luận văn quản trị nhân lực Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần may Nhà Bè

Chuyên đề tốt nghiệp GVHD : PGS.TS. Hồ Tiến Dũng
Mở đầu
1. Lý do chọn đề tài.
Năng lực của một doanh nghiệp được hình thành bởi các yếu tố như tài chính, cơ sở
vật chất, tài sản vô hình, công nghệ, con người v.v… trong đó yếu tố con người là quan
trọng nhất con người sẽ quản lý, sử dụng và khai thác các yếu tố còn lại.
Nhân lực quyết định trong mọi hoạt động của doanh nghiệp, doanh nghiệp muốn
ngày càng phát triển phồn vinh thì yếu tố đầu tiên và quan trọng nhất chính là con người.
Con người nắm vận mệnh của doanh nghiệp, có thể tạo ra tất cả nhưng cũng có thể phá
huỷ tất cả, nhưng đây lại là yếu tố phức tạp và đa dạng nhất. Do đó quản trị nguồn nhân
lực có tầm quan trọng dặc biệt trong các chức năng quản trị.
Sau 35 năm, thành công lớn nhất của May Nhà Bè là tạo được uy tín với khách hàng
trong và ngoài nước về năng lực sản xuất, chất lượng sản phẩm, để duy trì và phát triển
trong tương lai công ty phải xây dựng một đội ngũ vững mạnh, đoàn kết.
Công ty May Nhà Bè khởi đầu từ hai xí nghiệp may Ledgine và Jean Symi thuộc khu
chế xuất Sài Gòn hoạt động từ trước năm 1975 vào thời điểm 1975 số lượng công nhân
của xí nghiệp khoảng 200 người, nhu cầu nguồn nhân lực thay đổi nhanh chóng đến nay
May Nhà Bè đã phát triển thành một tổng công ty có 34 đơn vị thành viên, 17.000 cán bộ
công nhân viên hoạt động trên nhiều lĩnh vực với địa bàn trải rộng khắp cả nước.
Nhận thức được tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực cũng như sự quan tâm và
muốn tìm hiểu thêm về lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực nên em chọn đề tài “ Một số
giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại tổng công ty cổ phần May Nhà Bè”
làm chuyên đề thực tập.
1
SVTH : Nguyễn Mạnh Dũng
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD : PGS.TS. Hồ Tiến Dũng
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
Đánh giá thực trạng về tình hình quản lý sử dụng nguồn nhân lực tại công ty may
Nhà Bè
Đề xuất một số giải pháp nhằm ổn định và phát triển lực lượng lao động của Công
ty cổ phần May Nhà Bè .

3. Phạm vi nghiên cứu của đề tài
Khảo sát phân tích thực trạng tình hình lao động của Công ty từ năm 2005 đến
2010 và đề xuất giải pháp cho giai đoạn 2011-2015.
Nghiên cứu đề xuất một số giải pháp cơ bản để xây dựng lực lượng lao động cho
công ty cổ phần May Nhà Bè.
4. Đối tượng nghiên cứu.
Lực lượng lao động của Công ty cổ phần May Nhà Bè.
5. Phương pháp nghiên cứu
Chuyên đề được thực hiện bằng các phương pháp thống kê, phân tích và tổng
hợp.
Thông tin và số liệu thu thập dựa trên hệ thống lưu trữ hồ sơ của công ty. Số liệu
lấy từ nhiều nguồn như: tham khảo ý kiến các chuyên gia và người có kinh nghiệm.
6. Kết cấu chuyên đề.
Mở đầu
Chương 1 : Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực
Chương 2 : Khái quát về tổng công ty May Nhà Bè
Chương 3 : Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại tổng
công ty cổ phần May Nhà Bè.
Kết luận
Tài liệu tham khảo
2
SVTH : Nguyễn Mạnh Dũng
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD : PGS.TS. Hồ Tiến Dũng
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1. Khái niệm, vai trò và chức năng của quản trị nguồn nhân lực
1.1. Khái niệm
Tùy theo cách hiểu và cách tiếp cận khác nhau mà có cách nhìn nhận khác nhau về
nguồn nhân lực. Theo giác độ vĩ mô thì nguồn nhân lực là dân số trong độ tuổi lao động
có khả năng lao động. Tổng cục Thống kê khi tính toán nguồn nhân lực xã hội còn bao
gồm cả những người ngoài tuổi lao động đang làm việc trong các ngành kinh tế quốc dân.

Ở giác độ vi mô trong doanh nghiệp thì nguồn nhân lực là lực lượng lao động của từng
doanh nghiệp, là số người có trong danh sách của doanh nghiệp do doanh nghiệp trả
lương. “Nguồn nhân lực của doanh nghiệp được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có
vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Nguồn nhân
lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất của con người.
Nhân viên có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả
năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn bảo vệ quyền lợi của họ, có thể
đánh giá và đặt câu hỏi đối với hoạt động của các quản trị gia, hành vi của họ có thể thay
đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động của môi trường xung quanh”.(1)
Từ hai giác độ vĩ mô và vi mô cho thấy nguồn nhân lực là tất cả các tiềm năng của con
người trong một tổ chức hay xã hội (kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo doanh
nghiệp). Tất cả các thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi
ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp. Nguồn nhân
lực bao gồm kinh nghiệm, kỹ năng, trình độ đào tạo và những sự tận tâm, nỗ lực hay bất
cứ đặc điểm nào khác tạo giá trị gia tăng và năng lực cạnh tranh cho tổ chức của những
người lao động. Luận văn nghiên cứu giải pháp về phát triển nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp. Do vậy khi nói về nguồn nhân lực trong luận văn thì đó là nguồn nhân lực doanh
nghiệp.
(1) Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực (NXB Thống kê, 2006)
3
SVTH : Nguyễn Mạnh Dũng
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD : PGS.TS. Hồ Tiến Dũng
1.2. Vai trò, chức năng của quản trị nguồn nhân lực
1.2.1. Vai trò
Nói đến vai trò của nguồn nhân lực đối là nói đến vai trò của con người. Vai trò của
con người đối thể hiện ở hai mặt:
 Thứ nhất con người với tư cách là người tiêu dùng sản phẩm, dịch vụ. Để không ngừng
thỏa mãn những nhu cầu vật chất, tinh thần ngày càng được nâng cao về số lượng và chất
lượng trong điều kiện các nguồn lực đều có hạn, con người ngày càng phải phát huy đầy
đủ hơn khả năng về thể lực và trí lực cho việc tạo ra kho tàng vật chất và tinh thần đó. Vì

