Tiểu luận môn marketing chiến lược marketing phát triển sản phẩm cơm ăn liền cho kinh đô

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
KHOA MARKETING


BÀI TẬP NHÓM
Môn học: Marketing chiến lược

ĐỀ TÀI: CHIẾN LƯỢC MARKETING
PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM CƠM ĂN
LIỀN CHO KINH ĐÔ

Hà Nội, tháng 5 năm 2015
1

1


CHIẾN LƯỢC MARKETING
PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM CƠM ĂN LIỀN CHO
KINH ĐÔ
Nhu cầu về thực phẩm ăn liền ngày càng lớn. Trên thị trường, các sản phẩm mỳ,
cháo, phở, … rất phong phú và đa dạng về cả kiểu dáng, mùi vị, giá cả,… Tuy
nhiên, có một loại thực phẩm mà chúng ta hay ăn hàng ngày song dạng ăn liền
của loại thực phẩm này tại thị trường Việt Nam chưa được biết đến phổ biến và
chưa có doanh nghiệp Việt Nam nào sản xuất: Cơm ăn liền. Bởi vậy nhóm 1 xin
đề ra chiến lược phát triển sản phẩm này cho Kinh Đô, công ty bánh kẹo nổi
tiếng của Việt Nam mới bắt đầu xâm nhập vào thị trường mỳ ăn liền và chưa có
thành quả nổi bật nào ở thị trường này. Cơm ăn liền có thể là một con đường
mới đầy tiềm năng phát triển cho Kinh Đô.
Giới thiệu Kinh Đô: Trụ sở chính: 141 Nguyễn Du, Bến Thành, Quận 1, Tp.
Hồ Chí Minh, Việt Nam

•

Tel.: (84) (8) 38270838

•

Fax: (84) (8) 38270839

•

Email:

•

Website: www.kinhdo.vn

Phân tích bên ngoài

I.

1. Một số xu hướng chính trên thị trường và yếu tố thành công quan
trọng:
a.

Xu hướng thị trường chính
Dựa trên một số nghiên cứu thị trường vào năm 2012, 2013, 2014 của một

số công ty chuyên về nghiên cứu thị trường của Việt Nam và thế giới, nhóm xin
2

2


đưa ra một vài xu hướng chính của người tiêu dùng Việt Nam hiện nay có ảnh
hưởng trực tiếp tới việc kinh doanh sản phẩm cơm ăn liền của Kinh Đô như sau:
- Nhu cầu lớn hơn về thực phẩm tiện lợi
Trong cuộc sống tất bật ngày nay, nhất là ở các thành phố lớn, sự tiện lợi
nhanh chóng đang là một trong những yếu tố mà người tiêu dùng quan tâm nhất.
Nhu cầu về thực phẩm ăn liền của con người trở nên cấp bách. Thế giới đón
nhận thực phẩm ăn liền như một xu thế tất yếu của cuộc sống thời công nghiệp
mà nếu thiếu nó, mọi “chuẩn mực” sinh hoạt đều bị đảo lộn. Không một quốc
gia phát triển nào từ chối thực phẩm ăn liền. Đặc biệt, một số nước còn có khối
lượng tiêu thụ rất mạnh. Như Trung Quốc là quốc gia tiêu thụ sản phẩm ăn liền
nhiều nhất thế giới, với gần 50 tỉ gói được bán ra mỗi năm, Indonesia đứng thứ
hai với 15 tỉ và Nhật Bản thứ ba với 6 tỉ gói. Tại Việt Nam, thị trường thực
phẩm ăn liền cũng sôi động không kém thế giới. Việc Việt Nam gia nhập WTO
đã thúc đẩy mạnh mẽ xu hướng hợp tác quốc tế, nhiều quy trình chuyển giao
công nghệ được triển khai, được các doanh nghiệp nhanh chóng nắm bắt.Hiện
nay, có gần 50 doanh nghiệp với nhiều quy mô khác nhau tham gia vào lĩnh vực
này, tổng sản lượng hiện đạt xấp xỉ 6 tỉ gói/năm.Như vậy, đây vừa là cơ hội vừa
là thách thức cho doanh nghiệp. Nhu cầu thị trường rất lớn, đồng thời cạnh tranh
cũng gay gắt và vô cùng khốc liệt.
- Yêu cầu ngày một cao hơn về chất lượng và an toàn sức khỏe
Ngoài tiền bạc, an toàn thực phẩm và sức khỏe đang là mối quan tâm
hàng đầu của người tiêu dùng. Đây thực sự là một xu hướng xuyên suốt trong
quá trình mua hàng của NTD, nhất là trong những năm gần đây khi mà những
vấn đề an toàn thực phẩm thực sự trở nên nóng. Khi chọn mua thực phầm hay
bất cứ sản phầm nào NTD đều cân nhắc 4 yếu tố: vệ sinh an toàn thực phẩm,
thực phẩm tươi & ngon, giá cả phải chăng, không có chất bảo quản.

Người tiêu dùng quan tâm về an toàn thực phẩm thậm chí nhiều hơn giá
cả và uy tín thương hiệu của sản phẩm, đặc biệt là ngành hàng FMCG. 36%
người tiêu dùng sẽ tẩy chay hoặc thay đổi nhãn hiệu khác ngay lập tức khi khi
họ biết rằng sản phẩm có thể vi phạm quy định an toàn thực phẩm. 50% người
tiêu dùng nhận thấy sự khác biệt giữa thực phẩm có nhãn hiệu và không có nhãn
3

3


hiệu ở mặt an toàn thực phẩm, vẻ bề ngoài, nguồn gốc và chất lượng. 50% NTD
sẵn sang trả giá chênh lệch đến 15% cho một thương hiệu an toàn.
Vì vậy, sản phẩm nào sớm được sự hỗ trợ của công nghệ cao sẽ càng dễ
chiếm lĩnh niềm tin của người tiêu dùng. Do đó, thách thức đặt ra cho các doanh
nghiệp là, dù với một sản phẩm được bán “đại trà” như thực phẩm ăn liền nhưng
chất lượng sản phẩm phải luôn được cải tiến kịp thời…
- Đánh giá chất lượng bằng nguồn gốc và thương hiệu, hơn nữa sẽ trung thành
hơn với thương hiệu đã tin tưởng
NTD nhận thức rất rõ về chất lượng sản, họ có những lập luận và có
những tiêu chuẩn riêng cho hàng chất lượng… Theo một nghiên cứu của một
công ty nghiên cứu thị trường ở Việt Nam vào năm 2012, 75% nói rằng hàng
chất lượng có nguồn gốc xuất xứ rõ ràng, 60% nói rằng hàng chất lượng là nhãn
hiệu của một nhà sản xuất uy tín trên thị trường, 76% nói rằng đó là những sản
phẩm mà bạn bè và người thân họ tin dùng, 90% nói rằng chúng được mua từ
siêu thị 75% nói rằng nơi bán hàng phải được nhiều người biết đến có bảng hiệu
rõ ràng. Và khi NTD đã hài lòng về sản phẩm, đặc biệt là những sản phẩm thuộc
ngành hàng tiêu dùng nhanh, trong đó có ngành thực phẩm ăn liền, họ khá trung
thành với sản phẩm đó. Như vậy, đây cũng vừa là cơ hội vừa là thách thức cho
doanh nghiệp khi phải làm sao để tạo dựng niềm tin cho khách hàng và duy trì
lòng trung thành của họ.

