CHIẾN LƯỢC XUẤT KHẨU HÀNG DỆT MAY VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2020 2030

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

CHUYÊN ĐỀ KHOA HỌC
CHIẾN LƢỢC XUẤT KHẨU HÀNG DỆT MAY CỦA VIỆT NAM ĐẾN
2020, TẦM NHÌN 2030

Giảng viên: PGS.TS. Kim Ngọc
Nhóm sinh viên thực hiện: Nhóm 7
1. Trần Phương Thảo
2. Hoàng Thế Hiệp
3. Nguyễn Thị Thu Hương
4. Nguyễn Tiến Dũng
5. Nông Thị Quỳnh Như
6. Phan Ngọc Huyền

Hà Nội, 12/2015


MỤC LỤC
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT........................................................................................ i
DANH MỤC BẢNG........................................................................................................ iii
DANH MỤC HÌNH......................................................................................................... iv
LỜI MỞ ĐẦU................................................................................................................... 1
CHƢƠNG 1: KHÁI QUÁT CHUNG VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH QUỐC
TẾ
.............................................................................................................................................
3
1.1.Chiến lược kinh doanh quốc tế....................................................................................3
1.2.Hoạch định chiến lược kinh doanh quốc tế.................................................................6
1.3.Các loại hình chiến lược kinh doanh quốc tế..............................................................9

1.4.Các nhân tố tác động đến chiến lược kinh doanh quốc tế của công ty.....................14
CHƢƠNG 2: CHIẾN LƢỢC XUẤT KHẨU HÀNG DỆT MAY VIỆT NAM ĐẾN
NĂM 2020, TẦM NHÌN ĐẾN NĂM 2030 ................................................................... 20
2.1. Quan điểm phát triển.................................................................................................21
2.2. Mục tiêu phát triển....................................................................................................22
2.3. Định hướng phát triển sản phẩm và bố trí quy hoạch..............................................24
2.4. Hệ thống các giải pháp và chính sách thực hiện quy hoạch....................................29
2.5 Tóm tắt kết quả đàm phán TPP về dệt may...............................................................32
CHƢƠNG 3: THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP ĐẨY MẠNH XUẤT KHẨU HÀNG
DỆT MAY VIỆT NAM ................................................................................................ 36
3.1. Thực trạng xuất khẩu hàng dệt may Việt Nam........................................................ 36
3.2. Một số giải pháp đẩy mạnh xuất khẩu hàng dệt may Việt Nam trong thời gian tới. 42
KẾT LUẬN..................................................................................................................... 48
TÀI LIỆU THAM KHẢO............................................................................................. 49


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
STT

Chữ viết tắt
ASEAN
AEC
AFTA

Nguyên nghĩa tiếng Anh
Association of Southeast

Hiệp hội các quốc gia Đông

Asian Nations

Nam Á

ASEAN Economic
Community
ASEAN Free Trade Area

BCT
BRICs

CAGR
CMT

Nguyên nghĩa tiếng Việt

Cộng đồng kinh tế ASEAN
Khu vực mậu dịch tự do
ASEAN
Bộ Công Thương

Brazil, Russia, India, China
& South Africa
Compounded Annual Growth
Rate
Cut-Make-Trim

DN

Nhóm các nền kinh tế mới nổi
lớn (bao gồm Brazil, Nga, Ấn

Độ, Trung Quốc và Nam Phi)
Tỷ lệ tăng trưởng hàng năm kép
Cắt, may, gia công
Doanh nghiệp

EU

European Union

Liên minh châu Âu

FDI

Foreign Direct Investment

Đầu tư trực tiếp nước ngoài

FOB

Free on Board

Giao lên tàu

FTA

Free Trade Agreement

Hiệp định thương mại tự do

GDP

Gross Domestic Products

Tổng sản phẩm quốc nội

GTGT

Giá trị gia tăng

KNXK

Kim ngạch xuất khẩu

MFN

Most favoured nation

NK
OBM

Tối huệ quốc
Nhập khẩu

Original Brand Manufacturer

Nhà sản xuất thương hiệu gốc

i

ODA
ODM
OEM

Official Development
Assistance
Original designed
Manufacturer
Original Equipment
Manufacturer

QĐ
USD

United States Dollar
Economic Partnership
Countries

R&D

Research and Development

TP
Economic Partnership
Agreement
VINATEX
VITAS

Nhà sản xuất thiết bị gốc

Đô la Mỹ
Hiệp định đối tác kinh tế toàn
diện khu vực
Nghiên cứu và triển khai
Thành phố

Trans-Pacific Strategic
TPP

Nhà sản xuất thiết kế gốc

Quyết định
Regional Comprehensive

RCEP

Hỗ trợ phát triển chính thức

The Vietnam National
Textile and Garment Group
Vietnam Textile and Apparel
Association

Hiệp định đối tác kinh tế chiến
lược xuyên Thái Bình Dương
Tập đoàn Dệt may Việt Nam
Hiệp hội Dệt may Việt Nam

XK

Xuất khẩu

X-NK

Xuất – nhập khẩu

i


DANH MỤC BẢNG
STT

Số hiệu

1

Bảng 2.1

2

Bảng 3.1

3

Bảng 3.2

Tên bảng
Các mục tiêu cụ thể của ngành Dệt may đến 2030
Một số thông tin về xuất – nhập khẩu ngành dệt may Việt
Nam

Các mặt hàng dệt may xuất khẩu chủ yếu của Việt Nam

Trang
23
37
40

5


DANH MỤC HÌNH
STT

Số hiệu

Tên hình

1

Hình 1.1 Các loại hình chiến lược kinh doanh quốc tế

2

Hình 3.1

3

Hình 3.2

4

Hình 3.3 Cơ cấu thị trường xuất khẩu dệt may 2014

5

Hình 3.4

Kim ngạch xuất khẩu hàng dệt may Việt Nam giai đoạn
2010 – 2014
Giá trị xuất khẩu dệt may của doanh nghiệp FDI và doanh
nghiệp trong nước

