Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần đầu tư và thương mại 319 đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC LẠC HỒNG

NGUYỄN VĂN THÀNH

MỘT SỐ GIẢI PHÁP
HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ
THƯƠNG MẠI 319 ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đồng Nai, Năm 2015


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC LẠC HỒNG

NGUYỄN VĂN THÀNH

MỘT SỐ GIẢI PHÁP
HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ
THƯƠNG MẠI 319 ĐẾN NĂM 2020
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 6 0 3 4 0 1 0 2

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS. NGUYỄN VĂN TÂN

Đồng Nai, Năm 2015


i

LỜI CẢM ƠN
Đầu tiên, tác giả xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Thầy Tiến sĩ Nguyễn Văn
Tân, người đã hướng dẫn, gợi ý và cho tác giả những lời khuyên hết sức bổ ích trong
suốt quá trình thực hiện đề tài. Tác giả cũng xin tri ân sự giảng dạy, hướng dẫn và
giúp đỡ tận tình của Quý thầy/cô trong suốt thời gian tác giả theo học chương trình
Cao học Quản trị kinh doanh của Trường Đại học Lạc Hồng.
Ngoài ra, để hoàn thành đề tài nghiên cứu một cách thuận lợi, bên cạnh sự nổ
lực của bản thân thì sự giúp đỡ của Ban lãnh đạo và các cán bộ công nhân viên ở
Công ty Cổ phần đầu tư và thương mại 319 là vô cùng to lớn. Do đó, tác giả cũng xin
trân trọng gửi lời cảm ơn chân thành đến Ban lãnh đạo và toàn thể cán bộ công nhân
viên của Công ty đã giúp đỡ, tạo điều kiện và hợp tác nhiệt tình với tác giả trong quá
trình thu thập dữ liệu phân tích để hoàn thành đề tài nghiên cứu này một cách thuận
lợi.
Tác giả cũng xin tri ân sâu sắc đến Cha mẹ và những người thân trong gia đình
đã luôn ủng hộ tác giả trong quá trình học tập trong cuộc đời của tác giả. Cuối cùng,
tác giả xin cảm ơn sự động viên, chia sẻ của các bạn bè, đồng nghiệp và anh/chị học
viên lớp Cao học trong suốt thời gian cùng học tập và nghiên cứu dưới mái trường của
Trường Đại học Lạc Hồng.
Xin chân thành cảm ơn !
Đồng Nai, ngày 15 tháng 11 năm 2015
TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Nguyễn Văn Thành


ii

LỜI CAM ĐOAN
Tác giả cam đoan các số liệu, tài liệu được sử dụng trong luận văn này được thu
thập từ nguồn thực tế và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào. Các
phân tích, đề xuất, và giải pháp được bản thân rút ra từ quá trình nghiên cứu lý luận và
thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần đầu tư và thương mại 319, dưới
sự hướng dẫn nhiệt tình của Thầy TS. Nguyễn Văn Tân.
Đồng Nai, ngày 15 tháng 11 năm 2015
TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Nguyễn Văn Thành


iii

TÓM TẮT LUẬN VĂN
Các doanh nghiệp quân đội là một bộ phận của doanh nghiệp nhà nước, trực
thuộc Bộ Quốc phòng, có hai chức năng, nhiệm vụ chính: Nhiệm vụ chính trị trung
tâm là xây dựng và phát triển tiềm lực công nghiệp Quốc phòng, đảm bảo kỹ thuật và
trang bị cho nhiệm vụ sẵn sàng chiến đấu của quân đội và nhiệm vụ tham gia xây dựng
và phát triển kinh tế. Trong thời bình, nhiệm vụ tham gia xây dựng và phát triển kinh
tế là một nhiệm vụ quan trọng của các doanh nghiệp quân đội, nhằm giữ gìn và phát
triển năng lực công nghệ phục vụ nhiệm vụ Quốc phòng, giảm nguồn chi ngân sách
cho Quốc phòng, nâng cao đời sống cho đội ngũ cán bộ, công nhân viên, tham gia phát
triển kinh tế - xã hội.
Công ty Cổ phần đầu tư và thương mại 319 là một doanh nghiệp quân đội có

những chức năng, nhiệm vụ chính: Thi công xây lắp các công trình công nghiệp, dân
dụng, sản xuất và cung cấp sản phẩm công nghiệp phục vụ quốc phòng và dân dụng.
Đảm bảo kỹ thuật cho các đơn vị Quân đội ngành lục quân ở phía Nam và tham gia
làm kinh tế. Những năm qua, Công ty luôn được coi là một trong những đơn vị hàng
đầu của Bộ Quốc phòng tham gia xây dựng nhiều dự án đầu tư xây dựng các công
trình giao thông.
Cũng như các doanh nghiệp quân đội nói chung, công ty 319 hiện đang đối mặt
với nhiều khó khăn, thách thức trước những yêu cầu của sự thay đổi, đòi hỏi phải khai
thác, phát huy tốt nhất các nguồn lực cho sự phát triển, trong đó có nguồn nhân lực.
Công tác đảm bảo nguồn nhân lực đối với công ty lại càng đặc biệt quan trọng bởi tính
chất đa ngành nghề trong hoạt động sản xuất- kinh doanh, với số lượng lao động lớn,
nhưng lại thiếu hụt, mất cân đối về nguồn lao động chất lượng cao (gồm cả đội ngũ
cán bộ kỹ thuật và công nhân kỹ thuật lành nghề). Mặt khác, hoạt động quản trị nguồn
nhân lực hiện nay tại công ty còn chưa hiệu quả, thực chất chỉ là quản trị nhân sự,
mang nặng tính chất hành chính.
Tác giả thực hiện tổng hợp và đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân
lực từ năm 2012 - 2014, thông qua các dữ liệu sơ cấp và dữ liệu thứ cấp thu thập được
từ khảo sát ý kiến đánh giá của người lao động tại công ty, luận văn đã cho thấy bên
cạnh những thành tựu đã đạt được thì công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty còn
nhiều mặt hạn chế, từ những ưu khuyết điểm trên tác giả đề xuất các giải pháp để nâng
cao và hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty đến năm 2020.


iv

MỤC LỤC
Trang
TRANG PHỤ BIA
LỜI CẢM ƠN ................................................................................................................... i
LỜI CAM ĐOAN ............................................................................................................ii