vậy, sự tiêu dùng của con người, sự đáp ứng ngày càng tốt hơn những nhu cầu của con
người là động lực phát triển. Phát triển kinh tế là nhằm mục tiêu phục vụ con người, làm
cho cuộc sống con người ngày càng tốt hơn, xã hội ngày càng văn minh. Con người là
một lực lượng tiêu dùng của cải vật chất và tinh thần của xã hội, nó thể hiện rõ nét nhất
mối quan hệ giữa sản xuất và tiêu dùng. Mặc dù mức độ phát triển của sản xuất quyết
định mức độ tiêu dùng, song nhu cầu tiêu dùng của con người lại tác động mạnh mẽ tới
sản xuất, định hướng phát triển sản xuất thông qua quan hệ cung cầu hàng hóa trên thị
trường. Trên thị trường nhu cầu tiêu dùng của mộtloại hàng hóa nào đó tăng lên, lập tức
thu hút lao động cần thiết để sản xuất ra hànghóa đó và ngược lại. Sự tiêu dùng của con
người không chỉ là sự tiêu hao kho tàng vậtchất và văn hóa do con người tạo ra mà chính
là nguồn gốc của động lực phát triển.
 Thứ hai với tư cách là người lao động tạo ra tất cả các sản phẩm đó với sức lực và óc
sáng tạo vô tận. Phát triển kinh tế được dựa trên nhiều nguồn lực: nhân lực, vật lực, tài
lực. Song chỉ có nguồn lực con người mới tạo ra động lực cho sự phát triển, những nguồn
lực khác muốn phát huy tác dụng chỉ có thể thông qua nguồn lực con người.
Ngay cả trong điều kiện đạt được tiến bộ khoa học kỹ thuật hiện đại như hiện nay thì
không thể tách rời nguồn lực con người bởi lẽ:
4
SVTH : Nguyễn Mạnh Dũng
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD : PGS.TS. Hồ Tiến Dũng
 Chính con người tạo ra những máy móc thiết bị hiện đại đó. Điều đó thể hiện mức
độ hiểu biết và chế ngự tự nhiên của con người.
 Ngay cả đối với máy móc thiết bị hiện đại, nếu thiếu sự điều khiển, kiểm tra của
con người thì chúng chỉ là vật chất. Chỉ có tác động của con người mới phát động
chúng và đưa chúng vào hoạt động.
1.2.2. Chức năng
Khoảng thời gian một nhân viên làm việc cho doanh nghiệp chia ra bốn giai đoạn:
mới được tuyển vào làm việc; học hỏi và tiến bộ trong doanh nghiệp; làm việc và góp
phần vào sự thành công của doanh nghiệp; chuẩn bị rời khỏi doanh nghiệp. Quản trị
nguồn nhân lực có nhiệm vụ trong tất cả các giai đoạn trên, thể hiện qua 4 chức năng sau

đây :
1. Lập kế hoạch tuyển dụng
2. Đào tạo và phát triển
3. Duy trì và quản lý
4. Hệ thống thông tin về dịch vụ và nhân lực.
Những lĩnh vực này có mối liên hệ với nhau như yếu tố thường xuyên liên tục trong
những hoạt động tương tác hằng ngày giữa Công ty và các nhân viên của Công ty.
Trong các đơn vị sản xuất kinh doanh có quy mô nhỏ không có phòng nhân sự
riêng, các vị lãnh đạo trực tuyến phải thực hiện các chức năng sau:
• Đặt đúng người vào đúng việc;
• Giúp đỡ nhân viên mới làm quen với công việc và tổ chức của xí nghiệp;
• Đào tạo nhân viên;
• Nâng cao trình độ thực hiện công việc của nhân viên;
• Phối hợp hoạt động và phát triển tốt các mối quan hệ trong công việc;
• Giải quyết các chính sách và thủ tục của công ty cho nhân viên;
• Kiểm tra việc trả lương cho nhân viên;
• Phát triển khả năng tiềm tàng của các nhân viên;
• Bảo vệ sức khỏe của nhân viên.
5
SVTH : Nguyễn Mạnh Dũng
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD : PGS.TS. Hồ Tiến Dũng
Trong các đơn vị, tổ chức có phòng nhân sự riêng thì Giám đốc nhân sự (hoặc
trưởng phòng nhân sự) phải thực hiện các chức năng sau:
• Lãnh đạo trực tiếp các nhân viên phòng nhân sự và có quyền hành mặc
nhiên đối với các Giám đốc điều hành của công ty về các lĩnh vực nhân sự;
• Phối hợp các hoạt động về nhân sự;
• Thực hiện việc giúp đỡ và cố vấn cho các quản lý gia trực tuyến về các vấn
đề nhân sự như tuyển dụng, đào tạo, đánh giá, khen thưởng ;
• Lưu trữ và bảo quản hồ sơ và nhân sự.
1.3. Sự khác biệt giữa quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực

TIÊU CHÍ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ
QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC
 Quan điểm
chung
 Lao động là chi phí đầu
vào
 Nguồn nhân lực là tài sản quý
cần phát triển
 Mục tiêu đào
tạo
 Giúp nhân viên thích nghi
ở vị trí của họ
 Đầu tư vào phát triển nguồn
nhân lực
 Viễn cảnh  Ngắn hạn và trung hạn  Dài hạn
 Lợi thế cạnh
tranh
 Thị trường và công nghệ  Chất lượng nguồn nhân lực
 Cơ sở của
năng suất và
chất lượng
 Máy móc + Tổ chức  Công nghệ + Tổ chức + Chất
lượng nguồn nhân lực
 Các yếu tố
động viên
 Tiền và thăng tiến nghề
nghiệp
 Tính chất công việc + Thăng
tiến + Tiền

 Thái độ đối
với sự thay đổi
 Nhân viên thường chống
lại sự thay đổi
 Nguồn nhân lực có thể thích
ứng, đối mặt với sự thách thức.
1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực
Bất kỳ hoạt động một tổ chức nào cũng chịu ảnh hưởng của 2 nhóm nhân tố môi
trường bên trong và môi trường bên ngoài. Môi trường bên ngoài bao gồm các yếu tố
như: khung cảnh kinh tế, dân số và lực lượng lao động trong xã hội, luật lệ của nhà nước,
văn hóa và xã hội, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật, khách hàng và chính quyền
đoàn thể. Môi trường bên trong bao gồm sứ mạng và mục đích của công ty, bầu không
6
SVTH : Nguyễn Mạnh Dũng
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD : PGS.TS. Hồ Tiến Dũng
khí văn hóa của công ty, các cổ đông và sau cùng là công đoàn. Sơ đồ sau sẽ cho ta một
cái nhìn tổng quát
Hình 1: Môi trường quản trị tài nguyên nhân lực
Nguồn: Nguyễn Hữu Thân, Quản trị nhân sự (Nhà xuất bản LĐ – XH, 2007), trang 58.
Qua sơ đồ trên cho thấy quản trị nguồn nhân lực bị ảnh hưởng bởi ba tầng. Tầng
ngoài cùng là môi trường vĩ mô mà ở đây chúng ta gọi là môi trường bên ngoài, tầng thứ
hai và thứ ba là môi trường bên trong. Môi trường bên ngoài ảnh hưởng rất lớn đến các
hoạt động của công ty. Sau khi phân tích môi trường bên ngoài, công ty sẽ đề ra định
hướng viễn cảnh (vision), sứ mạng (mission) và mục tiêu của công ty. Từ mục tiêu này
công ty sẽ đề ra chiến lược và chính sách cho toàn công ty. Giai đoạn này gọi là hoạch
định chiến lược (strategic planning) do Chủ tịch Hội đồng Quản trị và Tổng Giám đốc đề
ra, sau khi tham khảo với các cấp quản trị cấp dưới. Tuy nhiên các chiến lược này sẽ bị
ảnh hưởng bởi bầu không khí văn hóa của công ty, các cổ đông và công đoàn. Dựa vào
7
SVTH : Nguyễn Mạnh Dũng

