Phân tích môi trường quản trị nhân lực của Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam Vinamlik

Hoạch định nguồn nhân lực_nhóm 07

MỤC LỤC:

1


LỜI MỞ ĐẦU
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình tư duy nhằm thiết lập nên chiến lược nguồn nhân
lực, đưa ra chính sách và các kế hoạch hoạt động đáp ứng nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp
trên cơ sở các thông tin cơ bản từ việc phân tích môi trường quản trị nhân lực và dự báo cung
cầu. Từ khái niệm này cho thấy, mục đích cuối cùng của hoạch định nhân lực là thiết lập nên các
chiến lược nguồn nhân lực. Chiến lược nguồn nhân lực là kế hoạch tổng hợp, toàn diện và thống
nhất phản ánh xu hướng phát triển nguồn nhân lực doanh nghiệp, phản ánh các năng lực cốt lõi
cần có để thực hiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Trong nhiều trường hợp, chiến lược
nguồn nhân lực thể hiện “triết lý quản trị nhân lực”. Để có thể xây dựng một chiến lược nguồn
nhân lực phù hợp với sự phát triển của doanh nghiệp, hoạt động phân tích môi trường quản trị
nhân lực là vô cùng quan trọng. Đây là bước đầu tiên trong nội dung hoạch định nguồn nhân lực.
Vì vậy nhóm 7chọn đề tài: “Phân tích môi trường quản trị nhân lực của Công ty Cổ phần
Sữa Việt Nam Vinamlik”. Qua đó xem xét thực trạng về các yếu tố môi trường trường quản trị
nhân lực của công ty nhằm đưa ra một số giải pháp góp phần phát triển cho công tác hoạch định
nhân lực cho công ty.


Chương 1: Những vấn đề lí luận cơ bản về phân tích môi trường quản trị nhân lực.
1.1. Phân tích môi trường quản trị nhân lực bên ngoài.
1.1.1. Mục đích
Nhận diện cơ hội, thách thức từ môi trường quản trị nhân lực bên ngoài để doanh nghiệp
có những biện pháp tận dụng cơ hội và đối phó thách thức, ngăn ngừa rủi ro về nhân lực có thể
xảy ra để đảm bảo thực thi tốt chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, góp phần phát triển
doanh nghiệp một cách bền vững.

1.2.1. Nội dung:
1.2.1.1. Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài.
1.2.1.1.1. Điều kiện kinh tế.
Điều kiện kinh tế với các yếu tố thành phần: tốc độ tăng GDP, tỷ lệ lạm phát, chỉ số tiêu
dùng CPI, các chính sách tài chính tiền tệ…phản ánh tình hình phát triển ổn định hay không ổn
định, bền vững hay kém bền vững của nền kinh tế quốc gia tác động lớn đến điều kiện phát triển
của các doanh nghiệp cũng như mức sống của người lao động. Điều kiện kinh tế sẽ tạo ra những
thuận lợi khi các chỉ số tăng trưởng có xu hướng gia tăng, các tỷ lệ nằm trong giới hạn cho
phép, các chính sách kinh tế vĩ mô phù hợp kích thích sức mua, những tác động này tạo nhiều
việc làm, thu nhập cho người lao động hay nói cách khác các doanh nghiệp cần quan tâm và có
điều kiện quan tâm đến các hoạt động quản trị nhân lực, cũng như các chính sách quản trị nhân
lực và thực thi các hoạt động đó sẽ kích thích nhân lực phát huy năng lực, phát triển, nâng cao
năng lực và ngày càng có những cơ hội cống hiến cho doanh nghiệp, góp phần tạo năng lực
cạnh tranh cốt lõi của doanh nghiệp…Điều kiện kinh tế sẽ tạo ra những lực cản đối với hoạt
động quản trị nhân lực khi nền kinh tế không ổn định, tỷ lệ lạm phát cao và tiếp tục có xu hướng
tăng, giảm sức mua, chỉ số gia tiêu dùng tăng nhanh,…vào lúc này doanh nghiệp trở nên căng
cơ khi phải chạy theo những chính sách nhân sự vốn phù hợp vào thời kì tăng trưởng trước đây
của doanh nghiệp và điều chỉnh tất yếu của các doanh nghiệp lúc này là cắt giảm nhân lực, cắt
giảm mọi chi phí.


1.2.1.1.2. Dân số và lực lượng lao động.
Tốc độ tăng trưởng dân số, cơ cấu dân số chất lượng dân số ngày hôm nay sẽ tác động
đến lực lượng lao động trong tương lai. Các chính sách phát triển xã hội của một quốc gia ảnh
hưởng đến tỷ lệ sinh, điều kiện y tế và chăm sóc sức khỏe, anh ninh xã hội, giáo dục và đào tạo…
tạo nên thế hệ của thời kì dân số vàng hay dẫn số trẻ hay dân số già sau hàng chục năm. Điều này
tác động lớn đến quan điểm và chính sách nhân lực của một tổ chức và doanh nghiệp. Thời kì dân
số vàng của một quốc gia đồng nghĩa với sự tập trung lực lượng trẻ và hùng hậu. Về lý thuyết,
khi tận dụng tối đa trí tuệ và sức lao động, lực lượng này sẽ làm cho tương lai. Thực tế cho thấy
cơ hội dân số vàng không tự động, không tất yếu mang lại tác động tích cực mà nó phải được

giành lấy để đẻ ra lực lượng lao động động vàng, đưa đất nước phát triển nhanh và bền vững.
Chỉ số phát triển con người (Human Development Index-HDI) là chỉ số so sánh, định
lượng về mức thu nhập, tỷ lệ biết chữ, tuổi thọ và một số nhân tố khác của các quốc gia trên thế
giới. HDI giúp tạo ra cái nhìn tổng quát về sự phát triển của một quốc gia. Chỉ số này được phát
triển bởi một kinh tế gia người Pakistan vào năm 1990. HDI là một thước đo tổng quát về sự phát
triển con người. Nó đo thành tựu trung bình của một quốc gia theo ba tiêu chí sau: sức khỏe, tri
thức, thu nhập.
Cả hai yếu tố trên đều ảnh hưởng mạnh mẽ đến nguồn cung lao động cho doanh nghiệp
về cả chất lượng và số lượng, cùng với đó sẽ ảnh hưởng tới chính sách, kế hoạch tuyển dụng phù
hợp.
1.2.1.1.3. Vị trí địa lý và điều kiện tự nhiên.
Vị trí địa lý của tổ chức, doanh nghiệp ảnh hưởng đến đối tượng, thành phần nhân lực
doah nghiệp có thể tiếp cận, thu hút và tuyển dụng và các hoạt động quản trị nhân lực. Tổ chức,
cá nhân ở khu vực nông thôn sẽ có điều kiện khác hơn rất nhiều thành phố. Sự khác biệt về vị trí
địa lý còn tác động lớn đến hoạt động quản trị nhân lực khi xem xét trường hợp tổ chức, công ty
nội địa và coog ty đa quốc gia. Đối với công ty đa quốc gia nahf quản trị nhân lực cần nhạy bén
nắm bắt được thông tin về nhân tố giáo dục, nhân tố hành vi, nhân tố chính trị-pháp luật, nhân tố
kinh tế, nhân tố văn hóa…của khu vực địa lý – nơi mà tổ chức, công ty có ý định hoạt động.
Điều kiện tự nhiên thuận lợi sẽ ảnh hưởng đến môi trường làm việc và điều kiện sinh
sống của người lao động do đó nếu doanh nghiệp hoạt động tại khu vực có điều kiện tự nhiên


thuận lợi, cuộc sống của người lao động sẽ thoải mái hơn, sức khỏe và tinh thần sẽ có khả năng
nâng cao chất lượng công việc hơn. Ngược lại nếu doanh nghiệp hoạt động tại địa bàn có điều
kiện tự nhiên không tốt có thế sẽ khó thu hút người lao động và doanh nghiệp cần phải đầu tư cải
thiện môi trường làm việc cho người lao động.
1.2.1.1.4. Quy định pháp luật.
Pháp luật về lao động và pháp luật liên quan, đây là yếu tố ảnh hưởng mạnh mẽ đến bất
cứ hoạt động nào của doanh nghiệp. Chính sách pháp luật của nhà nước ảnh hưởng đến chính
sách và các chương trình quản trị nhân lực. Khi một tổ chức, doanh nghiệp tiến hành hay đưa ra