- Người Việt Nam ưu tiên dùng hàng Việt Nam
Hàng Việt Nam chất lượng cao được ưa chuộng vì chất lượng chấp nhận
được và giá cả phải chăng. Bên cạnh đó các chương trình thúc đẩy và phát triển
hàng Việt ngày càng được nhiều NTD hưởng ứng, ý thức “Người Việt dùng
hàng Việt” ngày càng trở thành niềm tự tôn dân tộc đối với nhiều người. Tuy
nhiên không phải vì thế mà doanh nghiệp có thể chủ quan mà cần nâng cao giá
trị hơn nữa cho sản phẩm của mình, để xứng đáng với sự ưu tiên của người tiêu
dùng.
b.

Yếu tố thành công quan trọng

Một vài nhân tố thành công quan trọng trong ngành thực phẩm ăn liền nói
chung và lĩnh vực cơm ăn liền nói riêng như sau:
4

4


- Chất lượng sản phẩm: Khách hàng ngày càng quan tâm đến sự tiện lợi và
nhanh chóng, đến những món ăn chỉ mất vài phút để nấu, nhưng vấn đề họ e
ngại nhất đối với thực phẩm ăn liền là không đảm bảo an toàn thực phẩm, có sử
dụng chất bảo quản. Doanh nghiệp nào khẳng định được sản phẩm của mình có
chất lượng tốt, an toàn, mùi vị, hình thức càng gần với những món ăn “nhà làm”
thì càng được khách hàng yêu thích, khả năng thành công càng cao. Đây có thể
là một thách thức với Kinh Đô khi tìm cách thức chế biến sản phẩm mới là cơm
ăn liền.
- Khả năng dẫn dắt về giá cả: Doanh nghiệp nào xử lý tốt vấn đề về giá, sao cho
có lợi nhuận mà vẫn giảm bớt được chi phí cho khách hàng thì cơ hội thành
công càng cao. Làm sao để đặt giá cho hợp lý vẫn luôn là thách thức đối với

nhiều doanh nghiệp.
- Yếu tố địa phương hóa: Thực phẩm ăn liền cần phù hợp với khẩu vị của từng
địa phương. Đây có thể là cơ hội để Kinh Đô lấn át các đối thủ đến từ nước
ngoài, do các doanh nghiệp nước ngoài không thể hiểu rõ những yếu tố địa
phương hóa như một doanh nghiệp trong nước như Kinh Đô.
2. Phân tích các yếu tố tác động từ bên ngoài
Nhu cầu khách hàng
Việt Nam là nước có dân số đông thứ 3 ở khu vực Đông Nam Á, với
a.

khoảng 70% dân số thuộc độ tuổi lao động (15-60) theo tổng cục Dân số-Kế
hoạch hóa gia đình năm 2014, cùng với sự gia tăng mạnh mẽ của tầng lớp trung
lưu nhu cầu về sản phẩm tiện lợi và đảm bảo sức khỏe tăng cao với những tiêu
chí là ngon-sạch-dinh dưỡng .Là một nước nông nghiệp lúa nước nên các sản
phẩm về gạo và đặc biệt là cơm vẫn là nhu cầu hàng đầu. Nhưng để đáp ứng
được với cuộc sống bận rộn, nhu cầu lười nấu cơm của khách hàng thì cơm ăn
liền là một sản phẩm đầy tiềm năng. Nhu cầu cơm văn phòng đảm bảo dinh
dưỡng và hợp vệ sinh ngày càng cao. Tuy nhiên các cơ sở cung cấp thức ăn cho
nhân viên văn phòng hầu như không đáp ứng được nhu cầu về một bữa ăn ngon,
đảm bảo dinh dưỡng, vệ sinh đi kèm với dịch vụ hoàn hảo. Vậy chỉ cần mất ít
thời gian với sản phẩm cơm ăn liền kết hợp với thức ăn chuẩn bị sẵn là đảm bảo
được bữa ăn đáp ứng nhu cầu.
5

5


Tốc độ tăng trưởng của thị trường
Theo dự báo của BMI thì ngành công nghiệp thực phẩm chế biến sẵn sẽ
b.

tăng 24,2% về lượng và 48,7 về giá trị doanh số bán hàng hằng năm. Nền kinh
tế của Việt Nam đang trên đà phát triển, sự gia tăng của tầng lớp lao động, thu
nhập tăng cao họ sẵn sàng chi trả cho những sản phẩm đáp ứng được nhu cầu
mà tiết kiệm chi phí, thời gian.
c. Sản phẩm và đổi mới tiếp thị
Nấu cơm dường như là mất trung bình khoảng 1h và việc chuẩn bị bữa ăn
theo đúng phong cách Việt dường như mất khá nhiều thời gian. Cơm ăn liền thì
chỉ cần mất mấy phút quay lò vi sóng hoặc nấu nước sôi cho vào luộc là có thể
ăn được với thức ăn đã chuẩn bị sẵn giúp giảm thiểu thời gian chuẩn bị bữa ăn.
Sản phẩm cơm ăn liền sẽ có nhiều loại đa dạng được nấu từ nhiều loại gạo và
tính được độ dinh dưỡng cần thiết để đáp ứng được thị hiếu khác nhau của
khách hàng. Sản phẩm sẽ được đóng gói kín, hút chân không dễ bảo quản ở
nhiệt độ thường hoặc tủ lạnh.
Với mạng lưới phân phối mạnh mẽ cả nước Kinh Đô dễ dàng đưa sản phẩm đến
với người tiêu dùng.
d. Thay đổi về công nghệ
Với công nghệ chế biến và bảo quản mới, thực phẩm chế biến sẵn đã an
toàn và bổ dưỡng hơn trước rất nhiều. Đơn cử là việc sử dụng công nghệ hút
chân không trong bảo quản thực phẩm tiệt trùng. Thực phẩm khi được đóng
trong bao bì ở tình trạng chân không sẽ giữ lại được hết vị tươi ngon, vitamin và
khoáng chất.Và vì được chế biến sau khi đóng hộp nên các nguy cơ tiềm tàng về
vi khuẩn sẽ không còn nữa. Thực phẩm chế biến sẵn theo công nghệ mới hoàn
toàn vô hại với người tiêu dùng, kể cả để trong một thời gian dài (trong hạn sử
dụng).
Các rủi do trong kinh doanh
Theo tâm lý các sản phẩm chế biến sẵn có hàm lượng chất bảo quản và
e.

phụ gia cao… không đảm bảo sức khỏe.Đồng thời thị trường thực phẩm của

Việt Nam cạnh tranh rất khốc liệt.