- Công đoàn
- Cổ đông
- Đối thủ cạnh tranh
- Lực lượng lao động
- Quy định pháp lý
- Nền kinh tế
Thỏa ước lao động
Các đơn vị
khác
Tổ chức không
chính quy
Sứ Mạng
Chính sách
Văn hóa DN
Phong cách
QT
Quản trị
nguồn nhân
lực
Nhân viên
- Khách hàng
- Công nghệ
- Xã hội
- Văn hóa
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD : PGS.TS. Hồ Tiến Dũng
hoạch định chiến lược này, các bộ phận chuyên môn như marketing, sản xuất, tài chính,
nghiên cứu và phát triển v.v… sẽ đề ra chiến lược cho bộ phận mình.
Giai đoạn này gọi là hoạch định tác vụ (operational planning). Từ đó chúng ta có
hoạch định marketing, hoạch định sản xuất, hoạch định tài chính, hoạch định nguồn nhân
lực.

Bộ phận nguồn nhân lực dựa vào các kế hoạch sản xuất, marketing, tài chính
v.v… sẽ đề ra chiến lược nguồn nhân lực cho toàn công ty. Tất cả các yêu cầu về nguồn
nhân lực đều xuất phát từ chiến lược của các bộ phận chuyên môn. Đây chính là giai
đoạn hoạch định nguồn nhân lực. Dĩ nhiên bộ phận nguồn nhân lực và các bộ phận khác
đều có tác động qua lại lẫn nhau. Phát triển nguồn nhân lực chính là hoạt động quan trọng
trong việc quản trị nguồn nhân lực do vậy cũng chịu ảnh hưởng bởi 2 nhóm nhân tố từ
môi trường bên ngoài và môi trường bên trong. Ngoài ra công tác quản trị nguồn nhân
lực tại các doanh nghiệp cũng có ảnh hưởng rất lớn đến việc phát triển nguồn nhân lực
của chính doanh nghiệp.
1.4.1. Môi trường bên ngoài
Môi trường bên ngoài là các yếu tố khung cảnh kinh tế, dân số/lực lượng lao động,
luật lệ của Nhà nước, văn hóa xã hội, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật, khách hàng
và chính trị.
- Tình hình kinh tế và thời cơ kinh doanh ảnh hưởng lớn đến quản lý nhân sự:
Khi kinh tế biến động thì doanh nghiệp phải biết điều chỉnh các hoạt động của
mình sao cho có thể thích nghi và phát triển tốt. Cần duy trì lực lượng lao động có
kỹ năng cao để khi có cơ hội mới sẽ sẵn sàng tiếp tục mở rộng kinh doanh. Hoặc
nếu chuyển hướng kinh doanh sang mặt hàng mới, cần đào tạo lại công nhân.
- Tình hình phát triển dân số với lực lượng lao động tăng đòi hỏi phải tạo thêm
nhiều việc làm mới; ngược lại sẽ làm đội ngũ lao động bị "lão hóa" và khan hiếm
nguồn nhân lực.
8
SVTH : Nguyễn Mạnh Dũng
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD : PGS.TS. Hồ Tiến Dũng
- Luật pháp cũng ảnh hưởng đến quản lý nhân sự, ràng buộc các doanh nghiệp
trong việc tuyển dụng, đãi ngộ người lao động: đòi hỏi giải quyết tốt mối quan hệ
về lao động.
- Đặc thù văn hóa - xã hội của mỗi nước, mỗi vùng là một ảnh hưởng không nhỏ
đến quản lý nhân sự với nấc thang giá trị khác nhau (giới tính, đẳng cấp ).
- Việc đổi mới công nghệ và thiết bị đặt ra nhiều thách thức về quản lý nhân sự; đòi

hỏi tăng cường việc đào tạo, đào tạo lại nghề nghiệp, sắp xếp lại lực lượng lao
động và thu hút nguồn nhân lực mới có kỹ năng cao.
- Các cơ quan chính quyền cùng các đoàn thể có ảnh hưởng đến quản lý nhân sự
về những vấn đề liên quan đến chính sách, chế độ lao động và xã hội (quan hệ về
lao động, giải quyết các khiếu nại và tranh chấp về lao động).
- Khách hàng mua sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, quản lý nhân viên sao
cho vừa lòng khách hàng là yêu cầu sống còn của doanh nghiệp. Không có khách
hàng tức là không có việc làm, doanh thu quyết định tiền lương và phúc lợi. Phải
bố trí nhân viên đúng để có thể phục vụ khách hàng một cách tốt nhất.
- Bạn hàng và đối thủ cạnh tranh cũng là những nhân tố ảnh hưởng đến quản lý
nhân sự. Đó là sự cạnh tranh về tài nguyên nhân lực, doanh nghiệp phải biết thu
hút, duy trì và phát triển lực lượng lao động, không để mất nhân tài vào tay đối
thủ.
1.4.2. Môi trường bên trong
Môi trường bên trong: Môi trường bên trong là các yếu tố bên trong công ty.
Môi trường bên trong chủ yếu là sứ mạng, mục tiêu của công ty, chính sách và chiến lược
của công ty và bầu không khí văn hóa của công ty. Cổ đông và công đoàn cũng có một
ảnh hưởng không nhỏ.
- Sứ mạng, mục tiêu của công ty: Mỗi công ty đều có sứ mạng và mục đích riêng
của mình. Mỗi cấp quản trị đều phải hiểu rõ sứ mạng của công ty mình. Trong
thực tế, mỗi bộ phận phòng ban đều phải có mục tiêu của bộ phận mình. Mục đích
9
SVTH : Nguyễn Mạnh Dũng
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD : PGS.TS. Hồ Tiến Dũng
hay sứ mạng của công ty là một yếu tố môi trường bên trong ảnh hưởng đến các
bộ phận chuyên môn như sản xuất, kinh doanh, marketing, tài chính và quản trị
nguồn nhân lực. Mỗi bộ phận chuyên môn này phải dựa vào định hướng viễn cảnh
(vision) của công ty để đề ra mục tiêu của bộ phận mình. Do đó công ty này cần
phải đào tạo cho công nhân có kỹ năng khoa học kỹ thuật cao để nuôi dưỡng và
phát triển kỹ thuật cao. Công ty nên đặt trọng tâm vào việc đào tạo và huấn luyện

