Xây dựng chiến lược kinh doanh cho ngân hàng TMCP an bình chi nhánh vĩnh long giai đoạn 2016 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC CỬU LONG

NGUYỄN THỊ MỸ LỘC

XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
CỦA NGÂN HÀNG TMCP AN BÌNH
CHI NHÁNH VĨNH LONG GIAI ĐOẠN 2016 – 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

VĨNH LONG – NĂM 2016


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC CỬU LONG

NGUYỄN THỊ MỸ LỘC

XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
CỦA NGÂN HÀNG TMCP AN BÌNH
CHI NHÁNH VĨNH LONG GIAI ĐOẠN 2016 – 2020

CHUYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ 60.34.01.02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TSKH. TRẦN TRỌNG KHUÊ

VĨNH LONG – NĂM 2016

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của bản thân, hƣớng nghiên
cứu đƣợc xuất phát từ yêu cầu phát sinh trong công việc. Các số liệu có nguồn gốc
rõ ràng tuân thủ đúng nguyên tắc và kết quả trình bày trong luận văn đƣợc thu thập
đƣợc trong quá trình nghiên cứu là trung thực chƣa từng đƣợc ai công bố trƣớc đây.
Vĩnh Long, tháng 03 năm 2016
Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Mỹ Lộc


LỜI CẢM ƠN

Luận văn đƣợc thực hiện dƣới sự hƣớng dẫn của TSKH. Trần Trọng Khuê.
Em xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới Thầy đã hƣớng dẫn và có ý kiến chỉ dẫn quý
báu trong quá trình em làm luận văn.
Em chân thành cảm ơn Quý Thầy, Cô trong khoa Quản trị kinh doanh,
Trƣờng Đại Học Cửu Long đã tận tình truyền đạt kiến thức trong những năm qua.
Em chân thành cảm ơn Ban giám đốc Ngân hàng TMCP An Bình chi nhánh
Vĩnh Long đã tạo điều kiện thuận lợi cho em thực hiện đề tài này.
Trong phần trình bày đồ án này không tránh khỏi những thiếu sót nhất định
về nội dung và hình thức, rất mong Quý Thầy, Cô thông cảm.
Em xin kính chúc Quý Thầy, Cô dồi dào sức khỏe và thành công trong sự
nghiệp cao quý. Đồng kính chúc Ngân hàng TMCP An Bình chi nhánh Vĩnh Long
đạt đƣợc bƣớc phát triển đột phá, thành công tốt đẹp.
Trân trọng kính chào!
Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Mỹ Lộc

MỤC LỤC
MỞ ĐẦU
1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI. ......................................................................................... 1
2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU................................................................................... 2
3. ĐỐI TƢỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU ....................................................... 2
4. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .......................................................................... 3
5. TỔNG QUAN CÔNG TRÌNH KHOA HỌC LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI. .......... 3
6. Ý NGHĨA KHOA HỌC VÀ THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI. ................................... 5
7. CẤU TRÚC CỦA LUẬN VĂN ............................................................................ 5
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN ............................................................................. 6
1.1. CÁC KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƢỢC VÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC. ....... 6
1.1.1. Chiến lƣợc kinh doanh................................................................................. 6
1.1.2. Xây dựng chiến lƣợc................................................................................... 6
1.2. MÔI TRƢỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA TỔ CHỨC. ............................................. 7
1.2.1. Môi trƣờng bên trong.................................................................................. 7
1.2.2. Môi trƣờng bên ngoài. ............................................................................... 10
1.2.2.1. Môi trƣờng vĩ mô. ............................................................................ 10
1.2.2.2. Môi trƣờng vi mô. ............................................................................ 12
1.3. SỨ MỆNH VÀ MỤC TIÊU CỦA CHIẾN LƢỢC. .......................................... 16
1.3.1. Sứ mạng. ................................................................................................... 16
1.3.2. Xác định mục tiêu. .................................................................................... 17
1.4. QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC. .................................................... 17
1.4.1. Giai đoạn nhập vào. .................................................................................. 17
1.4.2. Giai đoạn kết hợp...................................................................................... 19
1.4.3. Giai đoạn quyết định.................................................................................. 20
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1......................................................................................... 22

CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH TÁC ĐỘNG CỦA MÔI TRƢỜNG BÊN NGOÀI
VÀ MÔI TRƢỜNG BÊN TRONG ĐẾN HOẠT ĐỘNG CỦA NGÂN HÀNG
TMCP AN BÌNH CHI NHÁNH VĨNH LONG. .................................................. 23
2.1. PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG CHUNG CỦA NGÂN HÀNG
TMCP AN BÌNH CN VĨNH LONG. ....................................................................... 23
2.1.1. Tổng quan về hoạt động ngành ngân hàng. .............................................. 23
2.1.1.1. Đặc điểm ngành. ............................................................................... 23
2.1.1.2. Một số điểm nổi bật của ngành ngân hàng trong năm 2015. ........... 24
2.1.2. Giới thiệu chung về ABBANK, ABBANK chi nhánh Vĩnh Long và định
vị ABBANK chi nhánh Vĩnh Long trên địa bàn ............................................... . 26
2.1.2.1. Giới thiệu chung về ABBANK, ABBANK chi nhánh Vĩnh Long ... 26
2.1.2.2. Vị thế ABBANK chi nhánh Vĩnh Long địa bàn tỉnh Vĩnh Long. .... 28
2.2. PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA NGÂN HÀNG TMCP AN
BÌNH CN VĨNH LONG. ......................................................................................... 32
2.2.1. Môi trƣờng bên trong................................................................................ 32
2.2.1.1. Các hoạt động chủ yếu. ..................................................................... 32
2.2.1.2. Các hoạt động hỗ trợ. ....................................................................... 38
2.2.2. Môi trƣờng bên ngoài. .............................................................................. 44
2.2.2.1. Môi trƣờng vĩ mô – PEST. .............................................................. 44
2.2.2.2. Môi trƣờng vi mô – Mô hình MICHEAL PORTER. ..................... 49
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2 ......................................................................................... 54
CHƢƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CHO NGÂN
HÀNG TMCP AN BÌNH CHI NHÁNH VĨNH LONG GIAI ĐOẠN 2016 –
2020 .......................................................................................................................... 55
3.1. MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN CỦA NGÂN HÀNG TMCP AN BÌNH CN VĨNH
LONG ĐẾN NĂM 2020. ......................................................................................... 55
3.2. XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH. .................... 56
3.2.1. Hình thành chiến lƣợc từ ma trận SWOT. ................................................ 56
3.2.1.1. Chiến lƣợc phối hợp S-O. ................................................................ 57

3.2.1.2. Chiến lƣợc phối hợp S-T. ................................................................. 58
3.2.1.3. Chiến lƣợc phối hợp W-O. ............................................................... 58
3.2.1.4. Chiến lƣợc phối hợp W-T. ............................................................... 58
3.2.2. Lựa chọn chiến lƣợc thông qua ma trận QSPM. ...................................... 58
3.3. GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC. ...................................................... 64
3.3.1. Giải pháp trong hoạt động tín dụng. ......................................................... 64
3.3.2. Giải pháp trong hoạt động huy động vốn. ................................................ 66
3.3.2.1. Đối với khách hàng cá nhân có thu nhập trung bình thấp. .............. 66
3.2.2.2. Đối với SMEs. ................................................................................... 66
3.2.2.3. Đối với khách hàng chiến lƣợc. ....................................................... 67
3.3.3. Giải pháp trong hoạt động xử lý nợ. ......................................................... 67
3.3.4. Giải pháp trong hoạt động marketing. ...................................................... 67
3.3.4.1. Chƣơng trình khuyến mại thông thƣờng: ......................................... 68
3.3.4.2. Chƣơng trình khuyến mại đặc biệt. .................................................. 69
3.3.4.3. Các hoạt động gây hiệu ứng. ............................................................. 70
3.3.5. Giải pháp trong quá trình tác nghiệp. ....................................................... 71
3.3.5.1. Quản lý chất lƣợng dịch vụ. .............................................................. 71
3.3.5.2. Kế hoạch quản lý rủi ro. ................................................................... 74
3.3.6. Giải pháp trong hoạt động quản trị nhân sự. ............................................ 77
3.3.6.1. Trong hoạt động tuyển dụng. ........................................................... 77
3.3.6.2. Đào tạo. ............................................................................................ 77
3.3.6.3. Đánh giá và đãi ngộ. ......................................................................... 78
3.3.6.4. Hoạt động đoàn thể. ......................................................................... 79
KẾT LUẬN CHƢƠNG 3 ......................................................................................... 81
KẾT LUẬN .............................................................................................................. 82
TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................................................ 83
PHỤ LỤC ................................................................................................................. 84

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, TỪ VIẾT TẮT
GDP:

Tổng thu nhập quốc dân

GNP:

Thu nhập bình quân đầu ngƣời

IFE:

Ma trận các yếu tố nội bộ

EFE:

Ma trận các yếu tố bên ngoài

SWOT:

Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities
(cơ hội) Threats (thách thức)

SO:

Strengths (điểm mạnh), Opportunities (cơ hội)

ST:

Strengths (điểm mạnh), Threats (thách thức)

WO:

Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội)

WT:

Weaknesses (điểm yếu), Threats (thách thức)

QSPM:

Ma trận hoạch định chiến lƣợc có khả năng lựa chọn

TMCP:

Thƣơng mại cổ phần

ABBANK:

Ngân hàng TMCP An Bình

EVN:

Tập đoàn Điện lực Việt Nam

NHNN:

Ngân hàng nhà nƣớc

VAMC:

Công ty quản lý tài sản

POS:

Point of Sales hoặc Point of Service (máy chấp nhận thanh toán

thẻ)
ATM:

Automated Teller Machine (máy rút tiền tự động)

NHTM:

Ngân hàng thƣơng mại

CV QHKH:

Chuyên viên quan hệ khách hàng

CN:

Cá nhân


DN:

Doanh nghiệp

KD:

Kinh doanh

KH:

Khách hàng

CQ:

Cơ quan

XLN:

Xử lý nợ

HO:

Hội sở


DANH MỤC CÁC BẢNG
Số hiệu

Tên bảng

bảng

Trang

Bảng 1.1 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

19

Bảng 1.2 Ma trận SWOT

20

Bảng 1.3 Bảng 1.3. Ma trận QSPM

21

Bảng 2.1

Cơ cấu cho vay DN theo ngành nghề của ABBANK Vĩnh
Long

Bảng 2.2 Cơ cấu cho vay CN theo sản phẩm của ABBANK Vĩnh Long
Bảng 2.3
Bảng 2.4

Các hoạt động Marketing truyền thống của ABBANK Vĩnh
Long
Các hoạt động Marketing truyền thống của ABBANK Vĩnh
Long