Giá trị nhập khẩu nguyên liệu dệt may so với xuất khẩu dệt
may

Trang
10
36

38
39
41


LỜI MỞ ĐẦU

Ngành công nghiệp dệt may là một ngành có truyền thống từ lâu ở Việt Nam. Hiện
nay ở nước ta ngành công nghiệp dệt may ngày càng có vai trò quan trọng trong nền kinh
tế quốc dân. Nó không chỉ nó phục vụ nhu cầu thiết yếu ngày càng cao, phong phú và đa
dạng của con người mà còn là ngành giúp nước ta giải quyết được nhiều việc làm cho xã

hội và đóng góp ngày càng nhiều cho ngân sách quốc gia. Đặc biệt nó là ngành có thế
mạnh trong xuất khẩu, tạo điều kiện cho kinh tế phát triển, góp phần cân bằng cán cân
xuất nhập khẩu của đất nước. Trong những năm gần đây, ngành công nghiệp Dệt may đã
trở thành ngành công nghiệp mũi nhọn của đất nước, có tốc độ tăng trưởng cao. Dệt may
cũng là ngành xuất khẩu chủ lực của Việt Nam, đang tăng trưởng với tốc độ 2 con số, tốc
độ tăng trưởng kép (CAGR) kim ngạch xuất khẩu giai đoạn 2004 – 2014 là 19%/năm,
đóng góp từ 10 – 15% GDP hàng năm. Việt Nam hiện là một trong 5 nhà xuất khẩu dệt
may hàng đầu thế giới với thị phần 4 – 5%, tốc độ tăng trưởng xuất khẩu thường nằm
trong nhóm những quốc gia tăng mạnh nhất. Trong năm 2014, kim ngạch xuất khẩu đạt
24,7 tỷ USD, tiếp tục duy trì tốc độ tăng trưởng cao là 17,1%. Có thể thấy ngành dệt may
thực sự đã có những bước tiến vượt trội qua các năm và ngày càng phát triển. Tuy nhiên
ngành cũng bộc lộ nhiều hạn chế như giá trị gia tăng ngành còn thấp, khả năng cạnh tranh
so với các quốc gia khác còn yếu kém hay ngành công nghiệp phụ trợ cho dệt may còn
chưa phát triển…
Trong bối cảnh toàn cầu hóa đang diễn ra ngày càng mạnh mẽ, các quốc gia trên
thế giới đều tích cực chủ động hội nhập kinh tế quốc tế, Việt Nam cũng không nằm ngoài
xu hướng này. Việt Nam đã mở rộng quan hệ thương mại với hơn 155 nước, thu hút đầu
tư trực tiếp của các tập đoàn và công ty thuộc 70 nước và vùng lãnh thổ. Việt Nam cũng
đã ký kết 88 Hiệp định thương mại song phương; mở rộng quan hệ thương mại, xuất
khẩu hàng hóa tới trên 220 thị trường các nước và vùng lãnh thổ. Nước ta cũng đã đẩy
mạnh việc tham gia vào các FTA trong khu vực và thế giới, điển hình là AFTA hay TPP
mới được ký kết gần đây. Một vài FTA khác mà Việt Nam đang trong quá trình đàm
7


phán là FTA Việt Nam – EU, FTA Việt Nam – Hàn Quốc hay RCEP. Đặc biệt, năm 2015
sẽ đánh dấu Cộng đồng kinh tế ASEAN (AEC) chính thức được thành lập. Theo nhận
định của nhiều chuyên gia, ngành dệt may Việt Nam là một trong những ngành được
hưởng lợi lớn nhất từ những FTA này. Nhưng bên cạnh những cơ hội thuận lợi mà
những FTA mang lại, các chuyên gia cũng bày tỏ sự lo lắng về những thách thức không

nhỏ đặt ra cho ngành dệt may Việt Nam. Để nắm bắt được những cơ hội cũng như vượt
qua được những thách thức đó, ngành dệt may cần phải xây dựng cho mình một chiến
lược phát triển lâu dài, đặc biệt là chiến lược xuất khẩu đúng đắn, phù hợp với thời cuộc.
Ngày 11/4/2015, Bộ Công thương ban hành Quyết định số 312/QĐ-BCT phê duyệt Quy
hoạch phát triển ngành công nghiệp dệt may Việt Nam đến năm 2020, tầm nhìn đến năm
2030.
Từ những thực trạng trên, nhóm nghiên cứu lựa chọn đề tài “Chiến lược xuất khẩu
hàng dệt may Việt Nam đến năm 2020, tầm nhìn đến năm 2030” làm đề tài nghiên cứu.
Ngoài các phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo thì nội dung chính của chuyên
đề gồm có 3 chương:
Chương 1: Khái quát chung về chiến lược kinh doanh quốc tế
Chương 2: Chiến lược xuất khẩu hàng dệt may Việt Nam đến năm 2020, tầm nhìn
đến năm 2030
Chương 3: Thực trạng và giải pháp đẩy mạnh xuất khẩu hàng dệt may Việt Nam


CHƢƠNG 1: KHÁI QUÁT CHUNG VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH QUỐC
TẾ
1.1