TÓM TẮT LUẬN VĂN ................................................................................................ iii
MỤC LỤC ...................................................................................................................... iv
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC TỪ VIẾT TẮT ................................................. viii
............................................................................................. ix
........................................................................... x
MỞ ĐẦU ......................................................................................................................... 1
1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI .............................................................................................. 1
2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU........................................................................................ 2
3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU ............................................................ 2
4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ............................................................................... 2
5. Ý NGHĨA THỰC TIỄN CỦA LUẬN VĂN .............................................................. 4
6. KẾT CẤU ĐỀ TÀI...................................................................................................... 4
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ..................... 5
1.1 Khái niệm, vai trò và ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực ...................................... 5
1.1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực .............................................................................5
1.1.2 Vai trò của nguồn nhân lực trong doanh nghiệp .................................................5
1.1.3 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực ....................................................................6
1.2 Chức năng quản trị nguồn nhân lực .......................................................................... 8
1.2.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực ...........................................................8
1.2.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực .........................................................................8
1.2.1.2 Phân tích công việc ......................................................................................9
1.2.1.3 Công tác tuyển dụng ..................................................................................10
1.2.2. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ..................................10
1.2.2.1 Định hướng và phát triển nghề nghiệp .......................................................10
1.2.2.2 Đào tạo và phát triển ..................................................................................11
1.2.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực .........................................................12
1.2.3.1 Đánh giá quá trình thực hiện công việc .....................................................12


v

1.2.3.2 Tiền lương và các chế độ phúc lợi .............................................................13
1.2.3.3 Mối quan hệ trong lao động .......................................................................14
1.4 Các nhân tố môi trường ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực. ......................... 15
1.4.1 Các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài ..........................................................15
1.4.2 Các nhân tố thuộc môi trường bên trong ..........................................................16
1.5 Đánh giá kết quả quản trị nguồn nhân lực thông qua các chỉ số thực hiện công
việc chủ yếu KPI ( Key Performance Indicators) ................................................... 18
1.6 Các đặc điểm cơ bản của nguồn nhân lực các doanh nghiệp Quân đội .................. 19
Tóm tắt chương 1........................................................................................................... 20
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ THƯƠNG MẠI 319 ...................................................... 21
2.1 Giới thiệu chung về Công ty Cổ Phần đầu tư và thương mại 319 .......................... 21
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển .......................................................................21
2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ ........................................................................................21
2.1.3 Ngành nghề lĩnh vực kinh doanh ......................................................................21
2.1.4 Cơ cấu bộ máy tổ chức của Công ty 319 ..........................................................22
2.1.5 Tình hình sản xuất và kinh doanh .....................................................................23
2.2 Phân tích thực trạng lao động tại Công Ty 319 ..................................................... 24
2.2.1 Kết quả tăng, giảm nguồn lao động trong giai đoạn 2012 - 2014 ....................24
2.2.2 Cơ cấu lao động theo giới tính ..........................................................................25
2.2.3 Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn .....................................................25
2.2.4 Cơ cấu lao động theo độ tuổi ............................................................................26
2.2.5 Cơ cấu lao động theo chức năng phòng ban .....................................................26
2.3 Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty 319 ............................... 27
2.3.1 Phân tích thực trạng thực hiện công tác thu hút nguồn nhân lực......................29
2.3.1.1 Công tác hoạch định nguồn nhân lực .........................................................29
2.3.1.2 Công tác phân tích công việc .....................................................................30
2.3.1.3 Công tác tuyển dụng công nhân viên .........................................................31
2.3.1.4 Kết quả khảo sát ý kiến tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty 319 ........34

2.3.2 Phân tích thực trạng thực hiện công tác đào tạo và phát triển NNL .................36
2.3.2.1 Thực hiện công tác phát triển nghề nghiệp cho công nhân viên ................36
2.3.2.2 Thực hiện đánh giá công tác đào tạo và phát triển NNL ...........................36


vi

2.3.3 Phân tích thực hiện chức năng duy trì nguồn nhân lực ....................................43
2.3.3.1 Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên .............................................43
2.3.3.2 Đánh giá thi đua giữa các phòng ban công ty ...........................................45
2.3.3.3 Trả công lao động và lương thưởng đãi ngộ ..............................................45
2.3.3.4 Quan hệ lao động, môi trường và điều kiện làm việc ................................49
2.3.4 Đánh giá chung công tác quản trị nguồn nhân lực ...........................................51
2.3.4.1 Những ưu điểm đạt được............................................................................51
2.3.4.2 Những hạn chế tồn tại ................................................................................52
2.4 Phân tích các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực tại Công
ty.............................................................................................................................. 54
2.4.1 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng môi trường bên ngoài ....................................54
2.4.1.1 Các yếu tố ảnh hưởng của môi trường vĩ mô .............................................54
2.4.1.2 Các yếu tố ảnh hưởng của môi trường vi mô .............................................56
2.4.2 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng môi trường bên trong .....................................58
2.4.3 Đánh giá ảnh hưởng của các nhân tố đến hoạt động QTNNL tại Công ty ......60
2.4.3.1 Đánh giá những cơ hội ...............................................................................60
2.4.3.2 Đánh giá những thách thức ........................................................................60
Tóm tắt chương 2........................................................................................................... 61
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NNL TẠI CÔNG
TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ THƯƠNG MẠI 319 ĐẾN NĂM 2020 ................... 62
3.1 Quan điểm và mục tiêu phát triển công ty 319 ........................................................ 62
3.1.1 Quan điểm phát triển công ty 319 .....................................................................62
3.1.2 Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực .....................................................................62