quyết định về tuyển dụng, trả lương, cắt giảm biên chế, kỷ luật, đánh giá…chắc chắn phải cân
nhắc đến quy định của nhà nước. Những quy định của pháp luật trong lĩnh vực này thường bao
gồm: quy định về cơ hội làm việc bình đẳng, quy định về tiền lương, trợ cấp, quy định về thuê
người lao động nước ngoài hay đưa người lao động đi là việc ở nước ngoài, quy định về an toàn
vệ sinh lao động…
Những quy định của nhà nước có thể tạo ra những khó khăn cho hoạt động quản trị nhân
lực nếu: quy định còn chung chung hay đơn giản, chưa điều chỉnh giải quyết được các vấn đề
phức tạp phát sinh trong thực tiễn. Các quy định quá phức tạp làm cho quá trình vận dụng chậm
chạp hay quá tiến tiến mà trình độ của nhân lực không theo kịp. Quy định chưa phải là kết quả
của cơ chế 3 bên dẫn đến việc thực thi pháp luật có chênh, độ vênh. Quy định lạc hậu, lỗi thời
không còn không còn phù hợp những chứ bị loại bỏ, quy định chồng chéo, mâu thuẫn nhau.
1.2.1.1.5. Chính trị và xu hướng toàn cầu hóa.
Môi trường chính trị có ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp nói chung và hoạt
động nhân sự nói riêng. Một nền chính trị ổn định, sẽ giúp người lao động yên tâm công tác,
doanh nghiệp thuận lợi sản xuất kinh doanh, các nhà đầu tư được thu hút đầu tư,…Ngược lại,
một nền chính trị bất ổn, với mâu thuẫn, bạo động, nội chiến liên miên sẽ khiến hoạt động sản
xuất kinh doanh bị đình trệ, người lao động luôn nơm nớp lo sợ sẽ không thể tập trung vào công
việc. Nền chính trị ổn định sẽ tạo điều kiện cho các doanh nghiệp tiến hành sản xuất kinh doanh
nói chung và hoạt động quản trị nhân lực diễn ra một cách ổn định.


Toàn cầu hóa làm xuất hiện những doanh nghiệp, tổ chức có yếu tố quốc tế chứa đựng
tính đa dạng của lực lượng nhân lực về nhân khẩu học, về quốc tịch, về chủng học…Hoạt động
và các quyết định về quản trị nhân lực do đó cũng mang tính “ quốc tế sâu sắc”.
1.2.1.1.6. Thị trường lao động.
Thị trường lao động hoạt động theo các quy luật khách quan của kinh tế thị trường như:
quy luật giá trị, quy luật cạnh tranh, quy luật cung cầu,…Hàng hóa được trao đổi trên thị trường
lao động đó là loại hàng hóa đặc biệt gắn liền không thể tách rời con người với tư cách là chủ thể
sáng tạo ra mọi của cải vật chất và tinh thần. Mặc dù vậy trên thị trường này quan hệ cung cầu lao
động không giống như quan hệ giữa mua và người mua và người bán hàng thông thường được

chi phối duy nhất bởi giá cả hàng hóa mà là quan hệ thỏa thuận giữa các bên trong quan hệ lao
động. Chính vì vậy, sự phát triển của thị trường lao động ảnh hưởng không nhỏ đến quan hệ lao
động, đến hoạt động quản trị nhân lực trong doanh nghiệp. Thị trường lao động phát triển đầy đủ
là nền tảng đẩy quan hệ cung cầu trên thị trường lao động phát triển chưa hoàn thiện sẽ xuất hiện
nhiều mâu thuẫn, tạo nên những biến cố khó lường gây ra những khó khăn khi đưa ra và thực thi
các quyết định quản trị nhân lực trong doanh nghiệp.
1.2.1.1.7. Điều kiện văn hóa.
Văn hóa bao gồm các yếu tố như tôn giáo, tín ngưỡng, phong tục, tập quán, lễ hội truyền
thống, ngôn ngữ, giá trị, niềm tin,…Những yếu tố này thường ảnh hưởng đến văn hóa doanh
nghiệp, tổ chức đến các mối quan hệ xã hội trong doanh nghiệp, văn hóa cũng ảnh hưởng đến văn
hóa của bản thân mỗi người lao động đến tác phong làm việc, đến cách thức phản ứng trước
quyết định…điều này cũng buộc các nhà quản trị nhân lực cân nhắc khi ra các quyết định nhân
lực. Ví dự người Việt Nam thường “ trọng tình hơn trọng lý, người phương Tây đề cao tính
nguyên tắc’’.
Sự tác động của các yếu tố văn hoá thường có tính dài hạn và tinh tế hơn so với các yếu
tố khác và phạm vi tác động của các yếu tố văn hoá thường rất rộng. Các khía cạnh hình thành
môi trường văn hoá xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ đến các hoạt động kinh doanh như: những
quan điểm đạo đức, thẩm mỹ, về lối sống, về nghề nghiệp; những phong tục, tập quán, truyền
thống; những quan tâm và ưu tiên của xã hội; trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội…
những khía cạnh này cho thấy cách thức người ta sống, làm việc, hưởng thụ cũng như sản xuất và
cung cấp dịch vụ. Vấn đề đặt ra đối với nhà quản trị là không chỉ nhận thấy sự hiện diện của nền


văn hoá xã hội hiện tại mà còn là dự đoán những xu hướng thay đổi của nó, từ đó chủ động hình
thành chiến lược thích ứng.
Ảnh hưởng của các quan niệm giá trị xã hội đối với con người hiện nay. Ví dụ như quan
điểm của lớp người trẻ tuổi hiện nay trong lựa chọn nghề nghiệp, thái độ của họ trong thuyên
chuyển công tác.
Bên cạnh đó hệ thống giáo dục và đào tạo với các yếu tố như: chương trình đào tạo, hệ
thống cơ sở vật chất, công tác hướng nghiệp cho sinh viên, học viên và sự phát triển của khoa học

công nghệ nói chung và trình độ công nghệ trong lĩnh vực nhân lực nói riêng cũng sẽ là những
nhân tố môi trường vĩ mô có ảnh hưởng tới hoạt động quản trị nhân lực của các doanh nghiệp.
1.2.1.2. Phân tích các yếu tố môi trường ngành.
Khía cạnh then chốt của môi trường là những yếu tố cạnh tranh trong ngành, có yếu tố
này có thể tạo ra căng thẳng hay không cho doanh nghiệp. Sự cạnh tranh ở một ngành có nguồn
gốc cấu trúc kinh tế nền tảng bên dưới vượt ra ngoài phạm vi động thái của các bên tham gia cạnh
tạnh. Môi trường cạnh tranh của ngành tùy thuộc vào năm tác động cạnh tranh cơ bản, quyết định
tính chất, mức độ cạnh tranh trong ngành kinh doanh đó. Theo M.Porter “ môi trường kinh doanh
luôn luôn có năm yếu tố tác động đến hoạt động cảu doanh nghiệp”. Và doanh nghiệp phải phân
tích các tác lực cạnh tranh này để nhận diện những cơ hội và những nguy cơ mà doanh nghiệp
gặp phải nói chung và đối với lĩnh vực quản trị nhân lực nói riêng. Mối quan hệ giữa năm yếu tố
này rất khăng khít, đặt ra những thách thức kép cho doanh nghiệp.
Chiến lược nhân lực của đối thủ cạnh tranh trực tiếp, của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn tạo
ra sản phẩm thay thế. Sức ép của khách hàng, của nhà cung cấp đối với doanh nghiệp sẽ làm cộng
thêm sức ép cho nguồn nhân lực của doanh nghiệp về số lượng, chất lượng,…
1.2.1.3. Kỹ thuật phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài EEF.
Ma trận EEF đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng hợp và tóm tắt những cơ hội và nguy cơ
chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt động của doanh nghiệp. Qua đó
giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá được mức độ phản ứng với những cơ hội, nguy cơ và
đưa ra những nhạn định về các yếu tố tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho công ty.
Để xây dựng được ma trận này bạn cần thực hiện 05 bước sau:


 Bước 1: Lập một danh mục từ 10-20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu mà bạn cho là có
thể ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành/lĩnh vực kinh
doanh.
 Bước 2: xác định trọng số theo thang điểm từ 0,0 (không quan trọng) đến 1.0 (rất quan
trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng
của yếu tố đó tới lĩnh vực/ngành nhề mà doanh nghiệp bạn đang sản xuất/kinh doanh.
Tổng điểm số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố pahir bằng 1,0.