: Chiến lƣợc kinh doanh quốc

tế 1.1.1: Khái niệm
-

Chiến lược:
Có từ thời Hy Lạp cổ đại. Thuật ngữ này vốn có nguồn gốc sâu xa từ quân sự, xuất

phát từ “strategos” nghĩa là vai trò của vị tướng trong quân đội. Sau đó, nó phát triển
thành “Nghệ thuật của các tướng lĩnh” – nói đến các kỹ năng hành xử và tâm lý của

tướng lĩnh. Đến khoảng năm 330 trước Công nguyên, tức là thời Alexander Đại đế, chiến
lược dùng để chỉ kỹ năng quản trị để khai thác các lực lượng để đè bẹp đối phương và tạo
dựng hệ thống thống trị toàn cục. Trong lịch sử loài người, rất nhiều các nhà lý luận quân
sự như Tôn Tử, Alexander, Napoleon.. đã đề cập và viết về chiến lược trên nhiều góc độ
khác nhau. Luận điểm cơ bản của chiến lược là một bên đối phương có thể đè bẹp đối thủ
– thậm chí là đối thủ mạnh hơn, đông hơn – nếu họ có thể dẫn dắt thế trận và đưa đối thủ
vào trận địa thuận lợi cho việc triển khai các khả năng của mình
Có nhiều định nghĩa về chiến lược là gì, mỗi định nghĩa có ít nhiều điểm khác
nhau tùy thuộc vào quan niệm của mỗi tác giả. Năm 1962, chiến lược được Chandler
định nghĩa như là “việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh
nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ các nguồn lực cần
thiết để thực hiện mục tiêu này”
Bruce Henderson/BCG: Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành
động để phát triển lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp và dàn xếp nó.
Cho đến ngày nay, có thể định nghĩa "Chiến lược" là tập hợp các quyết định và
phương châm hành động nhằm đạt được mục tiêu dài hạn, phát huy điểm mạnh, khắc
phục điểm yếu của tổ chức giúp tổ chức đón nhận những cơ hội và vượt qua các nguy cơ
từ bên ngoài một cách tốt nhất.
-

Chiến lược kinh doanh:


"Chiến lược kinh doanh" là việc xác lập các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp,
đưa ra các chương trình hành động một cách tổng quát nhất, sau đó lựa chọn những
phương án hành động, triển khai phân bổ các nguồn lực để có thể thực hiện được các mục
tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra.
Một chiến lược của doanh nghiệp có thể định nghĩa như các hoạt động mà nhà
quản lý thực hiện để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp.
Đặc điểm của chiến lược kinh doanh :

Chiến lược kinh doanh là các chiến lược tổng thể của doanh nghiệp xác
định các mục tiêu và phương hướng kinh doanh trong thời kỳ tương đối dài (5, 10 năm...)
và được quán triệt một cách đầy đủ trong tất cả các hoạt động sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển bền vững.
Chiến lược kinh doanh chỉ phác thảo các phương hướng dài hạn, có tính định
hướng, còn trong thực hành kinh doanh phải thực hiện việc kết hợp giữa mục tiêu chiến
lược với mục tiêu tình thế, kết hợp giữa chiến lược và chiến thuật, giữa ngắn hạn và dài
hạn. Từ đó mới đảm bảo được hiệu quả kinh doanh và khắc phục được các sai lệch do
chiến lược gây ra.
Chiến lược kinh doanh luôn được xây dựng dựa trên cơ sở các lợi thế so sánh.
Điều này đòi hỏi trong quá trình xây dựng chiến lược, doanh nghiệp phải đánh giá đúng
thực trạng sản xuất kinh doanh của mình để tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu và thường
xuyên soát xét lại các yếu tố nội tại khi thực thi chiến lược.
Chiến lược kinh doanh trước hết và chủ yếu được xây dựng cho các ngành nghề
kinh doanh, các lĩnh vực kinh doanh chuyên môn hoá, truyền thống thế mạnh của doanh
nghiệp. Điều này đặt doanh nghiệp vào thế phải xây dựng, phải lựa chọn và thực thi chiến
lược cũng như tham gia kinh doanh trên những thương trường đã có chuẩn bị và có thế
mạnh.
- Chiến lược kinh doanh quốc tế.


Chiến lược kinh doanh quốc tế là tập hợp các mục tiêu, chính sách và kế hoạch
hoạt động của doanh nghiệp nhằm đảm bảo sự phát triển quốc tế của doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh quốc tế là một bộ phận trong chiến lược kinh doanh và
phát triển của công ty. Nó bao gồm các mục tiêu dài hạn mà công ty cần phải đạt được
thông qua các hoạt động kinh doanh quốc tế, các chính sách và các giải pháp lớn nhằm
đưa hoạt động quốc tế hiện tại của công ty phát triển lên một trạng thái mới cao hơn về
chất.
Nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược kinh doanh quốc tế:
• Nhiệm vụ chiến lược chính là trả lời câu hỏi công việc kinh doanh của doanh nghiệp

chúng ta là gì? Đôi khi người ta gọi nhiệm vụ kinh doanh là các nguyên tắc kinh doanh,
mục đích kinh doanh, triết lý kinh doanh, từ đó xác định lĩnh vực kinh doanh của doanh
nghiệp, thông thường đó lại là các loại sản phẩm cơ bản hoặc loại hình dịch vụ chính, các
nhóm đối tượng khách hàng hàng đầu, nhu cầu thị trường, tình hình công nghệ, hoặc một
loạt các yếu tố khác.
Nội dung nhiệm vụ cũng xác định các vấn đề bao quát hơn về những điều mong muốn có
được ngoài công ty, tạo lập các ưu tiên, các chiến lược, các kế hoạch và phân bố công
việc.
• Xác định mục tiêu của chiến lược kinh doanh: Thông thường các doanh nghiệp chia mục
tiêu thành 2 loại là mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn, mục tiêu dài hạn là kết quả
mong muốn được đề ra cho một khoảng thời gian tương đối dài. Số năm cụ thể có thể
khác nhau nhưng nhìn chung thường dài hơn một chu kỳ quyết định (từ khi quyết định
đến thực hiện xong quyết định).
Các mục tiêu dài hạn thường được ấn định theo các lĩnh vực sau: Mức lợi nhuận;
Năng suất; Vị thế cạnh tranh; Phát triển việc làm; Quan hệ nội bộ; Trách nhiệm xã hội;
Vị trí công nghệ.
Mục tiêu ngắn hạn phải hết sức cụ thể và phải nêu ra được các kết quả một cách
chi tiết trong một chu kỳ quyết định. Mục tiêu ngắn hạn thường được thực hiện trong
một năm..