36
36
37

38

Bảng 2.5 Kết quả kinh doanh của ABBANK Vĩnh Long

41

Bảng 2.6 Ma trận các yếu tố bên trong IFE

43

Bảng 2.7 Ma trận các yếu tố bên ngoài EFE

52

Bảng 2.8 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

53

Bảng 3.1 Mục tiêu phát triển của ABBANK Vĩnh Long đến năm 2020

55

Bảng 3.2 Ma trận SWOT
Bảng 3.3 Ma trận QSPM cho nhóm S-O

56-57

Bảng 3.4 Ma trận QSPM cho nhóm S-T

60-61

Bảng 3.5 Ma trận QSPM cho nhóm W-O

61-62

Bảng 3.6 Ma trận QSPM cho nhóm W-T

63

Bảng 3.7 Tiêu chí quản lý chất lƣợng dịch vụ
Bảng 3.8 Kế hoạch tuyển dụng nhân sự

73

59-60

77


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Số hiệu
Tên hình vẽ

Trang

hình vẽ
Hình 2.1

Tốc độ tăng trƣởng tín dụng từ năm 2001đến 2014

24

Hình 2.2

Cơ cấu tổ chức ABBANK Chi nhánh Vĩnh Long

27

Hình 2.3

Tổng tài sản ABBANK Chi nhánh Vĩnh Long

28

Hình 2.4

Tổng tài sản của các ngân hàng trên địa bàn tỉnh Vĩnh Long

28

Hình 2.5

Hình 2.6

Hình 2.7

Hình 2.8

Hình 2.9

Hình 2.10

Hình 2.11

Tình hình dƣ nợ của các ngân hàng trên địa bàn tỉnh Vĩnh
Long
Tình hình huy động của các ngân hàng trên địa bàn tỉnh Vĩnh
Long
Tình hình nợ quá hạn của ngân hàng trên địa bàn tỉnh Vĩnh
Long
Kết quả kinh doanh của các ngân hàng trên địa bàn tỉnh Vĩnh
Long
Cơ cấu huy động theo đối tƣợng kh/hàng của ABBANK Vĩnh
Long
Cơ cấu huy động KH là DN theo kỳ hạn của ABBANK Vĩnh
Long
Cơ cấu huy động KH cá nhân theo kỳ hạn của ABBANK Vĩnh
Long

29

30

30

31

32

33

33

Hình 2.12

Cơ cấu cho vay theo đối tƣợng kh/hàng của ABBANK Vĩnh
Long

35

Hình 2.13 Cơ cấu nợ trong hạn, quá hạn của ABBANK Vĩnh Long

38

Hình 2.14 Sơ đồ tổ chức của ABBANK Vĩnh Long

40

Hình 2.15

Cơ cấu nhân sự theo giới tính của ABBANK Vĩnh Long

40

Hình 2.16 Cơ cấu nhân sự theo trình độ của ABBANK Vĩnh Long

41

Hình 2.17 Diễn biến GDP, CPI qua một số năm

45

Hình 2.18 Diễn biến GDP Bình quân đầu ngƣời qua một số năm

46

Hình 2.19

Hình 3.1

Tỷ lệ lao động từ 15 tuổi trở lên đang làm so với tổng
dân số của tỉnh Vĩnh Long
Khoảng cách chất lƣợng dịch vụ

48

71


MỞ ĐẦU
1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI.
Trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế và toàn cầu hóa, các ngân hàng Việt
Nam đang đối mặt với nhiều cơ hội và thách thức, một trong các thách thức đó là sự
cạnh tranh vô cùng khốc liệt. Để tồn tại và phát triển, các ngân hàng buộc phải
không ngừng đổi mới, phát huy tối đa lợi thế cạnh tranh của mình đồng thời vẫn
phải đảm bảo đƣợc hiệu quả hoạt động kinh doanh.
Các ngân hàng thƣơng mại nói chung và Ngân hàng TMCP An Bình chi
nhánh Vĩnh Long nói riêng cũng không đứng ngoài sân chơi đó. Đặt biệt trong điều
kiện nền kinh tế trong nƣớc đang trong giai đoạn vô cùng khó khăn nhƣ hiện nay:
thị trƣờng bất động sản trong thời kỳ đóng băng, lạm phát đang đƣợc kiểm soát tốt
nhƣng sức mua giảm đáng kể, các doanh nghiệp đang đau đầu với bài toán hàng tồn

kho,...câu hỏi đƣợc đặt ra là trong bối cảnh thị trƣờng cạnh tranh khốc liệt, nền kinh
tế còn trì trệ thì các ngân hàng cần xác định chiến lƣợc nhƣ thế nào? Cách làm ra
sao? Để đảm bảo tăng trƣởng bền vững, hạn chế tối đa rủi ro, và đạt đƣợc mục tiêu
chiến lƣợc đã đề ra? Tìm ra chiến lƣợc, cách thức thực hiện là không dễ nhƣng để
áp dụng những điều này vào thực tiễn lại càng khó khăn hơn. Chính vì vậy, tác giả
đã chọn đề tài “Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho ngân hàng TMCP An Bình
Chi nhánh Vĩnh Long giai đoạn 2016 -2020” làm nội dung luận văn cao học.
- Câu hỏi đặt ra khi nghiên cứu.
+ Câu 1: Các yếu tố môi trƣờng nào ảnh hƣởng đến hoạt động kinh doanh
của ngân hàng TMCP An Bình chi nhánh Vĩnh Long?
+ Câu 2: Chiến lƣợc kinh doanh nào đƣợc đề xuất để ngân hàng TMCP An
Bình chi nhánh Vĩnh Long lựa chọn?
+ Câu 3: Những giải pháp nào phù hợp để thực thi chiến lƣợc mà ngân hàng
TMCP An Bình chi nhánh Vĩnh Long đã lựa chọn?