 Bước 3: Cho điểm xếp loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, điểm số của mỗi yếu tố tùy thuộc
vào mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố, trong đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là
phản ứng tren trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng yếu.
 Bước 4: Nhân tầm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định điểm số của các yếu tố.
 Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng điểm của ma trận. Đánh giá:
tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố trong ma trận, cao
nhất là điểm 4, thấp nhất là điểm 1:
1.2. Phân tích môi trường quản trị nhân lực bên trong doanh nghiệp.
1.2.1. Mục đích.
Nhận diện những điểm mạnh, điểm yếu từ môi trường quản trị nhân lực bên trong để DN có
những biện pháp phát huy lợi thế /điểm mạnh và hạn chế/khắc phục những điểm yếu, khó khắn
trong công tác quản trị nhân lực của doanh nghiệp để đảm bảo nguồn nhân lực cho thực thi tốt
chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp góp phần phát triển doanh nghiệp một cách bền vững.
1.2.2. Nội dung phân tích môi trường quản trị nhân lực bên trong.
1.2.2.1. Các yếu tố môi trường bên trong.


Chiến lược kinh doanh:
Chiến lược chỉ ra những gì am công ty hi vọng hoàn thành đẻ đạt được bước phát triển về

chất, là một kế hoạch đặc biệt phải tương thích với nguồn lực sẵn có, nguồn lực có thể đạt được.
Tương ứng với chiến lược lựa chọn các mục tiên cũng được xác định. Ở một vài công ty, yếu tố
lợi nhuận có tầm quan trọng quá cao đến mức các mục tiêu khác như tăng sự hài lòng cho nhân
viên không được chú ý nhiều.


Ngành nghề, lĩnh vực hoạt động:


Sự đa dạng sản phẩm/dịch vụ cung cấp và quy mô hoạt động của doanh nghiệp sẽ ảnh

hưởng đến tính chất lao động cũng như đặt ra những yêu cầu khác nhau vói nhân lực của doanh
nghiệp.


Hiện trạng nguồn nhân lực:
Số lượng, cơ cấu, năng lực, phẩm chất, mong muốn, nhu cầu của người lao động. Trong

đó, cấu trúc lao động phù hợp hay không phù hợp với loại hình tổ chức, quy mô, hoạt động,… có
ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu quả quản trị nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp.


Cơ cấu tổ chức:
Loại hình tổ chức, phân công chức năng quyền hạn giữa các bộ phận cơ cấu trong doanh

nghiệp, hệ thống công việc trong DN.


Văn hóa doanh nghiệp:
Văn hóa công ty là những điều các thành viên trong công ty cùng chấp nhận, nó được

hình thành và phát triển cùng với sự phát triển của doanh nghiệp. Bản chất của văn hóa được thể
hiện qua cách thức mà công ty đó kinh doanh, cách thức mà công ty đó đối xử với khách hàng,
các đối tác với nhân viên. Các công ty khác nhau nên có văn hóa khác nhau, song ở các công ty
có các giá trị được chấp nhận bởi đa số người lao động và họ sẵn sàng tham gia vào quá trình duy
trì và phát triển nó thì có thể thấy hình ảnh của một công ty có văn hóa mạnh. Văn hóa doanh
nghiệp bao gồm các yếu tố giá trị như hệ thống giá trị, các niềm tin và quan điểm, truyền thống
bà thói quen, tác phong sinh hoạt, phong cách ứng xử, nội quy, quy chế, thủ tục, các biểu tượng
doanh nghiệp, các nhãn hiệu sản phẩm.


Trình độ công nghệ:
Tính hiện đại, tính phù hợp của công nghệ mà tổ chức/doanh nghiệp sử dụng trong hoạt

động đặt ra những đòi hỏi về trình độ, khả năng vận hành nhân lực công ty. Chuyển đổi công
nghệ kinh doanh tất yếu sẽ xuất hiện chi phí chuyển giao công nghệ. Bên cạnh đó, việc ứng dụng
công nghệ đặc biệt là công nghệ thông tin vào hoạt động quản trị nhân lực cũng sẽ góp phần đổi
mới hiệu quả hoạt động quản trị nhân lực tại các doanh nghiệp.


Nhà quản trị doanh nghiệp:


Nhà quản trị với khả năng nhận thức, năng lực, phẩm chất và đặc biệt là hệ thống giá trị,
quan điểm của mình có ảnh hưởng chi phối đến chiến lược cũng như chính sách, hoạt động quản
trị nhân lực. Các nhà quản trị cấp cơ sở là am hiểu nhất, nhân lực là người cung cấp thông tin
nhân lực, các nhà quản trị cấp trung là người đề xuất, tham mưu và tham gia vào quá trình quá
trình ra quyết định, các nhà quản trị cấp cao đóng vai trò quyết định quản trị nhân lực doanh
nghiệp. Tùy thuộc vào phạm vi chức năng, nhiệm vụ của mình, với tầm hạn quản trị nhân lực
khác nhau các nhà quản trị các cấp đều có vị trí xác định và tham gia vào hệ thống quản trị nhân
lực như những mắt xích quan trọng.
 Năng lực tài chính:
Ảnh hưởng lớn đến các quyết định chiến lược và kế hoạch nhân lực bởi ngân sách của
công ty dành cho hoạt động này. Bên cạnh đó các yếu tố về uy tín, thương hiệu của doanh nghiệp
trên thị trường, hiện trạng năng lực các hoạt động sản xuất, kinh doanh, marketing và logistic,…
của doanh nghiệp cũng sẽ ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nhân lực của doanh nghiệp.
1.2.2.2. Kỹ thuật phân tích các yếu tố môi trường bên trong IFE.
Yếu tố nội bộ được xem là rất quan trọng trong mỗi chiến lược kinh doanh và các mục
tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra, sau khi xem xét các yếu tố nội bộ, nhà quản trị chiến lược cần lập
ma trận các yếu tố này nhằm xem xét khả năng phản ứng và nhìn nhận những điểm mạnh, yếu.
Từ đó giúp doanh nghiệp tận dụng tối đa điểm mạnh để khai thác và chuẩn bị nội lực đối đầu với

những điểm yếu và tìm ra những phương pháp cải tiến điểm yếu này.
Để hình thành một ma trận IFE cần thực hiện qua 5 bước sau:
 Bước 1: lập một danh mục từ 10 – 20 yếu tố từ môi trường QTNL bên trong có thể ảnh
hưởng chủ yếu đến hoạt động QTNL của các doanh nghiệp trong ngành/lĩnh vực kinh


doanh.
Bước 2: xác định trọng sô theo thang điểm từ 0,0 ( không quan trọng) đến 1.0 ( rất quan
trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng
của yếu tố đó tới hoạt động QTNL của các doanh nghiệp trong lĩnh vực/ngành nghề mà
doanh nghiệp đang sản xuất/kinh doanh. Tổng điểm số tầm quan trọng của tất cả các yếu



tố phải bằng 1,0.
Bước 3: cho điểm xếp loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, điểm số của mỗi yếu tố tùy thuộc
vào mức độ phản ứng của mỗi yếu tố, trong đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên
trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng yếu.




Bước 4: nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định số điểm



của các yếu tố.
Bước 5: cộng số điểm của tất cả các yếu tố, xác định tổng số điểm ma trận, đánh giá khả
năng phản ứng cảu doanh nghiệp với sự thay đổi của môi trường bên trong doanh nghiệp.