1.1.2: Vai trò
- Giúp doanh nghiệp nhận rõ được mục đích, hướng đi trong tương lai, làm kim chỉ nam
cho mọi hoạt động của doanh nghiệp
- Giúp doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh, đồng thời có biện pháp
chủ động đối phó với những nguy cơ và mối đe dọa trên thương trường kinh doanh.
- Góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, tăng cường vị thế của doanh nghiệp,
đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và bền vững
- Tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp đề ra các quyết định phù hợp với sự biến
động của thị trường.

- Là công cụ chia sẻ tầm nhìn của lãnh đạo doanh nghiệp đối với các cấp quản lý trực thuộc
có thẩm quyền liên quan.
- Thể hiện tính nhất quán và sự tập trung cao độ trong đường lối kinh doanh của công ty,
tránh lãng phí nguồn lực vào các hoạt động không trọng tâm.
- Là công cụ quản lý trong việc đánh giá tính khả thi, xác định mức ưu tiên, phân bổ nguồn
lực cho các hoạt động kinh doanh chiến lược.
- Là cơ sở để xây dựng cơ cấu tổ chức hợp lý nhằm hỗ trợ hoạt động kinh doanh, có khả
năng tự vận hành hướng tới các mục tiêu chiến lược đặt ra.
- Là nền tảng để xây dựng kế hoạch kinh doanh chi tiết
1.2

: Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh quốc tế
Bước 1: Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp


Môi trường vĩ mô

Môi trường vi mô

• Môi trường kinh tế

• Phân tích áp lực cạnh tranh từ đối thủ

• Môi trường công nghệ

• Phân tích quyền lực thương lượng của
khách hàng

• Môi trường văn hóa - xã hội
• Môi trường tự nhiên

• Môi trường chính trị - pháp luật

• Phân tích sự đe dọa của sản phẩm thay
thế
• Phân tích sự đe dọa của đối thủ cạnh
tranh tiềm ẩn
• Phân tích quyền lực thương lượng của
nhà cung cấp

Bước 2: Phân tích môi trường bên trong
Các nguồn lực chức năng chủ yếu của doanh nghiệp
+ Quản trị: quản trị thông qua 4 chức năng cơ bản là hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và
kiểm soát. Những hoạt động của các thành viên trong tổ chức và sử dụng tất cả các
nguồn lực khác của tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đề ra.
+ Marketing: theo Philips Kotler thì marketing bao gồm 4 công việc cơ bản:
o Phân tích khả năng của thị trường
o Lựa chọn thị trường mục tiêu
o Soạn thảo chương trình marketing-mix gồm thành phần cơ bản: sản
phẩm, giá, phân phối và chiêu thị.
o Tiến hành các hoạt động marketing.


+ Sản xuất, công nghệ và quản trị chất lượng: sản xuất - tác nghiệp bao gồm tất cả các
hoạt động nhằm biến đổi vào thành hàng hóa và dịch vụ. Quá trình quản trị sản xuất - tác
nghiệp gồm 5 loại chức năng: quy trình, công suất, hàng tồn kho, lực lượng lao động,
chất lượng.
+ Nghiên cứu và phát triển (R&D): nhằm phát triển sản phẩm mới trước đối thủ cạnh
tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, kiểm soát tốt nhất giá thành hay cải tiến quy trình
sản xuất để giảm chi phí. Có thể giúp doanh nghiệp giữ vững vị trí đi đầu hoặc làm doanh
nghiệp tụt hậu so với các đối thủ dẫn đầu trong ngành.

+ Nhân sự: nguồn nhân lực có vai trò quan trọng đối với sự thành công của công ty. Cho
dù chiến lược có đúng đắn đến mấy, nó cũng không mang lại hiệu quả nếu không có
những con người làm việc hiệu quả.
+ Tài chính - Kế toán: điều kiện tài chính thường được xem là phương pháp đánh giá vị
trí cạnh tranh tốt nhất của công ty và là điều kiện thu hút nhất đối với các nhà đầu tư. Các
chức năng chính của tài chính - kế toán gồm 3 loại quuyết định: quyết định đầu tư, quyết
định tài trợ, quyết định về tiền lãi cổ phần.
+ Hệ thống thông tin: là nguồn chiến lược quan trọng vì nó tiếp nhận dữ liệu thô từ cả
môi trường bên ngoài và bên trong của tổ chức, giúp theo dõi các thay đổi của môi
trường, nhận ra những mối đe dọa trong cạnh tranh và hỗ trợ cho việc thực hiện, đánh giá
và kiểm soát chất lượng.
Bước 3: Xác định hoạt động kinh doanh và tầm nhìn của công ty.
Tầm nhìn chiến lược của doanh nghiệp về cơ bản là hướng tiếp cận tiên phong đối
với lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp đang theo đuổi. Khi hoạch định tầm nhìn chiến
lược và phổ biến nó tới các nhân viên cũng như cộng đồng sẽ giúp các khách hàng và bản
thân doanh nghiệp tin tưởng và hành động theo những niềm tin.
Bước 4: Xác định mục tiêu và lượng hóa mục tiêu của công ty
Mục tiêu chiến lược là những đích mong muốn đạt tới của doanh nghiệp


