập của CBCNV cạnh tranh và tương xứng với các đơn vị
cùng ngành nghề, cùng khu vực trong từng thời điểm.
- Lương thu nhập bao gồm lương cơ bản và các loại phụ cấp lương tương xứng
với công sức, trách nhiệm và hiệu quả lao động.
- Xét điều chỉnh lương 02 lần/năm.
- Những tập thể, cá nhân đạt thành tích xuất sắc sẽ được tôn vinh và khen
thưởng xứng đáng, kịp thời, công khai và công bằng.
- Chế độ khen thưởng định kỳ giữa năm và cuối năm tùy theo kết quả hoạt
động kinh doanh.
16


- Chế độ khen thưởng đột xuất theo thành tích cá nhân, tập thể.

PHẦN IV

LÃNH ĐẠO & CHẾ ĐỘ ĐÃI NGỘ

17


I. LÃNH ĐẠO
1. Phong cách lãnh đạo
Ở Công ty Ô tô Trường Hải Chủ Tịch Hội Đồng Quản Trị- Trần Bá Dương

luôn hướng mọi người đến phong cách lãnh đạo dân chủ được thể hiện qua biểu
hiện sau:
- Cho phép nhân viên tham gia đóng góp ý kiến & triển khai công việc theo
theo năng lực của mỗi người.
- Luôn tham khảo ý kiến của nhân viên đối với các công việc có liên quan đến
chuyên môn của nhân viên.
- Xây dựng cơ chế để nhân viên có quyền hạn nhất định, có thể chủ động trong
việc quyết định các công việc do mình phụ trách.
- Người có phong cách lãnh đạo dân chủ thường là người hiền hòa, ít cáu giận,
luôn tìm hiểu nguyên nhân sâu xa rồi giải quyết một cách thấu đáo.
- Một môi trường làm việc thoải mái, năng động, chủ động thường là nơi có
những người lãnh đạo dân chủ.
Điều này đã tạo ra những điều kiện thuận lợi:
- Nhân viên làm việc hiệu quả hơn, do nhân viên được chủ động trong việc
quyết định các công việc do mình phụ trách nên công việc được xử lý một cách
nhanh chóng, chính xác & hiệu quả.
- Không khí thân thiện, định hướng nhóm, định hướng nhiệm vụ: mọi người
tập trung vào việc xử lý công việc, phối hợp thực hiện công việc thay vì ganh ghét,
đố kỵ nhau.
- Hiệu quả công việc liên tục được nâng cao do người lãnh đạo có được những
quyết định đúng đắn, bám sát với thực tế.
- Môi trường làm việc thoải mái, thân thiện và có triển vọng nên nhân viên gắn
bó làm việc lâu dài, toàn tâm, toàn ý lo cho công việc của công ty.
- Công ty có nhiều ưu thế cạnh tranh so với đối thủ cạnh tranh bởi phát huy
được sức mạnh tập thể.

2. Một số hình ảnh về ban lãnh đạo của Tập đoàn Ô tô Trường Hải

18

Hình 4.1: Lãnh đạo Thaco cùng Lãnh đạo tỉnh
Quảng Nam tham quan khu thực hành

Hình 4.2 Thời báo Kinh tế Việt Nam và Ban lãnh đạo Thaco Group tại nhà máy Thaco

II. CHẾ ĐỘ ĐÃI NGỘ
Ô tô Trường Hải luôn chú trọng đến chế độ đãi ngộ áp dụng cho toàn bộ công
nhân viên làm việc cho công ty
- Hỗ trợ thêm các trường hợp hưởng chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế và
bảo hiểm thất nghiệp.
- Đài thọ ăn trưa, nhà ở, xe đưa rước.
- Trang bị đồng phục và bảo hộ lao động.
- Thực hiện khám sức khỏe định kỳ cho CBCNV.
- Tổ chức tham quan nghỉ mát và các hoạt động văn thể mỹ ( ngày hội gia đình
Thaco, 8-3….)
19


Chăm lo đời sống vật chất và tinh thần(quà tặng cưới hỏi, trợ cấp khó khăn, ốm
đau, hiếu hỷ, học bổng, ngày quốc tế thiếu nhi…).
Quyền ưu đãi mua cổ phiếu theo quy định.