3.2 Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực đến năm 2020 ................................ 63
3.2.1 Nhóm giải pháp hoàn thiện chức năng thu hút nguồn nhân lực .......................63
3.2.1.1 Giải pháp hoàn thiện hoạch định nguồn nhân lực ......................................63
3.2.1.2 Giải pháp hoàn thiện công tác phân tích công việc ...................................65
3.2.1.3 Giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng lao động ..................................66
3.2.1.4. Đánh giá kết quả thực hiện chức năng thu hút nguồn nhân lực thông qua
các chỉ số thực hiện công việc chủ yếu KPI. .........................................................69
3.2.2 Nhóm giải pháp hoàn thiện chức năng đào tạo và phát triển NNL ..................69
3.2.2.1 Giải pháp định hướng và phát triển nghề nghiệp cho nhân viên ...............69


vii

3.2.2.2 Giải pháp đào tạo nguồn nhân lực .............................................................70
3.2.2.3 Đánh giá hiệu quả đào tạo ..........................................................................72
3.2.2.4 Đánh giá kết quả thực hiện chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
thông qua các chỉ số thực hiện công việc chủ yếu KPI ..........................................73
3.2.3 Nhóm giải pháp hoàn thiện chức năng duy trì nguồn nhân lực ........................73
3.2.3.1 Đánh giá kết quả thực hiện công việc. .......................................................73
3.2.3.2 Giải pháp hoàn thiện chế độ về lương và phúc lợi.....................................75
3.2.3.3 Giải pháp tạo môi trường, điều kiện làm việc tích cực ..............................76
3.2.3.4 Đánh giá kết quả qua KPI chức năng duy trì nguồn nhân lực ..................76
3.2.4 Nhóm các giải pháp hỗ trợ để hoàn thiện hoạt động QTNNL .........................77
3.2.4.1 Hoàn thiện hệ thống thông tin giao tiếp trong công ty ..............................77
3.2.4.2 Xây dựng và phát triển văn hoá doanh nghiệp...........................................77
3.3 Kiến nghị đối với lãnh đạo chính quyền địa phương .............................................. 78
Tóm tắt chương 3........................................................................................................... 78
KẾT LUẬN.................................................................................................................... 79
TÀI LIỆU THAM KHẢO

viii

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC TỪ VIẾT TẮT
Ký hiệu, từ viết tắt
ANTT
ATLĐ
BHTN
BHXH
BHYT
CĐ
CNTT
ĐH
DN
ĐT&PT
HCSN

Chữ viết đầy đủ
An ninh trật tự
An toàn lao động
Bảo hiểm tai nạn
Bảo hiểm xã hội
Bảo hiểm y tế
Cao đẳng
Công nghệ thông tin
Đại học
Doanh nghiệp
Đào tạo và phát triển
Phòng hành chính nhân sự

IBM SPSS Statistics Phần mềm phân tích thống kê Statistical Product and
20
Services Solutions
ISO
Tổ chức quốc tế và tiêu chuẩn hoá
KH&CN
Khoa học và Công nghệ
KPI
KTCLSP

Chỉ số đo lường hiệu xuất - Key Performance Indicators
Kiểm tra chất lượng sản phẩm

KT-XH
Likert
NL
NNL
NSNN

Kinh tế xã hội
Thang đo mức độ
Nhân lực
Nguồn nhân lực
Ngân sách nhà nước

NXB

Nhà xuất bản

PP

QTNNL
SX
TC

Phương pháp
Quản trị nguồn nhân lực
Sản xuất
Trung cấp

TPP
TT
VHDN
VKTBKT
VTKT
VTVL

Trưởng phó phòng
Tổ trưởng
Văn hóa doanh nghiệp
Vũ khí trang bị kỹ thuật
Vật tư kỹ thuật
Vị trí việc làm


ix

Trang
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh (2012 - 2014) ............................ 23
Bảng 2.2: Bảng thống kê về tăng, giảm nguồn lao động.......................................... 24
Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo giới tính năm 2014 ................................................ 25

Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo chức năng .............................................................. 27
Bảng 2.5: Đánh giá công tác tuyển dụng theo chỉ số KPI trong năm 2014 ............. 34
Bảng 2.6: Nhận xét, đánh giá công tác tuyển dụng tại Công ty 319 ........................ 35
Bảng 2.7: Đánh giá công tác đào tạo theo chỉ số KPI trong năm 2014 .................... 39
Bảng 2.8: Nhận xét, đánh giá công tác đào tạo và phát triển ................................... 40
Bảng 2.9: Thống kê kết quả đào tạo giai đoạn 2012-2014 ....................................... 42
Bảng 2.10: Chi phí đào tạo giai đoạn từ năm 2012-2014 ........................................ 42
Bảng 2.11: Nhận xét, đánh giá về thực hiện công việc ........................................... 44
Bảng 2.12: Đánh giá mối quan hệ lao động theo chỉ số KPI trong năm 2014 ......... 47
Bảng 2.13: Nhận xét, đánh giá về chế độ lương thưởng .......................................... 48
Bảng 2.14: Đánh giá mối quan hệ lao động, môi trường và điều kiện làm việc ...... 50
Bảng 3.1: Kết quả dự báo NNL của công ty 319 tới năm 2020 ............................... 63
Bảng 3.2: Xác định hệ số hiệu quả công việc cá nhân ............................................. 74


x

, BIỂU ĐỒ
Trang
Sơ đồ 1.1: Quy trình hoạch định nguồn nhân lực....................................................... 9
Sơ đồ 1.2: Ích lợi của việc phân tích công việc .......................................................... 9
Sơ đồ 1.3: Hệ thống đánh giá và các mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc ... 13
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của Công ty 319 ............................................................. 22
Sơ đồ 2.2: Quy trình tuyển dụng tại Công ty 319 .................................................... 33
Sơ đồ 2.3: Quy trình đào tạo nguồn nhân lực ........................................................... 37
Sơ đồ 3.1: Quy trình tuyển dụng tác giả đề xuất ...................................................... 68
Sơ đồ 3.2: Quy trình đào tạo tác giả đề xuất ............................................................ 72

Trang
Biểu đồ 2.1: Trình độ văn hóa, trình độ chuyên môn, tay nghề ............................... 25

Biểu đồ 2.2: Cơ cấu lao động theo độ tuổi ............................................................... 26