Mục tiêu của chiến lược của doanh nghiệp bao gồm mục tiêu dài hạn và mục tiêu
thường niên. Các cấp cao nhất của công ty thường có mục tiêu chung nhất, tổng quát
nhất. Cấp thấp hơn thì xác định những mục tiêu cụ thể hơn và những mục tiêu này được
cụ thể hóa bằng những con số
Bước 5: Hình thành chiến lược
Qua các phân tích ở các bước trên, chúng ta thấy được những điểm mạnh và những
khả năng đặc biệt của công ty quốc tế cùng với các yếu tố môi trường mà ở đó công ty
đang tiến hành hoạt động kinh doanh. Những hiểu biết đó của công ty có một vai trò cực
kỳ to lớn trong việc chọn lựa loại chiến lược mà công ty áp dụng.
Bước 6: Xây dựng kế hoạch chiến thuật

Sức ép giảm chi phí
+ Doanh nghiệp phải luôn giảm chi phí để giảm giá thành
+ Hoặc dựa vào tính kinh tế theo quy mô
+ Hoặc thuê ngoài những nơi có chi phí thấp
Sức ép địa phương hóa: xuất hiện do sự khác biệt giữa các quốc gia về nhu cầu, thị hiếu
của người tiêu dùng, cơ sở hạ tầng, văn hóa kinh doanh, hệ thống phân phối và yêu cầu
của chính phủ.

1.3. Các loại hình chiến lƣợc kinh doanh quốc tế.
Các công ty sử dụng 4 chiến lược cơ bản để cạnh tranh trong môi trường quốc tế:
chiến lược quốc tế, chiến lược đa nội địa, chiến lược toàn cầu và chiến lược đa quốc gia


Chiến lƣợc toàn cầu

Chiến lƣợc xuyên quốc gia

Coi thị trường thế giới là Thiết kế chuỗi giá trị linh động để
một thị trường đơn nhất. đáp ứng yêu cầu nội địa hóa. Theo
Cao

Kiểm soast chặt chẽ hoạt đuổi cơ chế phối hợp phức tạp để tạo

Sức ép liên

động toàn cầu từ trụ sở điều kiện hội nhập toàn cầu

kết

toàn

chính tới việc tập trung

cầu,

giảm

tiêu chuẩn hóa sản phẩm.

chi phí

Chiến lƣợc quốc tế

Chiến lƣợc đa quốc gia

Khai thác năng lực cốt lõi Dựa vào các công ty con ở nước
để khai thác các cơ hội ở ngoài hoạt động trên cơ sở độc lập
Thấp

thị trường nước ngoài

nhằm địa phương hóa sản phẩm và
quy trình tại thị trường nước ngoài

Thấp

Cao

Sức ép phải địa phƣơng hóa

Hình 1.1. Các loại hình chiến lược kinh doanh quốc tế
a, Chiến lƣợc quốc tế (International Strategy)
Các công ty theo đuổi chiến lược quốc tế sẽ cố gắng tạo ra giá trị bằng cách
đưa các kỹ năng giá trị và sản phẩm đến thị trường nước ngoài, nơi mà các nhà cạnh
tranh bản địa thiếu những kỹ năng và sản phẩm này. Hầu hết các công ty quốc tế tạo ra
giá trị bằng cách đưa các sản phẩm khác biệt đã phát triển tại thị trường nội địa ra thị
trường quốc tế.
Một chiến lược quốc tế sẽ có ý nghĩa nếu công ty có một năng lực giá trị cốt
lõi mà các nhà cạnh tranh bản địa thiếu và nếu công ty đối mặt với một sức ép yêu cầu
địa phương và sự cắt giảm chi phí.
- Ưu điểm: đưa những khả năng đặc biệt ra thị trường nước ngoài


- Nhược điểm: Do sử dụng cùng mô hình nên sản phẩm đáp ứng được những yêu cầu
chung nhất của người tiêu dùng trên tất cả thị trường chứ chưa thể đáp ứng được


những yêu cầu riêng biệt của từng khu vực. Thay vì đưa các sản phẩm được sản xuất
trong nước ra thị trường nước ngoài, công ty lại thành lập các nhà xưởng để sản xuất các
sản phẩm đó ở ngoài nước nên không thể tận dụng được hiệu ững kinh nghiệm và tiết
kiệm chi phí. Nếu công ty thực hiện chiến lược quốc tế ở những thị trường có áp lực yêu
cầu địa phương cao thì công ty sẽ dễ dàng đánh mất lợi thế cạnh tranh của mình.
-

Điều kiện áp dụng:

+ Công ty có tiềm lực tài chính vững mạnh
+ Khả năng tạo ra sự khác biệt về kỹ năng, sản phẩm mà các đối thủ nội địa khó đáp ứng.
+ Công ty hoạt động trong lĩnh vực có sức ép giảm giá thấp
+ Sức ép yêu cầu đáp ứng địa phương thấp.

-

Ví dụ: Năm 1930, P&G bắt đầu bán sản phẩm của mình ra thị trường quốc tế. Tuy nhiên,
thị trường US vẫn là thị trường chính tiêu thụ các sản phẩm của P&G. Doanh thu chủ yếu
của công ty có được từ thị trường US. Các công ty con được thành lập tại các quốc gia
khác chủ yếu để mở rộng thị trường nhằm tìm kiếm lợi nhuận và doanh thu bán hàng
được chuyển về nước chủ nhà. Năm 1930 P&G thành lập công ty con đầu tiên ở nước
ngoài là Công ty Hedley & Co. Ltd đặt tại Anh và công ty này chỉ bán dòng sản phẩm xà
phòng Fairy. Các công ty con hoạt động dưới các định hướng chiến lược từ công ty mẹ,
các công ty mẹ đặt ra các mục tiêu và phương hướng hoạt động cụ thể cho các công ty
con ở nước ngoài.
b, Chiến lƣợc toàn cầu (Global Strategy)
Là chiến lược tung ra các sản phẩm giống nhau và sử dụng cùng một chiến lược
marketing ở tất cả các thị trường quốc gia. Tập trung vào việc tăng khả năng sinh lời và
tốc độ tăng trưởng lợi nhuận bằng cách giảm chi phí. Mục tiêu chiến lược của họ là nhằm
thực hiện chiến lược chi phí thấp trên quy mô toàn cầu. Khi đó, hoạt động sản xuất,
marketing, nghiên cứu và phát triển sẽ được đặt tại một số địa điểm thuận lợi

-

Ưu điểm:
18


+ Phù hợp nhất khi sức ép về giảm chi phí cao
+ Sức ép về địa phương hóa thấp
+ Chiếm ưu thế trong các ngành sản xuất hàng công nghiệp
-

Nhược điểm: Chiến lược này chỉ phát huy tác dụng khi sức ép về địa phương hóa thấp.