PHẦN V

KIỂM SOÁT
20


I. Chính sách chất lượng tại Công ty Ô tô Trường Hải

Công ty Ô Tô Trường Hải thực hiện việc kiểm soát bằng cách áp dụng bộ tiêu
chuẩn ISO 9000 bao gồm 4 tiêu chuẩn cơ bản là:
- ISO 9001:2008 Hệ thống quản lý chất lượng - Các yêu cầu
- ISO 9000:2005 Hệ thống quản lý chất lượng - Cơ sở và từ vựng
- ISO 9004:2009 Quản lý sự thành công bền vững của một tổ chức
- ISO 19011:2002 Hướng dẫn đánh giá hệ thống quản lý chất lượng và hệ
thống quản lý môi trường
ISO 9000 là bộ tiêu chuẩn về quản lý chất lượng, đưa ra các nguyên tắc về
quản lý, tập trung vào việc phòng ngừa / cải tiến, chỉ đưa ra các yêu cầu cần đáp
ứng, áp dụng cho tất cả các loại hình tổ chức không phân biệt quy mô hay loạI
hình sản xuất / dịch vụ, trong đó ISO 9001: 2008 là tiêu chuẩn quy định các yêu
cầu đối với một hệ thống quản lý chất lượng, tiêu chuẩn này được sử dụng để xây
dựng và đánh giá hệ thống quản lý chất lượng của các tổ chức, doanh nghiệp.
Một số lợi ích khi doanh nghiệp áp dụng và di trì hệ thống quản lý chất lượng
ISO 9001: 2008
- Sản phẩm có chất lượng ổn định hơn, giảm sản phẩm hỏng
- Tăng sản lượng do kiểm soát được thời gian trong quá trình sản xuất
- Lợi nhuận tăng cao hơn do sản xuất hiệu quả, giảm chi phí (giảm lãng phí)
- Hệ thống quản lý gọn nhẹ, chặt chẽ, vận hành hiệu quả và nhanh chóng
- Kiểm soát được chất lượng nguyên vật liệu đầu vào do kiểm soát được nhà
cung cấp.
- Luôn cải tiến để cung cấp sản phẩm thoả mãn được yêu cầu khách hàng.
- Tăng uy tín trên thị trường, tăng thị phần trong và ngoài nước
- Mọi người hiểu rõ hơn vai trò của mình trong công ty, biết rõ trách nhiệm và
quyền hạn của mình hơn nên chủ động thực hiện công việc.
- Nhân viên được đào tạo huấn luyện tốt hơn, chuyên nghiệp hơn.
Các cấp bậc quản trị tuân thủ nguyên tắc kiểm soát của mình theo bảng sau:

21

II. Kiểm soát tài chính
Các kế toán tại các bộ phận và Công ty con đảm nhận ghi nhận thu chi và được
kiểm soát bởi Ban Kiểm Toán để trình báo trước Hội Đồng quản Trị và Đại Hội
Đồng Cổ Đông.
Trách nhiệm của Ban Tổng Giám Đốc đối với các báo cáo tài chính: thiết lập,
duy trì hệ thống kiểm soát nội bộ lien quan tới việc soạn lập và trình bày hợp lý
các báo cáo tài chính để các báo cáo tài chính hợp nhất không bị sai phạm trọng
yếu do gian lận hoặc sai sót: chọn lựa và áp dụng các chính sách kế toán thích hợp
và thực hiện các ước tính kế toán hợp lý đối với từng trường hợp.
22