để phát triển lực lượng lao động của mình. Công ty phải thiết kế và đề ra các chính
sách lương bổng và tiền thưởng phù hợp để duy trì và động viên các nhân viên có
năng suất lao động nhất và có nhiều sang kiến. Ngược lại với công ty có chủ
trương bảo thủ, ít dám mạo hiểm thì hầu hết các quyết định đều do cấp cao làm ra.
Vì thế người có nhiều sáng kiến mới có thể không phù hợp với công ty này. Chính
vì thế mà các công ty này ít chú trọng phát triển các cấp quản trị cấp thấp. Chương
trình lương bổng và đãi ngộ cũng theo yêu cầu của công ty mà ra.
- Chính sách, chiến lược của của công ty: Chính sách của công ty thường thuộc về
nguồn nhân lực. Các chính sách này là kim chỉ nam hướng dẫn, chứ không phải
luật lệ cứng nhắc, do đó nó uyển chuyển, đòi hỏi cần phải giải thích và cân nhắc.
Nó có một ảnh hưởng quan trọng đến cách hành xử công việc của các cấp quản trị.
Chẳng hạn nếu công ty có chính sách “mở cửa” (open door) cho phép nhân viên
đưa các vấn đề rắc rối lên cấp cao hơn nếu không được giải quyết ở cấp trực tiếp
quản lý mình. Biết rằng cấp dưới có thể đưa vấn đề lên cấp cao hơn, các cấp quản
trị trực tiếp cố gắng giải quyết vấn đề ở cấp mình cho xong.
- Bầu không khí văn hóa của công ty: Các cơ quan tổ chức đều có bầu không khí
văn hóa. Nó điều khiển các thành viên của mình nên cư xử như thế nào. Trong mọi
tổ chức đều có những hệ thống hoặc khuôn mẫu của các giá trị, các biểu tượng,
nghi thức, huyền thoại và thực tiễn – tất cả đều phát triển theo thời gian. Những
giá trị được chia xẻ này xác định, ở một mức độ lớn, những điều mà nhân viên
thấy và xác định xem họ nên đáp ứng với thế giới của họ như thế nào. Khi đối phó
hay trực diện với vấn đề khó khăn thì văn hóa của tổ chức sẽ giới hạn những điều
mà nhân viên sẽ làm bằng cách gợi ra một phương thức đúng để tổng hợp, xác
10
SVTH : Nguyễn Mạnh Dũng
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD : PGS.TS. Hồ Tiến Dũng
định, phân tích và giải quyết vấn đề. Bầu văn hóa công ty là bầu không khí xã hội
và tâm lý của doanh nghiệp. Nó được định nghĩa như là một hệ thống các giá trị,
các niềm tin và các thói quen được chia xẻ trong phạm vi một tổ chức, tác động
vào cấu trúc chính quy tạo ra các chuẩn mực hành vi. Chẳng hạn nếu công ty có

một bầu không khí khép kín. Các quyết định đều được cấp quản trị cao cấp làm ra,
cấp quản trị và cấp dưới thiếu tin tưởng lẫn nhau, bí mật bao trùm, công nhân viên
không được khuyến khích đề ra sáng kiến và tự mình giải quyết các vấn đề. Và
nếu một ty có có một bầu không khí văn hóa cởi mở hay thoáng mà các quyết định
thường được các nhà quản trị cấp thấp đề ra, cấp trên và cấp dưới rất tin tưởng lẫn
nhau, truyền thông mở rộng và công nhân được khuyến khích đề ra sang kiến và
giải quyết các vấn đề. Vì thế chúng ta cần phải xác định ra bầu văn hóa của công
ty bởi vì nó ảnh hưởng đến sự hoàn thành công tác trong khắp tổ chức và hậu quả
là ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của công nhân viên cũng như ảnh hưởng đến khả
năng sinh lời của công ty.
- Cổ đông, công đoàn: Cổ công và công đoàn cũng có ảnh hưởng không nhỏ đến
phát triển nguồn nhân lực. Cổ đông không phải là thành phần điều hành công ty
nhưng lại tạo sức ép gây ảnh hưởng trong đại hội cổ đông bầu ra hội đồng quản trị,
có quyền chất vấn hội đồng quản trị hoặc các cấp lãnh đạo trong cuộc họp cuối
năm tài chính. Còn công đoàn nằm bên cạnh chính quyền và cấp ủy đảng nhưng
độc lập hơn nhằm mục đích bảo vệ quyền lợi của người lao động. Vai trò của nó
thường là kết hợp với chính quyền để chăm lo đời sống cán bộ công nhân viên
trong công ty, được tham dự các cuộc họp liên quan đến vấn đề chia tiền lời, tiền
thưởng, kỷ luật, tăng lương, hạ bậc lương, sa thải và các vấn đề liên quan đến
tham ô, móc ngoặc.
1.5. Những nội dung chính của công tác quản trị nguồn nhân lực
1.5.1. Hoạch định tài nguyên nhân sự
11
SVTH : Nguyễn Mạnh Dũng
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD : PGS.TS. Hồ Tiến Dũng
Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần được thực hiện trong mối liên hệ mật thiết
với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh doanh.
Thông thường quá trình hoạch định được thực hiện thông qua các bước sau:
• Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho doanh nghiệp.
• Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

• Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung
hạn) hoặc xác định khối lượng công việc (các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn).
• Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn,
trung hạn) hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế
hoạch ngắn hạn).
• Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh và đề ra các
chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích
ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.
• Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực .
• Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện.
Hình 2: Quá trình hoạch định nguồn nhân lực
Nguồn: Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực (NXB Thống kê, 2006), trang 45.
1.5.2. Phân tích công việc và tuyển dụng
1.5.2.1. Phân tích công việc
Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng và là công cụ cơ bản nhất trong mọi giai
đoạn của quản trị nguồn nhân nhân lực. Thiếu nó năng suất lao động sẽ thấp, nhân viên
dẫm chân lên công việc của nhau, không ai biết rõ trách nhiệm và quyền hạn của mình,
lương bổng và thăng thưởng sẽ tùy tiện, việc đào tạo huấn luyện sẽ khó khăn. Mục đích
của phân tích công việc là để trả lời các câu hỏi sau: Nhân viên thực hiện những công
việc gì?
12
SVTH : Nguyễn Mạnh Dũng
Dự báo/
Phân tích
công việc
Phân tích
môi
trường,
xác định
mục tiêu,