-

Điều kiện áp dụng:
+ Yếu tố nội bộ của doanh nghiệp
+ Dựa vào đặc tính của sản phẩm
+ Sức ép giảm chi phí cao.
-

Ví dụ: Tập đoàn công nghệ thông tin (IT) hàng đầu thế giới IBM vừa đưa ra

chiến lược mới về sản phẩm và đối tác kinh doanh nhằm thích ứng và nắm lấy cơ hội
kinh doanh mới từ những thay đổi mạnh mẽ về bối cảnh IT và môi trường kinh doanh
toàn cầu. IBM đưa ra chiến lược phát triển các sản phẩm công nghệ mở và các giải pháp
IT giá trị cao. Chiến lược này được đưa ra dựa trên thực tế là người sử dụng máy tính
đang ngày càng kết nối cao vào các mạng cộng đồng mà họ tham gia như mạng doanh
nghiệp và mạng xã hội ảo. Các dữ liệu ngày càng được lưu trữ, chia sẻ và liên kết cao
trong các mạng này. Các máy vi tính cá nhân không còn là nơi chính để lưu dữ liệu mà
chỉ còn là một trong nhiều thể loại thiết bị để người sử dụng truy cập và thực hiện các
hoạt động trên các mạng này. Chính vì vậy, IBM đã và đang chuyển hướng từ một nhà
cung cấp hàng hóa máy vi tính sang cung cấp phần mềm, giải pháp và dịch vụ IT giá trị
cao.
c, Chiến lƣợc đa quốc gia (Multinational Strategy)
Trong môi trường này, điều kiện cạnh tranh là hết sức khắc nghiệt trong thị
trường toàn cầu, các công ty phải khai thác tính kinh tế của địa điểm và lợi ích kinh tế
của đường cong kinh nghiệm, họ phát làm tất cả những gì trong khi phải chú ý đến sức ép
về sự đáp trả nội địa.


Trong công việc kinh doanh đa quốc gia hiện đại, sự cạnh tranh cốt lõi không

phải tập trung vào nước chủ nhà, họ có thể phát triển trong một vài tổ chức toàn cầu của
công ty.
Chiến lược đa quốc gia sẽ có ý nghĩa nhất khi các công ty phải đối mặt với áp
lực lớn về việc cắt giảm chi phí và các yêu cầu địa phương cao.
-

Ưu điểm: Đáp ứng được yêu cầu địa phương. Người tiêu dùng sẽ nhận biết được giá trị
cao hơn so với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh, cho phép công ty theo chiến lược đa nội
địa được đánh giá cao hơn và giành được thị phần lớn hơn.

-

Nhược điểm:
+ Không cho phép các công ty khai thác lợi ích kinh tế của quy mô trong việc phát triển,
sản xuất hay marketing sản phẩm.
+ Không thích hợp với các ngành mà công cụ cạnh tranh bằng giá cả.
-

Điều kiện áp dụng:

+ Sự khác biệt về văn hóa và xã hội đòi hỏi phải có những thay đổi trong chiến thuật
+ Khó khăn trong việc tiêu chuẩn hóa bởi vì những khác biết giữa các quốc gia và bởi vì
tiềm năng có do tiết kiệm quy mô là rất ít.
d, Chiến lƣợc xuyên quốc gia (Translation Strategy)
Điều gì sẽ xảy ra khi doanh nghiệp phải đối mặt đồng thời với sức ép giảm chi
phí và sức ép địa phương hóa đều cao? Chiến lược xuyên quốc gia là chiến lược kết hợp
giữa chiến lược đa quốc gia và chiến lược toàn cầu.
-

Ưu điểm:

+ Có khả năng khai thác kinh tế địa phương
+ Có khả năng khai thác đường cong kinh nghiệm
+ Thay đổi sản phẩm và marketing đáp ứng yêu cầu địa phương


+ Thu lợi ích từ học tập toàn cầu
-

Nhược điểm: Các công ty lựa chọn chiến lược này thường khó khăn trong công việc thực
hiện về vấn đề tổ chức

-

Điều kiện áp dụng: Chiến lược xuyên quốc gia tập trung các nỗ lực chuyển giao các kỹ
năng và cung cấp theo nhiều chiều giữa các công ty con trên toàn cầu.
1.4. Các nhân tố tác động đến chiến lƣợc kinh doanh quốc tế của công ty.
1.4.1. Sức ép giảm chi phí
Đối với các sản phẩm tiêu chuẩn hóa
+ Nguyên vật liệu: Hóa chất, dầu khí, thép, đường
+ Một số hàng tiêu dùng: máy tính, chất bán dẫn, máy tính cá nhân
- Thế mạnh thuộc về người mua và chi phí chuyển đổi thấp
Ví dụ: đường, dầu, thép, máy tính, lốp oto... đó là những hàng hóa thông thường có nhu
cầu lớn. Sức ép giảm chi phí cũng có thể ảnh hưởng rất lớn trong các ngành mà các đối
thủ cạnh tranh chính đều ở mức chi phí thấp, hoặc công suất vượt quá khả năn g tiêu
dùng, hoặc những nơi mà người tiêu dùng có sức mạnh.
1.4.2. Sức ép từ các địa phƣơng
•