Trách nhiệm của Kiểm toán viên: Đưa ra ý kiến về các báo cáo tài chính hợp
nhất này căn cứ vào việc kiểm toán. Thực hiện công việc kiểm toán theo các
Chuẩn mực Kiểm toán Việt Nam.Tuân thủ các tiêu chí đạo đức nghề nghiệp, lập
kế hoạch và thực hiện việc kiểm toán để đạt được sự đảm bảo hợp lý rằng liệu các
báo cáo tài chính hợp nhất có sai phạm trọng yếu hay không. Cuộc kiểm toán bao
gồm việc thưc hiện các thủ tục kiểm toán nhằm thu được các bằng chứng về các
số liệu và thuyết minh trong các báo cáo tài chính hợp nhất. Những thủ tục kiểm
toán được lựa chọn phụ thuộc vào xét đoán của kiểm toán viên, bao gồm cả việc
đánh giá rủi ro sai phạm trọng yếu của các báo cáo tài chính hợp nhất do gian
lận hoặc sai sót. Khi đánh giá các rủi ro đó kiểm toán viên xem xét hệ thống kiểm
soát nội bộ liên quan tới việc soạn lập và trình báy các báo cáo tài chính hợp nhất
để thiết lập các kiểm toán thích hợp cho từng trường hợp nhưng không nhằm mục
đích đưa ra ý kiến về tính hữu hiệu của hệ thống kiểm soát nội bộ của đơn vị.
Cuộc kiểm toán cũng bao gồm việc đánh giá tính thích hợp của các chính sách kế
toán được áp dụng và tính hợp lý của các ước tính kế toán mà ban Tổng giám đốc
thực hiện, cũng như đánh giá trình bày tổng thể các báo cáo tài chính hợp nhất.
III. Kiểm soát nhân sự

Tổ chức tuyển chọn đầu vào nhưng vẫn thường xuyên kiểm tra sàng lọc định kì
loại bỏ những nhân viên không có năng lực cũng như đào tạo bổ sung trình độ
chuyên môn cho Cán Bộ Công Nhân Viên (CBCNV).Tất yếu, nhân viên phải có tất
cả công cụ vật chất và cá nhân để thực hiện công việc của họ. Chúng bao gồm
dụng cụ, không gian làm việc thích hợp, sự ủng hộ của người quản lý, khả năng
tiếp cận những kỹ năng và khóa học cần thiết.Ngoài ra, sự hướng dẫn cũng là điều
không thể thiếu, đặc biệt trong những ngày đầu đi làm của nhân viên. Nó giúp
nhân viên thích nghi với vai trò mới, hòa đồng với đồng nghiệp và môi trường làm
việc một cách thoải mái.
Hệ thống quản lý chất lượng giúp phân định “RÕ NGƯỜI - RÕ VIỆC”, góp
phần xây dựng môi trường làm việc minh bạch, chuyên nghiệp và hiệu quả; Một
người quản lý xuất sắc cần đảm bảo mỗi nhân viên của mình nhận thức rõ ràng về
23


công việc được giao. Nhân viên sẽ hiểu rõ vai trò của mình, làm việc với năng suất
và đạt hiệu quả cao nhất nếu có sự ủng hộ cũng như hướng dẫn của sếp. Đây cũng
chính là yếu tố quan trọng nâng cao mối quan hệ giữa nhân viên và sếp.
Khen ngợi: Bạn sẽ thấy rõ lợi ích to lớn khi khen ngợi nhân viên lúc họ làm
việc tốt. Chắc chắn, họ sẽ làm việc chăm chỉ và cống hiến nhiều hơn cho công ty.
Hãy tiến hành đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên thường kì, đây là nơi
nhân viên và sếp có thể thảo luận bất cứ vấn đề gì đã xảy ra và chấm điểm cho
hoạt động của nhân viên. Thêm vào đó, người quản lý nên sáng tạo một diễn đàn
cho những thảo luận trong công ty và giải quyết các vấn đề của nhân viên. Cuối
cùng, nhân viên sẽ thỏa mãn hơn nếu lương bổng cũng được đánh giá thường kì.
Rõ ràng, họ sẽ làm việc tốt hơn nếu cảm thấy được hưởng xứng đáng về mặt tài
chính.
Thông qua việc áp dụng ISO 9000 Công ty Ô tô Trường Hải đã quản lý, kiểm
soát tổ chức theo đuổi các mục tiêu một cách hữu hiệu và hiệu quả: Nâng cao ý
thức, trách nhiệm của CBNV đối với vấn đề chất lượng và và sự thõa mãn của