1


- Các giả thuyết nghiên cứu đƣợc đạt ra nhƣ sau:
+ Yếu tố môi trƣờng ảnh hƣởng tới hoạt động kinh doanh của ngân hàng
TMCP An Bình chi nhánh Vĩnh Long là môi trƣờng vĩ mô và môi trƣờng vi mô.
+ Giả thuyết chiến lƣợc kinh doanh đƣợc đề xuất là chiến lƣợc giá, chiến
lƣợc khác biệt hóa và chiến lƣợc trọng tâm trọng điểm.
+ Giả thuyết giải pháp phù hợp với chiến lƣợc mà ngân hàng TMCP An Bình
chi nhánh Vĩnh Long đã lựa chọn là giải pháp vi mô và giải pháp vĩ mô.
2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU.
- Mục tiêu tổng quát:
Vận dụng các kiến thức liên quan đến chiến lƣợc kinh doanh và xây dựng chiến
lƣợc kinh doanh vào thực tiễn để việc xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho ngân
hàng thƣơng mại cổ phần An Bình chi nhánh Vĩnh Long giai đoạn 2016 - 2020.

- Mục tiêu cụ thể:
+ Phân tích, đánh giá môi trƣờng bên trong và bên ngoài tác động đến hoạt động
kinh doanh của Ngân hàng TMCP An Bình chi nhánh Vĩnh Long, trên cơ sở đó
phát huy điểm mạnh kết hợp cơ hội để khắc phục nguy cơ và các điểm yếu hiện có
từ đó đƣa ra chiến lƣợc kinh doanh thích hợp cho giai đoạn 2016 - 2020.
+ Trên cơ sở chiến lƣợc đã lựa chọn, đề xuất một số giải pháp nhằm thực hiện
chiến lực đã lựa chọn.
3. ĐỐI TƢỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU.
- Đối tƣợng nghiên cứu: Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho Ngân hàng
TMCP An Bình chi nhánh Vĩnh Long.
- Phạm vi nghiên cứu:
o Về thời gian: Phân tích, đánh giá hoạt động kinh doanh của Ngân hàng
TMCP An Bình chi nhánh Vĩnh Long từ năm 2011 đến 6 tháng đầu năm
2015.
2


o Về nội dung: Đề tài chỉ tập trung chủ yếu xây dựng chiến lƣợc kinh
doanh của Ngân hàng TMCP An Bình chi nhánh Vĩnh Long giai đoạn
2016-2020.
4. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU.
Luận văn sử dụng các phƣơng pháp sau để nghiên cứu:
- Phƣơng pháp nghiên cứu định tính: thu thập và phân tích thông tin định tính
bằng phƣơng pháp chuyên gia, sử dụng bảng câu hỏi để phỏng vấn các chuyên gia
trong ngành tài chính ngân hàng trên địa bàn tỉnh Vĩnh Long.
- Phƣơng pháp thu thập số liệu: thu thập các số liệu thứ cấp từ thống kê của
Ngân hàng Nhà nƣớc, báo cáo thƣờng niên của các ngân hàng, báo cáo tài chính của
ABBANK chi nhánh Vĩnh Long từ năm 2011 đến 30/06/2015.
- Phƣơng pháp so sánh, tổng hợp: xây dựng các ma trận bên trong (IFE), ma
trận bên ngoài (EFE), ma trận SWOT, ma trận QSPM,… để xây dựng và lựa chọn

chiến lƣợc phù hợp.
5. TỔNG QUAN CÔNG TRÌNH KHOA HỌC LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI:
Trong quá trình thực hiện đề tài, ngƣời viết đã tham khảo và kế thừa nội
dung một số công trình khoa học đã công bố liên quan đến nội dung đề tài:
- Đề tài: “Chiến lược cạnh tranh của ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu
trước thách thức hội nhập kinh tế quốc tế”, Phạm Thị Ngọc Mai, luận văn thạc sĩ
kinh tế trƣờng Đại học kinh tế TP Hồ Chí Minh (2007). Nội dung luận văn: tác giả
đã trình bày tổng quan cơ sở lý thuyết liên quan đến chiến lƣợc và quản trị chiến
lƣợc cũng nhƣ cạnh tranh, nhất là cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng và hội nhập
quốc tế. Trên cơ sở đó, tác giả tiến hành phân tích thực trạng hoạt động và khả năng
cạnh tranh của ngân hàng ACB; Phân tích các yếu tố cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và
điểm yếu và ma trận SWOT đã đƣợc thiết lập. Tác giả đã xây dựng đƣợc chiến lƣợc
cạnh tranh cho ACB và đƣa ra đƣợc một số giải pháp nhằm thực hiện tốt các chiến
lƣợc cạnh tranh đã lựa chọn.