Sự khác biệt về sở thích và thị hiếu tiêu dùng

Sức ép lớn từ các địa phương xuất hiện khi sở thích và thị hiếu tiêu dùng khác

nhau đáng kể giữa các quốc gia - có thể do các lý do lịch sử hoặc văn hóa. Trong những
trường hợp như vậy, sản phẩm hoặc các thông điệp quảng cáo phải được làm theo ý
khách hàng để lôi cuốn sở thích và thị hiếu của người tiêu dùng địa phương. Vấn đề này
thường thúc đẩy các trụ sở chính ủy quyền cho các công ty con thực hiện chức năng sản
xuất và tiếp thị ở các quốc gia khác nhau.
Ví dụ: người tiêu dùng Bắc Mỹ có nhu cầu lớn về xe tải mini, đặc biệt ở miền Nam và
miền Tây, các gia đình coi một chiếc xe vận tải mini như một chiếc xe quan trọng. Ngược


lại, ở các quốc gia châu Âu, xe vận tải châu Âu chỉ được xem là xe chuyên dùng và chủ
yếu được các công ty mua nhiều hơn các cá nhân. Kết quả là, thông điệp tiếp thị cần phù
hợp cho sự khác nhau tự nhiên của nhu cầu Bắc Mỹ và Châu Âu.
•

Sự khác biệt về cơ sở hạ tầng và tập quán truyền thống
Áp lực từ các địa phương tăng lên khi có những sự khác biệt về cơ sở hạ tầng và

các tập quán truyền thống giữa các quốc gia. Trong những trường hợp như vậy, việc thích
nghi sản phẩm đối với những tập quán và cơ sở hạ tầng của các quốc gia khác nhau có
thể đòi hỏi phải giao các chức năng sản xuất cho các công ty con ở nước ngoài.
Ví dụ: hệ thống điện từ tiêu dùng ở Bắc mỹ dựa trên cơ sở 110 vôn, trong khi đó một số
nước châu Âu hệ thống 240 vôn là tiêu chuẩn. Do vậy, các thiết bị điện nội địa phải được
thích nghi với những khác biệt của cơ sở hạ tầng.
Tập quán truyền thống cũng thường khác nhau giữa các quốc gia. Ví dụ: Trung
Quốc thích ăn những món có vị cay và ngọt nhiều nhưng ở Việt Nam thì ăn không như
thế. Vì vậy, nếu một công ty Việt Nam muốn mở cửa hàng ăn uống ở Trung Quốc thì
phải hiểu rõ được phong tục tập quán này của người dân ở đó.
•

Sự khác biệt về kênh phân phối.
Chiến lược tiếp thị của một công ty phải phù hợp với những khác biệt trong kênh

phân phối giữa các quốc gia. Điều này yêu cầu trụ sở chính phải trao chức năng tiếp thị
cho các công ty con hoạt động ở các quốc gia khác nhau.
Ví dụ: trong mặt hàng bột giặt, 5 tổ hợp bán lẻ kiểm soát 65% thị trường Đức nhưng
không một tổ hợp nào kiểm soát quá 2% thị trường nước láng giếng Italia. Do vậy, các tổ
hợp bán lẻ có sức tiêu thị lớn ở Đức nhưng tương đối nhỏ ở Italia. Việc giải quyết những
khác biệt này yêu cầu hãng bột giặt sử dụng nhiều phương pháp tiếp thị khác nhau.
•

Những yêu cầu của chính phủ nước sở tại


Các yêu cầu về kinh tế và chính trị đặt ra bởi chính phủ nước sở tại có thể trở
thành sức ép từ các địa phương. Đồng thời sự đe dọa của chế độ bảo hộ tinh thần dân tộc
và luật lệ địa phương - tất cả đòi hỏi các hoạt động sản xuất quốc tế phải phù hợp với địa
phương. Tuy nhiên, sức ép từ phía các địa phương hàm ý rằng công ty không thể đạt
được toàn bộ lợi ích từ đường cong kinh nghiệm và tính kinh tế của địa điểm.
1.4.3. Các lựa chọn về sản xuất
•

Lập kế hoạch sản lượng
Việc xác định khả năng để sản xuất ra một khối lượng sản phẩm nhất định của một

công ty để đáp ứng nhu cầu của thị trường được gọi là kế hoạch sản lượng. Các công ty
phải đánh giá được nhu cầu trên toàn thế giới về sản phẩm của mình chính xác đến mức
có thể. Nếu sản lượng sản xuất ra lớn hơn nhu cầu dự kiến của thị trường thì phải thu hẹp
quy mô sản xuất.. Ngược lại, nếu nhu cầu thị trường đang tăng thì các nhà quản lý phải

xác định cơ sở nào cần mở rộng sản xuất hoặc cơ sở truyền thống cần phải tăng thêm sản
lượng. Để không bỏ lỡ các cơ hội bán hàng tiềm năng, công ty có thể ký hợp đồng với
các nhà sản xuất khác để đảm bảo phần sản phẩm vượt quá so với khả năng hiện tại của
công ty cho đến khi xây dựng xong và đưa vào vận hành các cơ sở mới.
•

Kế hoạch phân bổ sản xuất
Việc dự kiến khu vực để đặt các cơ sở sản xuất được gọi là lập kế hoạch phân bố

sản xuất. Các công ty thường có nhiều khu vực tiềm năng trên thế giới để từ đó chọn một
địa điểm cho sản xuất, cho nghiên cứu và phát triển hoặc một vài hoạt động khác. Các
yếu tố môi trường có ảnh hưởng đến việc lập kế hoạch phân bố sản xuất bao gồm: chi phí
và sự sẵn có về lao động, quản lý, nguyên liệu, các bán thành phẩm và năng lượng. Các
yếu tố chủ yếu khác bao gồm: sự ổn định về chính trị, phạm vi điều chỉnh của luật pháp,
bộ máy quan liêu, sự phát triển kinh tế và văn hóa địa phương.
-