lựa chọn
chiến
lược
Dự báo/
Xác định
nhu cầu
nhân lực
Chính
sách
Kế hoạch
/ Chương
trình
Kiểm
tra,
đánh
giá
tình
hình
thực
hiện
Thực hiện
- Thu hút
- Đào tạo &
phát triển
- Trả công và
kích thích
- Quan hệ lao
động
Phân tích
cung cầu,

khả năng
điều chỉnh
Phân
tích
hiện
trạng
quản
trị
nguồn
nhân
lực
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD : PGS.TS. Hồ Tiến Dũng
Khi nào công việc hoàn tất? Công việc được thực hiện ở đâu? Công nhân viên làm
công việc đó như thế nào? Tại sao phải thực hiện công việc đó? Để thực hiện công việc
đó cần phải hội đủ những tiêu chuẩn nào?
Phân tích công việc cung cấp cho nhà quản trị một bản tóm tắt các nhiệm vụ và
trách nhiệm của một công việc nào đó, mối tương quan của công việc đó với các công
việc khác, kiến thức và kỹ năng cần thiết và các điều kiện làm việc.
Hình 3 : Sơ đồ phân tách công việc .
Nguồn: Nguyễn Hữu Thân, Quản trị nhân sự (NXB LĐ-XH, 2008), trang 93.
Sơ đồ phân tích công việc là tiến trình xác định đặc tính của công việc và những
điều kiện mà công việc hoàn thành. Phân tích công việc có thể chính quy hoặc không
chính quy. Theo kiểu không chính quy nhà quản trị chỉ cần kiến thức về công việc đó và
quyết định xem làm thế nào và loại công nhân nào có thể thực hiện công việc. Các doanh
nghiệp nhỏ thường sử dụng phương pháp này. Theo kiểu chính quy cần phải có một hội
đồng bao gồm giám đốc trở xuống và các chuyên gia phân tích. Tóm lại phân tích công
việc sẽ làm cho công ty có những lợi điểm sau:
13
SVTH : Nguyễn Mạnh Dũng
HOẠCH ĐỊNH TNNS

CÔNG TÁC
CỤ THỂ
NHIỆM
VỤ
TRÁCH
NHIỆM
TUYỂN MỘ
TUYỂN CHỌN
MÔ TẢ
CÔNG
VIỆC
ĐÀO TẠO VÀ
PHÁT TRIỂN
PHÂN
TÍCH
CÔNG
VIỆC
ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC
LƯƠNG BỔNG VÀ
PHÚC LỢI
MÔ TẢ
TIÊU
CHUẨN
CÔNG
VIỆC
AN TOÀN VÀ Y TẾ
GIAO TẾ NHÂN SỰ VÀ
QUAN HỆ LAO ĐỘNG
KHẢ
NĂNG

KỸ
NĂNG
KIẾN
THỨC
NGHIÊN CỨU TNNS
TUYỂN DỤNG BÌNH
ĐẲNG
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD : PGS.TS. Hồ Tiến Dũng
- Bảo đảm thành công hơn trong việc sắp xếp, thuyên chuyển và thăng thưởng
nhân viên.
- Loại bỏ nhiều bất bình đẳng về mức lương qua việc xác định rõ nhiệm vụ và
trách nhiệm của công việc.
- Tạo kích thích lao động nhiều hơn qua việc sắp xếp các mức thăng thưởng.
- Tiết kiệm thời gian và sức lực qua việc tiêu chuẩn hóa công việc và từ đó giúp
nhà quản trị có cơ sở để làm kế hoạch và phân chia thời biểu công tác.
- Giảm bớt số người cần phải thay thế do thiếu hiểu biết về công việc hoặc trình độ của
họ.
- Tạo cơ sở để cấp quản trị và nhân viên hiểu nhau nhiều hơn.
1.5.2.2. Tuyển dụng
Tuyển dụng lao động đóng vai trò đặc biệt quan trọng trong công tác quản trị nhân
lực cũng như trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Bởi tuyển dụng lao động là quá trình lựa chọn những người lao động phù hợp,
phát hiện tiềm năng lao động theo đúng yêu cầu của doanh nghiệp.
Trong tuyển dụng lao động cần phải làm tốt yêu cầu tuyển dụng, phải gắn với mục
tiêu xuất phát từ kế hoạch lao động của người tuyển dụng.
Cần phải tuyển chọn được những người phù hợp với công việc cả về chuyên môn
nghiệp vụ, tư cách đạo đức, sở thích, cá tính của người lao động, yêu thích công việc
mình làm.
Quá trình tuyển dụng lao động sẽ giúp cho tổ chức tránh được những rủi ro, khi
tuyển người không đúng việc sẽ gặp những khó khăn trong hoạt động tổ chức kinh

doanh. Từ đó là điều kiện thực hiện có hiệu quả trong các hoạt động quản lý nguồn lực
khác.
- Công tác quản trị nhân lực được tiến hành qua các bước:
14
SVTH : Nguyễn Mạnh Dũng
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD : PGS.TS. Hồ Tiến Dũng
+ Dự báo và xác định nhu cầu tuyển dụng.
+ Phân tích những công việc cần người, đưa ra các tiêu chuẩn tuyển chọn.
+ Xác định tiềm năng, nguồn cung ứng nhân sự.
+ Tiến hành các bước tuyển chọn
+ Tiếp nhận người tuyển chọn.
- Việc tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp dựa vào 2 nguồn, nguồn bên trong và
nguồn bên ngoài.
Nguồn bên trong: Là những người đang làm trong doanh nghiệp nhưng muốn
thuyên chuyển hoặc đề bạt vào những vị trí công tác mới, để nắm rõ được nguồn nội bộ,
các nhà quản trị phải lập hồ sơ nhân sự, hồ sơ phát triển nhân sự, sắp xếp loại nhân sự,
thông tin về mỗi nhân viên được thu thập, cập nhật dưới dạng các bảng tóm tắt và lưu trữ
trong loại hồ sơ đầu. Đó là các dữ liệu về trình độ học vấn, sở thích nghề nghiệp, cũng
như những sở thích cá nhân khác, các kỹ năng và năng lực làm việc của mỗi người.
Nguồn tuyển dụng bên ngoài: Trong các hệ thống cơ sở đào tạo, các trường Đại
học, Cao đẳng, Trung học chuyên nghiệp, các cơ sở dạy nghề, đó là những nơi cung cấp
nguồn nhân lực dồi dào, cách làm phổ biến là cho một số bộ phận nhân sự của doanh
nghiệp hay tổ chức liên hệ với các Trung tâm trên, gặp gỡ người lao động, sinh viên, học
nghề để giới thiệu về doanh nghiệp cùng với nhu cầu tuyển dụng, với cách đó doanh
nghiệp sẽ tìm được những ứng cử viên có triển vọng ngay từ khi còn đang ngồi trên
ghế nhà trường.
Qua các cơ quan tuyển dụng: thị trường lao động phát triển thì càng có nhiều tổ
chức chuyên trách về tuyển dụng nhân sự như các Trung tâm tư vấn việc làm, tuỳ theo
các hình thức hoạt động mà những Trung tâm trên sẽ đảm nhận các khâu tuyển dụng
thông qua các Công ty, doanh nghiệp tổ chức đang cần người.