3


- Đề tài: “Xây dựng chiến lược phát triển của ngân hàng Đầu tư và phát
triển Việt Nam (BIDV) giai đoạn 2010 - 2015”, Lê Nguyên Thiện, luận văn thạc sĩ
kinh tế trƣờng Đại học kinh tế TP Hồ Chí Minh (2010). Tác giả đã trình bày rõ
những vấn đề lý thuyết liên quan đến chiến lƣợc, phát triển và chiến lƣợc phát triển.
Nội dung luận văn tập trung phân tích, đánh giá các yếu tố tác động của môi trƣờng
bên trong và môi trƣờng bên ngoài đối với BIDV. Từ các kết quả phân tích các yếu
tố tác động tác giả đã xây dựng đƣợc chiến lƣợc phát triển của BIDV giai đoạn
2010 – 2015 và đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lƣợc.
- Đề tài: “Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng
thương mại cổ phần đầu tư và phát triển Việt Nam”, tác giả: Lê Thị Kim Chi, luận
văn thạc sĩ kinh tế trƣờng Đại học Bình Dƣơng (2015). Trên cơ sở lý thuyết về năng
lực cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng, tác giả đã tiến hành phân tích, đánh giá

thực trạng các yếu tố ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh của BIDV. Bằng phƣơng
pháp phân tích định lƣợng tác giả đã rút ra 5 yếu tố tác động đến năng lực cạnh
tranh của BIDV: Thƣơng hiệu, nguồn nhân lực, năng lực tài chính, marketing và
công nghệ ngân hàng.
Các công trình công bố trên là những tài liệu rất quan trọng giúp cho ngƣời
viết tham khảo và kế thừa những vấn đề liên quan đến đề tài nghiên cứu. Tuy nhiên,
chƣa có công trình khoa học nào đề cập đến xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho
ngân hàng TMCP An Bình chi nhánh Vĩnh Long giai đoạn 2016 – 2020. Các công
trình nghiên cứu trƣớc đây đã chỉ ra đƣợc các điểm mạnh, điểm yếu nội tại cũng
nhƣ các cơ hội, thách thức của ngân hàng mà họ nghiên cứu, đồng thời đƣa ra đƣợc
chiến lƣợc kinh doanh phù hợp cho ngân hàng đó. Tuy nhiên, trong sự vận động
liên tục của nền kinh tế, trong bối cảnh hiện tại, khi mà nền kinh tế tiếp tục mở cửa,
chính phủ mở rộng tham gia các hiệp hội, tổ chức quốc tế,… thì nhiều cơ hội mới
và thách thức mới xuất hiện, đòi hỏi phải có chiến lƣợc phù hợp với giai đoạn mới.
và đây chính là điểm mới của đề tài. Đề tài nghiên cứu đã chỉ ra chiến lƣợc kinh
doanh trong 5 năm tới (đến năm 2020) phù hợp cho ABBANK chi nhánh Vĩnh
Long, phù hợp với địa bàn riêng tại tỉnh Vĩnh Long.
4


6. Ý NGHĨA KHOA HỌC VÀ THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI.
Trƣớc tình hình cạnh tranh ngày càng gay gắt trong lĩnh vực ngân hàng và
quá trình hội nhập kinh tế thế giới của Việt Nam, mỗi ngân hàng đều có những yếu
tố của bên trong và môi trƣờng bên ngoài khác nhau. Vì vậy muốn hoạt động kinh
doanh hiệu quả ngân hàng phải có kế hoạch kinh doanh ngắn hạn và chiến lƣợc kinh
doanh trong dài hạn. Do đó, kết quả thu đƣợc từ đề tài này không chỉ giúp ích cho
Ngân hàng thƣơng mại cổ phần An Bình chi nhánh Vĩnh Long có định hƣớng phát
triển kinh doanh đúng đắn trong thời gian tới mà còn làm cơ sở khoa học giúp cho
những nhà xây dựng chiến lƣợc tại những ngân hàng khác tham khảo để áp dụng
xây dựng chiến lƣợc cho ngân hàng của mình.

7. CẤU TRÚC CỦA LUẬN VĂN

Cấu trúc của luận văn bao gồm các phần nhƣ sau:
MỞ ĐẦU
CHƢƠNG 1:
CƠ SỞ LÝ LUẬN.
CHƢƠNG 2:
PHÂN TÍCH TÁC ĐỘNG CỦA MÔI TRƢỜNG BÊN NGOÀI VÀ MÔI
TRƢỜNG BÊN TRONG ĐẾN HOẠT ĐỘNG CỦA NGÂN HÀNG THƢƠNG
MẠI CỔ PHẦN AN BÌNH CHI NHÁNH VĨNH LONG.
CHƢƠNG 3:
XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CHO NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI
CỔ PHẦN AN BÌNH CHI NHÁNH VĨNH LONG GIAI ĐOẠN 2016 – 2020.
KẾT LUẬN
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