Tính kinh tế của địa điểm


Việc lựa chọn đúng các vị trí thuận tiện để hoạt động kinh doanh cho phép một
công ty đạt được tính kinh tế của địa điểm. Đó là lợi ích kinh tế được tạo ra từ việc đặt
các hoạt động sản xuất tại những địa điểm tốt nhất. Tính kinh tế của địa điểm là kết quả
của sự kết hợp đúng các yếu tố vừa mô tả. Để giành được lợi thế về địa điểm, hoặc là các
công ty tự thực hiện những hoạt động kinh doanh ở một địa điểm cụ thể hoặc giành được
các sản phẩm hay dịch vụ từ các công ty khác đặt địa điểm ở đó. Trong thực tiễn, tính
kinh tế của địa điểm có thể lôi kéo bất kỳ hoạt động kinh doanh nào mà các công ty làm
rất tốt ở một địa điểm khác bao gồm thực hiện nghiên cứu và phát triển hay cung cấp các
dịch vụ tài chính hay quảng cáo.
-

Sản xuất tập trung và sản xuất phân tán:
Đối với các nhà quản trị thì vấn đề quan trọng cần được xem xét là nên sản xuất

tập trung hay phân tán. Sản xuất tập trung có nghĩa là gom các cơ sở sản xuất vào một địa
điểm, khu vực. Còn sản xuất phân tán có nghĩa là các cơ sở ở sản xuất được đặt ở nhiều
địa điểm cách xa nhau, thậm chí tại mỗi quốc gia nơi công ty tiêu thụ sản phẩm sẽ có một
cơ sở sản xuất. Đây thường là các công ty theo đuổi chiến lược đa quốc gia. Các công ty
gom các cơ sở sản xuất vào một khu vực để theo đuổi chiến lược chi phí thấp và khai
thác tính kinh tế của quy mô - là những công ty theo đuổi chiến lược toàn cầu. Thông qua
việc sản xuất một khối lượng lớn các sản phẩm giống nhau tại một địa điểm mà công ty
tiết kiệm được chi phí sản xuất trên một đơn vị sản phẩm.
Chi phí vận chuyển và vị trí tự nhiên cũng ảnh hưởng đến quyết định.
•

Dự kiến phương pháp sản xuất.
Việc quyết định phương pháp mà công ty sẽ sử dụng để tạo ra sản phẩm được gọi

là phương pháp sản xuất. Nhìn chung chiến lược cấp cơ sở của công ty sẽ quyết định
phương pháp sản xuất cụ thể được sử dụng. Chẳng hạn, các chiến lược chi phí thấp
thường đòi hỏi phải áp dụng phương pháp sản xuất hàng loạt bởi vì các nhà sản xuất
muốn tiết kiệm chi phí nhờ quy mô. Công ty sản xuất ván trượt tuyết với khối lượng lớn
thường sẽ áp dụng phương pháp sản xuất tự động để khai thác lợi thế của

máy tính. Tuy


nhiên, chiến lược khác biệt hóa đòi hỏi các nhà sản xuất cung cấp các giá trị đặc biệt cho
người tiêu dùng bằng việc bán cho họ những thứ độc nhất như chất lượng siêu hạng, các
đặc trưng mới hay ấn tượng về nhãn hiệu đặc biệt.

Tính sẵn có về lao động và chi phí ở thị trường địa phương là rất quan trọng đối
với việc lựa chọn phương pháp sản xuất. Nếu lao động ở nước sở tại là tương đối rẻ thì
công ty quốc tế sẽ lựa chọn phương pháp sử dụng nhiều lao động hơn và ít tự động hơn
trong các phương pháp sản xuất. Tuy nhiên, việc đó còn phụ thuộc vào sản phẩm cụ thể.
Cũng cần lưu ý rằng mức tiền công phải phù hợp với quan hệ cung cầu về lao động và
năng suất lao động của công nhân địa phương.
•

Sơ đồ mặt bằng sản xuất
Việc sắp đặt quá trình sản xuất theo không gian ở bên trong các cơ sở sản xuất

được gọi là sơ đồ mặt bằng sản xuất. Thực tế ở Nhật Bản, Singapore và Hồng Kông,
nguồn cung đất đai bị giới hạn và chi phí đất đai là rất cao. Các công ty đặt trụ sở ở
những thị trường này phải sử dụng không gian sẵn có một cách khôn ngoan bằng việc
thỏa thuận các hợp đồng cung cấp dịch vụ. Ngược lại, ở những nước như Canada, Trung
Quốc và Mỹ, sự rộng rãi về không gian làm giảm chi phí xây dựng tại nhiều địa điểm
khác nhau. Nhờ đất đai rẻ hơn nên các công ty linh hoạt hơn trong việc bố trí mặt bằng
bên trong các cơ sở sản xuất. Điều quan trọng hơn là tổ chức sản xuất ở bên trong từng cơ
sở sản xuất phụ thuộc vào loại phương pháp sản xuất mà công ty lựa chọn. Quy trình này
lại phụ thuộc vào chiến lược cấp cơ sở của công ty. Chẳn hạn, do hiếm khi sản xuất máy
vi tính với số lượng lớn để cất trữ trong kho, nên Compaq cạnh tranh bằng cách sản xuất
máy vi tính khi họ nhận được đơn đặt hàng của khách hàng đơn lẻ. Để thực hiện chiến
lược cơ sở này, Compaq đã quyết định thay thế dây chuyền lắp ráp khối lượng lớn bằng
các phòng làm việc ba người. Các thử nghiệm tại nhà máy ở Xcôtlen đã cho thấy, sản
lượng tăng 23% so với dây chuyền lắp ráp tốt nhất. Mặt khác, sản lượng trên mỗi đơn vị
diện tích tăng 16%, nhờ đó mà hiệu quả tăng đáng kể trong các cơ sở sản xuất.
1.4.4 Các quyết định về marketing