Chương 2: Phân tích môi trường nhân lực tại công ty sữa Vinamilk
2.1. Giới thiệu chung về Vinamilk
Công ty cổ phần sữa Việt Nam có tên giao dịch Quốc tế là : Vietnam dairy Products Joint
– Stock Company. Công ty được thành lập năm 1976 trên cơ sở tiếp quản 3 nhà máy Sữa của chế
độ cũ để lại . Công ty có trụ sở chính tại Số 10 phố Tân Trào, Phường Tân Phú, Quận 7, thành
phố Hồ Chí Minh. Cơ cấu tổ chức gồm 17 đơn vị trực thuộc và 1 Văn phòng. Tổng số CBCNV
4.500 người. Chức năng chính : Sản xuất sữa và các chế phẩm từ Sữa. Nhiều năm qua, với những
nỗ lực phấn đấu vượt bậc, Công ty trở thành một trong những doanh nghiệp hàng đầu của Việt
Nam trên tất cả các mặt. Thành tựu của Công ty đã đóng góp tích cực vào sự phát triển sự nghiệp
CNH-HĐH đất nước. Với những thành tích nổi bật đó, Công ty đã vinh dự nhận được các phần
thưởng cao quý : Huân chương Độc lập hạng Nhì ( 2010), Huân chương Độc lập hạng Ba ( 2005),
Huân chương Lao động hạng Nhất ( 1996), hạng Nhì ( 1991), hạng Ba ( 1985 ), Huân chương
Lao động Hạng Ba và Hạng Nhì (2003 – 2008 ) cho 3 Nhà máy thành viên : Thống Nhất, Trường
Thọ, Dielac, Huân chương Lao động hạng Ba ( 2004 ) cho Nhà máy sữa Hà Nội. 14 năm liên tục
nhận cờ Luân lưu Chính Phủ - “ Đơn vị dẫn đầu phong trào Thi đua ngành Công nghiệp “ ( 19922005). Cờ của Bộ Công nghiệp tặng cho Nhà máy Sữa Dielac đạt thành tích xuất sắc trong lao
động sản xuất năm 2000 - 2004. Nhiều Bằng khen của Chủ tịch nước, Thủ Tướng, Các Bộ,
Ngành Trung ương, UBND các Tỉnh, Thành phố tặng về thành tích : Nộp thuế; Phong trào chăn
nuôi bò sữa; Xoá đói giảm nghèo; thực hiện luật lao động; hoạt động Xuất nhập khẩu; lao động
sáng tạo; Chuyển đổi cây trồng vật nuôi; phát hành công trái; sức khoẻ; dân số; phụ nữ; trẻ em ;
công tác thi đua; công tác xã hội; an toàn giao thông...16 năm liên tục đứng vào Topten hàng Việt
Nam chất lượng cao được người tiêu dùng ưa thích nhất (1995 – 2010 ), giải thưởng sáng tạo
khoa học công nghệ Wipo năm 2000 và 2004 và đặc biệt năm 2000 Công ty vinh dự được Nhà
nước phong tặng danh hiệu ANH HÙNG LAO ĐỘNG thời kỳ đổi mới; năm 2010 là doanh
nghiệp đầu tiên và duy nhất của Việt nam trong 200 công ty có doanh thu dưới 1 tỷ đô la hoạt
động có hiệu quả nhất, tốt nhất Châu Á được tạp chí Forbes vinh danh; xếp thứ Tư trong danh


sách Top 10 – bảng xếp hạng VN R.500 doanh nghiệp tư nhân lớn nhất Việt Nam; Top 10 thương
hiệu được ưa thích nhất Việt Nam do Nielsen Singapore và tạp chí Compaign thực hiện.
2.2. Môi trường bên ngoài.

2.1.1. Các yếu tố môi trường vĩ mô.
2.1.1.1. Điều kiện kinh tế.
•

Giai đoạn năm 2007- 2013:
Vào năm 2007-2008 nền kinh tế vẫn còn gặp nhiều khó khăn do ảnh hưởng từ khủng

hoảng toàn cầu.Tốc độ tăng trưởng GDP chậm lại, lạm phát tăng cao, niềm tin và sức mua của
người tiêu dùng giảm sút. Hàng loạt doanh nghiệp rơi vào tình trạng phá sản, đình đốn sản xuất,
hàng tồn kho còn lớn. Nhiều loại hàng hóa của Việt Nam xuất khẩu sang các nước giảm đáng kể,
trong đó hàng thực phẩm luôn là tâm điểm bị các thị trường “soi mói”, áp dụng cơ chế kiểm tra,
kiểm soát ngặt nghèo. Điều này tác động không nhỏ đến người lao động: thất nghiệp do công ty
phá sản, quỹ lương bị thu hẹp do công ty làm ăn thua lỗ, công tác tạo động lực cho người lao
động không còn được chú trọng do khủng hoảng kinh tế,…
Tuy nhiên, trong thời kỳ kinh tế khủng hoảng đó, Vinamilk lại “tăng trưởng khủng”: Tính
đến hết năm 2012, doanh thu Vinamilk vẫn tăng 23%, đạt 27.300 tỷ đồng, nộp ngân sách nhà
nước gần 3.000 tỷ đồng. Tốc độ tăng trưởng bình từ năm 2007 đến năm 2012 là 30%. Trong
doanh thu đó, kim ngạch xuất khẩu đạt gần 180 triệu USD. Đến 8 tháng đầu năm 2013, công ty
đã xuất khẩu gần 136 triệu USD, tương đương khoảng 2.860 tỷ đồng. Vinamilk đã ký xong hợp
đồng xuất khẩu cho cả năm 2013 với tổng trị giá 230 triệu USD, tương đương khoảng 4.700 tỷ
đồng, tăng trưởng 28% so với năm 2012. Lũy kế doanh thu xuất khẩu trong vòng 3 năm liên tục
từ năm 2010 đến 2013của Vinamilk đạt khoảng 45%.
Hoạt động quản trị nhân lực tại Vinamilk vẫn ổn định, không xảy ra việc cắt giảm lương,
sa thải nhân viên, đồng thời các hoạt động chính sách tạo động lực vẫn được duy trì. Có thể thấy,
mặc dù các yếu tố thành phần của điều kiện kinh tế đều phản ánh tình hình phát triển không ổn
định, kém bền vững của nền kinh tế quốc gia tuy nhiên kết quả hoạt động của công ty Vinamilk
cho thấy những lực cản của điều kiện kinh tế ảnh hưởng không lớn đến hoạt động quản trị nhân
lực của doanh nghiệp.

• Giai đoạn năm 2013 đến nay:
Giai đoạn này nền kinh tế ổn định, cố tốc độ tăng trưởng cao (GDP tăng nhanh,... ), cạnh
tranh trong nghành cao, nền kinh tế mở rộng toàn diện hơn về mọi mặt. Điều này ảnh hưởng tới
hoạt động quản trị nhân lực của doanh nghiệp: nguồn nhân lực đang ngày càng trở thành yếu tố
cạnh tranh cốt lõi của doanh nghiêp. Vì vậy, Vinamilk càng nhận thức được sự quan trọng của
việc nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Vinamilk thực hiện các chương trình nâng
cao chât lượng nguồn nhân lực hiện tại bằng các chính sách đào tạo (đào tạo công nhân sử dụng
các công nghệ mới vào sản xuất, tuyển dụng chú trọng thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao
( thực hiện chương trình quản trị viên tập sự nhằm tuyển dụng và đào tạo, phát triển đội ngũ
nhân viên có đủ năng lực để đáp ứng chiến lược hoạt động và kinh doanh của Công ty..),...
Qua hai giai đoạn trên, ta thấy Vinamilk đã phản ứng tốt với điều kiện kinh tế.
2.1.1.2. Dân số và lực lượng lao động.
Theo Tổng cục Thống kê, Tổng điều tra dân số và nhà ở 2009; Điều tra biến động DSKHHGĐ 2001-2012:
Năm
1979
1989
1999
2009
2012

Dân số
Tỷ lệ phát triển (%)
52.742
2,16
64.412
2,10
76.597
1,51
86.025
1,06

88.773
1,06
Bảng 1: bảng dân số Việt Nam năm 1979-2012.

Ngày 01/11/2013, dân số Việt Nam đạt mốc 90 triệu người, đây là thành công hết sức to
lớn của chương trình Dân số - Kế hoạch hóa gia đình, góp phần quan trọng vào công cuộc xóa đói
giảm nghèo, cải thiện đời sống nhân dân, nâng cao thu nhập bình quân đầu người và tạo đà cho
kinh tế xã hội phát triển. Đồng thời, 90 triệu dân cho thấy một thị trường tiêu dùng trong nước
tiềm năng, cơ hội cho các doanh nghiệp trong và ngoài nước, trong đó có Vinamilk. Vì vậy, trong
giai đoạn 2011-2013: Vinanmilk đã mở rộng quy mô: xây dựng thêm 5 trang trại bò sữa tại Lâm
Đồng (2011), khánh thành nhiều nhà máy hiện đại tại Lạng Sơn,..( năm 2012), khánh thành siêu
nhà máy tại Bình Dương với 100% tự động hóa (năm 2013). Vì vậy, trong giai đoạn này
Vinamilk đã tuyển dụng nhân lực thêm nhân lực để phục vụ cho các nhà máy và trang trại mới
của công ty, đồng thời đào tạo cho các nhân viên này,...