5


CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.1. CÁC KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƢỢC VÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC.
1.1.1. Chiến lƣợc kinh doanh.
Hiện nay, có rất nhiều nhà khoa học nghiên cứu về chiến lƣợc và đƣa ra
nhiều khái niệm khác nhau về chiến lƣợc, dƣới đây xin giới thiệu một số khái niệm
về chiến lƣợc nhƣ sau:
Theo Johnson và Scholes, chiến lƣợc đƣợc định nghĩa:
“Chiến lƣợc là định hƣớng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm
giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó
trong môi trƣờng thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trƣờng và thỏa mãn mong đợi

của các bên hữu quan”.
Theo Mintzberg, Đại học McGill: “Chiến lƣợc là một mẫu hình trong dòng
chảy các quyết định và chƣơng trình hành động”.
Chandler, Ðại học Harvard: “Chiến lƣợc là việc xác định những mục tiêu dài
hạn của một tổ chức và thực hiện chƣơng trình hành động cùng với việc phân bổ
các nguồn lực cần thiết để đạt những mục tiêu”.
Quinn (1980): “Chiến lƣợc là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu
chính yếu, các chính sách, và chuỗi hành động vào một tổng thể đƣợc cố kết một
cách chặt chẽ”
1.1.2. Xây dựng chiến lƣợc.
Xây dựng chiến lƣợc bao gồm việc xác định sứ mệnh, thiết lập mục tiêu,
vạch chiến lƣợc và xây dựng các chính sách. Xác định sứ mệnh là để trả lời câu hỏi
về mục đích tồn tại của tổ chức. Thông điệp về sứ mệnh thƣờng phải bao trùm ba ý
chính: mục đích tổ chức, ngành nghề hoạt động và các giá trị sẽ đem lại. Thiết lập
mục tiêu là để trả lời câu hỏi tổ chức muốn đạt đƣợc gì, tại thời điểm nào. Mục tiêu
phải gắn kết với sứ mệnh và phải đƣợc thiết lập trên cơ sở các phân tích cẩn trọng,
6


khoa học nhƣ đã nêu trên. Vạch chiến lƣợc là để trả lời câu hỏi con đƣờng nào để
đạt đƣợc mục tiêu đã đề ra.
1.2. MÔI TRƢỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA TỔ CHỨC.
1.2.1. Môi trƣờng bên trong.
Nghiên cứu môi trƣờng bên trong dựa trên cơ sở phân tích chuỗi giá trị của
tổ chức, theo quan điểm của Michael E.Porter.
Chuỗi giá trị của tổ chức là tập hợp các hoạt động của tổ chức có liên quan
đến việc làm tăng giá trị cho khách hàng. Việc thực hện hiệu quả các hoạt động
trong chuỗi giá trị sẽ quyết định hiệu quả hoạt động chung và tạo ra lợi thế cạnh
tranh của tổ chức. Vì vậy, việc phân tích môi trƣờng bên trong để xác định điểm
mạnh, điểm yếu của tổ chức phải gắn với quá trình phân tích chuỗi giá trị.

Trong chuỗi giá trị, các hoạt động của tổ chức đƣợc chia thành hai nhóm: các
hoạt động chủ yếu và các hoạt động bỗ trợ.
Các hoạt động chủ yếu là các hoạt động liên quan trực tiếp đến quá trình sản
xuất kinh doanh sản phẩm, dịch vụ của tổ chức, bao gồm: các hoạt động đầu vào,
vận hành, các hoạt động đầu ra, marketing và bán hàng, dịch vụ.
Các hoạt động đầu vào.
Các hoạt động đầu vào gắn liền với các hoạt động logistics, nhƣ: đặt hàng,
vận chuyển, giao nhận vật tƣ – máy móc trang thiết bị, nguyên nhiên vật liệu, quản
lý vật tƣ, kiểm soát tồn kho,…
Vận hành.
Vận hành bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến các yếu tố đầu vào thành
sản phẩm cuối cùng, bao gồm các hoạt động của quá trình sản xuất, vận hành máy
móc thiết bị, kiểm tra chất lƣợng,…
Các hoạt động đầu ra
Các hoạt động đầu ra bao gồm các hoạt động liên quan đến quá trình phân

7


phối sản phẩm đến các khách hàng của tổ chức nhƣ: bảo quản, dự trữ, quản lý hàng
hóa – sản phẩm, dịch vụ, xử lý các đơn đặt hàng, vận chuyển, giao nhận sản phẩm
cho khách hàng.
Marketing và bán hàng.
Các hoạt động marketing và bán hàng của tổ chức xoay quanh bốn vấn đề
chủ yếu: sản phẩm, giá cả, hỗ trợ và các kênh phân phối. Bao gồm các hoạt động
sau: phân tích khách hàng, hoạch định sản phẩm, dịch vụ, định giá, phân phối,
nghiên cứu thị trƣờng, thực hiện các hoạt động quảng cáo, khuyến mãi, hỗ trợ cho
đại lý, nhà bán lẻ và hoạt động của lực lƣợng bán hàng.
Dịch vụ.
Dịch vụ bán hàng bao gồm các hoạt động nhƣ: lắp đặt, sửa chữa, hƣớng dẫn