Ngoài ra công tác tuyển chọn còn thông qua những người quen biết giới thiệu.
- Tuyển chọn con người vào làm việc phải gắn với sự đòi hỏi của công việc trong doanh
nghiệp.
15
SVTH : Nguyễn Mạnh Dũng
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD : PGS.TS. Hồ Tiến Dũng
- Yêu cầu của tuyển chọn con người vào làm việc trong doanh nghiệp phải là: tuyển chọn
những người có trình chuyên môn cần thiết, có thể làm việc đạt tới năng suất lao động,
hiệu suất công tác tốt.
- Tuyển được những người có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc, với doanh
nghiệp.
- Tuyển được những người có đủ sức khoẻ, làm việc lâu dài trong doanh nghiệp với
nhiệm vụ được giao.
- Nếu tuyển chọn không kỹ, tuyển chọn sai, tuyển theo cảm tính hoặc theo một sức ép
nào đó sẽ dẫn đến hậu quả nhiều mặt về kinh tế và xã hội.
- Tuyển chọn nhân lực được tiến hành qua nhiều phương pháp trắc nghiệm.
- Trắc nghiệm trí thông minh, về sự quan tâm đến công việc, về nhân
cách v.v
- Một số doanh nghiệp khi tìm người làm những chức vụ quan trọng hay đòi hỏi những
người có tính năng làm việc, họ thường tham khảo những ý kiến của người quen, bạn bè,
hay nhân viên đang làm việc trong doanh nghiệp.
+ Mỗi doanh nghiệp hay tổ chức tuyển chọn nhân lực tuỳ thuộc theo yêu cầu của công
việc mà mình cần để lựa chọn, sử dụng nguồn nhân lực bên trong hay bên ngoài.
16
SVTH : Nguyễn Mạnh Dũng
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD : PGS.TS. Hồ Tiến Dũng
Hình 4 : Tiến trình tuyển mộ
Nguồn: Nguyễn Hữu Thân, Quản trị nhân sự (NXB LĐ - XH, 2007), trang 155.
- Tuyển chọn bên trong thì tiết kiệm được kinh phí, nguồn nhân lực ở đó dồi dào.
- Tuyển chọn bên ngoài có thể cải thiện được chất lượng nguồn nhân lực của doanh

nghiệp, nhưng đồng thời kèm theo đó là mức độ rủi ro cao trong quá trình thực hiện công
việc của vị trí cần tuyển, chi phí tốn kém hơn
1.5.3. Đào tạo và phát triển nhân lực
Lao động có chuyên môn kỹ thuật cao là yếu tố cực kỳ quan trọng giúp cho doanh
nghiệp giành được thắng lợi trong các công cuộc cạnh tranh trên thị trường, thực tế đã
chứng minh rằng đầu tư vào yếu tố con người mang lại hiệu quả cao nhất. Sau đó mới tới
sự đầu tư trang thiết bị mới, nhất là với các doanh nghiệp thương mại.
Đào tạo là củng cố gây dựng những hoạt động học tập, những kiến thức, những kỹ
năng cho người lao động để họ hiểu biết những công việc mà họ đang làm.
17
SVTH : Nguyễn Mạnh Dũng
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD : PGS.TS. Hồ Tiến Dũng
Phát triển nguồn nhân lực: Là quá trình củng cố những kiến thức, những kinh
nghiệm nhằm hoàn thiện hơn những công việc của người lao động để họ có khả năng
thích ứng hơn, làm việc có hiệu quả hơn trong công việc.
Đào tạo bồi dưỡng tay nghề, kỹ năng làm việc của người lao động, để họ hoàn
thành trong công việc.
Mục tiêu của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, nhằm sử
dụng tối đa nguồn nhân lực của doanh nghiệp, thông qua việc giúp đỡ cho người lao động
hiểu rõ hơn công việc, nắm vững kỹ năng, kiến thức cơ bản với tinh thần tự giác cao
trong công việc, thực hiện tốt những chức năng họ được giao, thích ứng với sự thay đổi,
công nghệ khoa học kỹ thuật cao.
Lý do chính mà nhiều doanh nghiệp cần phải phát huy trong công tác đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực hay (quản lý nhân lực giỏi) là để đáp ứng nhu cầu có tồn tại
hay phát triển của tổ chức hay doanh nghiệp đó.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp phát triển, làm tăng
hiệu quả sản xuất, tăng năng suất lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm.
1.5.4. Đánh giá khả năng hoàn thành công việc
Đánh giá khả năng công tác của nhân viên là chìa khóa giúp cho công ty có cơ sở để
hoạch định, tuyển mộ - tuyển chọn, phát triển nguồn nhân lực cũng như đền bù đãi ngộ,

phát triển nghề nghiệp và tương quan nhân sự.
Mục tiêu của việc đánh giá nhân viên là: Cung cấp các thông tin phản hồi cho
nhân viên biết mức độ thực hiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với
các nhân viên khác, giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm
việc, kích thích động viên nhân viên thông qua những điều khoản về đánh giá, ghi nhận
và hỗ trợ, cung cấp các thông tin làm cơ sở cho các vấn đề đào tạo, trả lương, khen
thưởng, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức v.v… phát triển sự hiểu biết về
công ty thông qua đàm thoại về các cơ hội và hoạch định nghề nghiệp, tăng cường quan
hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dưới.
18
SVTH : Nguyễn Mạnh Dũng
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD : PGS.TS. Hồ Tiến Dũng
1.5.5. Giải quyết các vấn đề về lương bổng, phúc lợi
Lương bổng và đãi ngộ là công cụ để kích thích người lao động hăng say với công
việc, làm việc có năng suất cao hơn, thu hút nhân tài và duy trì họ gắn bó với công ty.
Tuy vậy nếu muốn trở thành một công cụ hữu hiệu như mong muốn và đạt được
hiệu quả về chi phí và lợi thế cạnh tranh thì chế độ lương bổng và đãi ngộ của công ty
phải được xây dựng trên cơ sở đảm bảo tính cạnh tranh với bên ngoài, đảm bảo sự công
bằng (sự liên kết nội bộ và sự đóng góp của người lao động), sự đồng tình của người lao
động, tuân thủ luật pháp và tính khả thi (quản lý và triển khai thực hiện). Ngược lại chế
độ lương bổng và đãi ngộ sẽ là nguyên nhân thất bại của công ty. Nếu không đảm bảo
tính cạnh tranh, sự công bằng và sự đồng tình dẫn đến người lao động không thỏa mãn
trong quan hệ việc làm kết quả là năng suất lao động thấp, muốn rời bỏ công ty (có thể
mang cả công nghệ của công ty ra đi và thật sự bất lợi cho công ty nếu họ bị thu hút bởi
các đối thủ cạnh tranh).
Lương bổng và đãi ngộ bao gồm hai phần: Phần lương bổng và đãi ngộ về mặt tài
chính và phần về mặt phi tài chính. Các yếu tố của chương trình lương, bổng đãi ngộ toàn
diện.
1.5.6. Tương quan nhân sự
Khái niệm: Quan hệ về tương quan nhân sự bao gồm các quan hệ nhân sự chính