Chính phủ không ngừng ban hành các chính sách phát triển xã hội, do đó tỷ lệ sinh giảm,
điều kiện y tế và chăm sóc sức khỏe tăng, nhờ đó sức khỏe nhân dân được cải thiện, tuổi thọ
trung bình tăng cao:

Tỷ trọng dân số
< 15 tuổi
Tỷ trọng dân số
15-64 tuổi
Tỷ trọng dân số

1989

1999

2009

2010

2011

2012

39,2

33,1

24,5

24,7

24,0

23,9

56,1

61,1

69,1

68,5

69,0

69,0

7,1

8,0

8,7

9,4

9,9

10,2

4,7

5,8

6,4

6,8

7,0

7,1

18,2

24,3

35,5

37,9

41,1

42,7

60+
Tỷ trọng dân số
65+
Chỉ số già hoá

Bảng 2: Tỷ trọng (%) dân số theo nhóm tuổi và chỉ số già hóa, 1989-2012.
Như vậy, Việt Nam có một lực lượng dân số tương đối trẻ cao. Đồng nghĩa với sẽ có một
lực lượng lao động trẻ có sức khỏe lao động tốt, dễ dàng tái sản xuất sức lao động, duy trì ổn
định công việc, giảm thiểu tỷ lệ người lao động bỏ dở giữa chừng vì lý do sức khỏe. Đồng thời họ
cũng có sự năng động, sáng tạo, dám nghĩ dám làm, nhiệt tình của tuổi trẻ, nhiệt huyết với công
việc,...
Với quy mô dân số không nhỏ, cùng với đó là lực lượng lao động dồi dào đang tác động
không nhỏ đến quan điểm và chính sách nhân sự của Vinamilk. Tùy theo sự phân bổ dân cư mà
doanh nghiệp đưa ra kế hoạch xâm nhập thị trường, xây dựng cơ sở sản xuất để thuận lợi tuyển
dụng người lao động tại địa phương,.. Với các yếu tố về cơ cấu dân số trên, cho thấy cơ cấu dân
số Việt Nam đang ở giai đoạn đỉnh cao của thời kỳ dân số vàng, là cơ hội cho các doanh nghiệp
tại Việt Nam nói chung và Vinamilk nói riêng, cơ hội để phát triển đội ngũ nhân lực. Tuy nhiên,
tỷ lệ già hóa của Việt Nam hiện khá cao, Vinamilk cũng cần có những chuẩn bị để đối mặt. Như
vậy, Vinamilk đã thi hành chính sách tuyển dụng chặt chẽ hơn nhằm chọn ra người có năng lực
phù hợp với công việc và tăng cường đào tạo nâng cao năng lực cho nhân viên.
2.1.1.3. Vị trí địa lý.
Việt Nam nằm ở cực Đông Nam bán đảo Đông Dương. Biên giới Việt Nam giáp với

nhiều nước như Thái Lan, Trung Quốc, Lào, Campuchia và Biển Đông. Nhờ vị trí địa lý thuận lợi


của Việt Nam, Công ty Vinamilk dễ dàng thông thương với các đối tác trên toàn quốc cũng như
trong khu vực và trên toàn thế giới bằng cả đường bộ, đường thủy và đường hàng không. Tuy
nhiên, khoảng cách Nam - Bắc khá lớn nên khi thành lập thêm các chi nhánh việc phân phối,
cung cấp sản phẩm cho thị trường gặp nhiều khó khăn về chi phí vận chuyển, quảng bá sản phẩm,
đòi hỏi công ty phải có chiến lược phù hợp. Bên cạnh đó, do ảnh hưởng gió mùa, hơn nữa sự
phức tạp về địa hình nên khí hậu Việt Nam có sự khác biệt lớn giữa các thời điểm trong năm và
giữa các vùng miền, gây khó khăn cho việc nghiên cứu sản phẩm của doanh nghiệp.
Vị trí địa lí của tổ chức, doanh nghiệp ảnh hưởng đến đối tượng, thành phần nhân lực
doanh nghệp, thu hút tuyển dụng và các hoạt động tuyển dụng nhân lực. Công ty Vinamilk có vị
trí thuận lợi ở các thành phố lớn như Hà Nội, thành phố Hồ Chí Minh nên việc tuyển mộ, thu hút
các ứng viên cũng dễ dàng hơn, có cơ hội tuyển được nhiều nhân lực tiềm năng hơn so với các
công ty đặt tại các tỉnh lẻ lao động nông thôn thường có trình độ thấp hơn so với các lao động ở
thành phố.
Khí hậu Việt Nam mang đặc điểm của khí hậu gió mùa, nóng ẩm. Tuy nhiên, có nơi có
khí hậu ôn đới như Sa Pa, Lào Cai, Đà Lạt, Lâm Đồng, có nơi thuộc khí hậu lục địa như Lai
Châu, Sơn La thích hợp trồng đồng cỏ chất lượng cao. Mặc dù khí hậu nóng ẩm nhưng nhìn
chung các điều kiện tự nhiên khá thích hợp cho việc phát triển ngành chăn nuôi bò đặc biệt ở
Tuyên Quang, Lâm Đồng, Nghệ An, Sơn La…Như vậy, công ty dễ dàng có được nguồn nguyên
liệu phục vụ cho nhu cầu sản xuất phát triển doanh nghiệp. Tuy nhiên, do điều kiện giao thông
của những nơi này không thuận lợi, Vinamilk cần có các chính sách tuyển dụng lao động (ưu tiên
tuyển dụng lao động vùng) phù hợp, để giảm thiểu các chi phí không cần thiết như chi phí đi lại,
chi phí hỗ trợ,…
2.1.1.4. Quy định pháp luật.
Sự thay đổi quy định pháp luật có ảnh hưởng không nhỏ đến sự thay đổi chính sách nhân
lực của các doanh nghiệp. Ví dụ như quy định về mức lương tối thiểu, thời gian làm việc nghỉ
ngơi, quy định về hợp đồng lao động,… đòi hỏi các doanh nghiệp phải tuân thủ, từ đó xây dựng,
thay đổi hệ thống thang bảng lương, nội quy lao động, ký kết hợp đồng với người lao động, xử lý

vi phạm kỷ luật,… cho phù hợp. Vì vậy, nếu quy định pháp luật về vấn đề sử dụng lao động
không cụ thể, chặt chẽ, phù hợp thì sẽ ảnh hưởng xấu cho người lao động và người sử dụng lao
động. Nếu quy định pháp luật kịp thời, phù hợp môi trường ở Việt Nam, đầy đủ, sẽ giúp người


lao động và người sử dụng lao động có những cơ sở vững chắc, tránh mâu thuẫn trong quá trình
làm việc; đồng thời giúp bảo vệ lợi ích cơ bản cho người lao động.
Tuy nhiên, hệ thống quy định pháp luật ở nước ta hiện nay đang gặp phải tình trạng quy
định chồng chéo, mâu thuẫn nhau, quy định chưa là cơ chế ba bên dẫn đến việc thực thi pháp luật
có sựu chênh lệch; quy định lạc hậu lỗi thời, lỗi thời không còn phù hợp nhưng chưa được loại bỏ
là cản trở lớn đối với hoạt động quản trị nhân lực của doanh nghiệp.
Vinamilk luôn tuân thủ các quy định pháp luật về sử dụng người lao động: thực hiện các
quy định về kí kết, kêt thúc hợp đồng lao động, các quy định về tiền lương, thời gian làm việc, ..
Đồng thời Vinamilk đào tạo cho nguời lao động về các quy đinh của pháp luật và quy chế trả
lương của công ty. Do vậy tình trạng kiện cáo, đình công của người lao động không xảy ra nhiều.
2.1.1.5. Chính trị, xu hướng toàn cầu hóa.
Việt nam là nước có nền chính trị luôn ổn định, thu hút nhiều vốn đầu tư nước ngoài, là
một môi trường thuận lợi để các doanh nghiệp ổn định phát triển. Do vậy các hoạt động chính
sách nhân lực của công ty Vinamilk không phải chịu nhiều tác động xấu đến từ nhân tố chính trị.
Ngày nay, xu hướng toàn cầu hóa lan rộng, Việt Nam đang tiếp nhận hàng loạt những
công ty đa quốc gia, các doanh nghiệp đến từ các nước khác nhau trên thế giới. Đồng thời, có
không ít người lao động đến từ nước ngoài, đòi hỏi doanh nghiệp có những nghiên cứu nhất định
về đa văn hóa, tầm nhìn toàn cầu, ngôn ngữ quốc tế.
Vào năm 2010, Vinamilk đầu tư vào NewZealand với công ty chuyên sản xuất bột sữa
nguyên kem có công suất 32,000 tấn/năm. Ngoài ra, Vinamilk còn đầu tư sang Mỹ và mở thêm
nhà máy tại nhiều quốc gia, kim ngạch xuất khẩu chiếm 15% doanh thu và vẫn đang tiếp tục tăng
cao. Như vậy, Vinamilk có mở rộng thị trường sang các nước khác đòi hỏi: công ty phải có hoạt
động nhân sự chuẩn bị và tiến hành cho quá trính này: đào tạo ngoại ngữ cho nhân viên, đào tạo
nhân viên mới ở các thị trường mới Newzaaland, Mỹ; cử nhân viên sang các thị trường mới đào
tạo văn hóa công ty, xây dựng các chính sách, kế hoạch mới phù hợp với nhân lực mới với nền