1

MỞ ĐẦU
1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Các doanh nghiệp quân đội là một bộ phận của doanh nghiệp nhà nước, trực
thuộc Bộ Quốc phòng, có hai chức năng, nhiệm vụ chính: Nhiệm vụ chính trị trung
tâm là xây dựng và phát triển tiềm lực công nghiệp Quốc phòng, đảm bảo kỹ thuật và
trang bị cho nhiệm vụ sẵn sàng chiến đấu của quân đội và nhiệm vụ tham gia xây dựng
phát triển kinh tế. Hiện nay Bộ Quốc phòng đang quản lý hơn 110 doanh nghiệp quân
đội. Các doanh nghiệp quân đội đang có mặt trong hầu hết các ngành kinh tế chủ yếu,
hoạt động không chỉ trong phạm vi thị trường nội địa, mà còn từng bước vươn ra thị
trường thế giới, tham gia vào những hoạt động kinh tế đối ngoại, trên các lĩnh vực xuất
nhập khẩu và hợp tác kinh doanh quốc tế. Thực hiện tinh thần Nghị quyết TW4 (khóa
X) và Quyết định số 339/QĐ-TTg ngày 31-8-2008 của Thủ tướng Chính phủ về
Phương án sắp xếp, đổi mới doanh nghiệp 100% vốn nhà nước thuộc Bộ Quốc phòng;
Quyết định 1455/TTG-ĐMDN ngày 19/8/2011 của Thủ tướng Chính phủ về thành lập
các công ty hoạt động theo hình thức công ty mẹ - công ty con trên cơ sở công ty thuộc
Bộ Quốc phòng.
Để tiếp tục giữ vững và phát huy các thành quả đã đạt được, nâng cao năng lực
cạnh tranh của các doanh nghiệp quân đội trong giai đoạn hội nhập kinh tế quốc tế,
đồng thời đáp ứng tốt yếu cầu đảm bảo nhiệm vụ Quốc phòng - An ninh trong giai
đoạn mới. Để đáp ứng được với các yêu cầu, thách thức lớn nói trên, các doanh nghiệp
Quân đội cần phải chú trọng đến việc xây dựng, khai thác và phát huy tốt nhất các
nguồn lực của doanh nghiệp, đặc biệt là nguồn nhân lực, nguồn lực quan trọng và
quyết định nhất đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
Không nằm ngoài quy luật chung đó là một trong những doanh nghiệp có tiềm
năng phát triển lớn, Công ty Cổ phần đầu tư và thương mại 319 (sau đây gọi tắt là

Công ty 319) luôn không ngừng củng cố để phát triển theo xu hướng phát triển bền
vững. Trong đó, hoàn thiện công tác phát triển nguồn nhân lực là một trong những vấn
đề được đặt lên hàng đầu. Mặt khác, hoạt động quản trị nguồn nhân lực hiện nay tại
công ty còn chưa hiệu quả, thực chất chỉ là quản trị nhân sự, mang nặng tính chất hành
chính. Hiện nay chưa có bất cứ một công trình nghiên cứu nào về việc quản trị hiệu
quả nguồn nhân lực tại Công ty 319. Do đó, tác giả đã chọn đề tài “Một số giải pháp
hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần đầu tư và thương mại 319
đến năm 2020” làm luận văn tốt nghiệp của mình.


2

2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
Mục tiêu chung
Qua việc tác giả phân tích, đánh giá đề tài này đề xuất các nhóm giải pháp nhằm
thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần đầu tư và thương mại 319
đến năm 2020.
Vì vậy để có thể đạt mục tiêu trên thì đề tài cần đạt các mục tiêu cụ thể như sau:
Mục tiêu cụ thể
Hệ thống hoá các vấn đề lý luận và thực tiễn về quản trị nguồn nhân lực và tìm
hiểu kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của các công ty quân đội
Phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty
319. Làm rõ những mặt mạnh và mặt yếu trong công tác hoạch định nguồn nhân lực và
thực hiện nội dung các chức năng của hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty.
Từ kết quả phân tích đánh giá nhận xét tác giả đề xuất các giải pháp hoàn thiện
công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần đầu tư và thương mại 319 đến
năm 2020.
3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
Đối tượng nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Là hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ

phần đầu tư và thương mại 319.
- Đối tượng điều tra khảo sát: Lãnh đạo công ty, Công nhân viên tại một số
phòng ban Công ty Cổ phần đầu tư và thương mại 319.
Phạm vi nghiên cứu
- Về không gian: tại Công ty Cổ phần đầu tư và thương mại 319.
- Về thời gian: Thu thập tài liệu, số liệu thực trạng từ năm 2012 đến 2014 và đề
xuất giải pháp đến năm 2020.
4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Các phương pháp nghiên cứu cơ bản, tiếp cận số liệu sơ cấp, thứ cấp được sử
dụng trong quá trình thực hiện đề tài này là: phương pháp nghiên cứu tại bàn, phương
pháp nghiên cứu sử dụng bảng câu hỏi, phương pháp phỏng vấn. Công cụ xử lý chủ
yếu là phần mềm Excel;
Nghiên cứu tại bàn
Nghiên cứu này được áp dụng để hệ thống hóa lý luận, xác định cơ sở lí luận và
thực tiễn của luận văn thông qua phương pháp tổng hợp và phân tích tài liệu.


3

Phương pháp tổng hợp được sử dụng để lựa chọn lí thuyết thích hợp về vấn đề
nghiên cứu. Các cơ sở lí thuyết được tập hợp, lựa chọn từ các tài liệu giáo trình, tạp
chí, báo chuyên ngành và các kết quả nghiên cứu liên quan đến nguồn nhân lực. Lí
thuyết tổng hợp được rút ra làm cơ sở cho việc phân tích những nhân tố tác động đến
việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.
Phương pháp phân tích được sử dụng để phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến
chất lượng nguồn nhân lực.
Lập phiếu khảo sát công nhân viên tại công ty
Nghiên cứu tại hiện trường
+ Phương pháp định tính
Là nghiên cứu khám phá được thực hiện thông qua kĩ thuật thảo luận, phỏng

vấn để khám phá các yếu tố, mới và khẳng định lại các yếu tố ảnh hưởng đến chất
lượng của nguồn nhân lực. Trong quá trình phỏng vấn, các thành phần của thang đo lí
thuyết được đối chiếu với ý kiến của nhân viên, đồng thời tìm ra các yếu tố phát sinh
từ thực tế.
+ Phương pháp định lượng
Được thực hiện trong quá trình nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức; cụ
thể như sau:
Nghiên cứu sơ bộ: sử dụng thang đo sơ bộ tiến hành khảo sát thử đối với 30
nhân viên các phòng ban thuộc công ty. Sau đó tác giả điều chỉnh bảng câu hỏi cho
phù hợp, dễ hiểu và tiến hành khảo sát chính thức. Sau khi thu thập số liệu sơ bộ, tác
giả tiến hành xử lí thông tin, kiểm định mô hình thang đo, đánh giá độ tin cậy của
thang đo và phân tích các hệ số chất lượng để kiểm tra tác động của các nhân tố đến
chất lượng đội ngũ nhân viên
Nghiên cứu chính thức: Sau khi điều chỉnh bảng câu hỏi cho phù hợp, dễ hiểu
của nghiên cứu sơ bộ.
Kích thước mẫu khảo sát được tính theo công thức n ≥ m*5, m là số mục hỏi, m
= 40, tác giả đã tiến hành khảo sát 211 CBCNV trải đều trong các phòng ban, xí
nghiệp của công ty. Sau khi loại bỏ các bảng không hợp lệ, tác giả đã sử dụng 192
bảng khảo sát để phân tích trong đó có 150 phiếu hợp lệ dùng để phân tích dữ liệu
trong bài nghiên cứu này với mục đích kiểm định độ tin cậy của mỗi câu hỏi trong
bảng khoả sát lấy kiến kiến người lao động.
Công cụ sử dụng sử dụng phân tích số liệu
- Bảng câu hỏi khảo sát ý kiến của công nhân viên công ty