6

6


Các yếu tố tác động

Ít rủi ro 1 2
và cơ hội
hơn
1. Những thay đổi trong cầu của Thay đổi 1 2
người mua
ít
Xem xét những thay đổi trong thị
hiếu, lối sống, thu nhập gia đình, sở Liệt
kê
thích độc đáo,…
những
thay đổi
chính
2. Những thay đổi trong tốc độ Thay đổi 1 2
tăng trưởng thị trường trong dài ít
hạn
Xem xét những thay đổi trong tăng Liệt
kê
trưởng cảu ngành, tăng trưởng dân những
số, sản phẩm / dịch vụ hấp dẫn cho thay đổi
khách hàng, thị trường bão hòa,… chính

3. Những đổi mới về sản phẩm và Thay đổi 1 2
marketing
ít
Xem xét những đổi mới trong đặc
tính của sản phẩm / dịch vụ, chất Liệt
kê
lượng, bao bì, khuyến mãi, quảng những
cáo, phân phối,… (ví dụ như trái thay đổi
cây tươi được cắt ra và dán nhãn chính
tốt cho tim mạch)
4. Sự thay đổi công nghệ và tốc Thay đổi 1 2
độ lay lan của nó
ít
Xem xét những thay đổi trong thiết
bị, phương pháp sản xuất, công Liệt
kê
nghệ sinh học, máy vi tính, hệ những
thống thông tin, và tốc độ mà đối thay đổi
thủ cạnh tranh trong ngành hoặc chính
khách hàng chấp nhận những thay
đổi này
5. Sự ảnh hưởng của điều tiết và Thay đổi 1 2
thay đổi chính sách của chính ít
phủ
Xem xét những thay đổi trong các Liệt
kê
quy định về môi trường, quy định những
về an toàn thực phẩm,…
thay đổi
chính

6. Những thay đổi trong bất ổn Thay đổi 1 2
7

7

3 4 5 Nhiều rủi ro
và cơ hội hơn
3 4 5 Thay
nhiều

đổi

Liệt kê những
thay đổi chính
3 4 5 Thay
nhiều

đổi

Liệt kê những
thay đổi chính
3 4 5 Thay
nhiều

đổi

Liệt kê những
thay đổi chính

3 4 5 Thay

nhiều

đổi

Liệt kê những
thay đổi chính

3 4 5 Thay
nhiều

đổi

Liệt kê những
thay đổi chính
3 4 5 Thay

đổi


và rủi ro kinh doanh
Xem xét những thay đổi về trách
nhiệm kinh doanh, biến động của
thị trường, khả năng dự báo hiệu
quả,…
7. Những thay đổi lớn trong nền
kinh tế
Xem xét những thay đổi trong sự
sẵn có của lao động có tay nghề,
đầu tư, lãi suất ,…

ít
Liệt
những
thay
chính
Thay
ít
Liệt
những
thay
chính
Thay
ít

nhiều
kê

Liệt kê những
thay đổi chính

đổi
đổi 1 2 3 4 5 Thay
đổi
nhiều
kê
Liệt kê những
thay đổi chính
đổi

8. Sự gia tăng toàn cầu hóa trong

đổi 1 2 3 4 5 Thay
đổi
ngành của bạn
nhiều
Hãy xem xét những thay đổi trong
nhập khẩu, xuất khẩu, các công ty Liệt
kê
Liệt kê những
quốc tế, gia nhập thị trường Mỹ, ... những
thay đổi chính
thay đổi
chính

3. Phân tích khách hàng.
Phân khúc
thị trường
Trunggian
thương mại

Nhân viên
văn phòng

8

Đặc điểm, yếu tố thúc đẩy
hành vi mua
Họ thường cần sản phẩm với
số lượng lớn
Họ có lợi thế trong việc hiểu
biết nhu cầu của khách hàng

Họ thường cần sản phẩm khi
biết nhu cầu của khách hàng

(O)or
(T)
O

Thường phải đi làm sớm và
không có thời gian để nấu
cơm.
Họ thường trung thành với
những sản phẩm thường
xuyên sử dụng
Họ thích sử dụng sản phẩm
theo số đông

O

8

O
O

T

Chứng cớ.
Họ cung cấp sản phẩm
cho các đại lý nhỏ lẻ.
Họ là người trực tiếp tiếp
xúc với khách hàng

Vốn ít vì vậy chỉ khi nào
khách hàng hỏi đến sp thì
họ mới lấy sp đó.
Họ phải đi làm theo thời
gian biểu cả cơ quan
Họ quen với những bữa
ăn ở các quán ăn gần cơ
quan.

O
Thường ăn cùng đồng
nghiệp của mình


Sinh viên

Thích sự nhanh chóng và tiện
lợi.
Ưa thích giá cạnh tranh
Có nhiều sv không có thời
gian/ điều kiện/ hứng thú tự
nấu ăn.
Thường thích sự tiện lợi,
không cầu kỳ trong ăn uống

Hộ gia đình
trẻ chưa có
con
Hộ gia đình Thường quan trọng về chế độ
đã có con

dinh dưỡng cho con cái

O
O
O
O
T

Sinh viên thường thích sử
dụng đồ ăn nhanh.
Thường nhạy cảm về giá.
Sinh viên trọ ở ký túc xá
hoặc các khu vực không
cho nấu ăn.
Họ thường chú tâm vào
công việc nhiều hơn.
Họ thường sử dụng sản
phẩm do mình tự tay chế
biến để đảm bảo sức
khỏe gđ họ

4. Phân tích 5 lực lượng cạnh tranh

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Áp lực của các nhà cungDoanh
cấp nghiệp và đối thủ cạnh tranh trực tiếp hiện tạiÁplực của khách hàng

Sản phẩm thay thế

Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter

Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn (khả năng gia nhập):
(Đánh giá chung: 3 điểm – bình thường)
Sức hấp dẫn của thị trường cơm ăn liền là khá lớn bởi nhu cầu tiêu dùng
tiện lợi của người dân ngày càng tăng, hơn nữa mới chỉ có một doanh nghiệp
Hàn Quốc kinh doanh sản phẩm này tại thị trường Việt Nam với giá cả khá cao
(từ 25.000 đồng trở lên) và chưa phổ biến với người tiêu dùng Việt Nam. Chưa
có doanh nghiệp nào ở Việt Nam nào trên thị trường này. Như vậy đối thủ cạnh
tranh tiềm ẩn là khá nhiều, cả trong và ngoài nước, và có thể có vài ông lớn
trong lĩnh vực thực phẩm ăn liền như Vifon, VinaAcecook, Massan, … Với các
a.

9

9


doanh nghiệp nhỏ hoặc nguồn lực tài chính không mạnh thì có thể gặp khó khăn
trong việc đầu tư cho dây chuyền sản xuất, trang thiết bị chuyên dụng, …, tuy
nhiên rào cản này không quá khó khăn để vượt qua cho các doanh nghiệp lớn và
am hiều trong lĩnh vực thực phẩm ăn liền. Song để gia nhập thị trường cơm ăn
liền, các doanh nghiệp cần bỏ nhiều thời gian để nghiên cứu thêm về cách thức
chế biến, mùi vị, bao gói, … để cạnh tranh với Kinh Đô với vị thế người mở
đầu. Với các doanh nghiệp nước ngoài đã có sản phẩm này, họ sẽ khó cạnh tranh
về giá và gặp rào cản ngôn ngữ.
Áp lực từ các nhà cung cấp:
(Đánh giá chung: 5 điểm – cơ hội lớn)
Nhà cung cấp nguyên liệu cho Kinh Đô có thể chia ra thành nhiều nhóm
b.