văn hóa mới,.. .
2.1.1.6. Thị trường lao động.
Đánh giá tổng quan thị trường lao động nước ta thời kỳ 2001-2020 cho thấy: thị trường
lao động tiếp tục được phát triển theo hướng hiện đại hóa và định hướng thị trường; khung khổ


luật pháp, thể chế, chính sách thị trường lao động từng bước được hoàn thiện; các kết quả trên thị
trường lao động được cải thiện như chất lượng cung tăng lên, cơ cấu cầu lao động chuyển dịch
tích cực, thu nhập, tiền lương được cải thiện, năng suất lao động và tính cạnh tranh của lực lượng
lao động tăng lên.
Tuy nhiên, với bối cảnh của một nước đang trong quá trình chuyển đổi và hội nhập sâu
hơn vào nền kinh tế thế giới thì sự hình thành và phát triển của thị trường lao động Việt Nam vẫn
mang đặc điểm của một thị trường còn nhiều yếu kém. Đó là: lao động chủ yếu làm việc trong
khu vực nông nghiệp, khu vực phi kết cấu, năng suất thấp, nhiều rủi ro, tình trạng chia sẻ công
việc, chia sẻ việc làm còn phổ biến; về cơ bản Việt Nam vẫn là một thị trường dư thừa lao động
trong nông nghiệp, nông thôn với chất lượng cung lao động thấp, phân bố chưa hợp lý và khả
năng di chuyển còn bị hạn chế; cầu lao động thấp về số lượng và vẫn còn một tỷ lệ lớn lao động
làm việc trong các nghề giản đơn, không đòi hỏi chuyên môn kỹ thuất, khu vực làm công ăn
lương phát triển chậm; tuy tỷ lệ thất nghiệp khá thấp, tỷ lệ thiếu việc làm vẫn còn khá nghiêm
trọng và 2/3 đến 3/4 số việc làm là không bền vững, nguy cơ có việc làm mà vẫn nghèo cao; hệ
thống luật pháp về thị trường lao động chưa đầy đủ; cơ sở hạ tầng của thị trường lao động chưa
phát triển đồng bộ dẫn đến khả năng kết nối cung cầu lao động kém; có sự mất cân bằng nghiêm
trọng giữa cung và cầu lao động, mặc dù thiếu việc làm chiếm tỷ lệ lớn, nhưng một số ngành
nghề, địa phương… không tuyển được lao động; thiếu chính sách phù hợp để quản lý di chuyển
lao động trong nước và quốc tế; chưa thiết lập hệ thống quan hệ lao động hiện đại dựa vào cơ chế
đối thoại, thương lượng hiệu quả giữa các đối tác xã hội; hệ thống giáo dục, hướng nghiệp và đào
tạo chưa đáp ứng được nhu cầu của thị trường lao động, đặc biệt là đối với lao động yêu cầu kỹ
năng cao; một bộ phận lớn người lao động chưa được bảo vệ trong thị trường; thị trường lao động
bị phân mảng, có sự phân cách lớn giữa thành thị - nông thôn, vùng động lực phát triển kinh tếvùng kém phát triển, lao động không có kỹ năng - có kỹ năng.
Với thị trường lao động như trên, Vinamilk có thể dễ dàng tuyển dụng nhân lực tương

ứng với những vị trí đơn giản như nhân viên bán hàng, lao động tại các trang trại nuôi bò, lao
động tại các dây chuyền,.. Tuy nhiên với người lao động tại bộ phận nghiên cứu phát triển sản
phẩm, thị trường lại gặp phải nhiều vấn đề về kỹ năng, trình độ,… Vinamilk tuyển dụng các nhân
viên có năng lực cao, đào tạo nâng cao trình độ, kĩ năng cho người lao động và đãi ngộ giữ chân
người lao động có năng lực.


2.1.1.7. Điều kiện văn hóa.
Nền văn hóa Việt Nam chịu ảnh hưởng của nền tư tưởng Khổng Tử, cùng với đó là các
giá trị văn hóa mang nặng tính lạc hậu: trọng nam, khinh nữ; tư duy manh muốn,... Cùng với đó
là các điều kiện văn hóa xã hội ảnh hưởng đến tâm lí hành vi của người lao động trong Việt Nam.
Vì vậy, người lao động của Vinamilk nói riêng cũng của các doanh nghiệp Việt Nam nói chung,
người lao động thường chăm chỉ, chịu khó, thông minh, ham học hỏi và học hỏi rất nhanh,... tuy
nhiên vẫn có những tiêu cực như tư duy manh muốn, đố kị, ... Vì vậy, Vinamilk cần xây dựng các
chính sách đạo tạo cho người lao động về các sử dụng nghệ các công nghệ sản xuất mới, các
chính sách đãi ngộ nhằm kích thích sự sáng tạo của nhân viên, đồng thời tổ chức các hoạt động
đãi ngộ phi tài chính nhằm tăng tinh thần đoàn kết trong doanh nghiệp.
Nền văn hóa Việt Nam đặc trưng là nền nông nghiệp, điều này cũng có ảnh hưởng tích
cực đến hoạt động quản trị nhân lực của công ty. Các công nhân làm việc ở các khu trang trại
nuôi bò, họ đã có kinh nghiệm trong hoạt động chăn nuôi bò, họ có quen thuộc với công việc
này. Cùng với tính chất của người nông dân cần cù chịu khó sẽ tạo điều kiện tích cực cho hoạt
động quản trị nhân lực: tiết kiệm chi phí đào tạo, nguồn tuyển dụng dồi dào, chất lượng tương
đối tốt,... .
2.1.1.8. Một số yếu tố khác.
Khoa học công nghệ: Từ năm 2005 đến 2010, Vinamilk áp dụng công nghệ mới, lắp đặt
máy móc thiết bị hiện đại cho tất cả nhà máy trong tập đoàn . Công ty đào tạo cho các nhân viên
công ty sữa dụng các công nghệ này.
Hệ thống giáo dục Việt Nam: ảnh hưởng đến cơ cấu và chất lượng, số lượng nguồn nhân
lực của thị trường lao động. Hiện tại hệ thống giáo dục của Việt Nam đang đào tạo có hướng sai
lệnh khiến cơ cấu nguồn nhân lực (nhiều thầy ít thợ ), chất lượng nguồn nhân lực chưa tốt, số

lượng kĩ sư ra trường ít hơn so với các ngành kinh tê. Vì vậy, Vinamilk thường phải xây dựng các
kế hoạch đào tạo cho nhân viên mới khi vào công ty, có khi Vinamilk phải tuyển dụng các kĩ sư
nước ngoài vào làm việc,...
2.1.2. Các yếu tố môi trường ngành.
2.1.2.1. Nhà cung cấp.
Danh sách một số nhà cung cấp lớn của Cty Vinamilk:


Tên nhà cung cấp

Sản phẩm cung cấp

Fonterra (SEA) Pte Ltd

Sữa Bột

Hoogwegt International BV

Sữa Bột

Perstima Binh Duong,

Vỏ hộp

Tetra Pak Indochina

Thùng carton đóng gói và máy đóng gói

Vinamilk có 4 trang trại nuôi bò sữa ở Nghệ An, Tuyên Quang, Lâm Đồng, Thanh Hóa
với lại thu mua từ các hộ nông dân.Vinamilk tự chủ động trong nguồn nguyên liệu sữa tươi,

không phụ thuộc vào nước ngoài. Ngoài ra, công ty còn có những đối tác là các trang trại bò sữa
trong cả nước.
Khả năng thay thế sản phẩm của nhà cung cấp : Vinamilk xây dựng 4 nông trại nuôi bò
sữa, tự chủ nguồn cung sữa tươi.Về bột sữa nguyên liệu, do cơ sở vật chất chưa đủ điều kiện và kĩ
thuật nên hiện tại vẫn phụ thuộc vào nguồn cung của nước ngoài, công ty chưa đủ khả năng thay
thế sản phẩm bột sữa nguyên liệu.Ngoài ra, khả năng thay thế nhà cung cấp của Vinamilk cũng
thấp do sản phẩm của các nhà cung cấp có chất lượng cao, các nhà cung cấp khác chưa thể đạt
được chất lượng tương đương. Vinamilk đã hạn chế được áp lực từ phía nhà cung cấp. Vinamilk
có thể tự chủ được nguồn nguyên liệu sữa tươi, chỉ phụ thuộc vào nguồn nguyên liệu bột sữa. Vì
vậy, những năm gần đây, Vinamilk mở thêm 5 nông trại chăn nuôi bò sữa tại Lâm Đồng: tuyển
dụng người lao động trong trang trại, đào tạo nhân viên chăm sóc đàn bò,...
2.1.2.2. Khách hàng.
Khách hàng của Vinamilk được phân làm 2 nhóm:
-

Khách hàng lẻ: các khách hàng cá nhân.

-

Nhà phân phối đại lí, siêu thị,....

Với nhu cầu của khách hàng ngày càng tăng về cả giá cả và chất lượng của sản phẩm.
Vinamilk đã nâng cao năng cao năng suất lao động và mở rộng sản xuất để tiêt kiệm chi phí và
đảm bảo chất lượng nguồn sữa cung ứng. Từ năm 2005 đến 2010, Vinamilk áp dụng công nghệ
mới, lắp đặt máy móc thiết bị hiện đại cho tất cả nhà máy trong tập đoàn. Bên cạnh đó, Vinamilk
cũng thành lập các trung tâm tư vấn dinh dưỡng sức khoẻ trên cả nước và cho ra đời trên 30 sản
phẩm mới.


Vinamilk đã mở rộng quy mô nhân sự của mình vaò những năm gấn đây do mở rộng quy

mô sản xuất và đào tạo cho nhan viên tại các cơ sở này, cũng như đào tạo các nhân viên.
2.1.2.3. Sản phẩm thay thế.
Sản phẩm sữa là sản phẩm dinh dưỡng bổ sung ngoài các bữa ăn hàng ngày, với trẻ em,
thanh thiếu niên và những người trung tuổi – sữa có tác dụng lớn hỗ trợ sức khỏe. Trên thị
trường có rất nhiều loại bột ngũ cốc, đồ uống tăng cường sức khỏe… nhưng các sản phẩm này
về chất lượng và độ dinh dưỡng không hoàn toàn thay thế được sữa. Hiện nay trên thị trường có
rất nhiều sản phẩm cạnh tranh với các sản phẩm sữa như trà xanh, café lon, các loại nước ngọt…
Tuy nhiên, do đặc điểm văn hóa và sức khỏe của người Việt Nam, không sản phẩm nào có thể
thay thế được sữa.
2.1.2.4. Đối thủ cạnh tranh.
- Trong nước:

- Ngoài nước:

Freshland Cambina Vietnam

Abbott

Ba Vì Milk

Mead Johnson

Mộc Châu Milk

Dutch Lady

Đà Lạt Milk

Nestles

Long Thành Milk

Dumex


Vinamilk đã phát triển thành công hơn 200 dòng sản phẩm sữa và chế biến từ sữa, giúp
Vinamilk chiếm lĩnh 39% thị phần tổng thể, trở thành một trong những ông lớn trong ngành sữa.
Đồng thời, ngành sữa hiện nay có tiềm năng phát triển rất lớn.Tuy nhiên, các rào cản của ngành
cũng không nhỏ đối với các công ty đặc biệt về vốn và kĩ thuật chế biến. Do vậy Vinamilk sẽ chủ
yếu đối mặt với các đối thủ đến từ nước ngoài do nền kinh tế thị trường và sự vượt trội về kĩ
thuật, vốn và nguồn nguyên liệu đầu vào và một số ít doanh nghiệp mới có đủ vốn và công nghệ.
Do đó, áp lực cạnh tranh sẽ tăng từ các các đối thủ nước ngoài.
Trong khi đó hiện tại nguồn nhân lực cho ngành chế biến các sản phẩm sữa khá dồi dào
từ các nông trại, các trường đại học chuyên ngành chế biến thực phẩm…Tuy nhiên, chất lượng
nguồn nhân lực chưa cao cũng là một rào cản không nhỏ cho các công ty sữa. Do vậy Vinamilk
luôn coi trọng đào tạo nâng cao chất lượng nguồn nhân lực luôn được ưu tiên hàng đầu trong
công tac quản trị nhân lực của công ty.
Môi trường ngành cũng ảnh hưởng khá lớn đến hoạt động tuyển dụng nhân lực của
Vinamilk
2.3. Phân tích môi trường bên trong của Vinamilk.
2.3.1. Chiến lược của công ty sữa Vinamilk.
• Chiến lược phát triển dài hạn của Vinamilk là đạt mức doanh số để trở thành một trong 50 công
ty sữa lớn nhất thế giới, với mục tiêu trong giai đoạn 2012 - 2017 đạt mức doanh số 3 tỷ
USD.Trong giai đoạn này, 3 lĩnh vực quan trọng tạo ra đòn bẩy cho việc đạt sứ mệnh của
Vinamilk là:
1. Phát triển quản trị nguồn nhân lực chiến lược.
2. Duy trì và quản lý hoạt động với mục tiêu phát triển bền vững.
3. Hoạch định và thực thi các lĩnh vực quản lý Kiến thức, Cải tiến và Sự thay đổi.
• Để thực hiện được các kế hoạch đó, đòi hỏi nguồn lực phải đáp ứng, thực hiện:
- Đội ngũ bán hàng nhiều kinh nghiệm để hỗ trợ cho các nhà phân phối phối phục vụ tốt

hơn các cửa hàng bán lẻ và người tiêu dùng.
- Có đội ngũ nhân viên nghiên cứu và phát triển gồm 10 kĩ sư và 1 nhân viên kĩ thuật cho
từng cơ sở sản xuất sữa. Các nhân sự làm công tác nghiên cứu phối hợp chặt chẽ với bộ phận tiếp
thị, bộ phận này liên tục cộng tác với các tổ chức nghiên cứu thị trường để xác định xu hướng và
thị hiếu tiêu dùng.


-Tuyển chọn lực lượng nhân lực trẻ chuyên nghiệp từ các công ty đa quốc gia có kĩ năng
quản trị hiện đại, đồng thời bổ sung cho những anh em cũ về kiến thức chuyên môn.
Để đáp ứng, thực hiện tốt các kế hoạch kinh doanh đó, vẫn cần thiết nâng cao trình độ
nguồn nhân lực hiện có của công ty. Đồng thời trong quá trình thực hiện các kế hoạch kinh doanh
đó, các hoạt động nhân lực cũng chịu nhiều ảnh hưởng như tuyển dụng, đào tạo, đãi ngộ,…
2.3.2. Ngành nghề , lĩnh vực kinh doanh.
• Vinamilk kinh doanh trên nhiều lĩnh vực:
- Sản xuất kinh doanh sữa hộp, sữa bột, bột dinh dưỡng, bánh, sữa tươi, sữa đậu nành,
nước giải khát, nước ép trái cây và các sản phẩm từ sữa khác.
- Chăn nuôi bò sữa, trồng trọt và chăn nuôi hỗn hợp,...
- Phòng khám An Khang.
Ngành nghề, lĩnh vực kinh doanh của Vinamilk đa dạng. thu hút lượng lao động lớn.
Đồng thời, các lao động có trình độ, tay nghề đa dạng,... Do đó Vinamilk cần có chính sách nhân
lực phù hợp đối với tùng ngành nghề: đãi ngộ (lương, ..), đào tạo, tuyển dụng ...
2.3.3. Văn hóa doanh nghiệp
Theo Vinamilk: “Nền văn hóa tạo cảm hứng làm việc và sáng tạo. Giá trị và sự thành
công của chúng tôi phụ thuộc rất nhiều vào tính sáng tạo và sự hứng thú trong công việc của bạn.
Chính vì thế chúng tôi luôn nỗ lực tạo ra một môi trường làm việc chuyên nghiệp nhưng không
kém phần thân thiện và cởi mở để mỗi cá nhân có thể tự do phát huy tính sáng tạo, giải phóng
được tiềm năng của bản thân từ đó tạo ra sự khác biệt. Tại Vinamilk, nhân viên luôn được tôn
trọng, lắng nghe và chia sẻ; mỗi nhân viên đều cảm nhận được mình là một mắc xích quan trọng
trong một tập thể đoàn kết và vững mạnh. Mọi nỗ lực và thành quả của các bạn đều được chúng
tôi công nhận và khen thưởng kịp thời - đó là động lực rất lớn giúp bạn tìm thấy sự hứng khởi và

sẵn sàng đón nhận những thách thức mới trong công việc. Bạn dành hơn một phần ba thời gian
của một ngày làm việc ở công ty, vì thế không có lý do gì chúng tôi lại không mang đến cho bạn
sự thoải mái về tinh thần để bạn yên tâm làm việc. Các hoạt động thể thao, văn nghệ, khiêu vũ và
dã ngoại …được chúng tôi tổ chức thường xuyên giúp bạn có những khoảnh khắc vui vẻ và bổ