4

- Phần mềm Excel để tính toán thống kê mô tả.
- Phần mềm SPSS để kiểm định thang đo phiếu khảo sát công nhân viên
Nguồn dữ liệu

Dữ liệu sơ cấp: Phỏng vấn các cán bộ quản lý, chuyên gia của Công ty để thu
được những thông tin cần thiết để và từ đó có thể đánh giá NNL và quản trị NNL trong
thời gian từ năm 2012 – 2014 của Công ty;
Điều tra bằng phiếu khảo sát: Sử dụng phiếu khảo sát lấy ý kiến trong công
nhân viên lao động trong công ty bao gồm lao động trực tiếp và gián tiếp phục vụ cho
việc đánh giá thực trạng quản trị NNL của Công ty trong thời gian từ năm 2012-2014.
Dữ liệu thứ cấp: Các bảng báo cáo về tài chính, nhân sự, hoạt động kinh doanh
của công ty qua các năm 2012 tới 2014, chiến lược, định hướng phát triển công ty tới
năm 2020.
Phương pháp thực hiện khi khảo sát
+ Phỏng vấn trực tiếp đối với cán bộ quản lý tại các phòng hành chính nhân sự,
phòng kỹ thuật thiết kế, phòng xây dựng, phòng kinh doanh.
+ Phỏng vấn công nhân viên lao động trực tiếp
5. Ý NGHĨA THỰC TIỄN CỦA LUẬN VĂN
Đóng góp về lý thuyết: Điều chỉnh thang đo đánh giá lại năng lực của nhân viên
trong công ty; kiểm định được ảnh hưởng có ý nghĩa thống kê của các yếu tố cá nhân
(đặc điểm giới tính, tuổi tác, trình độ chuyên môn, thâm niên lao động, v.v...) đến kết
quả làm việc; xác định các tiêu chí trong hệ thống đo lường kết quả lao động của nhân
viên.
Đóng góp về thực tiễn: Giúp Lãnh đạo Công ty 319 có kế hoạch quản trị hiệu
quả nguồn nhân lực, góp phần thúc đẩy nhân viên hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ
chuyên môn tại đơn vị, trên cơ sở đó thực hiện tốt công tác quy hoạch, đề bạt cán bộ
ưu tú cho các chức danh lãnh đạo.
6. KẾT CẤU ĐỀ TÀI
Ngoài phần mở đầu và kết luận, kết cấu của đề tài có bố cục gồm 3 phần:
Chương 1. Cơ sở lý luận chung về quản trị nguồn nhân lực
Chương 2. Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần đầu tư và
thương mại 319 giai đoạn 2012-2014
Chương 3. Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ
phần đầu tư và thương mại 319 đến năm 2020.

5

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1 Khái niệm, vai trò và ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực
1.1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực
Bất cứ doanh nghiệp hay tổ chức nào cũng được hình thành nhờ vào sự gắn bó
của các thành viên là con người, họ cùng hợp tác với nhau để làm việc có hiệu quả hơn
những thành viên là con người đó ta có thể gọi là nguồn nhân lực (NNL). Do đó, có
thể nói nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có
vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. (Trần Kim
Dung, 2013).
NNL là tất cả cá nhân tham gia vào bất cứ hoạt động nào của tổ chức, doanh
nghiệp (DN), nhằm đạt được những thành quả do tổ chức, doanh nghiệp đó đề ra. Mỗi
con người, mỗi cá nhân trong DN sẽ đảm nhận những công việc và chức vụ khác nhau
trong công ty. Tuy nhiên, trong sự khác nhau đó chúng lại có mối quan hệ mật thiết
với nhau mà chỉ có mỗi con người có thể nhận thấy được vấn đề đó. Trong DN, nhân
lực là tài sản hay nói rõ hơn nó là một nguồn tài nguyên quý giá có được một nguồn
nhân lực giỏi đó là một lợi thế của doanh nghiệp, nó mang tính quyết định khi cạnh
tranh với các đối thủ trên thương trường.
Song song với các nguồn lực khác như: Tài chính, khoa học kỹ thuật, máy móc,
công nghệ, nhà máy…thì nguồn nhân lực có ảnh hưởng rất lớn đến sự phát triển của
công ty. Sự năng động, tích cực của từng các nhân trong doanh nghiệp chính là sự
đóng góp vào quá trình sản xuất kinh doanh. Nhân lực trở thành nguồn lực quan trọng
và then chốt nhất trong lĩnh vực kinh doanh của các doanh nghiệp. Nó là một nguồn
lực sống mà không bao giờ cạn kiệt.
1.1.2 Vai trò của nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
NNL là nhân tố chủ yếu tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp; tức là nguồn nhân
lực đảm bảo mọi nguồn sáng tạo trong tổ chức. Chỉ có con người mới sáng tạo ra các

hàng hoá, dịch vụ và kiểm tra được quá trình sản xuất kinh doanh đó. Mặc dù trang
thiết bị, tài sản, nguồn tài chính là những nguồn tài nguyên mà các tổ chức đều cần
phải có, nhưng trong đó tài nguyên con người lại đặc biệt quan trọng. Không có những
con người làm việc hiệu quả thì tổ chức đó không thể nào đạt tới mục tiêu. (Trần Kim
Dung, 2013).