thức trong quản lý như thi hành kỷ luật, thăng chức, giáng chức, thuyên chuyển, cho thôi
việc, thương nghị tập thể, giải quyết tranh chấp lao động.
1.5.7. Thi hành kỷ luật
Thi hành kỷ luật bao gồm hình phạt một nhân viên không đáp ứng tiêu chuẩn đã
ấn định.
19
SVTH : Nguyễn Mạnh Dũng
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD : PGS.TS. Hồ Tiến Dũng
Thi hành kỷ luật là nhằm vào hành vi sai trái của nhân viên, chứ không nhằm vào
nhân viên như một cá nhân.
Mục đích chủ yếu của thi hành kỷ luật là nhằm đảm bảo cho hành vi của nhân viên
phù hợp với các quy định của doanh nghiệp. Do đó, thi hành kỷ luật thường không phải
là một giải pháp tối ưu. Thông thường, có nhiều cách thức thuyết phục nhân viên theo các
chính sách của công ty. Thi hành kỷ luật đúng lúc, đúng cách sẽ giúp nhân viên có ý thức
kỷ luật hơn, có năng suất hơn vì thế có lợi cho nhân viên trong tiến hành công tác.
1.5.8. Cho nghỉ việc
Đây là hình thức kỷ luật nặng nhất. Bất kỳ một nhân viên nào khi bị buộc thôi việc
đều gây tổn thương cho họ và gia đình họ. Do vậy, hình thức này cần phải được giữ và
tiến hành một cách cẩn thận và chu đáo.
1.5.9. Xin thôi việc
Ngay cả khi công ty có những nỗ lực tạo môi trường làm việc tốt vẫn có những
người xin thôi việc. Họ xin thôi việc thường rơi vào các lý do sau:
+ Họ thấy không có cơ hội thăng tiến trong công ty;
+ Họ không được cấp trên quan tâm chú ý;
+ Họ không hợp với đồng nghiệp;
+ Công việc quá nhàm chán, đơn điệu;
+ Công việc trong công ty không hợp với chuyên môn;
+ Bất mãn. ….
1.5.10. Giáng chức
Đây là một việc bất đắc dĩ, chuyển một nhân viên xuống bậc thấp hơn về nhiệm vụ

và trách nhiệm, bao gồm cả việc giảm tiền lương. Cần phải làm chu đáo, theo thủ tục, tìm
mọi cách giảm bớt những thương tổn đối với người bị giáng chức.
1.5.11. Thăng chức
20
SVTH : Nguyễn Mạnh Dũng
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD : PGS.TS. Hồ Tiến Dũng
Đó là việc chuyển một người lên vị trí cao hơn trong tổ chức, bao gồm cả việc
thăng lương và cái "tôi" được thăng hoa.
1.5.12. Thuyên chuyển
Việc thuyên chuyển có nhiều lý do đa dạng, nhiều công ty thường áp dụng chương
trình đa dạng hóa công việc bằng cách cho nhân viên làm việc tại nhiều bộ phận phòng
ban khác nhau, làm cho nhân viên đa năng đa dụng để khi cần thiết họ có thể thuyên
chuyển công tác hoặc có thể thành một cấp quản lý viên. Nhà quản lý viên cũng cần phải
chú ý tới tâm lý của một số nhân viên muốn thuyên chuyển vì một lý do lành mạnh nào
đó.
1.5.13. Về hưu
Có hai tâm lý về hưu: một là do tuổi tác sức khỏe, có người thường làm việc dưới
mức mong đợi, công ty cho về hưu sớm; hai là công nhân viên có tay nghề cao lại muốn
về hưu sớm để có lợi nhiều hơn.
CHƯƠNG 2:
KHÁI QUÁT VỀ TỔNG CÔNG TY MAY NHÀ BÈ
2.1. Quá trình hình thành và phát triển
2.1.1. Vài nét về Tổng công ty May Nhà Bè
Tổng công ty May Nhà Bè trước kia là một doanh nghiệp nhà nước, là thành viên
của Tổng công ty dệt may Việt Nam thuộc Bộ Công Nghiệp. Hiện nay, công ty đã hoàn
thành quá trình cổ phần hoá ( tháng 4/ 2005 ) với tên Công ty cổ phần May Nhà Bè
21
SVTH : Nguyễn Mạnh Dũng
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD : PGS.TS. Hồ Tiến Dũng
( NHABECO). Tháng 10/ 2008 công ty đổi

tên thành Tổng công ty May Nhà Bè – công
ty cổ phần (NBC).
Tên doanh nghiệp: Tổng công ty May
Nhà Bè – công ty cổ phần (NBC).
Tên giao dịch quốc tế: NHABE
GARMENT COPORATION – JOINT
STOCK COMPANY.
Trụ sở chính: 04 đường Bến Nghé, phường Tân Thuận Đông, quận 7, Tp.HCM
Điện thoại: (08) 38720077 - 38729124
Fax: (08) 38725107
Email:
Website:
Công ty có văn phòng giao dịch tại chi nhánh Hà Nội: 28 Tràng Tiền – Hà Nội.
Ngành nghề hoạt động: hiện nay công ty có 2 hình thức hoạt động kinh doanh:
• Sản xuất hàng may mặc tiêu thụ trong nước và xuất khẩu; công ty thực hiên việc
mua nguyên liệu hay nguyên liệu tiết kiệm được trong định mức để sản xuất thành
phẩm và bán theo giá FOB cho các thương nhân nước ngoài theo đơn đặt hàng của
họ.
• Gia công hàng may mặc cho khách hàng, khách hàng tiến hành giao nguyên phụ
lịêu cho công ty, lên kế hoạch nhận hàng, tiến hành sản xuất và giao hàng theo hợp
đồng ký kết.
2.1.2. Lịch sử hình thành & phát triển của Tổng công ty May Nhà Bè
NBC có quá trình lịch sử từ nhiều năm nay. Trước 1975 có tên là KHU CHẾ
XUẤT SÀI GÒN, nhưng mãi cho tới đầu năm 1975 mới hình thành cơ bản hai xưởng
may là : Legdine và Jean Symi ( do cổ đông Hồng Kông và Đài Loan đầu tư).
Sau ngày 30/ 4/ 1975 được Bộ Công Nghiệp tiếp nhận, khu chế xuất đổi tên thành XÍ
NGHIỆP MAY KHU CHẾ XUẤT.
22
SVTH : Nguyễn Mạnh Dũng
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD : PGS.TS. Hồ Tiến Dũng