kỹ thuật cho khách hàng, cung cấp linh kiện, phụ kiện, giải quyết nhanh chóng các
khiếu nại và yêu cầu của khách hàng.
Các hoạt động bỗ trợ.
Ngoài các hoạt động chủ yếu liên quan trực tiếp với quá trình sản xuất kinh
doanh, trong chuỗi giá trị của tổ chức còn có các hoạt động bỗ trợ. Nhờ các hoạt
động này mà các hoạt động chính đƣợc thực hiện một cách trôi chảy và hiệu quả.
Quản trị nguồn nhân lực.
Quản trị nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động tuyển dụng, huấn luyện đào
tạo, bố trí và đãi ngộ cho ngƣời lao động. Quản trị nguồn nhân lực có ảnh hƣởng
đến tất cả các hoạt động trong chuỗi giá trị. Con ngƣời là tài sản quý giá nhất của tổ
chức. Nếu thu hút, tuyển dụng và giữ đƣợc nhân tài, tổ chức sẽ có lợi thế to lớn để
chiến thắng đối thủ cạnh tranh.
Phát triển công nghệ.
Công nghệ là một hệ thống kiến thức về quy trình và kỹ thuật chế biến sản
phẩm vật chất hay thông tin. Phát triển công nghệ bao gồm những hoạt động liên

8


quan đến nghiên cứu và phát triển sản phẩm, dịch vụ, nghiên cứu và phát triển quy
trình sản xuất, cải tiến máy móc thiết bị, phát triển các phần mềm thiết kế, điều
khiển và quản lý, cải tiến hệ thống thông tin. Nó gắn liền với tất cả các khâu trong
chuỗi giá trị của tổ chức.
Thu mua, cung ứng.
Thu mua, cung ứng là bƣớc phát triển của những hoạt động đầu vào trong
chuỗi giá trị của tổ chức, bao gồm nhiều hoạt động cụ thể:
-

Xác định nhu cầu nguyên vật liệu, máy móc thiết bị cần cung cấp.

-

Tổng hợp nhu cầu, xác định lƣợng sản phẩm, dịch vụ thực sự cần mua.

-

Xác định các nhà cung cấp tiềm năng.

-

Nghiên cứu thị trƣờng cung ứng sản phẩm, dịch vụ, thiết bị máy móc.

-

Lựa chọn các nhà cung cấp, tiến hành đàm phán.

-

Tổ chức thực hiện các hợp đồng cung ứng: đặt hàng, vận chuyển, giao nhận.

-

Kiểm tra, kiểm soát toàn bộ quá trình thu mua, cung ứng.

Quản trị tổng quát.
Quản trị tổng quát bao gồm các hoạt động nhƣ tài chính kế toán, những vấn
đề liên quan đến luật pháp và chính quyền, hệ thống thông tin hay bộ máy tổ chức.
Quản trị tổng quát đóng vai trò hỗ trợ cho toàn bộ hoạt động trong chuỗi giá trị, từ
các hoạt động chủ yếu đến các hoạt động hỗ trợ khác còn lại trong chuỗi.
Tài chính kế toán.

Tài chính kế toán đóng vai trò đặc biệt quan trọng trong quản lý tổ chức một
cách hiệu quả. Lợi thế cạnh tranh có thể đạt đƣợc thông qua khả năng huy động vốn
từ thị trƣờng cổ phiếu và tín dụng, từ việc thiết lập ngân sách đúng đắn, hiểu biết và
thực hiện có hiệu quả hệ thống kế toán, chi phí phù hợp,...

9


Những vấn đề liên quan đến luật pháp và chính quyền.
Những vấn đề liên quan đến luật pháp và chính quyền đòi hỏi các nhà quản
trị cấp cao tiêu tốn nhiều thời gian và công sức. Xử lý các vấn đề này hiệu quả có
thể ảnh hƣởng to lớn đến sự tồn tại và phát triển lâu dài của tổ chức. Các tổ chức
cần có bộ phận chuyên nghiên cứu về pháp lý và mối quan hệ với chính quyền,
tránh không để xảy ra sai phạm về bảo vệ môi trƣờng, môi sinh, trách nhiệm xã hội,
bảo vệ ngƣời tiêu dùng,...
Hệ thống thông tin.
Các hệ thống thông tin có thể đƣợc sử dụng để gia tăng lợi thế cạnh tranh của
tổ chức. Nhờ có hệ thống thông tin hiệu quả, các tổ chức có thêm sức mạnh trong
cuộc đàm phán với nhà cung cấp và khách hàng. Các hệ thống thông tin cũng tạo ra
các phƣơng tiện cản trở sự xâm nhập ngành, do chi phí cho việc phát triển hệ thống
thông tin rộng khắp ở một số ngành là rất lớn.
Hệ thống quản lý – cơ cấu tổ chức.
Hệ thống quản lý bao gồm bao gồm tất cả cấu trúc và hệ thống, hỗ trợ cho tất
cả các hoạt động trong chuỗi giá trị của tổ chức. Bộ máy tổ chức càng tinh giản, gọn
nhẹ thì càng giúp tổ chức hoạt động hiệu quả. Quá nhiều tầng nấc trung gian quản
lý có thể cản trở các nhà quản trị cấp cao trong việc quan tâm tới những ý tƣởng
mới và hệ thống phê chuẩn phức tạp có thể làm chậm việc ra quyết định, có khi là
quá muộn.
1.2.2. Môi trƣờng bên ngoài
Môi trƣờng bên ngoài bao gồm môi trƣờng vĩ mô và môi trƣờng vi mô.