ích; qua đó nhân viên cũng sẽ có cơ hội hiểu nhau hơn và phát huy được tinh thần làm việc nhóm
hiệu quả hơn.”
Vinamilk nhìn thấy tầm quan trọng của việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp. Một nền
văn hóa doanh nghiệp mạnh sẽ có tác động không nhỏ đến nhân lực trong doanh nghiệp: thu hút
nhân lực giỏi đến với doanh nghiệp, đồng thời giũ chân người lao động ở lại, tạo động lực để họ
làm việc hiệu quả, năng suất, đoàn kết hơn,…
Tuy nhiên văn hóa doanh nghiệp của Vinamilk so với các đối thủ cạnh tranh khác vẫn
chưa có gì nổi trội hơn hẳn, chưa đủ để xây dựng nên thương hiệu riêng cho Vinamilk.
2.3.4. Hiện trạng nguồn lực của vinamilk.
Tổng số lao động của công ty tính đến thời điểm 31/5/2009 là 4122 người. cơ cấu lao
động phân theo trình độ được thể hiện dưới bảng sau:

Phân theo trình độ
Số lượng
Tỉ lệ
Cán bộ có trình độ đại học
1480
35,9%
và trên đại học
Cán bộ có trình độ trung cấp
400
9,71%
Lao động có tay nghề
1787

43,35%
Lao động phổ thông
455
11,04%
Tổng cộng
4122
100%
( Nguồn báo cáo của Công Ty Cổ Phần Sữa Việt Nam Vinamilk)
Vinamilk được quản lý bởi đội ngũ nhiệt tình và giàu kinh nghiệm trong ngành. Chủ tịch
HĐQT với khoảng 30 năm kinh nghiệm, các quản lý cấp cao khác hơn 25 năm kinh nghiệm trong
lĩnhvực sản xuất, phân phối, bán sản phẩm. quản lý bậc trung vững manh, đội ngũ tiếp thị và bán
hàng thì có nhiều kinh nghiệm về phân tích thị hiếu và xác định xu hướng tiêu dùng, đồng thời hỗ
trợ cho các nhân viên bán hàng trực tiếp.
Hiện trạng nguồn lực sẽ ảnh hưởng đến hoạt động tuyển dụng và đào tạo của doanh
nghiệp. Tỷ lệ người lao động có tay nghề ở Vinamilk không cao, do đó đòi hỏi đào tạo tay nghề
hoặc tuyển dụng người lao động mới có tay nghề, có kinh nghiệm
2.3.5. Hệ thống chính sách nhân lực.
• Chính sách đào tạo nguồn nhân lực của Công Ty Sữa ViNaMilk:


Công ty đặt mục tiêu đầu tư đào tạo nguồn nhân lực trí thức cao. Một số hoạt động đào
tạo Công Ty đã và đang thực hiên:
- Công ty đã và đang chuẩn bị cho nguồn nhân lực trình độ cao trong tương lai bằng
cách gửi con em cán bộ, công nhân viên sang học ở các ngành công nghệ sữa và các sản phẩm từ
sữa, tự động húa quy trình công nghệ và sản xuất, máy móc thiết bị sản xuất thực phẩm, quản lý
trong ngành sữa. Đến nay, công ty đã hộ trợ hơn 50 con em của cán bộ công nhân viên đi học
theo diện này.
- Công ty tuyển sinh viên tốt nghiệp loại giỏi ở các trường Đại Học trong cả nước và
đưa đi du học ở nước ngoài.
- Những cán bộ công nhân viên có yêu cầu học tập cũng được Công Ty hỗ trợ 50% chi

phí cho các khúa học nâng cao trình độ và nghiệp vụ.
- Và ngoài ra còn có các chương trình đào tạo ngắn hạn nhằm nâng cao trình độ và
nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên trong công ty.
- Tổ chức những buổi học, giao lưu chia sẽ kinh nghiệm giữa các cán bộ công nhân
viên giúp cho mọi người học tập và tiếp thu được những sáng tạo mới trong công việc.
- năm 2016. Công ty khai trương chương trình quản trị viên tập sự nhắm tuyển dụng
đào tạo, phát triển nguồn nhân lực đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp.
•

Chính sách đãi ngộ đối với người lao động:
Với chiến lược phát triển hiện nay, Vinamilk xác định yếu tố con người là quan trọng

nhất sẽ quyết định sự thành công hay thất bại cho công ty. Nên công ty đã có các chính sách đối
với đãi ngộ đối với người lao động như sau:
- Đảm bảo công việc đầy đủ cho người lao động, thu nhập của người lao động ngày
càng cải thiện. Ngoài thu nhập từ lương, người lao động còn có thêm thu nhập từ lợi nhuận được
chia theo tỷ lệ sở hữu của họ trong Công Ty nếu Công Ty làm ăn có lãi.


- Thực hiện đầy đủ, quyền lợi và nghĩa vụ đối với người lao động theo đúng với quy
định của pháp luật.
- Có chính sách khen thưởng kịp thời đối với cá nhân và tập thể có công lao đóng góp
cho Công Ty, có biện pháp kỷ luật đối với những cá nhân có hành động ảnh hưởng xấu đến
quyền lợi và uy tín cho Công Ty.
- Hỗ trợ và tạo mọi điều kiện thuận lợi để người lao động tham gia các khúa đào tạo
trong và ngoài nước nhằm nâng cao kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ.
- Đào tạo và sắp xếp nguồn nhân lực phù hợp với tình hình phát triển. Công ty nhằm
gia tăng về chất lượng.
•
-

Chính sách tiền lương của Công Ty Sữa ViNaMilk:
Tiểu ban đãi ngộ xem xét và đề xuất với HĐQT chính sách tiền lương phù hợp và
cạnh tranh. Việc quyết định thù lao cho từng thành viên HĐQT và lương cho ban điều hành phải
được phê chuẩn thông qua một quy trình chính thức và minh bạch. Không thành viên nào được tự
quyết định mức lương của mình.

-

Mức tiền lương cần phù hợp để thu hút, giữ và khích lệ thành viên HĐQT, ban điều
hành để điều hành Vinamilk thành công. Một phần của tiền lương sẽ căn cứ vào kết quả hoạt
động chung của công ty và của từng cá nhân.

-

Tiền lương của tất cả các nhân viên quản trị và ban điều hành đều được công bố
hàng năm. Nội dung công bố này giúp nhà đầu tư hiểu mối liên hệ giữa tiền lương của ban điều
hành vị trí chủ chốt với thành tích của họ: lương khỏi điểm cho các công nhân lao động dây
chuyền là 1,5 triệu đồng, và đối với các nhà máy quản lý là 4 triệu đồng. Ngoài ra vào các dịp
cuối năm, lễ tết công ty đều có những phần thưởng cứng đáng cho tất cả mọ người vì những việc
mà họ đóng góp cho công ty.
Vinamlik tin rằng con người là tài sản quý nhất của Vinamilkneen họ xem tiền lương
cũng là tiền đầu tư hiệu quả nhất. Chính vì thế làm việc ở Vinamilk mọi người sẽ nhận được mức
lương xúng đáng với năng lực và cạnh tranh của thị trường. Ngoài ra, chương trình cổ phiếu