Tháng 3/ 1992 do sự phát triển không ngừng của ngành may mặc cũng như đáp
ứng nhu cầu quản lý, phù hợp với một đơn vị đang phát triển, Bộ Công Nghiệp quyết
định thành lập CÔNG TY CỔ PHẦN MAY NHÀ BÈ theo quyết định số 225/CCN-
TVLĐ.
Ngày 01/04/2005 công ty May Nhà Bè chính thức đổi tên thành công ty cổ phần
May Nhà Bè ( NHABE GARMENT JOINT STOCK COMPANY).
Tháng 10/ 2008 Công ty đổi tên thành Tổng công ty May Nhà Bè – công ty cổ
phần ( NHABE GARMENT CORPORATION – JOINT STOCK COMPANY) với tên
giao dịch là NBC và giới thiệu bộ nhận diện thương hiệu mới.
2.1.3. Danh hiệu và giải thưởng
1995 – 2002: Huân chương Lao động hàng nhất, nhì, ba.
1996 – 2009: Hàng Việt Nam chất lượng cao
1998 – 2008: Cờ thi đua của Chính phủ.
2004: Chủ tịch nước phong tặng danh hiệu Anh hùng Lao động do thành tích đặc
bịêt xuất sắc trong thời kỳ đổi mới.
2004 – 2008: Top 10 doanh nghịêp ngành may trong cuộc thi bình chọn “ Doanh
nghiệp tiêu biểu ngành dệt may Việt Nam”
2006: Huân chương Độc lập hạng nhất.
2008: Một trong ba mươi doanh nghiệp đầu tiên được lựa chọn của chương trình
Thương hiệu quốc gia.
2008: Doanh nghiệp xuất sắc toàn diện Châu Á – Thái Bình Dương
2.1.4. Tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi
Tầm nhìn: NBC mang những xu thế thời trang mới nhất đến với người Việt Nam
và thế giới.
Sứ mệnh: NBC cung cấp cho khách hàng và người tiêu dùng những sản phẩm thời
trang đáng tin cậy cùng những dịch vụ chuyên nghiệp, tạo nên sự tự tin khi đồng hành
cùng thương hiệu NBC.
Giá trị cốt lõi: NBC luôn hành động dựa trên những giá trị sau:
23
SVTH : Nguyễn Mạnh Dũng

Chuyên đề tốt nghiệp GVHD : PGS.TS. Hồ Tiến Dũng
Khách hàng là trọng tâm: khách hàng luôn là trọng tâm trong việc hoạch
định chính sách và chiến lược.
Trách nhiệm và xã hội: với trách nhiệm của một doanh nghiệp chủ lực,
NBC hoạt động không chỉ vì mục đích kinh doanh mà bên cạnh đó chúng tôi cam kết
đóng góp một cách tích cực vào việc nâng cao chất lượng cuộc sống và góp phần phát
triển xã hội.
Sáng tạo và chất lượng: những yếu tố trung tâm của sáng tạo là kỹ năng
tạo ra mẫu mã phù hợp, lựa chọn chất liệu, cải tiến thiết bị và quy trình. Luôn xây
dựng nhằm đạt được những tiêu chuẩn chất lượng phù hợp với thị trường và người
tiêu dùng.
Linh động và hiệu quả: hệ thống quản trị và sản xuất mang tính linh động
cao nhằm đáp ứng nhu cầu thời trang của khách hàng
Lợi nhuận: tối đa hoá lợi nhuận trên cơ sở sử dụng hợp lý các nguồn lực
một cách hiệu quả và trách nhiệm
Bảng 1: Tình hình nhân sự khối văn phòng của công ty
CHỈ TIÊU ĐƠN VỊ Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009
Lao động bình quân Người 6491 6054 5554
Tiền lương bình quân Đồng/tháng 2.100.000 2.350.000 2.600.000
Thu nhập them Đồng 300.000 450.000 600.000
Thu nhập bình quân ( người/ tháng) Đồng 2.400.00 2.800.000 3.200.000
(Nguồn: Phòng tổ chức lao động)
2.2. Cơ cấu hoạt động của Tổng công ty May Nhà Bè
24
SVTH : Nguyễn Mạnh Dũng
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD : PGS.TS. Hồ Tiến Dũng
2.2.1. Chức năng và nhiệm vụ
Chức năng
Sản xuất, mua bán sản phẩm dệt - may, nguyên phụ liệu, máy móc thiết bị, phụ
tùng linh kiện phục vụ ngành dệt may, kim khí điện máy gia dụng; điện tử, công nghệ

thông tin; những sản phẩm chế biến từ nông – lâm hải sản
Môi giới bất động sản; xây dựng và kinh doanh nhà, vận tải xăng dầu, khách sạn,
du lịch lữ hành; dịch vụ kho bãi
Đầu tư cải tạo đất và đầu tư các công trình hạ tầng để chuyển nhượng, cho thuê,
thuê quyền sử dụng đất đã có hạ tầng cho thuê lại .
Hoạt động chính của công ty là sản xuất quần áo thời trang các loại để xuất khẩu
và sản xuất gia công hàng xuất khẩu .
Nhiệm vụ
Cung cấp cho khách hàng và người tiêu dùng những sản phẩm thời trang đáng tin
cậy cùng những dịch vụ chuyên nghiệp .
Góp phần tăng trưởng nền kinh tế, tạo công ăn việc làm cho người lao động; mở
rộng mối quan hệ với các nước bạn.
Cải tiến máy móc cũng như các thao tác trong sản xuất nhằm đạt được năng suất
cao cũng như chất lượng tốt phù hợp với thị trường và người tiêu dung.
Tổ chức các lớp bồi dưỡng cho bộ phận quản lý, cũng như công nhân sản xuất;
nhằm nâng cao trình độ quản lý và tay nghề cho công nhân.
Khai thác tìm ra những thị trường xuất khẩu mới, đẩy mạnh sản lượng xuất khẩu
sang thị trường Châu Âu, Châu Mỹ.
Giảm lượng hàng tái xuất, giảm nhập khẩu nguyên phụ liệu nhằm mục đích giảm
chi phí tăng lợi nhuận .
Thành lập thêm nhiều công ty con nhằm đáp ứng các đơn đặt hàng của khách hàng
đúng tiến độ
25
SVTH : Nguyễn Mạnh Dũng