6

Trong điều kiện xã hội đang chuyển sang nền kinh tế tri thức, thì các nhân tố
công nghệ, vốn, nguyên vật liệu đang giảm dần vai trò của nó. Bên cạnh đó, nhân tố tri
thức của con người ngày càng chiến vị trí quan trọng bởi vì nguồn nhân lực có tính
năng động, sáng tạo và hoạt động trí óc của con người ngày càng trở nên quan trọng.
Bên cạnh đó, nguồn nhân lực là nguồn lực mà nếu biết khai thác đúng cách sẽ tạo ra
nhiều của cải vật chất cho xã hội, thoả mãn nhu cầu ngày càng cao của con người.
1.1.3 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
Trong tất cả các nhiệm vụ của hoạt động quản trị, quản trị con người là trung
tâm và quan trọng nhất vì tất cả các vấn đều phụ thuộc vào mức độ thành công của
quản trị con người (Trần Kim Dung, 2013). Do nguồn nhân lực của tổ chức được hình
thành trên cơ sở cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những
mục tiêu nhất định, cho nên quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị
con người trong các tổ chức, doanh nghiệp ở tầm vi mô nhằm:
+ Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng
cao tính hiệu quả của tổ chức.
+ Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên
phát huy tối đa năng lực cá nhân, kích thích lòng nhiệt tình, hăng hái, tinh thần sáng
tạo, ý chí tiến thủ của người lao động, động viên nhân viên tại nơi làm việc để họ thể
hiện sự tận tâm trong công việc được giao và trung thành với tổ chức, doanh nghiệp.
Nói cách khác, quản trị nguồn nhân lực là nghệ thuật lãnh đạo, nghệ thuật chỉ
huy, nghệ thuật sử dụng người, nghệ thuật thực hiện công việc qua người khác. Do đó,

đây là một công việc vô cùng phức tạp, đòi hỏi người làm công tác quản trị nguồn
nhân lực phải có kiến thức ở nhiều lĩnh vực. Vậy, quản trị NNL là tiến trình hoạch
định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát những hoạt động của các thành viên trong tổ
chức, doanh nghiệp và sử dụng tất cả các nguồn lực khác của tổ chức, doanh nghiệp
nhằm đạt được mục tiêu đề ra.
Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm việc và hòa hợp với
người khác, biết cách lôi kéo người khác làm theo ý của mình, biết cách đánh giá nhân
viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được các sai lầm
trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ
chức và mục tiêu của cá nhân. Quản trị NNL giúp cho DN khai thác các khả năng tiềm
tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của DN về NNL.


7

1.1.4 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực là quản lý con người, một tài sản lớn nhất của doanh
nghiệp. Không có nguồn nhân lực tốt thì công ty sẽ không thực thi được các chiến lược
một cách hiệu quả và không đạt được các mục tiêu đề ra. Các nhà quản trị cần hiểu và
thực hiện quản trị nguồn nhân lực để ngăn ngừa các vấn đề sau: Thuê không đúng
nhân viên; Thuê nhân viên làm không đúng việc; Số lượng nhân viên nhiều; Nhân viên
không làm việc hết năng lực; Nhân viên nghĩ họ không được trả lương công bằng...
Các doanh nghiệp đã nhận thấy rằng nguồn nhân lực đem lại cho doanh nghiệp
lợi thế trong cạnh tranh và mang lại lợi nhuận và hiệu quả cao trong kinh doanh. Từ
đó, quản trị nguồn nhân lực có những nguyên tắc sau:
+ Nhân viên cần được đầu tư thỏa đáng để phát triển các năng lực riêng nhằm
thỏa mãn các nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra năng suất lao động, hiệu quả làm việc
cao và đóng góp tốt nhất cho tổ chức.
+ Các chính sách, chương trình và thực tiễn quản trị cần được thiết lập và thực
hiện sao cho có thể thỏa mãn cả nhu cầu vật chất lẫn tinh thần của nhân viên.

+ Môi trường làm việc cần được thiết lập sao cho có thể kích thích nhân viên
phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của mình.
+ Các chức năng nhân sự cần được thực hiện phối hợp và là một bộ phận quan
trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
+ Cách tiếp cận quản trị nguồn nhân lực đòi hỏi cán bộ phòng quản trị nguồn
nhân lực phải có hiểu biết tốt về tâm lý, xã hội, nghiên cứu hành vi, tổ chức, luật pháp
và các nguyên tắc kinh doanh. Vai trò của phòng quản trị nguồn nhân lực tăng lên rõ
rệt và trở thành một trong những phòng có tầm quan trọng nhất trong doanh nghiệp.
(Trần Kim Dung, 2013).
1.1.5 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực
Mục tiêu của quản trị NNL là phải đáp ứng được: Mục tiêu của xã hội; Mục tiêu
của tổ chức, doanh nghiệp; Mục tiêu cá nhân. Cụ thể như sau:
Mục tiêu của xã hội: Tuân theo luật pháp; Bảo vệ quyền lợi người tiêu dùng;
Bảo vệ môi trường; Thành lập tổ chức, công đoàn.
Mục tiêu của tổ chức, DN: được thể hiện qua các chỉ tiêu đo hiệu quả hoạt động
sản xuất-kinh doanh của DN như: Doanh thu; Lợi nhuận; Vòng quay vốn lưu động;
Năng suất lao động; Thu nhập bình quân.


8

Mục tiêu cá nhân: Việc làm ổn định; Được đánh giá đúng năng lực và sự đóng
góp; Được đối xử công bằng; Có triển vọng trong công việc và thu nhập; Thỏa mãn
với công việc nhằm tích cực và gắn bó với DN; Được tôn trọng, được quan tâm.
1.2 Chức năng quản trị nguồn nhân lực
Hoạt động quản trị NNL liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về quyền lợi,
nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho tổ chức lẫn
nhân viên (Trần Kim Dung, 2013). Trong thực tiễn những hoạt động này rất đa dạng,
phong phú và rất khác biệt tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ
thuật, nhân lực, tài chính, trình độ phát triển ở các tổ chức. Hầu như các tổ chức đều

phải thực hiện các hoạt động cơ bản như: xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch
tuyển dụng, bố trí nhân viên, đào tạo, khen thưởng, kỷ luật nhân viên, trả công... Tuy
nhiên có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của NNL theo ba nhóm chức năng chủ
yếu sau:.
1.2.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm
chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp (Trần Kim Dung, 2013). Để có thể tuyển
được đúng người đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản
xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định
rõ những công việc nào cần tuyển thêm người. Nhóm chức năng thu hút nhân lực
thông thường bao gồm các công việc: dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích
công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về nguồn
nhân lực tại doanh nghiệp.
1.2.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định NNL là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực,
đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm cho doanh
nghiệp có đủ NNL với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có
năng suất, chất lượng và hiệu quả cao(Trần Kim Dung, 2013). Quá trình hoạch định
NNL cần được thực hiện trong mối liên hệ mật thiết với quá trình hoạch định và chính
sách kinh doanh của doanh nghiệp. Lập kế hoạch là một quá trình chuẩn đoán: Hiện
doanh nghiệp đang ở vị trí nào? Doanh nghiệp mong muốn đạt được vị trí nào? Bằng
cách nào để doanh nghiệp đạt được vị trí đó… quá trình hoạch định thường được thực
hiện theo các bước sau:


9

(Nguồn: Trần Kim Dung (2013), Quản trị nguồn nhân lực)
Sơ đồ 1.1: Quy trình hoạch định nguồn nhân lực
- Giải thích nội dung thực hiện quy trình hoạch định NNL ở Phụ lục số 01

1.2.1.2 Phân tích công việc
Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có hệ
thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chức
nhằm làm rõ bản chất của từng công việc. (Nguyễn Vân Điềm-Nguyễn Ngọc Quân,
2011).
Khi phân tích công việc cần phải xây dựng được hai tài liệu cơ bản: Bảng mô tả
công việc và bảng tiêu chuẩn công việc nhằm: xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm
vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân
viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc.
Phân tích công việc
Bảng tiêu chuẩn công việc

Tuyển dụng,
tuyển chọn

Đào tạo
huấn luyện

Đánh giá
nhân viên

Bảng mô tả công việc

Xác định giá
trị công việc

Trả công
khen thưởng

Nguồn: Trần Kim Dung (2013), Quản trị nguồn nhân lực, trang 72.

Sơ đồ 1.2: Ích lợi của việc phân tích công việc
 Bản mô tả công việc: Là một văn bản viết giải thích về những nhiệm vụ,
trách nhiệm, điều kiện làm việc và những vấn đề có liên quan đến một công việc cụ
thể. Bảng mô tả công việc gồm: phần xác định công việc, tóm tắt về các nhiệm vụ và
trách nhiệm thuộc công việc, các điều kiện làm việc (Nguyễn Vân Điềm-Nguyễn Ngọc
Quân, 2011).


10

 Bản tiêu chuẩn công việc: Là một hệ thống các chỉ tiêu, tiêu chí phản ánh
các yêu cầu về số lượng và chất lượng của sự hoàn thành các nhiệm vụ được quy định
trong bản mô tả công việc.
1.2.1.3 Công tác tuyển dụng
Khái niệm: Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút các cá nhân trong và ngoài
doanh nghiệp, những người có đủ tiêu chuẩn đăng ký tham gia dự tuyển và từ đó rút ra
những cá nhân có đủ năng lực, phẩm chất tham gia dự tuyển vào doanh nghiệp. Tuyển
dụng bao gồm hai quá trình là tuyển mộ và tuyển chọn.
Mục tiêu tuyển dụng: Là sàng lọc các ứng viên và chọn đúng người, đúng việc.
Người thích hợp là người có kinh nghiệm, kỹ năng, thái độ và tính cách được liệt kê
trong bảng tiêu chuẩn công việc.
Nguồn tuyển dụng bao gồm: Nguồn ứng viên từ bên trong nội bộ doanh nghiệp: là
tuyển các nhân viên đang làm việc tại công ty sang vị trí khác, công việc khác, được
thực hiện công khai tiêu chuẩn tuyển dụng rõ ràng cho tất cả ứng viên từ bên trong nội
bộ doanh nghiệp.
Nội dung và trình tự của quá trình tuyển dụng: Quá trình tuyển chọn là một quy
trình bao gồm nhiều bước, mà mỗi bước được coi như một rào chắn nhằm loại bỏ những
ứng viên không đạt tiêu chuẩn đi vào các bước tiếp theo. Số lượng các bước trong quá
trình tuyển chọn không phải cố định mà tùy thuộc vào mức độ phức tạp của công việc
hay tầm quan trọng của chức danh công việc cần tuyển.

Nội dung và trình tự tuyển dụng được thực hiện theo 10 bước (Phụ lục số 2 Quy
trình tuyển dụng).
1.2.2. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo và phát triển năng lực của người lao động có ảnh hưởng to lớn đến sự
phát triển kinh tế, xã hội của quốc gia, khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp. Do
vậy, đây không những là nhiệm vụ quan trọng của doanh nghiệp mà còn là trách
nhiệm của toàn xã hội (Trần Kim Dung, 2013).
1.2.2.1 Định hướng và phát triển nghề nghiệp
Nghiên cứu và định hướng phát triển nghề nghiệp giúp cho mỗi người phát hiện
ra các khả năng nghề nghiệp, đưa ra quyết định chọn lựa nghề nghiệp đúng đắn và có
kế hoạch đầu tư vào giáo dục, đào tạo chính xác, tiết kiệm. Đối với các nhà lãnh đạo
doanh nghiệp, nghiên cứu định hướng và phát triển nghề nghiệp giúp cho doanh
nghiệp có thể:


11

Tuyển dụng nhân viên có năng khiếu phù hợp với công việc, đặc biệt đối với các
doanh nghiệp cần tuyển người chưa từng qua đào tạo.
Khuyến khích nhân viên trung thành, tận tụy với doanh nghiệp, giảm bớt tỷ lệ
nghỉ việc trong nhân viên.
Động viên nhân viên thực hiện công việc tốt hơn.
Bên cạnh đó, các tổ chức, doanh nghiệp có thể giúp cho nhân viên của mình phát
triển nghề nghiệp thông qua các chương trình hoạt động về nghề nghiệp như:
Thực hiện các cuộc hội thảo hoặc cố vấn về nghề nghiệp; thiết lập các mục tiêu
nghề nghiệp của doanh nghiệp, cung cấp thông tin về các cơ hội nghề nghiệp trong
kinh doanh; cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết về năng lực thực hiện công
việc và khả năng phát triển nghề nghiệp của họ; đặt ra các yêu cầu, tiêu chuẩn cao, tạo
cơ hội cho nhân viên làm việc độc lập, sáng tạo đồng thời có sự quan tâm, ủng hộ cao
đối với nhân viên trong công việc; định kỳ thực hiện luân phiên thay đổi công việc, mở