1.2.2.1. Môi trường vĩ mô.
Là môi trƣờng bao trùm toàn bộ hoạt động của tất cả các tổ chức, môi trƣờng
này đƣợc xác lập bởi các yếu tố vĩ mô nhƣ: điều kiện kinh tế, chính trị, pháp luật,
văn hóa xã hội, tự nhiên, kỹ thuật công nghệ,…Dùng phân tích PEST giúp tổ chức
xác định đƣợc các yếu tố bên ngoài mà có khả năng là cơ hội hoặc thách thức.
10


P (Politics) - Các yếu tố chính trị và luật pháp có thể tác động tới ngành kinh doanh
của tổ chức. Các nội dung cần xem xét là:
- Loại chính phủ và mức đổ ổn định của môi trƣờng chính trị nhƣ thế nào?
- Liệu chính sách của chính phủ có ảnh hƣởng tới hệ thống pháp luật và các
quy định về hoạt động kinh doanh và thuế không?
- Pháp luật về việc làm.
- Môi trƣờng và pháp luật về bảo vệ ngƣời tiêu dùng.
- Chính sách thuế và thƣơng mại, kiểm soát thuế quan.
- Quy tắc của pháp luật và mức quan liêu tham nhũng.
- Chính phủ có tham gia các hiệp định thƣơng mại?
- Chính sách của chính phủ với nền kinh tế đất nƣớc nhƣ thế nào?
E (Economics)- Các yếu tố kinh tế. Môi trƣờng kinh tế chỉ bản chất, mức độ tăng
trƣởng và định hƣớng phát triển của nền kinh tế, trong đó có tổ chức đang hoạt
động. Các yếu tố cần xem xét là:
- Giai đoạn của chu kỳ kinh doanh.
- Hiện tại và dự toán tăng trƣởng kinh tế, lạm phát và lãi suất.
- Thất nghiệp và cung ứng lao động.
- Chí phí lao động.
- Mức thu nhập khả dụng và phân phối thu nhập.
- Tác động của toàn cầu hóa.
- Các khả năng tác động của những thay đổi trong công nghệ hoặc các nền
kinh tế.

- GDP, GNP và triển vọng GDP dài hạn trên đầu ngƣời.
Trong đó, có bốn ảnh hƣởng chủ yếu về kinh tế là tốc độ phát triển kinh tế, lãi suất,

11


tỷ giá và tỷ lệ lạm phát.
S (Social)- Các yếu tố xã hội. Các nội dung cần xem xét là:
- Tỷ lệ tăng dân số và độ tuổi.
- Phong cách sống và thái độ với sự lựa chọn.
- Văn hóa xã hội thay đổi nhƣ thế nào.
- Thái độ với báo chí, thái độ và những cấm kỵ xã hội.
- Ngôn ngữ.
- Văn hóa trong thái độ làm việc.
- Văn hóa trong kinh doanh.
- Sức khỏe dân số, giáo dục, tính di động của xã hội.
- Tôn giáo chính trong nƣớc.
- Văn hóa, thói quen tiêu dùng.
- Vai trò của nam, nữ trong xã hội.
T (Technology) - Các yếu tố về kỹ thuật công nghệ. Các nội dung cần xem xét là:
- Ảnh hƣởng của công nghệ mới nổi.
- Tác động của Internet, giảm chi phí thông tin liên lạc và tăng làm việc từ xa
- Nghiên cứu và các hoạt động phát triển.
- Ảnh hƣởng của chuyển giao công nghệ.
1.2.2.2. Môi trường vi mô.
Môi trƣờng vi mô là môi trƣờng gắn trực tiếp với từng doanh nghiệp. Theo
Micheal Porter, trong bất kỳ ngành nghề kinh doanh nào môi trƣờng vi mô cũng
gồm 5 nhân tố tác động: Đối thủ cạnh tranh tiềm năng; Đối thủ cạnh tranh cùng
ngành; Sản phẩm thay thế; Nhà cung ứng; Sức mạnh của ngƣời mua.

12


Sức mạnh nhà cung cấp thể hiện ở các đặc điểm sau:
- Mức độ tập trung của các nhà cung cấp.
- Tầm quan trọng của số lƣợng sản phẩm đối với nhà cung cấp.
- Sự khác biệt của các nhà cung cấp.
- Ảnh hƣởng của các yếu tố đầu vào đối với chi phí hoặc sự khác biệt hóa sản
phẩm.
- Chi phí chuyển đổi của các doanh nghiệp trong ngành.
- Sự tồn tại của các nhà cung cấp thay thế.
- Nguy cơ tăng cƣờng sự hợp nhất của các nhà cung cấp.
- Chi phí cung ứng so với tổng lợi tức của ngành.
Nguy cơ sản phẩm thay thế thể hiện ở:
- Các chi phí chuyển đổi trong sử dụng sản phẩm.
- Xu hƣớng sử dụng hàng thay thế của khách hàng.
- Tƣơng quan giữa giá cả và chất lƣợng của các mặt hàng thay thế.
Các rào cản gia nhập thể hiện ở:
- Các lợi thế chi phí tuyệt đối.
- Sự hiểu biết về chu kỳ dao động thị trƣờng.
- Khả năng tiếp cận các yếu tố đầu vào.
- Chính sách của chính phủ.
- Tính kinh tế theo quy mô.
- Các yêu cầu về vốn.
- Các chi phí chuyển đổi ngành kinh doanh.
- Khả năng tiếp cận với kênh phân phối.

13