hàng: nhóm gạo, nhóm hương liệu, nhóm phụ gia hóa chất, nhóm bao bì,… đến
từ trong nước hoặc nhập khẩu. Áp lực mặc cả từ các nhà cung cấp này thấp vì
Kinh Đô là một khách hàng lớn, sức mua cao nên khả năng đàm phán lớn. Với
nhiều mối quan hệ rộng khắp và lâu năm, hơn nữa lại là một doanh nghiệp có uy
tín, với các nhà cung cấp trang thiết bị vật tư, tài chính,…, Kinh Đô hoàn toàn
có khả năng thương lượng cao.
c. Áp lực từ khách hàng:
(Đánh giá chung: 3.5 điểm – cơ hội)
Khách hàng của Kinh Đô được chia thành 2 nhóm là khách hàng lẻ và nhà
phân phối.Cả hai nhóm này đều gây áp lực với doanh nghiệp về giá cả, chất
lượng sản phẩm, dịch vụ đi kèm và chính họ là người điều khiển cạnh tranh
trong ngành thông qua quyết định mua hàng.Áp lực mặc cả đến từ nhà phân
phối không lớn với Kinh Đô vì kênh phân phối của Kinh Đô rất sâu và rộng.Có
thể có áp lực giảm giá hoặc đòi hỏi cao hơn với sản phẩm nhưng có thể chưa
gay gắt vì đây là một sản phẩm gần như là mới hoàn toàn với đa số người tiêu
dùng.
Nguy cơ từ sản phẩm thay thế:
(Đánh giá chung: 1.67 điểm – đe dọa lớn)
Có rất nhiều sản phẩm thay thế mà người tiêu dùng có thể lựa chọn như
d.

một số thực phẩm ăn liền khác như mỳ, cháo, phở,…; thức ăn ở các hàng quán,
… Tuy nhiên cơm ăn liền vẫn có những ưu điểm của riêng mình như sự tiện lợi
trong di chuyển, mua sắm, cầm nắm, tiết kiệm thời gian nấu nướng, phù hợp với
những ai thích ăn cơm hơn mỳ ăn liền hay cháo, phở,… Để tăng lòng trung
10

10

thành cho khách hàng, với một mặt hàng tiêu dùng thông dụng như cơm ăn liền,
Kinh Đô có thể sẽ gặp khó khăn trong các quyết định về giá và cải tiến sản phẩm
sao cho đáp ứng được nhu cầu thay đổi của khách hàng.
e. Các đối thủ cạnh tranh trực tiếp:
(Đánh giá chung: 3.25 điểm – bình thường)
Hiện tại mới có một doanh nghiệp Hàn Quốc cung cấp sản phẩm này với
mức độ phổ biến rất thấp tại thị trường Việt Nam, và giá khá cao. Đa số người
tiêu dùng chưa từng nghe qua sản phẩm cơm ăn liền. Kinh Đô với lợi thế chi phí
hoàn toàn có thể nhắm đến những phân khúc thị trường ưa giá thấp mà doanh
nghiệp Hàn Quốc kia khó tiếp cận được do một vài rào cản về thuế và ngôn ngữ.
Tiếp theo, các quán cơm cung cấp cơm hộp cũng là đối thủ cạnh tranh trực tiếp
của doanh nghiệp. Những sản phẩm này phải sử dụng ngay, không bảo quản
được lâu. Ngoài ra, còn có một công ty đã sản xuất ra một sản phẩm gọi là
“burger cơm”. Sản phẩm này theo đánh giá của khách hàng là cũng khá ngon và
tiện cho những buổi dã ngoại, đi xa, song cũng chỉ để được trong khoảng thời
gian ngắn.
Đe dọa – dựa trên
Dễ
Ít

Nhiều
Ít
Nhiều
Ít
Nhiều

Ít
11

11


Ít
Cao
Yếu
Ít
Ít
5. Phân tích đối thủ cạnh tranh
* Nhà hàng cơm 123
O
Sản phẩm

T

- thời gian sử dụng ít, khó - Cửa hàng cơm cung cấp cơm
bảo quản
nóng, tươi ngon.
- dịch vụ giao hàng nhanh
- các món ăn đa dạng, phong phú

Phân phối
Nhà hàng cơm 123 ở: 55 - hộp đựng cơm mang đi của nhà
(Could
Be Phố Huế hay 365 Kim hàng.
Better)
Mã
- Không gian rộng rãi, thoáng
mát cho một bữa ăn
Truyền thông

(Done Well)

- Thương hiệu nổi tiếng
- Có nhiều chương trình khuyến
mãi, giảm giá …
- Có hộp mang thương hiệu của
nhà hàng.

Ở Hà Nội có một quán cơm đã nổi tiếng từ lâu và đặc biệt được giới văn
phòng ưa thích vì chất lượng đồ ăn ngon và thái độ nhiệt tình của đội ngũ phục
vụ, đó chính là Cơm 123.
Địa chỉ cụ thể: 55 Phố Huế hay 365 Kim Mã
12

12


Giá cả: Mặc dù đối tượng phục vụ chính là nhân viên văn phòng, nhưng
khách hàng của Cơm 123 rất đa dạng, từ những gia đình muốn thay đổi không
khí, khẩu vị của bữa ăn đến những bạn trẻ, đôi lứa muốn có một bữa ăn ấm áp.
Với không gian rộng rãi, đội ngũ nhân viên phục vụ tận tình, Cơm 123
mang lại cho quý khách những bữa ăn không chỉ ngon miệng, giàu dinh dưỡng
mà còn có cả cảm giác ấm áp như những bữa cơm gia đình trong sự nhộn nhịp
của cuộc sống hiện đại, tránh xa những áp lực công việc.
Ngoài nhà hàng là nơi khách tới ăn, Cơm 123 còn cung cấp dịch vụ giao
hàng tận nơi dành cho những người bận rộn, không thể có thời gian ra quán
thưởng thức các món ngon. Điểm đặc biệt của dịch vụ này so với các thương
hiệu khác đó là hộp đựng cơm mang đi của nhà hàng.

- Công ty sản xuất cơm ăn liền ở Hàn Quốc:

O

T

Sản phẩm
(Could Be
Better)
Giá
(Done
Well)

13

Công ty là cha đẻ của cơm ăn
liền nên sẽ có thương hiệu uy
tín.
Giá cả của sản phẩm của công
ty cao

13


Phân Phối
(Done
Well)

Sản phẩm của công ty được
phân phối bên Hàn Quốc.

-Burger cơm

O
Sản phẩm

Ít hương vị

Giá

Caohơn

T
Cạnh tranh với một số
hương vị nhân kẹp
Chưa có dịch vụ giao hàng
nhanh

Phân phối

Mới xuất hiện tại hệ thống
các siêu thị: Saigon Co-op
tại TP.HCM, Hapro Mart
tại Hà Nộivà tại siêu thị
Saigon Co-op Extra Plus.
Truyền thông
Chưa sử dụng nhiều công
cụ truyền thông.
“Burger cơm” vừa có mặt tại hệ thống các siêu thị: Saigon Co-op tại
TP.HCM, Hapro Mart tại Hà Nội và đại siêu thị Saigon Co-op Extra Plus, được
đánh giá rất tiện lợi cho những người không có nhiều thời gian chế biến món ăn,
dùng nhanh vào buổi sáng, buổi trưa và mang theo khi đi dã ngoại với giá bán từ
24.000 - 33.000 đồng/gói.

14

14


Mỗi gói cơm gồm 2 miếng cơm dẻo hình tròn có phết nước xốt lên mặt
trên, kẹp giữa là thịt heo xào ngũ vị cùng một ít cà rốt, hành tây; hoặc thịt bò xốt
teriyaki cùng rong biển, cà rốt và một ít mè thơm, tất cả được đông lạnh. Người
tiêu dùng mua về cũng sẽ bảo quản ở ngăn đá, khi dùng thì mang ra cho vào lò
vi sóng 3 phút là ăn được. Cơm vẫn giữ được độ dẻo và thịt, rau củ cũng vẫn giữ
được độ ngọt. Nếu giữ ở nhiệt độ thường thì không nên quá 3 giờ vì sản phẩm
không có chất bảo quản.
II.
a.

Phân tích nội bộ doanh nghiệp:
1. Marketing
Khả năng nghiên cứu thị trường.

Công ty triển khai nghiên cứu thị trường dưới nhiều thức khác nhau như thu
thập ý kiến khách hàng thông qua đội ngũ chuyên viên tiếp thị và các nhà phân
phối hoặc thu thập thông qua các công ty tư vấn, các tổ chức khảo sát thăm dò
thịtrường, khảo sát thăm dò hiệu quả các chiến dịch quảng cáo của công tytừ đó
công ty nhận được những phản gồi để cải tiến sản phẩm và sản xuất sản phẩm
mới.
Các hoạt động nghiên cứu đã tác động tích cực đến chiến lược sản phẩm và
chiến lược kinh doanh nói chung, góp phần không nhỏ trong việc tăng trưởng
doan thu và lợi nhuận.
b.

Sản phẩm :

Một trong những thương hiệu nổi tiếng nhất Việt Nam, Kinh Đô là nhà sản xuất
bánh kẹo hàng đầu,sản phẩm đa dạng về chủng loại.Nhìn lại tiến trình phát triển
của kinh đô thấy rằng trong nhiều năm liền, tốc độ tăng trưởng sản phẩm bánh
kẹohơn 20% một năm, thị phần khoảng 35% toàn ngành.
Đặc biệt sản phẩm bánh Trung thu chiếm được 75% thị phần của cả nước.
Với thiết kế bao bì hoàn toàn mới, đẹp, chất lượng được cải tiến không thua kém
các sản phẩm ngoại nhập cao cấp, sản phẩm công ty Kinh Đô được người tiêu
dùng sử dụng không những như những món quà biếu trao nhau, mà còn là lời
gởi gắm câu chúc chân tình trong dịp lễ tết.
Sản phẩm của Kinh Đô có sự đột phá về chất lượng, được cải tiến, thay đổi mẫu
mã thường xuyên với ít nhất trên 40 sản phẩm mới mỗi năm.Công ty rất chú
15

15


trọng vào kỹ thuật chế biến sản phẩm, nhất là công thức pha chế phụ gia, nhờ đó
mà các loại bánh kẹo của Kinh Đô có mùi vị hấp dẫn và riêng biệt.
Áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 trong khâu
kiểm tra chất lượng sản phẩm và dịch vụ, do tổ chức BVQI của Anh Quốc
chứng nhận tháng 10/2002.
c.

Giá:

Nhiều chính sách ưu đãi tốt dành cho khách hàng và các đại lý.Tỷ tệ chiết khấu
dành cho nhà phân phối của Kinh Đô khá cao so với đối thủ cạnh tranh nên việc
mở rộng mạng lưới phân phối của Kinh Đô khá dễ dàng.

Mặc dù giá nguyên vật liệu đầu vào có thay đổi theo chiều hướng tăng nhưng
Kinh Đô luôn cân nhắc kỹ giá bán của từng loại sản phẩm để có tính cạnh tranh,
đáp ứng nhu cầu của mọi tầng lớp xã hội. Công ty thực hiện chính sách giá cho
từng phân khúc thị trường. Giá cạnh tranh tốt ở cả thị trường xuất khẩu.
d.

Phân phối:

Hệ thống phân phối rộng khắp gần 200.000 điểm bán lẻ từ thành thị đến nông
thôn là thế mạnh đáng gờm hiện hữu của Công ty.
Các kênh chính :
-Hệ thống nhà phân phối và đại lý.
-Hệ thống Kinh Đô Bakery.
-Siêu thị và công ty cổ phần Kinh Đô miền bắc.
e. Xúc tiến hỗn hợp:
- Chính sách quảng cáo được thực hiện với mục tiêu vừa hiệu quả,vừa có mức
chi phí hợp lý. Tần suất xuất hiện quảng cáo liên tục, với nội dung đầy ý nghĩ
nhân văn tác động tích cực đến người xem. Công ty đã có những chiến dịch
quảng cáo bánh Trung hiệu quả với thông điệp : “Tết trung thu,tết của tình
thân”.
-Sử dụng các chương trình khuyến mãi vào dịp lễ tết.
-Tham gia nhiều hội chợ thương mại trong nước và quốc tế,các hoạt động xã
hội,tài trợ cho các hoạt động văn hóa thể thao đã tạo nên hình ảnh đẹp của Kinh
Đô trong lòng người tiêu dùng.
f. Đổi hướng chiến lược kinh doanh,chiến lược marketing trong những năm
gần đây.
16

16

(1)Kế hoạch rút lui trong mảng bánh kẹo (trước dự báo tốc độ tăng trưởng của
ngành này sẽ giảm xuống còn 5-6% đến năm 2017 và việc tìm không gian mới
cho sự phát triển là bài toán đặt ra cho HĐQT):Ngày 11/11/2014, CTCP Kinh
Đô (HOSE: KDC) công bố thương vụ hợp tác đình đám với Mondelēz
International - một trong những công ty thực phẩm lớn nhất thế giới.Theo đó
Mondelēz sẽ đầu tư 7,864 tỷ đồng (370 triệu USD), tương ứng 80% cổ phần của
mảng kinh doanh bánh kẹo đã được tái cấu trúc.
KDC đã dọn đường sẵn cho thương vụ này thông qua phương án tái cấu
trúc hoạt động kinh doanh: KDC sẽ chuyển giao hoạt động kinh doanh bánh
quy, bánh ngọt, bánh sữa và bánh kẹo nói chung sang BKD. Còn hoạt động kinh
doanh Kinh Đô Bakery được chuyển giao từ NKD sang KDC. KDC sẽ tham gia
góp vốn vào BKD bằng cách chuyển giao hoạt động kinh doanh bánh kẹo và giá
trị khoản đầu tư của KDC trong NKD cho BKD.Ông Trần Kim Thành cho biết
sau tái cấu trúc, vốn điều lệ của BKD sẽ là 1,300 tỷ đồng.
KDC sẽ sở hữu 99.8% BKD, trong đó, hoạt động chính của BKD là chế
biến nông sản thực phẩm, sản xuất kẹo, nước tinh khiết, nước ép trái cây, mua
bán nông sản thực phẩm, công nghệ phẩm và vải sợi. Còn NKD do KDC sở hữu
100% vốn với hoạt động chính kinh doanh, chế biến thực phẩm, các loại đồ
uống, rượu, thuốc lá và cho thuê nhà xưởng.
(2) Tập đoàn Kinh Đô (KDC) thực hiện gắn liền thương hiệu KIDO với các sản
phẩm ngành hàng thiết yếu. Thương hiệu KIDO gắn liền với sản phẩm kem, sữa
như Merino, Celano… có độ nhận diện với người tiêu dùng cao, được rất nhiều
độ tuổi khác nhau tin dùng, từ bà nội trợ, trẻ em đến giới trẻ Việt Nam. Mới đây,
KIDO cũng đã ký kết hợp tác cùng kênh âm nhạc dành cho giới trẻ hàng đầu
Việt Nam (MTV Việt Nam) nhằm đưa thương hiệu và sản phẩm KIDO tới gần
với giới trẻ và người tiêu dùng hơn. Được biết, đây chỉ là bước khởi đầu, KIDO
sẽ còn thực hiện nhiều kế hoạch đồng hành, hợp tác để mở rộng kênh quảng bá
thương hiệu KIDO đến nhiều đối tượng người tiêu dùng trên cả nước.
(Tiền thân của KIDO là nhà máy sản xuất kem Wall's của Unilever được KDC

mua lại vào tháng 3/2007,một trong những thành công đầu tiên của Kinh Đô
với chiến lược M&A- tăng trưởng dựa trên mua bán sáp nhập)
17

17


Ngoài ra ,KDC đã tham gia vào 3 ngành nghề kinh doanh mới thông qua các
thương vụ M&A lớn.


Mì gói: Hợp tác toàn diện cùng Công ty TNHH Sài Gòn Vewong - đối tác có bề
dày thâm niên và chuyên môn, công nghệ về mì gói với thương hiệu A-One.
KDC đặt mục tiêu vào top 3 thị trường với doanh số tương đương ngành bánh
kẹo của KDC hiện nay.Cuối tháng 11 năm 2104, các sản phẩm mì Đại Gia Đình
KIDO của Công ty đã phủ các kệ hàng và chỉ sau một thời gian ngắn, mì ăn liền
của KIDO đã có mặt trong hơn 86.000 điểm bán lẻ trên toàn quốc. Theo khảo
sát của Euromonitor, dung lượng thị trường mì gói Việt Nam được ước tính
khoảng 25,000 tỷ đồng và KIDO đang nhắm vào vị trí Top 3 thị trường với



doanh thu 2,500 tỷ trong 3 năm tới
Dầu ăn: KDC hiện đã sở hữu 51% cổ phần tại Tổng công ty Dầu thực vật Việt
Nam (Vocarimex) và có 3 thành viên tham gia HĐQT công ty này. Việc sản
xuất và đưa sản phẩm dầu ăn thương hiệu KIDO ra thị trường là một bước đi
khôn khéo của KDC khi kết hợp giữa nền tảng sản xuất Vocarimex với thương
hiệu KIDO. Chiến lược này sẽ giúp KDC có thể nhanh chóng trở thành “anh
lớn” trên thị trường dầu ăn.
 Cà phê: KDC sẽ hợp tác với PhinDeli để đưa mặt hàng cà phê ra thế giới.

 Thông qua M&A, Kinh Đô bước nhanh vào lĩnh vực Dầu ăn, Mì gói

Gia vị và Café
Cổ phiếu Vocarimex hút nhà đầu tư, huy động thành công hơn 500 tỷ
đồng

Chú thích: KDC-Công ty cổ phần Kinh Đô
NKD-Công ty Kinh Đô miền bắc
BKD-Công ty Kinh Đô Bình Dương.
(Nguồn :Vietstock.vn; Vnexpress)
Kết Luận:Điểm Mạnh:




Thương hiệu mạnh.
Mạng lưới phân phối rộng khắp.
Hoạt động marketing mạnh và hiệu quả.
 Chiếm được sự hài lòng của khách hàng

2. Tài chính
-Lợi nhuận sau thuế chưa phân phối (ký hiệu:LNST) qua các năm (đơn vị:triệu
đồng): Năm 2011 là 756,518 ; năm 2012 là 809,450; năm 2013 là 946,606;
18

18


năm 2014 là 1,084,533. So với các doanh nghiệp cùng ngành khác (; Hải Hà
LNST 2014 là 26,514; bibica 2014 LNST là 57,793; masan 2014 LNST

là16,088,636) thì lợi nhuận sau thuế của tập đoàn Kinh Đô là khá cao, có xu
hướng tăng dần theo thời gian bền vững.
-Tiền và các khoản tương đương tiền tại thời điểm cuối các năm là (đơn vị: triệu
đồng): Năm 2014 là 2,467,178; năm 2013 là 1,958,065; năm 2012 là 829,459;
năm 2011 là 967,330. So với các doanh nghiệp cùng ngành khác ( Hải Hà tổng
tài sản ngắn hạn 2014 là 227,546; BiBica tổng tài sản ngắn hạn 2014 là 572,945;
Masan tổng tài sản ngắn hạn 2014 là 16,428,327),mặc dù thấp hơn nhiều so với
Masan nhưng lại cao hơn cũng rất nhiều so với Hải Hà, Bibica....=> Dòng tiền
của Kinh đô khá lớn, xu hướng tăng lên và bền vững.
-Tỉ số ROI (Lợi tức đầu tư) là: Năm 2011 6.56;Năm 2012 là 8.34; năm 2013 là
10.81năm 2014 là 10.85.
-Tỷ số ROE (Lợi nhuận ròng/vốn chủ sở hữu) là: năm 2014 là 9.69;năm 2011 là
7.24; năm 2012 là 9.05;năm 2013 là 11.11;năm 2014 là 9.69.
-Tỷ lệ vốn chủ sở hữu/tổng nguồn vốn là (từ năm 2014-2010): năm 2010 là
74%;năm 2011 là 66%;năm 2012 là73%;năm 2013 là 77%;năm 2014 là 78%.
Kết Luận: Dựa vào một vài thông tin tài chính trên,dễ dàng thấy được Kinh Đô
có một tiềm lực tài chính mạnh,nhìn chung các chỉ số tài chính đều có xu hướng
tăng theo thời gian,thể hiện tình hình tài chính của doanh nghiệp ngày càng
được cải thiện.
(nguồn số liệu : />3. Nhân lực
- Số lượng công nhân viên của Tập đoàn vào ngày 31 tháng 12 năm: 2013 là
7069;2012 là 5889; 2010 là 8.294 (31 tháng 12 năm 2009: 3.170).
- Triết lý của Kinh Đô là: “Thu hút nhân tài giỏi nhất bằng cách là Công ty tốt
nhất”.Kinh Đô luôn tạo điều kiện để CBCNV trau dồi và nâng cao năng lực
chuyên môn nhằm phát huy hết tính sáng tạo, tính năng động, tính tiên phong
cùng với lòng nhiệt huyết yêu nghề của họ. Kinh Đô đã chính thức thành lập
Trung tâm đào tạo Kinh Đô (KTC) nhằm đào tạo nâng cao kiến thức và khả
năng quản trị hàng ngang cho nhân viên.Kinh Đô đánh giá cao năng lực, thái độ
và khả năng cống hiến của đội ngũ nhân sự.
19

19


-Chính sự tăng trưởng liên tục trong kinh doanh đã giúp Kinh Đô đủ điều kiện
đảm bảo các chính sách lương & đãi ngộ hấp dẫn cạnh tranh thu hút được nhiều
nhân tài. Các nhân viên trong công ty được tham gia BHYT,BHXH và được
tăng lương hàng năm,tham quan nghỉ phép, mua cổ phần,...theo luật lao động.
Ngoài ra còn có các chế độ đãi ngộ khác theo quy định của công ty.
=>Kinh Đô đã xây dựng được một đội ngũ nhân tài có tầm nhìn, có nhiệt huyết,
có nhiều kinh nghiệm, có kiến thức về ngành hàng, đảm bảo cho chiến lược tăng
trưởng của Kinh Đô.
Kinh Đô vẫn luôn tiếp tục tìm kiếm và phát triển nhân tài trong nội bộ và
cả bên ngoài trở thành những con người có năng lực cạnh tranh nhất trên thị
trường lao động và là tài sản vô giá mà Công ty đang sở hữu. Điều đó được thực
hiện qua các mục tiêu: Đáp ứng nhu cầu nhân sự theo chiến lược phát triển của
Công ty trong từng thời kỳ. Khai thác tối đa nguồn lực con người để tạo ra hiệu
quả công việc tối ưu cho tổ chức. Luôn chú trọng đầu tư vào đào tạo và phát
triển nhân tài. Luôn cải thiện các mốiquan hệ lao động. Xây dựng môi trường
làm việc chuyên nghiệp.
4. Sản xuất
a. Cung ứng nguyên vật liệu :


Về giá: Chi phí nguyên vật liệu chiếm khoảng 65 - 70% giá thành của sản
phẩm. Do đó việc tăng hay giảm giá nhưng không thể điều chỉnh ngay giá bán ra
vì thị trường sản phẩm của công ty có tính cạnh tranh cao nên, điều này dẫn đến
lợi nhuận gộp của Công ty cũng sẽ bị ảnh hưởng trong ngắn hạn.
 Về nguyên vật liệu:
+) Các nhà cung cấp nguyên vật liệu chính đều nằm tại TP Hồ Chí Minh nên dễ

dàng chủ động, ít tốn chi phí vận chuyển.
+)Trứng và sữa là sản phẩm từ gia súc, gia cầm đang đựơc sản xuất theo quy mô
lớn, thị trường nội địa phát triển mạnh nhưng bị đe doạ bởi dịch cúm gia cầm và
sữa nhiễm melanin. Bột mì thì Việt Nam không sản xuất mà phải nhập khẩu.
Trình độ công nghệ:
Kinh Đô sở hữu những dây chuyền sản xuất bánh kẹo mới 100%, hiện đại nhất
b.



tại Việt Nam, trong đó có nhiều dây chuyền hiện đại nhất khu vực và thế giới.
Đặc điểm nổi bật của hệ thống máy móc thiết bị mà Công ty đang sử dụng là
20

20


đồng bộ, khép kín. Hệ thống máy móc thiết bị được bảo trì thường xuyên, đội
ngũ kỹ thuật sản xuất của Công ty với hỗ trợ của chuyên gia nước ngoài luôn có


những cải tiến kỹ cho phù hợp hơn nữa với thực tế hoạt động của Công ty.
Chú trọng đến công nghệ chế biến các sản phẩm bánh kẹo. Khác biệt với nhiều
doanh nghiệp sản xuất bánh kẹo khác, Kinh Đô tự pha trộn các loại phụ gia và
nguyên vật liệu được kiểm tra đầu vào nghiêm ngặt. Quá trình sản xuất sản
phẩm đều được kiểm soát chặt chẽ theo từng điểm nút của quy trình chế biến, từ



sơ chế nguyên liệu, sản xuất sản phẩm, đóng gói đến lưu kho,vận chuyển.

Tuy nhiên, công suất hoạt động máy móc vẫn còn được xem là chưa tối ưu.
c.

Lợi thế theo quy mô sản xuất:

Với công nghệ hiện đại, công suất sản xuất lớn, nên chi phí sản xuất đơn vị
thấp so với các đơn vị trong cùng ngành.Vì thế giá thành sản phẩm có tính cạnh
tranh cao so cới các doanh nghiệp cùng ngành, làm tăng lợi nhuận gộp của công
ty.
d. Năng suất lao động cao,quy trình sản xuất khoa học (do máy móc
hiện đại,người lao động có trình độ,môi trường làm việc tốt)
e. Hệ thống kiểm soát và hàng tồn:


Hệ thống kiểm soát chất lượng của công ty được tổ chức rất chặt chẽ,
nghiêm ngặt theo từng điểm nút của quy trình chế biến, từ sơ chế nguyên




liệu, sản xuất sản phẩm, đóng gói đến lưu kho,vận chuyển
Kiểm soát chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000.
Kinh Đô vẫn được xem là kiểm soát hàng tồn kho chưa hiệu quả.

Kết Luận:
Điểm mạnh:
-Hệ thống máy móc hiện đại
Điểm yếu:
-Chưa hoàn toàn tự chủ nguồn nguyên liệu
-Công duất máy móc chưa tối ưu.

5. Quản trị:
Phong cách quản trị kiểu gia đình được xem là một trong những điểm yếu
của KDC.
Tuy nhiên như đã trình bày trong phần Nguồn nhân lực ở trên,Kinh Đô có
một đội ngũ lãnh đạo tài ba,có tầm nhìn,đưa ra được những quyết định kịp thời
21

21


hiệu quả.Bằng chứng là KDC đã xây dựng được nền phát triển vững chắc trong
ngành bánh kẹo,hiện nay đang có những bước chuyển mình khôn khéo sang lĩnh
vực hàng tiêu dùng thiết yếu,được đánh giá là một thị trường tiềm năng,song
song với đó KDC cũng rất thành công với chiến lược M&A của mình.
6. Tổ chức: Văn hóa tổ chức mạnh và phối hợp có hieuj quả các nguồn lực.
7.Thông tin:
-Hệ thống tài chính đáng tin cậy.
-Thông tin hiệu quả cho việc ra quyết định.
Từ những phân tích trên đây,đánh giá các nguồn lực theo thăng điểm 5
ta có bảng sau:
Bảng 6:
Nguồn lực
I
1
2
3
4
5
6
7

II
1
2
3
4
5
6
22

Marketing: 3,57 đ
Sự hài lòng của khách hàng đối
với sản phẩm/dịch vụ
Khả năng giành được khách hàng
trước đối thủ
Kiến thức chuyên sâu về nhóm
sản phẩm/dịch vụ
Chất lược sản phẩm/dịch vụ
(chức năng,biểu tượng,phân
phối,dễ sửdụng...)
Hoạt động quảng cáo ,khuyến
mại
Định giá sản phẩm dịch vụ
Thiết bị / phương pháp được sử
dụng để bán cho khách hàng
Tài chính:3,33đ
Lợi nhuận cao và bền vững
Dòng tiền lớn và bền vững
Lợi tức đầu tư (ROI) cao và bền
vững
Lợi nhuận ròng trên vốn chủ sở

hữu (ROE) cao và bền vững.
Hoạt động quản lý tài sản có hiệu
quả
Cán cân tài chính phù hợp ( nợ

Điểm
yếu

Điểm
mạnh

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1
1

2
2

3
3

4
4

5
5

1
1
1

2
2
2

3
3
3

4
4

4

5
5
5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

22


7
8
9
III
1
2
3
4
5
6
7

8
9
10
11
12
IV
1
2
3

4
5
6
7
8
V
1
2
23

và vốn chủ)
Nguồn (vốn/ quỹ) có thể huy
động sẵn sàng
Quản lý chính sách tín dụng
khách hàng tốt
Quản lý chính sách tín dụng nhà
cung ứng tốt
Nhân lực 3,75đ
Đủ số người để làm việc
Đủ chất lượng để làm việc
Kế hoạch tuyển dụng nhân sự
Thiết kế công việc và mô tả
Tiêu chuẩn hoạt động/thủ tục
đánh giá
Chương trình đào tạo
Tinh thần tốt minh chứng
bởi:chuyên cần,doanh số ,đi
muộn,khiếu nại,tranh cãi và sự
tăng trưởng,phát triển của nhân
viên

Hệ thống bồi thường nhằm thúc
đẩy hiệu suất và dự hài lòng.
Lương công bằng và có tính cạnh
tranh
Phúc lợi công bằng và có tính
cạnh tranh
Áp dụng các điều kiện phù hợp
Nguyên tắc làm việc của cá nhân
và nhóm
Sản xuất 3,38đ
Chất lượng của các cơ sở để
phục vụ khách hàng
Năng lực của các cơ sở để phục
vụ khách hàng
Công nghệ hiện đại phù hợp
Nhà máy hiệu quả
Luồng công việc hiệu quả
Kiểm soát hàng tồn kho hiệu quả
Thực hiện mua hàng hiệu quả
Thực hiện sản xuất hiệu quả
Quản trị:3,33đ
Phong cách quản trị hiệu quả
Ra quyết định hiệu quả

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1
1
1
1
1

2
2
2
2
2

3
3
3
3
3

4
4
4
4
4

5
5
5
5
5

1
1

2
2

3
3

4
4

5
5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1
1

2
2

3
3

4
4

5
5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1
1
1
1
1
1

2
2
2
2
2
2

3
3

3
3
3
3

4
4
4
4
4
4

5
5
5
5
5
5

1
1

2
2

3
3

4
4

5
5

23


3
4
5
6
VI
1
2
3
4
5
VI
I
1
2
3
4
5
6
7

III.

Phái đoàn hiệu quả (đàm

phán,thương lượng)
Tham gia có hiệu quả
Đầu tư mạo hiểm hiệu quả
Khả năng lãnh đạo Hiệu quả
Tổ chức:3,4đ
Kết hợp các nguồn lực ( mọi
người, tiền, thiết bị ) sẵn có
Sắp xếp nguồn lực phù hợp để
làm việc
Liên lạc liên ngành hiệu quả
Quan hệ báo cáo hiệu quả
Văn hoá tổ chức mạnh ( năng
suất, tính trung thực, xử lý tranh
chấp, khoan dung thay đổi)
Thông tin:3,86

1

2

3

4

5

1
2
2

2
2
2

3
3
3

4
4
4

5
5
5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1
1
1

2
2
2

3
3
3

4
4
4

5
5
5

Hệ thống tài chính kế toán đáng
tin cậy.
Hoạch định hệ thống phù hợp với
phân tích nội bộ ( đánh giá thế

mạnh và điểm yếu )
Hoạch định hệ thống phù hợp với
phân tích bên ngoài ( đánh giá cơ
hội và đe doạ )
Hệ thống kiểm soát các vấn đề
và đưa ra cách khắc phục
Hệ thống thông tin sử dụng công
nghệ tốt nhất( máy tính,v.v)
Thông tin hiệu quả cho việc ra
quyết định mang tính chiến lược.
Thông tin hiểu quả cho vị thực
thi.

1

2

3

4

5

2

3

4

5

2

3

4

5

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

Phân tích SWOT

MA TRẬN SWOT

24

CƠ HỘI (O)
1.Người Việt Nam ưu tiên
dùng hàng Việt Nam.
2.Nhu cầu thực phẩm tiện
lợi ngày càng lớn.
3.Nguồn nguyên vật liệu
chính cho sản xuất cơm ăn

liền đa dạng phong phú.
24

THÁCH THỨC (T)
1.Yêu cầu về sản phẩm chất
lượng và an toàn sức khỏe
ngày một nâng cao.
2.Đa dạng các mặt hàng
thay thế.
3.Cạnh tranh trong ngành
thực phẩm ăn liền khốc liệt


4.Nền kinh tế đang có xu
hướng phục hồi, thu nhập
của người dân tăng.
5.Công nghệ chế biến bảo
quản ngày càng phát triển.

với nhiều đối thủ có tiềm
lực mạnh.
4.Di chuyển nguồn nhân lực
chất lượng cao sang khu vực
có vốn đầu tư nước ngoài.

ĐIỂM MẠNH (S)
1.Thương hiệu mạnh
được người tiêu dùng
tín nhiệm.
2.Mạng lưới phân

phối rộng khắp.
3.Hệ thống máy móc,
dây chuyền sản xuất
hiện đại.
4.Hoạt động nghiên
cứu và phát triển
mạnh.
5.Tiềm lực tài chính
mạnh.
6.Đị ngũ quản lý có
kinh nghiệm

I. Chiến lược SO
1. Tận dụng các điểm
mạnh S1 S2 S3 S4 S5 S6
kết hợp với các cơ hội O1
O2 O4 ( chiến lược phát
triển thị trường)
2. Tận dụng các điểm
mạnh S1 S2 S4 S6 kết hợp
với các cơ hội O2 O5
( chiến lược phát triển sản
phẩm)

II. Chiến lược ST
1.Sử dụng các điểm mạnh
S3 S4 S5 để vượt qua các
thách thức T1 T2 T3 ( chiến
lược khác biệt hóa sản
phẩm)

ĐIỂM YẾU (W)
1.Chưa khai thác hết
công suất máy móc,
thiết bị.
2.Quản lý nguyên vât
liệu tồn kho chưa
hiệu quả.
3.Phong cách quản lý
gia đình.

III. Chiến lược WO
IV.Chiến lược WT
Hạn chế điểm yêu W1 để Tối thiểu hóa điểm yếu W3
tận dụng cơ hội O1 O2 O3 để tránh đe dọa T4.
O4 O5 ( chiến lược nâng
cao hiệu quả sản xuất)

IV.

Lựa chọn chiến lược marketing

Những lý do thuyết phục khách hàng lựa chọn sản phẩm “ Cơm ăn liền”
của Kinh Đô



Thương hiệu Doanh nghiệp nổi tiếng,đáng tin cậy của Việt Nam
Quy trình sản xuất hiện đại, mang lại sản phẩm chất lượng cho khách




hàng với giá hợp lý.
Sản phẩm cơm ăn liền thơm ngon, gần với hương vị gia đình.
Giúp nhanh chóng có một bữa cơm ngon mà không tôn nhiều thời gian
công sức,cho khách hàng thêm thời gian nghỉ ngơi,tận hưởng cuộc sống

25

25