khách hàng. Hình thành văn hóa làm việc bài bản, khoa học thông qua thiết lập và
áp dụng các quy trình chuẩn để thực hiện và kiếm soát công viêc; qua đó giúp
phòng ngừa sai lỗi, nâng cao chất lượng và sự thỏa mãn của khách hàng.
Văn hóa công ty: Người quản lý giới thiệu cho nhân viên về văn hóa công ty.
Các yếu tố như đạo đức nghề nghiệp, các nghi lễ, cách hợp tác và những cảnh báo
là điều nhân viên rất muốn biết bởi chúng tác động trực tiếp tới các hoạt động
hàng ngày của họ. Ngoài ra, đảm bảo mọi người đang làm việc hướng tới mục tiêu
chung, mang lại niềm tin cho họ và giao tiếp một cách cởi mở. Hệ thống văn bản
quản lý chất lượng sẽ giúp CBNV mới vào việc một cách nhanh chóng và là nền
tảng quan trọng để duy trì và cải tiến các hoạt động.
Giải thưởng: Trao thưởng xứng đáng cho nhân viên vì làm việc tốt và những
cống hiến của họ. Phần thưởng không nhất thiết phải là các khoản tiền hậu hĩnh.
Nhân viên cũng sẽ rất cảm động nếu được thời gian nghỉ ngơi để xem các trận đấu
24


World Cup, hay tham gia các hoạt động ngoại khóa bổ ích, hoặc đơn giản hơn nữa
là bữa trưa được phục vụ miễn phí. Họ sẽ hạnh phúc vì thấy được coi trọng và sẽ
làm việc chăm chỉ, hiệu quả hơn nữa.
IV. Kiểm soát sản xuất, kinh doanh
Các yêu cầu về theo dõi sự không phù hợp, theo dõi sự hài lòng của khách
hàng, đánh giá nội bộ… tạo cơ hội để thường xuyên thực hiện các hành động khắc
phục, phòng ngừa và cải tiến.
Công ty áp dụng hệ thống kiểm soát trong tất cả các công đoạn sản xuất đó là
Trước khi sản xuất (Feedforward Control), Trong lúc sản xuất (Concurrent
Control) và Sau khi sản xuất ra sản phẩm (feedback Control). Trong đó khâu kiểm
soát khi ra sản phẩm được chú trọng nhất.
Quá trình kiểm soát hệ thống sản xuất bao gồm từ khâu Đầu vào đến Quá trình
sản xuất cho tới Đầu ra. Có Ban Thu Mua sẽ chịu trách nhiệm về chất lượng
nguyên liệu đầu vào. Trong quá trình sản xuất các kĩ sư sẽ giám sát, đề xuất các

biện pháp cải tiến nâng cao hiệu quả sản xuất, tiết kiệm nhiên liệu cũng như kiểm
tra chất lượng sản phẩm…
Công ty đã đặt ra cho việc sản xuất, theo 1 quy trình chặt chẽ từ lúc đặt ra Tiêu
chuẩn thực hiện đến Đo lường kết quả đạt được từ đó So sánh với tiêu chuẩn đặt
ra để có phương hướng Điều tiết một cách hợp lý nhất quá trình sản xuất, kinh
doanh của công ty:

25