rộng phạm vi thực hiện công việc, tạo cơ hội cho nhân viên được thực hiện nhiều công
việc khác nhau. (Trần Kim Dung, 2013).
1.2.2.2 Đào tạo và phát triển
Đào tạo và phát triển năng lực của người lao động có ảnh hưởng to lớn đến sự
phát triển kinh tế, xã hội của quốc gia, khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp. Do
vậy, đây không những là nhiệm vụ quan trọng của doanh nghiệp mà còn là trách
nhiệm của toàn xã hội
Đào tạo và phát triển NNL là hoạt động nhằm trang bị kiến thức, kỹ năng mới,
thay đổi các quan điểm, hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc của người
lao động. Đào tạo là quá trình nâng cao kiến thức, kỹ năng thực hành giúp cho người
lao động thực hiện tốt công việc hiện đại. Còn phát triển là quá trình nâng cao kiến
thức, kỹ năng mới, chuẩn bị cho nhân viên theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi
và phát triển trong tương lai (Trần Kim Dung, 2013).
- Các phương pháp đào tạo.
- Đào tạo trong công việc: Là phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc,
trong đó người học sẽ được học các kiến thức, kỹ năng cần thiết trong công việc thông
qua thực tế thực hiện công việc dưới sự hướng dẫn của người lao động lành nghề hơn.
+ Đào tạo ngoài công việc: Là phương pháp đào tạo trong đó người học được
tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế. Các phương pháp gồm tổ chức các lớp
cạnh doanh nghiệp, cử đi học tại trường chính quy, hội nghị, hội thảo…


12

+ Đánh giá hiệu quả đào tạo thường được đánh giá qua hai giai đoạn sau.
- Giai đoạn 1: Học viên tiếp thu, học hỏi được gì sau khóa đào tạo.
- Giai đoạn 2: Học viên áp dụng các kiến thức, kỹ năng đã học hỏi được vào
trong thực tế để thực hiện công việc như thế nào.
Các phương pháp đánh giá hiệu quả đào tạo. Gồm đánh giá những thay đổi của
học viên. Phản ứng, học thuật, hành vi thay đổi, mục tiêu đào tạo: đánh giá định lượng

hiệu quả đào tạo, phân tích, so sánh, tổng chi phí đào tạo với tổng lợi ích mang lại.
1.2.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực
Nhóm chức năng duy trì NNL chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả
đội ngũ lao động trong tổ chức. Nhóm chức năng này rất đa dạng, từ việc đánh giá
thực hiện công việc, thù lao lao động cho nhân viên, khen thưởng, kích thích động
viên nhân viên, duy trì và phát triển các mối quan hệ lao động trong doanh nghiệp.
Những vấn đề quan trọng nhất cần áp dụng của nhóm chức năng duy trì NNL
là: đánh giá kết quả thực hiện công việc, trả công lao động và quan hệ lao động
(Nguyễn Vân Điềm - Nguyễn Ngọc Quân, 2011).
1.2.3.1 Đánh giá quá trình thực hiện công việc
Là việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình
thực hiện công việc của NLĐ trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây
dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với NLĐ (Nguyễn Vân Điềm - Nguyễn Ngọc
Quân, 2011).
Để đánh giá thực hiện công việc, cần thiết phải lập một hệ thống đánh giá với
ba yếu tố cơ bản sau: Các tiêu chuẩn thực hiện công việc. Đo lường sự thực hiện công
việc theo các tiêu thức trong tiêu chuẩn; thông tin phản hồi đối với người lao động và
bộ phận quản lý NNL.
- Phương pháp đánh giá thực hiện công việc: Bao gồm các phương pháp sau:
phương pháp thang đo đánh giá đồ họa; phương pháp danh mục kiểm tra; phương
pháp ghi chép các sự kiện quan trọng; phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên
hành vi; phương pháp so sánh; phương pháp bản tường thuật; phương pháp “quản lý
bằng mục tiêu”.
Các DN thường áp dụng nhiều cách đánh giá khác nhau. Phần lớn được thực
hiện theo quy trình.


13

Thực tế thực hiện

công việc

Thông tin
phản hồi

Đánh giá thực hiện công việc

Đo lường thực hiện công việc

Tiêu chuẩn thực hiện công việc

Quyết định nhân sự

Hồ sơ nhân viên
(Nguồn: Nguyễn Vân Điềm - Nguyễn Ngọc Quân, 2011)

Sơ đồ 1.3: Hệ thống đánh giá và các mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc
1.2.3.2 Tiền lương và các chế độ phúc lợi
Tiền lương là giá cả sức lao động được hình thành qua thỏa thuận giữa người sử
dụng lao động và người lao động phù hợp với quan hệ cung cầu lao động trong nền
kinh tế thị trường. Theo Bộ luật lao động Việt Nam, tiền lương của người lao động do
hai bên thỏa thuận trong hợp đồng lao động và được trả theo năng suất lao động, chất
lượng và hiệu quả công việc. Mức lương của người lao động không được thấp hơn
mức lương tối thiểu do Nhà nước quy định (Trần Kim Dung, 2013).
 Các hình thức trả lương chủ yếu
Trả lương theo thời gian: Nhân viên đươc trả lương theo thời gian làm việc:
giờ, ngày, tháng hoặc năm. Trên cơ sở của bảng định giá công việc, các công việc sẽ
được xếp vào một số ngạch, bậc lương nhất định. Tiền lương thời gian trả cho nhân
viên thường được tính trên cơ sở số lượng thời gian làm việc và đơn giá tiền lương
trong một đơn vị thời gian. (Nguyễn Vân Điềm - Nguyễn Ngọc Quân, 2011).

Trong đó:

Ltg: Tiền lương thời gian
Lmin: Mức lương tối thiểu vùng do nhà nước quy định

Trả lương theo sản phẩm: Là hình thức trả lương căn cứ trên cơ sở đơn giá tiền
lương cho một đơn vị sản phẩm và khối lượng sản phẩm mà người lao động thực hiện
được. Hình thức trả lương này gắn thu nhập của nhân viên với kết quả làm việc của họ.
Việc áp dụng hình thức trả lương theo sản phẩm kích thích mạnh mẽ, mang lại hiệu quả
và áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp.